第一篇：培養(yǎng)員工的獻身精神

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培養(yǎng)雇員的獻身精神

1． 確立“人高于一切”的價值觀。

正如我們在經(jīng)常所強調(diào)的，“在你開始啟動自己的員工獻身精神培養(yǎng)計劃之前，你必須首先確信自己明白你和你的高層管理人員對人的信念是怎樣的?！睋Q言之，你必須愿意接受這樣一種觀點，即你的員工是你最重要的一筆資產(chǎn)，他們值得信賴，應(yīng)當受到尊重，能夠參與與工作有關(guān)的決策，會因受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。然后，將這種價值觀付諸文字，從已開始時就注意雇傭和晉升那些“人高于一切”的人到崗位上來，并且將“人高于一切”的價值觀轉(zhuǎn)化成你的日常行為。

2． 有保證的公平對待

其主要內(nèi)容包括：設(shè)立一個確保所有員工在所有的不滿和懲處事件中都能得到公平對待的“超級”不滿申訴程序；保持自上而下和自下而上的言路的暢通；建立一種多樣化的、正式的、易于運用的渠道來使員工有機會表達他們對某些事情的關(guān)注和看法，并且使他們能夠很容易的得到與他們利益有關(guān)的一些問題的答案；定期進行意見調(diào)查，在調(diào)查—反饋—行動的各個階段上，利用一切機會告訴員工在組織中“正在發(fā)生什么事”。摩托羅拉公司在這方面有著自己的一套措施，主要包括以下的方面.■情緒管理

辭職面試

摩托羅拉對員工辭職也要進行面試，專門有辭職面試表格，填寫他們的辭職檔案，問他們?yōu)槭茬垭x開？如果時間能倒退，摩托羅拉怎幺做才能留住他？但是有些員工在辭職時由于某些原因而不會如實填寫。所以摩托羅拉人力資源部會等到他離開后一段時間再問他，那時候可能他已經(jīng)沒有顧慮了，會將自己真實的原因講出來。

■員工意見調(diào)查

摩托羅拉人力資源部每年會做一個員工意見調(diào)查，有100多個問題需要員工回答，涉及到摩托羅拉的工作環(huán)境、員工關(guān)系、下上級關(guān)系、酬勞、企業(yè)大方向等方面。通過這些問題來看員工在摩托羅拉的總體感受。

■摩托羅拉的道德專線

摩托羅拉專門為員工設(shè)立了道德專線，道德專線提供信息、忠告和建議。您可以利用它探討任何疑慮或問題。它不僅僅用于處理緊急情況，道德專線努力確保一切問題或疑慮得到公正、謹慎、徹底的處理。在美國和加拿大，可以撥打800－538－4427與道德專線聯(lián)系。如果在其它地區(qū)，可以使用所在國家的AT&T

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直接撥號或撥打（480）441－5757，并且要對方付費。該線未設(shè)來電識別功能。

3． “以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭”

培養(yǎng)員工獻身精神的工作不是在員工被雇傭至后開始的，而是在他們被雇傭之前就開始了。因此，具有高度獻身精神的企業(yè)通常都十分仔細的對待他們所要雇傭的人。首要的一點就是，明確企業(yè)自己的價值觀和意識形態(tài)，并將其作為企業(yè)甄選程序中的一個重要組成部分。然后就是設(shè)計一個內(nèi)容廣泛的甄選程序，比如運用象結(jié)構(gòu)性面談這樣的甄選工具，來幫助企業(yè)在考慮到求職者價值觀的前提下做出甄選決定。此外，企業(yè)還應(yīng)當積極的進行招募活動，以便使那些被雇傭的人看到有許多求職者都被拒絕了，而他們卻成為被甄選出來的精華。接下去，企業(yè)應(yīng)當為被雇傭者提供與企業(yè)工作性質(zhì)和工作內(nèi)容有關(guān)的坦率而真實的展示。需要記住的是，自我挑選是非常重要的，較長時間的使用為期較長且內(nèi)容復雜的甄選過程等，對于員工來說是一種值得付出的“犧牲”。

內(nèi)部雇傭首先得體現(xiàn)了了以“價值觀為基礎(chǔ)的雇傭”價值選擇。正如一位德爾塔航空公司的管理人員所說的：“首先，我們是為未來而雇用的……雇傭過程有利于那些因某種優(yōu)勢而具有晉升潛力的人。德爾塔航空公司同意應(yīng)當幾乎完全實行內(nèi)部晉升政策。除少數(shù)具有特殊技能的人之外，所有的人都應(yīng)當從初級崗位干起?！痹谄渌恍┍容^先進的企業(yè)中，這方面的做法也大體如此。當然，如果企業(yè)所雇用的員工已經(jīng)不具備進一步晉升的潛力，那么企業(yè)是不可能堅持實行內(nèi)部晉升制度的。因此，雇傭有晉升潛力并且具有與企業(yè)同步的價值觀的人是任何內(nèi)部晉升政策的先決條件。

