第一篇：薪酬制度改革時如何處理員工關系

薪酬制度改革時如何處理員工關系?

某廣告公司有員工４０多人，規(guī)模雖然不大，但在本地的同行中也算得上是一個佼佼者了。公司老板洪小姐是個開朗而有個性的女孩，為人真誠友善，喜歡創(chuàng)新。經(jīng)過幾年的努力拼搏，該廣告公司憑借創(chuàng)意獨特、文案水平較高、服務耐心周到等優(yōu)點在業(yè)界有了良好的聲望，客戶的數(shù)量在不斷地增加，并接下了幾家稱得上是國內知名品牌企業(yè)的廣告代理或設計業(yè)務，生意不錯。在為生存而緊張忙碌的同時，洪小姐也比較注意公司的管理，逐步把公司的管理體系搭建起來了，有客戶部、策劃部、設計部、媒體部、行政人事部等部門，必要的規(guī)章制度也制定了，執(zhí)行的基本到位。

２００１年底，公司的業(yè)務和事物性工作比平時增加了很多，洪小姐突然有些力不從心的感覺，感到公司大大小小的事都要自己來決定，實在是太麻煩了，效率也低。尤其是各部門之間的工作協(xié)調，甚至是員工之間的工作協(xié)調，幾乎占據(jù)了洪小姐近一半的工作時間，弄的她整天忙忙碌碌，想多抽點時間來走訪幾個大客戶都很難。更令她頭疼的是員工之間明爭暗斗的現(xiàn)象屢禁不止，各部門之間協(xié)作不順暢的現(xiàn)象也讓洪小姐感到心煩，甚至經(jīng)常出現(xiàn)部門經(jīng)理與下屬為客戶信息而爭斗的事，這與她向往并倡導的和諧的團隊氛圍有較大的差距。洪小姐不是那種喜歡大權獨攬的人，她希望事業(yè)成功的同時，自己也不要太辛苦，公司的效率還能高一些。因此，各部門經(jīng)理都是有相應的權力的，為什么還是這樣呢？

春節(jié)期間，洪小姐與一個朋友交流中談到了自己的煩惱，這個朋友王先生在一家知名企業(yè)做人力資源部經(jīng)理。聽了洪小姐的話后，他很認真也很專業(yè)地對洪小姐說：“你公司的薪酬激勵制度可能有問題，薪酬制度對下屬和員工的工作重心和行為有很大影響，你應該去檢查一下，看看要不要調整。”洪小姐感到這句話很有道理，也有所感悟?；貋砗笳J真想了想，覺得自己公司的薪酬制度與多數(shù)同行們基本一樣，與業(yè)績有關的部門就是以業(yè)績指標為標準，基本工資加提成，部門經(jīng)理也是如此；與業(yè)績沒有直接關系的部門就是往同行平均水平上靠，根據(jù)經(jīng)理和老板的影響決定獎金的多少，大家都看中上司的評價，也都樂意在老板面前顯示自己的努力和辛苦。所以造成內部不協(xié)作、明爭暗斗、遇到麻煩就找老板的工作氛圍。清楚了問題的根源，洪小姐決定春節(jié)過后要進行一次薪酬制度的調整，要通過制度的調整來改變員工的工作狀態(tài)、提高公司的團隊協(xié)作精神。

為了搞好公司的薪酬制度調整，洪小姐請王先生做自己的顧問，幫助該公司制定新的薪酬激勵制度。王先生沒有辜負朋友的信任，利用近一個月的業(yè)余時間認真考察和分析了該廣告公司的業(yè)務運作模式、公司結構、部門功能、崗位職責等因素，根據(jù)洪小姐提出的“維持現(xiàn)有水平、提高運作效率、促進團隊協(xié)作”的原則和目標，幫該公司制定出了一套新的薪酬激勵制度，同時還幫洪小姐對關鍵崗位的崗位職責進行了完善。新的制度與原有制度最大的不同之處，就是對崗位職責進行綜合考核，而不僅僅是業(yè)績和工作量。其中，團隊協(xié)作意識和行為、為企業(yè)整體效率和效益作出的貢獻等成為考核的重要內容；而對部門經(jīng)理的考核則強調部門的整體工作質量和下屬的行為質量，而不是單純看經(jīng)理個人的工作業(yè)績。此外，考核的權力不僅僅為部門負責人和總經(jīng)理所有，每個員工對其他人的工作質量和績效都有一定的評判權，可以對同事進行打分，從而影響他的薪酬。洪小姐對這套制度還是比較滿意的，相信只要執(zhí)行得當，是能促進員工之間和部門之間的協(xié)作，也能促進公司的整體運作效率和效益。為了不影響下屬和員工的正常工作，減少擔心和疑問，洪小姐只讓行政人事部經(jīng)理知道并參與，在確定之前沒有把薪酬制度調整的計劃向其他下屬和員工通報，準備在４月初公布并執(zhí)行。

一切都在按計劃進行。４月初，在公司的管理工作例會上，洪小姐公布了公司的薪酬制度調整方案，并介紹了薪酬制度調整的目的。大家雖然感覺到近期公司可能會有所調整，但沒想到是最敏感薪酬制度。部門經(jīng)理們在會議上沒有提出反對意見，也沒有表現(xiàn)出熱烈的態(tài)

度，似乎不清楚該針對這次變革做些什么。洪小姐覺得這套新的薪酬激勵制度結構合理，考核范圍適度，能減少一些不良行為和現(xiàn)象，對表現(xiàn)好的下屬和員工只有好處而沒有損失，執(zhí)行起來也不難，應該沒什么問題，所以也沒有就這次變革多說什么。會后安排行政人事部將公司的決定和新的薪酬制度公布出來，要求出納從４月份開始根據(jù)新的制度和考核結果確定和下發(fā)員工的工資。員工們看到張貼出來的通知和制度，都只是認真地看看，有的人還在本子上記下了制度的要點，然后就回到正常的工作軌跡上了，也沒有出現(xiàn)什么特別的現(xiàn)象。然而，就在一如往常的表象下，令人吃驚的變局陸續(xù)出現(xiàn)，而且出現(xiàn)在公司的核心部門。員工們開始拿新的薪酬制度來估算自己的收入，普遍感到要比原來的少，少的幅度有高有低，原因是不知道別人怎么給自己打分?？蛻舨康臉I(yè)務人員及設計部的設計師的擔心最大，因為他們的收入不再是以自己的業(yè)績或工作量為主要基準，而是看整體工作質量和表現(xiàn)，而這些又要由別人打分來決定，心里很別扭。關系好的員工之間也在私下議論和分析，這些議論和分析又在不斷地推波助瀾，公司的工作氛圍也變的有些怪，員工們在工作過程中開始經(jīng)常半開玩笑半認真地說“請多關照”、“請多包涵”之類的話。４月２０日前后，客戶部陸續(xù)有幾個業(yè)務人員提出了辭職，接著是設計部有幾個設計人員開始經(jīng)常請假外出，名義上是有事，實際上是去見工，為辭職做準備，并有兩人在４月底提出了辭職申請。更讓洪小姐感到意外的是，她所信任的客戶部經(jīng)理也提交了辭職報告，原因是“自己的管理能力不足，難以勝任公司客戶部經(jīng)理的職責?！边@突如其來的變故顯然與薪酬激勵制度的變革有關，洪小姐對此很清楚，可也很迷茫，為什么會這樣？根據(jù)新制度，表現(xiàn)良好的員工的收入不會有降低，而是會有適當?shù)奶嵘?，只有那些只顧及自己的業(yè)績而不顧全公司整體利益的員工才會受到處罰和薪酬下降的威脅，為什么員工們不能接受呢？

帶著這個疑問，洪小姐專門約見了幾個老員工，把自己進行薪酬變革的原因和制定新制度的原則告訴了他們，并詢問他們對新制度的看法和意見。這些員工也沒有說出對新制度有什么意見，只是眼睛里不時流露出一些疑慮和擔心。最后，有一個自洪小姐創(chuàng)業(yè)就一直跟著她的員工單獨地對洪小姐說：“大家看了公布的新制度后也在一起議論過，都有一種擔心，覺得公司好起來了，洪姐開始看我們不順眼了。我們跑業(yè)務的已經(jīng)習慣了廣告公司的基本工資加提成的工資結構，您這種新的工資結構讓我們一會兒擔心這個同事不滿意要影響收入，一會兒擔心那個部門不滿意會影響考核，工作中總有點不舒服的感覺。又擔心在這里做不下去，所以要準備另謀出路了?！痹賳柨蛻舨拷?jīng)理小張到底有什么想法和擔心，這位張經(jīng)理也只是誠懇地表示：“我做慣了業(yè)務，做業(yè)務有信心，您要我主要去管理下屬，我怕做不好。而且我的收入也不是根據(jù)自己的業(yè)績來提成，我也擔心會下降?！?/p>