4． 員工的就業(yè)安全

企業(yè)可以實行“無保障的終身雇傭”。一方面強調(diào)所有的雇傭關(guān)系都是一種“自由雇傭”安排；另一方面則可以強調(diào)企業(yè)的無保障終身雇傭政策：“穩(wěn)定的雇傭和企業(yè)成員福利的不斷改善不僅是必要的，而且只有通過企業(yè)連續(xù)、穩(wěn)定的成長才能得以實現(xiàn)”。企業(yè)為員工提供就業(yè)安全的管理實踐包括：將每一位員工工資中的大多數(shù)部分定為浮動的；大量使用臨時工或非全日制工；對員工進行交叉培訓，使他們每個人都有幾個“頭銜”。一般職業(yè)管理和內(nèi)部晉升是體現(xiàn)企業(yè)就業(yè)安全的兩個主要措施.以職業(yè)發(fā)展為導向的企業(yè)往往也注重以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評價。換言之，他們不僅僅評價員工過去的工作績效。相反，主管人員和被評價者將負責把后者過去的工作績效、職業(yè)偏好與他們的發(fā)展需要以一種正式職業(yè)規(guī)劃的形式聯(lián)系起來。

在這方面，彭尼公司是一個很好的例子。他們的管理評價表要求既要說明“晉升可能性建議”，還要說明“相關(guān)的開發(fā)計劃設(shè)想”。

在每一年度的工作績效評價開始之前，相關(guān)人員機器上級管理人員都需要審查彭尼公司的管理職業(yè)表（the Management Career Grid）。表中列出了彭尼公司所有的主管職位（劃分為經(jīng)營工作、貿(mào)易工作、人事工作和綜合管理工作）的名稱，還包括像“地區(qū)目錄式銷售管理員”、“化妝品市場協(xié)調(diào)員”、“地區(qū)培訓協(xié)調(diào)員”、“項目管理員、公共事務(wù)管理員”等這樣一些特殊工作名稱。此外，公司還提供了一份“工作描述清單”。這張單子包含了對職業(yè)表中的所有工作的簡短工作描述。

薩頓公司的管理職業(yè)表還確定了典型的提升路線。正如指南中所說的：“當為一位相關(guān)的管理人員安排晉升計劃時，你不僅要考慮貿(mào)易職位，還應(yīng)當考慮經(jīng)營職位、人事職位以及綜合管理職位。”

許多企業(yè)都制定了內(nèi)部晉升計劃，但在不同企業(yè)之間，內(nèi)部晉升計劃和內(nèi)部晉升政策之間的差別確實很大的。在彭尼公司，“當公司的某一部門內(nèi)部出現(xiàn)了職位空缺而又有一個相關(guān)的內(nèi)部候選人符合填補職位空缺的條件的話，我們就愿意搞內(nèi)部晉升?！痹诼?lián)邦速遞公司，“只要有可能，我們就從企業(yè)現(xiàn)有的員工隊伍中尋找合適的人選來填補職位空缺?！痹趪H商用機器公司（IBM），“晉升者都是從內(nèi)部提拔上來的——當然同樣要看他們的業(yè)績。”在德爾塔航空公司，“德爾塔航空公司只雇用初級員工，然后通過對他們進行培訓和開發(fā)將他們提升到擔負更高責任的工作等級上來?！痹谪S田公司，工作小組組長職位以及工作群體班長職位是工廠中所有擔任管理職位的人都必須經(jīng)過的一個階梯?！爱敼ぷ餍〗M組長職位和工作群體班長職位出現(xiàn)空缺時，應(yīng)當考慮從公司當前員工中挑選合適人選來填補它們，這是豐田汽車制造公司的管理哲學。（不僅如此，）豐田公司還堅持做到，如果辦公室中的某一職位出現(xiàn)空缺，也盡可能的從內(nèi)部提升員工來填補。只有雖然努力從公司內(nèi)部選拔人員仍找不到的情況下，才從公司外部雇傭新的人員來承擔空缺職位的工作?！?/p>