了解到了下屬和員工們的擔心，洪小姐覺得需要認真地向公司員工宣傳薪酬制度變革的意義，不能讓積極的薪酬制度變革而引起公司的混亂和人才的流失。因此，在“五一”長假前，貼出了一份通知，內容是４月份的工資基本不低于３月份的工資，五一節(jié)后召開一次全體員工會議，介紹新的薪酬制度及考核要點，消除員工們因誤解帶來的疑慮和擔心。

會議如期于５月上旬舉行，洪小姐認真地向公司全體員工介紹了薪酬制度變革的原因、目的和制定新制度的原則，介紹了新制度的考核要素，要大家正確認識，對工作和同事不要草木皆兵。這次會議確實起到了明顯的效果，員工們對薪酬制度的變革有了比較清楚的認識，工作中也沒有提心吊膽的感覺了。除了三個員工去意已定外，多數(shù)員工還是逐漸安定下來了。５月和６月，其運作基本穩(wěn)定，為了防止員工情緒再次出現(xiàn)大的波動，洪小姐雖然以新的薪酬制度為標準來考核和發(fā)放員工工資，但基本與變革前保持平衡，部分考核項目也成了形式主義。雖然公司運作和員工情緒還穩(wěn)定，同事配合與部門協(xié)作效果有所進步，但洪小姐希望通過薪酬制度變革形成的那種充滿活力、積極友善的工作氛圍還是沒有形成，相反，自己在管理中卻有一種如履薄冰的感覺，總擔心自己的言行會觸動員工們敏感的神經(jīng)，弄得自己壓力倍增。怎么弄成這樣的局面？近期洪小姐總是在思考這個問題。對薪酬制度的變革，洪小姐認為是必須的，只是不知道這次薪酬制度變革的時機是否恰當、什么地方出了問題、下一步該怎么走等等。

改革錯了嗎？

這是國內中小企業(yè)管理變革的一個有代表性的案例，其中有許多值得肯定的地方：１．首先值得肯定的是，總經(jīng)理洪小姐在工作中遇到麻煩和困難時，能夠以制度建設和變革的方式來解決，而不是簡單的抱怨或隨意處理。

２．在解決問題時能夠借鑒外界的專業(yè)力量，而不是僅僅靠自己。

３．新制度的制定過程是比較科學的，有原則和目標，對公司的有關因素進行了必要的調查分析后再制定新的薪酬制度，即使有缺陷也不會是大缺陷。

４．在實施過程中遇到阻力時能夠及時采取措施，以較大的彈性來防止大的動蕩，是可取的。

導致案例中問題出現(xiàn)的原因，簡單來看主要有以下兩點：

第一，缺乏基礎鋪墊，員工難以適應。企業(yè)是一個系統(tǒng)，局部變革受制于系統(tǒng)的制約。洪小姐想營造一個充滿活力、積極友善的工作氛圍，是很好的想法，也是企業(yè)領導人應該做的事。但要實現(xiàn)這個目標，首先應該是加強企業(yè)文化建設，對員工們的觀念和心態(tài)進行必要的調整，對管理人員的素質與技能進行必要的培訓，這需要一定的時間。洪小姐直接從最敏感的關鍵要素——薪酬制度開始變革，而員工們的觀念、思維習慣還停留在老套的打工提成模式，公司的管理體系也沒有進行相應的調整，出現(xiàn)員工一時難以適應、擔心受到傷害、準備逃避的現(xiàn)象是正常的。而對公司來說，回旋余地小，難度大，麻煩和問題自然就多了。第二，缺乏必要的溝通和參與，誤解和擔心多?！案F則思變、富則思穩(wěn)”。在公司經(jīng)營良好的狀態(tài)下進行變革，遇到的阻力更大。要降低阻力，充分的溝通是必要的方法和過程，而讓員工們參與有關的工作事項，則能有效地促使員工們去主動適應變革。洪小姐沒有及時與下屬溝通，下屬和員工們不清楚老板進行薪酬制度變革的目的，對新制度的結構、實施過程的考核內容和標準都不了解，自然會產生許多誤解，擔心自身利益（位置、收入等）受損，只好采取消極應對的方式來保護自己。