然而，對內(nèi)部晉升政策的強調(diào)和解釋距離成功的執(zhí)行這一計劃還有很遠的路要走。因此，在聯(lián)邦速遞公司這樣一些比較先進的企業(yè)中，內(nèi)部晉升往往意味著一個包括五個部分在內(nèi)的計劃，即內(nèi)部晉升計劃是由以下五個部分組成的：內(nèi)部晉升政策（前面討論過的）；以價值觀為基礎(chǔ)的雇傭；人力開發(fā)活動；以職業(yè)發(fā)展為導向的工作績效評價；職業(yè)記錄與工作公告的協(xié)調(diào)制度。

5． 報酬計劃

企業(yè)應(yīng)當能建立一種是員工能夠?qū)⑺麄冏约寒敵善髽I(yè)一部分的薪資計劃。這意味著員工應(yīng)當能夠在經(jīng)營景氣的年份分享企業(yè)的利潤，同時也能在經(jīng)營不景氣的年份分擔企業(yè)的負擔。這樣就把員工薪資的一部分至于風險之下。此外，制定員工持股計劃也能鼓勵員工認為他們自己在企業(yè)中有較大的投資。最后，強調(diào)自我報告工作時間，而不是采取計時器這種裝臵來對員工進行監(jiān)督，也有利于員工歸屬意識的形成。

今天更多的企業(yè)越來越多的使用風險工資、物質(zhì)刺激和各種可行的報酬方案。使用新的報酬形式作為培養(yǎng)員工獻身精神方案的一部分，這樣做的目的是改善產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)效率。聯(lián)邦捷運公司在這方面提供了極好的例子。

在聯(lián)邦捷運公司，使用季度工資評議周期性的調(diào)查國家和地方薪資情況，以保持

薪資等級和工資方案的競爭性。報酬的內(nèi)部平等程度則可以通過赫氏職位評價體系來保證。根據(jù)赫氏體制，所有聯(lián)邦捷運公司的獲薪職位依據(jù)三個因素予以評價：技術(shù)訣竅、解決問題的能力和所負擔的責任。對于每個職位都要分別確定三個因素的點值，然后使總點值同相應(yīng)的報酬等級水平相對應(yīng)（每個等級水平都有相應(yīng)的職位評價點值系列）。聯(lián)邦捷運公司的職位都與赫氏體制相匹配。

職位評價的結(jié)果就是設(shè)立薪資體系，這樣，聯(lián)邦捷運公司每個職位的薪資水平都能同職位本身相匹配。同時，同市場中類似職位相比，基本薪資相當具有競爭性。聯(lián)邦捷運公司把市場定義為“我們補充每個工資群體人員的地方”，例如，飛行員同維修機組的初級市場是空運/航空貨運產(chǎn)業(yè)。對于地面和控制中心人員這樣的小時工資群體，則將其工資率同空運業(yè)直接競爭者的工資率相比。豁免性帶薪員工市場包括主要的國內(nèi)公司，因為這些職位要在全國范圍內(nèi)補充。非豁免性帶薪員工通常在當?shù)毓蛡?。因此，對該公司群體的當?shù)厥袌龅恼{(diào)查可以確定聯(lián)邦捷運公司的市場地位。

最終，所有聯(lián)邦捷運公司職位的基本薪資都可能同市場工資率相競爭。然而，公司對績效工資更為重視。正如一為管理人員所指出的：“我們要使人們確信能看到績效與報酬之間的關(guān)系……當他們竭力要100%的使客戶滿意時，當他們的努力不再不受注意之時，我向人們想知道這些?！睘榇?，聯(lián)邦捷運公司制定了一系列的績效工資方案。

績效方案所有受薪員工都會依據(jù)其個人績效獲得績效加薪，許多小時工作制員工也可以獲得績效加薪，而不是僅以工資的逐步增長來表示對員工個人績效的認可。聯(lián)邦捷運公司的績效評估程序提供了評價員工績效的手段，并在個人發(fā)展計劃和工資增加推薦方案中利用這些信息。（因此，）公正、精確的測量績效對于確?？冃ЧべY原則的完整是必要的。

預付工資聯(lián)邦捷運公司的許多小時制員工只要達到其報酬系列的最高水平，就可以得到總額一次付清的績效紅利。如果在某一特定的時間段（一般為六個月）內(nèi)，員工達到其報酬系列的最高水平，并且其績效高于平均水平時，其就可以獲得預付工資。

明星/超級明星方案績效達到特定等級的帶薪員工可以提名獲得明星或超級明星紅利。每個部門由10%的員工可以獲得明星的提名；1%的員工可以獲得超級明星的提名。

利潤分享聯(lián)邦捷運公司的利潤分享計劃是根據(jù)公司的總體利潤水平分配利潤。計劃提供的報酬包括股票、現(xiàn)金或二者的搭配形式。通常在六月和十二月，每隔半年發(fā)一次。該計劃同企業(yè)的養(yǎng)老金和儲蓄金合并在一起，以提供綜合退休保障方案。

目標管理/管理人員激勵性報酬和目標績效/專業(yè)人員激勵性報酬方案管理人員和專業(yè)人員也有個人激勵計劃。這樣可以為管理人員和許多豁免性員工提供獲得物質(zhì)獎勵的機會，從而有助于實現(xiàn)公司、部門或具體部門的目標。管理人員

激勵報酬和專業(yè)人員激勵報酬通常依據(jù)部門和公司利潤目標的達成程度確定報酬水平。目標管理或目標績效紅利則與個人完成人際關(guān)系、服務(wù)或利潤關(guān)聯(lián)等目標的程度相聯(lián)系。這樣，對于地區(qū)銷售經(jīng)理而言，在企業(yè)每年都進行的反饋調(diào)查中，“人際關(guān)系”目標是對個人領(lǐng)導指數(shù)的一個改進。

金鷹獎該獎項授予那些在位顧客服務(wù)各方面做出顯著績效的長期員工。候選人通常根據(jù)國內(nèi)或國外顧客表揚其杰出績效的自發(fā)來信提名，獲得提名的候選人再由金鷹委員會評估，并由委員會的首席官員做出最后決定。獲勝者每月以公司出版物或影視的形式予以公布。公司將發(fā)給他們有金鷹圖案的翻領(lǐng)徽章和一定份額的普通股。

除了績效工資制，這些績效工資方案都采用了可變報酬（variable compensation）。換言之，工資、明星或超級明星、利潤分享、目標管理/管理人員激勵性報酬，目標績效/專業(yè)人員激勵性報酬方案和金鷹獎與基本工資不同，它們都采取總額一次付清的方式。他們都是使公司不采用增加固定應(yīng)付薪資或成本的方式來獎勵績效顯著的員工。這種可變性也反映了商業(yè)形式的變化，并允許聯(lián)邦捷運公司在維持不裁減員工的政策時對不利的經(jīng)濟形勢做出相應(yīng)的反應(yīng)。

6． 員工的自我實現(xiàn)

我們可以看到，沒有什么比實現(xiàn)自己的夢想、發(fā)揮潛力并獲得成功更強烈的需要了。因此，在員工具有高度獻身精神的企業(yè)中，企業(yè)都積極開展促進員工自我實現(xiàn)的管理實踐，這種實踐的目的是確保所有員工都能夠得到每一個自我實現(xiàn)的機會，既有機會在工作中運用他們所有的技能和天賦，成為他們所夢想成為的那種人。為了做到這一點，就必須認可自我實現(xiàn)、增加新員工工作的挑戰(zhàn)性、豐富工人的工作內(nèi)容，并對他們進行更多的授權(quán)、進行綜合性的員工內(nèi)部晉升/職業(yè)發(fā)展規(guī)劃等。

想上述這些管理實踐在組織中會產(chǎn)生雙重的作用：一方面，他們創(chuàng)造出了一種工作環(huán)境，員工在這樣一種工作環(huán)境中，能夠?qū)⑺麄兯械馁Y質(zhì)和能力發(fā)揮出來，并且能夠通過在組織中工作來滿足自己的重要個人需要；另一方面，這些管理實踐又能夠通過將員工的目標和雇主的目標合二為一來幫助雇主來贏得員工的獻身精神。這樣員工在做工作的時候，就不是因為不得不作才去做，而是因為他們愿意去做——他們在工作時的表現(xiàn)看上去好像企業(yè)就是他們自己的。在一個對工人的靈活性、創(chuàng)造性、個人素質(zhì)和積極性要求比過去任何時候都要高的時代，具有獻身精神的員工已經(jīng)成為企業(yè)最好的競爭資源了。

當你試圖自問：根據(jù)自己的技能、天資以及夢想，我是否已經(jīng)完全實現(xiàn)了自己所能達到的成就的時候以及開始痛恨阻止自己達成個人目標的企業(yè)的時候，你就已經(jīng)到了一個緊要關(guān)頭。很少有哪種需要能夠比實現(xiàn)自己的夢想、充分發(fā)揮才能，取得與他們的能力相稱的成就這種需求更為強烈。那些未能滿足員工這方面需要的企業(yè)，往往會失去他們最優(yōu)秀的員工，或者是導致員工越來越憤懣，越來越不滿，獻身精神越來越差。心理學加亞伯拉罕?馬斯洛（Abraham Maslow）提出，人的最終需要就是“越來越接近自己希望的那種樣子，越來越變成自己能夠成為的那種人?！瘪R斯洛所說的自我實現(xiàn)的意思是指“人能夠做到的，他就一定要做到……它是指一種自我滿足的愿望，即變成它具有潛在能力去做的那種人?！壁A得員工獻身精神的一個關(guān)鍵因素就是幫助他們完成自我實現(xiàn)——使他們都充分發(fā)揮自己的潛能并獲得成功。