解決方案，接下去還能怎么做？

面臨這些問題，該公司應該采取的措施是：

首先，繼續(xù)堅持推進：任何變革都會遇到阻力，企業(yè)尤其是企業(yè)領導要承受變革過程中不可避免的陣痛、徘徊以及磨合過程的動蕩、不安、低效率等不利狀況。公司的薪酬制度變革的目的、原則和方法是正確的，不應該因為遇到阻力和困難就放棄。

其次，參與式調整：把管理人員和基層員工都調動起來，請他們參與薪酬制度的調整工作，廣泛聽取員工的意見和建議，對新方案進行必要的調整和完善，把員工們最擔心的考核項目及其標準事項進一步規(guī)范和透明，這樣可以基本化解員工們的疑慮和擔心，變革的阻力會大幅度下降。

最后，補充基礎建設：“亡羊補牢，為時未晚。” 要擠時間強化企業(yè)文化建設、員工觀念和心態(tài)的調整及管理人員的素質與技能的培訓，把基礎工作做好，保障薪酬制度變革穩(wěn)步推行，并為公司在其他方面的變革奠定堅實的基礎。

第二篇：薪酬制度改革

相關人士稱，《中央管理企業(yè)主要負責人薪酬制度改革方案》（以下簡稱《方案》）或將在一個兩月內正式公布。此前，中央全面深化改革領導小組已審議通過《方案》，8月29日，中央政治局會議也對《方案》進行了審議。

《方案》核心在于，下一步央企高管薪酬將采用差異化調控的辦法，其中由中組部、國資委等方面任命的擁有行政級別的央企高管——尤其是金融類央企高管，將會有較大幅度的降薪、限薪。

不過國資委內部人士對經(jīng)濟觀察報稱，所謂“薪酬將削減至30%”的說法并不確切。中國勞動學會副會長兼薪酬專業(yè)委員會會長蘇海南則表示，此輪改革絕不是單一降薪，也不是一刀切。蘇海南曾受邀參加前期相關部委對《方案》制定的討論。

本輪央企負責人薪酬改革確定了“完善制度，調整結構，加強監(jiān)管，調節(jié)水平，規(guī)范待遇”的原則，蘇海南說，所謂完善制度，就是指針對不同類型的央企類型，結合不同的央企高管選拔任用，制定、完善薪酬差異化制度；調整結構是要明確在央企高管薪酬中，基本年薪、績效年薪和中長期激勵各自占多大的比重，這是和差異化薪酬制度緊密聯(lián)系在一起的；加強監(jiān)管是指中央有關部門要對政策實施過程和實施結果進行監(jiān)督檢查；調節(jié)水平是指調節(jié)不合理的偏高、過高的央企高管薪酬水平；規(guī)范待遇則是要把薪酬之外，央企高管在履職待遇中存在的各種漏洞堵死，使之規(guī)范化、公開化。

上述人社部人士告訴經(jīng)濟觀察報，盡管現(xiàn)在部分央企特別是海外上市公司，為了安撫投資者，對外披露的實際上是高管的名義工資，名義工資與實際工資之間還有很大差額，這也是央企上市公司在財務上要處理的難題。據(jù)悉，本次《方案》中對此也有表述，既要求上市央企高管的薪酬要公開，而且還要及時公開實際薪酬。

財政部財科所國有經(jīng)濟研究室主任文宗瑜對經(jīng)濟觀察報表示，中央只有實施強制國企對外公開高管薪酬，才能對國企高管、央企高管中的不合理的偏高、過高收入，真正起到調整、限高的作用。

國務院國資委成立后，先后啟動多輪央企高管海選，目前央企中有許多面向社會公開招聘的高管，2004年國資委發(fā)布的《中央企業(yè)負責人薪酬管理暫行辦法》中明確，這類負責人的薪酬，可根據(jù)人才市場價位，采取招聘和應聘雙方協(xié)商的方式確定。預計本次《方案》也會確定差異化的制度安排。

除了限薪、降薪方面的差異化調控以外，本次《方案》中更值得關注的是央企負責人的中長期激勵。目前央企負責人的薪酬由基本年薪和績效年薪兩部分構成，此前國資委發(fā)布的《暫行辦法》中，雖然明確央企負責人薪酬構成中包括中長期激勵單元，但具體激勵辦法一直沒有出臺。