然而遺憾的是，許多企業(yè)不僅不努力幫助員工滿足他們的這種需要，反而對員工的這種需要橫加干涉?？死锼?阿基里斯（Chris Argyris）認為，正如一個健康的人必然要逐漸成熟并變成一個大人一樣，他們也同樣要逐漸得向一種越來越活躍、越來越獨立、興趣越來越強烈的境界演化。人們還會變得越來越會用多種辦法來做事情，變得越來越具有長遠的眼光。隨著一個人從具有孩子特征的服從較色逐漸演變成具有成熟的成人特點的平等角色或監(jiān)督角色，他們對自己的行為會越來越有所意識，同時對自己行為的控制力也越來越強。阿吉里斯說，一般公司的典型做法是提供短期的工作、實行獨斷的監(jiān)督、只給與員工相對較少的發(fā)展機會，而這種做法實際上是通過迫使員工成為一個具有依賴性的、消極的、服從的角色來阻礙員工完成上述成熟過程。

毫無疑問，像德爾塔航空公司、薩頓公司以及聯(lián)邦快遞公司這些比較先進的公司的做法是完全不同的。他們所實行的管理十堅實以確保所有員工都有機會完成自我實現(xiàn)（發(fā)揮他們的潛能并獲得成功）為出發(fā)點的。當然，“實現(xiàn)”并不一定意味著得到晉升或者是獲得職業(yè)上的成功。雖然這些方面確實十分重要，但更為關(guān)鍵的使員工們是不是有機會充分發(fā)揮自己所有的能力并獲得成功。通過對員工進行培訓擴展他們的技能以及在工作中解決問題的能力、豐富他們的工作內(nèi)容、授權(quán)他們自己進行工作計劃和監(jiān)督、幫助他們進行繼續(xù)教育和不斷成長都是達到幫助員工自我實現(xiàn)這一目標的重要方法。

第二篇：如何培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生員工專題

有效培養(yǎng)應(yīng)屆畢業(yè)生員工

應(yīng)屆大學生進入職場后，面臨著工作環(huán)境需要適應(yīng)、同事不太友善、所學專業(yè)不為所用等等職場新人目前最苦惱的事，同時這些也是我們用人單位所苦惱的事情。

在應(yīng)屆大學生初入職場工作過程中，新入職的大學生們最令我們感到失望的行為就是“實際操作能力不強，比較懶散”，特別是在我們競爭激烈的保險行業(yè)，主要表現(xiàn)在“大事做不了，小事不愿做”、“眼高手低”，既不愿意去向同事或其他人學習，而自己又不愿意做什么事情，實際操作能力不強、缺乏溝通意識，成為橫亙在職場“白板”面前的主要問題。

一、應(yīng)屆大學生對待工作的心理狀態(tài)

我們要首先了解他們的心理狀態(tài)才能“對癥下藥”。對于初入職場的大學生來說，進入職場的前半年是最難熬的，就是我們的試用期，是職場新人的職業(yè)浮躁期，一方面，大學生對于現(xiàn)實和理想狀態(tài)的工作情況落差較大，心理準備不足，另一方面，圍城思想嚴重，盲目性較大，造成自己的心理浮躁，無法適應(yīng)公司的生活，無法順利完成職業(yè)化的轉(zhuǎn)型。

應(yīng)屆大學生步入社會，就意味要從學生角色向職業(yè)化角色轉(zhuǎn)變的開始。大學生初入職場，被人認可的愿望十分強烈，但剛進入公司，許多的專業(yè)性工作還不能做，對于培訓工作等等概念還

不清晰，往往被指派做一些簡單性、操作性、流程性工作。而這些應(yīng)屆大學生曾經(jīng)是學校里的高才生或天之嬌子，如今卻只是一名普通員工。這種期望值的落差，讓許多應(yīng)屆大學生無所適從，無法安心工作。這種心理的落差促使應(yīng)屆大學畢業(yè)生心態(tài)浮躁，無法看見自己的前途，越加對未來迷茫，感覺自己郁郁不得志，最后走向辭職的邊緣。