2009年，人社部曾會同中組部、財政部、國資委等方面位聯(lián)合下發(fā)了《關于進一步規(guī)范中央企業(yè)負責人薪酬管理的指導意見》，也提出要在央企中實行“中長期激勵”，但由于對央企主要負責人的任期規(guī)定未作調整，中長期激勵政策也就沒有在央企中開展起來。此次制定的《方案》則明確，央企負責人薪酬由基本年薪、績效年薪、任期激勵收入三部分構成。據(jù)介紹，新增任期激勵收入的目的是引導企業(yè)負責人更加重視企業(yè)長遠發(fā)展，防止經(jīng)營管理中的短期行為，任期激勵收入與中央管理企業(yè)負責人任期考核評價結果相聯(lián)系，根據(jù)任期考核評價結果的不同等次確定。

上述人社部人士告訴經(jīng)濟觀察報，國外大型企業(yè)，尤其是進入世界500強的國外企業(yè)，多注重對企業(yè)高管實施中長期激勵政策，而目前央企主要負責人的一個任期最長是3年，屬于短期激勵，在股權激勵方面更是滯后。

因此他認為，在對央企高管不合理的偏高、過高收入進行降薪的同時，下一步將首先在國有銀行領域實施中長期激勵政策，并推出股權激勵試點，等待試點成熟后，將進一步在國有及國有控股企業(yè)中全面推行股權激勵政策。

經(jīng)濟觀察報獲悉，由財政部制定的國有金融企業(yè)員工股權激勵細則已經(jīng)基本成型，預計在公布國有銀行股權激勵試點之前，該項政策也將正式頒布

第三篇：員工關系處理思考

人力資源的員工關系處理

隨著社會的進步，企業(yè)面臨最嚴重的考驗是：不發(fā)展就倒退。而急劇的發(fā)展擴張，員工關系管理面臨著巨大的挑戰(zhàn)。在這危機之中究竟應該如何處理才能解決根本矛盾。我認為一味的引用國外的管理經(jīng)驗是不科學的。

1、拿來主義是要不得的，從文字結構就能體現(xiàn)出一個民族的思維方式，慣于用英語的人，其思維更偏重于把個體事務細分。而我國的語言文字更偏向于思考整體性結果。因此中國的員工比起個人的職位發(fā)展，更看重的是家庭的發(fā)展。

2、軍隊的組織模型，反應的是一個國家的管理組織文化，中國的組織更合適許國璋使用的軍事組織模型。

我認為，中國企業(yè)想發(fā)展要成為有傳承的民族企業(yè)，那么你的員工關系戰(zhàn)略必須發(fā)展成為員工家庭關系戰(zhàn)略，簡單的形容就是，員工的家要幫助落戶，員工的家屬要安排工作，員工的子女要幫助安排學習，甚至員工子女將來的職業(yè)規(guī)劃也要幫助安排妥當。只有近似與這種的組織模型才能夠讓企業(yè)真正的留住人。

第四篇：員工關系-勞動糾紛處理

主題描述

我們公司有這樣兩個員工，A為物業(yè)經(jīng)理，人高馬大的東北漢子一個，B為外邀工程師，一個很潑辣的女人。某日，A和B因為言語上的口角沖突，B用錢包砸A，可是沒有砸中，反倒讓A一怒出手，致使B眼鏡掉了，眼角也輕微受傷了。B報警后，公司對A進行了停職停薪處理。

兩個月后，B受傷就醫(yī)的費用、眼鏡費、家屬探訪的住宿招待費用統(tǒng)統(tǒng)找公司報銷，A又不配合派出所進行協(xié)商理賠。所以，受傷者的醫(yī)療費用也遲遲沒有報銷下來。

受傷的B認為人資部和A是一起的，沒有為自己著想；A也覺的自己很委屈，本是對方挑釁的。現(xiàn)在公司對A出了解除勞動合同通知，讓A盡快配合派出所了結案子，協(xié)商賠償。可是A說要找律師來處理。