二、對應(yīng)屆大學生的培養(yǎng)方式

1．做好新人培訓

公司在招收新人后，一般都會對新人（包括非應(yīng)屆畢業(yè)生）進行入職培訓，要通過培訓使員工更快融入公司，盡快成為真正的太平人。分公司人力資源部就定期會舉辦全省新人培訓，目的是要新人們更多了解公司的戰(zhàn)略，對公司充滿信心，從而找到自己在公司中的定位和努力方向，使個人目標和公司目標達到高度的一致性。通過入職培訓，使新人充分了解公司的公司文化、組織架構(gòu)，通過跟崗學習，使新人了解工作流程、工作技能和崗位基本知識等，讓新人對工作環(huán)境、工作流程有一個充分的了解，更好融入公司中。

當然，對新人的培訓是一個持續(xù)、系統(tǒng)的工程，僅僅依靠一兩次培訓是無法完成應(yīng)屆大學生向職業(yè)化員工轉(zhuǎn)變的，因此，在未來的一定時間內(nèi)，公司應(yīng)對新入職大學生進行不斷跟進培訓，就有我們的轉(zhuǎn)正培訓等等。

2．座談會

為了進一步提高新員工對公司的滿意度，我們?nèi)耸滦姓靠梢远ㄆ诮M織新老員工座談會，大同中支曾經(jīng)舉辦過，效果很好。選擇有代表性的老員工，讓他們跟新人交流，將自己對太平文化的理解、公司的概況等等傳導給新人，同時交流自己的心得體會，也鼓勵新人多談?wù)剬镜睦斫狻徫簧系慕?jīng)驗、工作困惑以及工作中的難點，可以讓新老員工形成互動。

3．指導人傳幫帶

我們太平的“指導人”設(shè)定有很重要的意義。新人特別是應(yīng)屆畢業(yè)生入職后，為了幫助他們快速成長，會給這些人指定部分老員工做工作“師傅”，主要負責他們的工作指導、工作任務(wù)分配、日常工作輔導以及解答問題等等，這就是通常所謂的“傳幫帶”。山西分公司新人每周要寫周總結(jié)，月底要寫月總結(jié)，指導人還要附上相應(yīng)的指導意見，我們?nèi)耸滦姓渴占笠蠄蠓止尽?/p>

4．試用期考核

對新人們在試用期間要進行試用期考核，考核評分人主要包括入職指導人、工作的直接上級等。在新人入職之初，通過指導人或直接上級與新人溝通，幫其明確在試用期內(nèi)需完成的主要工作，并對這些工作進行指標分解，形成試用期績效考核指標，能使考核者和被考核者目標明確，被考核者能重點針對考核項目提高試用期的有效性。當新人在試用期遇到困難可及時與指導人或直接上級溝通，尋求援助，以便能將工作順利完成，并跟相關(guān)人

員形成有效的工作溝通。

5、職業(yè)生涯規(guī)劃

很多公司在年初往往會招聘大量的應(yīng)屆畢業(yè)生，并花費大量人力、財力進行應(yīng)屆大學生的崗前培訓，但這些應(yīng)屆大學生來得快，走得也快，公司也成為了大學生的黃埔軍校（即實習基地），究其根源，在于這些公司沒有對員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，應(yīng)屆大學生從進入公司起就在迷茫中度過，對公司認識不足，再加上對自己的未來比較迷茫，于是很多人選擇了離職。

因此，公司和應(yīng)屆大學生一起進行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，成為管理和留住應(yīng)屆大學生的重要工具。唐錫南總在年終會上一再強調(diào)，要全員認識到職涯規(guī)劃的重要性，要內(nèi)外職涯一起規(guī)劃提高。我們?nèi)耸鹿ぷ髡邔υ诠局薪?jīng)過三至六個月工作的應(yīng)屆大學生，基本上了解了每位的興趣、愛好、價值觀和性格等，可以根據(jù)公司發(fā)展對員工在每個崗位的知識、能力、技巧的要求為每位應(yīng)屆大學生確定向技術(shù)、營銷、管理還是其他方向發(fā)展的意愿，結(jié)合應(yīng)屆大學生的自身能力和特長，跟應(yīng)屆大學生一起確定自己的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，在以后的工作過程中，根據(jù)應(yīng)屆大學生所達到的能力層級、崗位需求、績效狀況，定期或不定期進行培訓，使員工能力得到不斷提升，勝任不同崗位，以實現(xiàn)員工和公司共同發(fā)展的目標，達到公司和應(yīng)屆大學生共贏的局面。

總之，無論是應(yīng)屆畢業(yè)生或者有經(jīng)驗員工，新入司對我們來說都是新人，只是要對應(yīng)屆畢業(yè)生更加關(guān)注，既然選擇了太平，太平選擇了他，他就有作為一名優(yōu)秀太平人的潛質(zhì)，我們要注重培養(yǎng)，使新員工盡快認同公司、盡快勝任崗位，盡快成為我們“三高”團隊的一份子。