請問遇到這種漿糊事情，人資部人應該怎么處理，怎么規(guī)避不必要的勞動風險？謝謝！

這是一個什么時代？男人不是紳士，喜歡動手打人；女人不是淑女，擅長胡攪蠻纏；暴男遇悍婦，武力來說話；雙方談不下，還要連累HR，真是吃飽了撐的。

第一部分：傳統(tǒng)思路及反思

看了這個案例，激起了心中的無限感嘆，以前處理過的打架事件在眼前一一閃過，通常我們處理打架的思路有二個要點：

一、查清事實真相：

對于打架這類事，很多事件由于是二個人的行為，旁人一般不太清楚起因及過程，或即使知道也會出于害怕或人情不愿出面作證，公司很難判斷或查清真實的情況。除非眾目睽睽之下，目擊者眾多，事情真相清晰可見。

二、公平處理：

難以查清事實真相，公司則很難做出公正的處理，或即使通過各種途徑獲知了事情的真相，雙方一般會極力否認，對公司的證據(jù)來源存疑，建立在這樣基礎上做出處理的公平性可想而知。常態(tài)是難于查清真相，不能查清真相就不能公平處理，如此似乎走入了死胡同，所以這樣的思路會誤導處理者，導致最后雙方都會感覺自己比竇娥還冤，對HR大為不滿，甚至是雙方聯(lián)合起來對HR發(fā)難。

當不能公平處理與沒有處理結果是一樣的，則不足以讓員工對規(guī)章制度存在敬畏感。

當我們關注了威權時代的面子情結，則一切豁然開朗。

威權時代：威權主義政體的民眾對于官方有一種天生的敬畏感，畏懼強者而欺凌弱者，因為對公檢法司的結論是深為尊崇的，即民間有了糾紛，雙方很難以平和的心態(tài)自行處理，就算很簡單的事也樂于打官司，寧愿接受可能錯誤的裁決或調解也不愿靜下心來協(xié)商合意。

面子情結：面子，自尊心與虛榮心的替代詞匯，這是個人人都想要且又丟不得的東西，國人愛面子、好面子，由古至今從不肯割舍面子情結，社交網(wǎng)中的強者是最注重面子的。這種人的面子情結也是最嚴重的。無論什么事都要講面子，而且會盡一切辦法讓你給足他面子。以滿足他的所謂合理與不合理的需求，以達成某種尊崇感，是淡定與從容極度缺乏的一種表現(xiàn)。

在一個社會中，任何個體相對于強大的公權力，都是渺小的，公權力可以動用國家的一切武力和強大的財力、物力、人力，對公民采取全方向的包圍和審查，用秘密技術、審訊、旁證證明，得到相應的證據(jù)；這在威權社會尤為突擊。GA部門據(jù)于其威懾力和專業(yè)的能力，能夠在較短的時間內較為準確地查明事實真相，做出“權威”的處理意見（指民事部分）；這是用人單位無法也無權做到的。這時公司再行處置甚為合適，所以建議報警處理，不建議公司直接對員工做出處理，除非是雙方以書面的形式對事情的經(jīng)過及承擔相應的責任無異議。

第二部分：案例分析

下面結合我親手處理的一個打架事件予以闡述：

一天上午，公司的產品出現(xiàn)生銹問題，品管部經(jīng)初步試驗，與制造部協(xié)商改善一事，在會議進行過程中，談到實施情況，品管部的D主管說：聽制造部的人反映H說這個怎么弄(H是具體實施小組的頭，此話即這個改善方法如何實施，語氣中透出不太愿意配合的腔調)？

會議結束后，有人很快將會議內容透露給H，由于傳遞過程中詞匯及語氣的增減，導致H認為D在領導前面說了他的壞話，大為不滿，在下班時在公司大門外質詢D，雙方從言語交鋒不合到扭打（都指證對方先動手），之后D的父親、小叔也加入（估計是H吃虧了），事情發(fā)生后，雙方都到我部門告狀，要求處理。

由于二人均為公司的資深管理者，打架事件在公司引起了極大的反響，處置不當不但會招致員工的不滿，也會引進當事人所在部門的強烈反彈，這一次壓力山大了。

我將以前處理此類問題的要點理了理，和主管領導和總經(jīng)理作了匯報，對當事人及在場人作了調查，對事情進行了初步的還原；在和屬地派出所的專家作了技術咨詢后，形成了初步的處理方案，方案得到了分管領導和總經(jīng)理的認可，但意想不到的是：雙方當事人全部到總經(jīng)理處喊冤，對處理結果不滿，二人所在部門的領導也施壓。