第三篇：培養(yǎng)員工主人翁精神

在社會主義市場經(jīng)濟條件下，工人階級還是不是企業(yè)的主人？與社會主義市場經(jīng)濟相適應(yīng)的職工主人翁精神應(yīng)是一種什幺樣的風貌？這種風貌產(chǎn)生的主要途徑是什幺？本文將要探討這些問題。

一、問題的提出

（一）理論與現(xiàn)實的悖逆

黨的十一屆三中全會以來，我黨逐步確立了以經(jīng)濟建設(shè)為中心、堅持四項基本原則、堅持改革開放的基本路線。時至今日，社會主義市場經(jīng)濟體制已在全國初步建立起來。改革近二十年來，雖然我黨一直在強調(diào)廣大職工群眾應(yīng)以主人翁姿態(tài)積極投身到社會主義經(jīng)濟建設(shè)和改革中去，但是，面臨的現(xiàn)實卻逐步變成了這樣一番景象：

1、職工群眾對“主人翁”一詞表示反感，目前企業(yè)已很少再提職工主人翁精神。

如果說“工人是企業(yè)的主人”還能激發(fā)起五、六十年代工人的自豪感的話，那幺現(xiàn)在不僅不能激發(fā)出九十年代工人的自豪感，反而引起不少工人的反感。根據(jù)調(diào)查情況來看，企業(yè)職工認為工人階級是企業(yè)主人的僅占0.5%，搞不清楚的占9.3%，認為不是企業(yè)主人的占了90.2%。其中有不少職工在調(diào)查問卷上寫到：“現(xiàn)在還講什幺主人翁？工人不可能是企業(yè)的主人！”。甚至有人用力寫下“這是放屁！”幾個大字。

當我們問起企業(yè)的領(lǐng)導，現(xiàn)在還強不強調(diào)職工主人翁精神時，絕大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導都說現(xiàn)在已不提什幺主人翁精神了。我們主要要求我們的職要遵紀守法，按質(zhì)按量完成自己的本職工作。如果用主人翁標準來衡量，如工人為廠里的技術(shù)改造、全面質(zhì)量管理等積極提出合理化建議，這樣的人企業(yè)非常需要，但這樣的人很少。

2、傳統(tǒng)的主人翁理論與企業(yè)改革措施相碰撞。

自1984年城市經(jīng)濟體制改革以來，可以說國有企業(yè)的每一步重大改革措施的出臺，都被“主人翁”問題所困擾。

1984年國有企業(yè)開始實行廠長負責制，一時間就在全國掀起了一場“一長制”與“企業(yè)民主管理”的大討論。不少職工認為：職工的“主人翁”地位開始喪失了。

1986年國有企業(yè)實行了全員勞動合同制，隨后《企業(yè)破產(chǎn)法》出臺，被優(yōu)化組合下來的、破產(chǎn)企業(yè)失業(yè)的工人紛紛質(zhì)問：工人是企業(yè)主人，為什幺要讓主人失業(yè)！

90年代進一步完善企業(yè)經(jīng)營承包責任制、落實企業(yè)自主權(quán)，企業(yè)廠長的權(quán)力越來越大，職工的困惑也越來越多。一位署名“伊群”的女工，以“一個主人的困惑”為題，給《中國青年》雜志寫了一封信，她在信中寫到：“廠里的事既然廠長說了算，干嗎要號召我們做主人翁？”她的發(fā)問不能不說是代表了“一群”青年工人的心聲。

3、在理論界，對職工主人翁地位的認識出現(xiàn)了較大的分歧。

傳統(tǒng)的“主人翁”理論與現(xiàn)實的悖逆，必然引起理論上爭論。在理論界，有人堅持職工是企業(yè)的主人，對國有企業(yè)改革的各項措施提出了質(zhì)疑。如我國著名的經(jīng)濟學家蔣一葦先生，生前曾抱病向黨中央呼吁：新出臺的許多改革措施，有意無意都把職工推向類似雇傭者的地拉，力請黨中央調(diào)整改革的措施；另外也有不少人主張否定“主人翁”理論，因為傳統(tǒng)的主人翁理論確實與改革的措施發(fā)生了強烈的碰撞。1993年國家某課題研究組，在向黨中央呈送的報告中明確指出：主人翁理論已成為當前國有企業(yè)改革的一大阻力。