事情已經(jīng)很清晰，對雙方而言，已經(jīng)非常清楚個人在事件中的責任，余下的只是面子問題，雙方感覺輸什么也不能輸面子，這讓我已經(jīng)無法協(xié)調了；我跟總經(jīng)理建議：讓GA出面處理，如果我處理錯了，給當事人道謙。派出所的L副所長聽取了雙方的陳述和我部的調查結果，認可我部的方案，雙方在派出所的調解下達成和解協(xié)議。

第三部分：勞動關系風險

至于勞動關系的風險，當企業(yè)以此類事件為由以《勞動合同法》第三十九條辭退員工時，應該注意的是二個要點：

1.當企業(yè)以其中的第二項：嚴重違反用人單位的規(guī)章制度的；應關注規(guī)章制度的四個要點：即主體合法、程序合法、內容合法及履行公示，且配以規(guī)章制度中明確該類情形屬于其中的一種及對打架鎖定相關證據(jù)

2.當企業(yè)以其中的第六項：被依法追究刑事責任的，是指——被人民檢察院免予起訴的、被人民法院判處刑罰的、被人民法院依據(jù)刑法第三十二條免予刑事處分的。勞動者被人民法院判處拘役、三年以下有期徒刑緩刑的情形

涉及民事部份企業(yè)不用摻乎，只需協(xié)助派出所做好賠償?shù)膮f(xié)調工作，企業(yè)可以適用規(guī)章制度（哪怕是不合規(guī)的）對員工進行必要的懲誡，以起到殺雞駭猴的作用。

由于對用人單位的其他情形不清楚，所以對解除與A的勞動合同我心存疑惑，會不會一不小心員工撕破臉告你個違法解除，企業(yè)的處理得在派出所的處理之后，有必要這么急？不到解除的地步吧？這樣做無異火上澆油，徒增派出所處理該事的難度，將單位也卷了進去，一步十足的蠢棋。

總

結

打架事件即使公司處理得再公正，經(jīng)常員工也是公說公有理，婆說婆有理，處理人二頭受氣。GA出面，再不公正的處理雙方也得接受，這是處理的技竅。

不是因為你是包公人家就服你，不是因為處理公平就能平息怒氣。HR當厘清思路，將復雜問題簡單化；學會借力使力，巧破險阻，讓別人來解決問題，讓旁人來為你說話。

世上的道路千萬條，就看你是否找對路。

第五篇：員工借調關系如何處理

員工借調勞動關系如何處理

問:我公司下屬幾個子公司,幾個子公司之間經(jīng)常有人員的往來?！秳趧雍贤ā穼嵤┖?出現(xiàn)的問題是,若員工與A子公司的勞動合同還沒有到期,根據(jù)集團公司的需要,要到B子公司去工作,勞動合同如何處理?若B子公司是借調A子公司的員工,工資由B子公司向其支付,那么工作年限可否連續(xù)計算,社會保險費如何繳納?

請問:員工借調工作年限如何計算?社會保險費如何繳納?如何進行日常管理?

答:集團公司下屬多個子公司的,由于子公司具有獨立法人資格,具有獨立用人權,可以直接與員工簽訂勞動合同,建立勞動關系,因此,若在集團與下屬子公司之間調動員工的,就會涉及到直接用工主體的變化,因此相應的勞動合同就要作相應的處理。

一般來講員工在集團內借調的,有兩種情形,一種情形是與原公司保留勞動關系,借調到新公司工作；另一種情形是與原公司解除勞動合同,與新公司建立勞動關系。

對于第一種情形,屬于員工內部借調,與原公司仍然保留勞動關系,工作年限連續(xù)計算,社會保險費仍然在原公司繳納,但工資由誰具體來發(fā)放,社會保險的費用具體由誰來承擔,需要兩家公司通過員工借調協(xié)議的方式予以約定,具體員工的日常管理也取決于雙方借調協(xié)議的約定。

對于第二種情形,屬于勞動合同主體的變更,因此需要終止原勞動合同,與新公司簽訂新的勞動合同。至于終止勞動合同是否需要支付經(jīng)濟補償金,則要取決于終止的方式,以及新公司是否承繼原合同的相關義務。若新公司承認原公司的工作年限,那么工作年限連續(xù)計算,終止原合同可以由員工提出,就無需支付經(jīng)濟補償金。若新公司不愿意承繼原合同的工作年限,則終止原合同就需要支付終止補償金。勞動合同主體變更的,勞動合同變更后,需要由原公司將員工的社保關系轉移到新公司,由新公司按照自己的員工進行管理。