面對傳統(tǒng)的主人翁理論與現(xiàn)實的悖逆，面對廣大職工仍困惑于主人翁問題上，我們應(yīng)當沖破思想的牢籠，對主人翁問題作出科學的回答。

（二）中西文化的反差

正當東方的社會主義中國在為“職工還是不是企業(yè)的主人”這一問題所困惑時，西方的美國管理界卻出現(xiàn)了這樣一種聲音：為主人翁精神歡呼、喝彩！

1985年企業(yè)文化新潮流掀起的四重奏之一：《尋求優(yōu)勢——美國成功公司的經(jīng)驗》一書作者湯姆·彼得斯又推出該書的續(xù)篇——《贏得優(yōu)勢——領(lǐng)導藝術(shù)的較量》。彼得斯在《贏得優(yōu)勢》這本書中說：“我已不滿足《尋求優(yōu)勢》一書中所介紹的信任人、關(guān)心人、愛護人的觀點，而是要進一步使這里的每一個員工都成為主人翁，人人都成為企業(yè)家。我要為主人翁精神大聲歡呼、喝彩！”。他還用了大量的事例闡述了一個黃金法則：只要你把所有的職工都看成主人翁，職工就會把公司看成自己的。他們就會主動地為公司盡心盡責。如果不是這樣，而是把職工當成“工具”，你得到的只能是一群士氣低下、消極怠工的“笨蛋”。更令人驚奇，也叫人欣慰的是，彼得斯說“主人翁”一詞是他從中國找到一個很好的提法。

當然，西方美國彼得斯的主人翁理論，只是要把職工看成企業(yè)的主人，努力使每一位員工都成為企業(yè)家，與我們社會主義公有制條件下的主人翁理論有著本質(zhì)上的區(qū)別。但是，他畢竟從我們的主人翁理論中獲得了啟示，并成功地運用到了企業(yè)管理之中，推動了西方企業(yè)文化向更高的層次發(fā)展。

近十年來，中西企業(yè)文化上出現(xiàn)的這一反差，應(yīng)當引起我們的深思。為什幺曾一度引起中國工人階級自豪的“主人翁”一詞，在中國改革開放形勢下，逐漸失去了光彩，卻賦予了西方企業(yè)文化以新的內(nèi)核，為西方的企業(yè)文化增添了光彩呢？

二、緣由的剖析

我們的主人翁理論為什幺會與我們的現(xiàn)實相悖逆，為什幺她又在西方的企業(yè)文化中開了花？對此似乎無法作出回答，或者基于某種顧慮不敢作出回答。其實原因并不復雜，顧慮也沒有必要，存在的一切總有其必然性。只要我們解放思想，堅持實事求是的思想路線，深入到企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動中去，就可以找到這種悖逆、反差的緣由。

（一）把“主人翁”高度抽象的政治內(nèi)涵，與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中職工應(yīng)有的主人翁精神簡單地一致起來，忽視了企業(yè)的管理。社會主義民主政治的本質(zhì)和核心，是勞動人民當家做主。工人階級作為我國的領(lǐng)導階級，是國家的主人，是國有企業(yè)的主人，也是其它在中國境內(nèi)私有、外資企業(yè)的主人。但是我們不能把這一高度的政治內(nèi)涵，簡單地運用到具體的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中去。

從企業(yè)管理的角度來看，稱得上企業(yè)寶貴財富的主人翁精神。是一種積極主動的工作態(tài)度，是一種敬業(yè)精神。社會主義企業(yè)的職工，在政治上的主人翁地位，有利于調(diào)動他們的工作積極性。但是我們必須看到：職工群眾的工作積極性直接取決于一個企業(yè)的內(nèi)部管理水平。一個企業(yè)的職工能否以主人翁姿態(tài)對待自己的工作，是這個企業(yè)管理水平高低的反映。我們應(yīng)當在企業(yè)管理中去深入研究職工主人翁精神問題。

在政治上具有平等地位的勞動群眾，一旦進入到某一企業(yè)具體的生產(chǎn)經(jīng)營過程中后，就要強制性地接受社會分工的需要，在一級管一級的管理體系中，形成管理者與被管理者的上下等級關(guān)系，大多數(shù)勞動群眾都是處于一種被管理者的地位。因為凡是有共同勞動的地方，必然有一個指揮，而且只能是一個指揮。作為國有企業(yè)不可能全國人民都去指揮管理企業(yè)。企業(yè)的廠長、經(jīng)理作為企業(yè)的法人代表，對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營全面負責，這是社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求，是社會分工的必然產(chǎn)物。

在一級管一級的社會分工體系中，不管廠長（經(jīng)理）與廣大職工群眾的關(guān)系理解為平等還是不平等，是互為“主人”還是互為“仆人”，處于被管理者地位的廣大職工群眾，其責任、權(quán)利、義務(wù)都要受到崗位的限制，他們的工作積極性、主動性、創(chuàng)造性一般處于一種壓抑、不能充分發(fā)揮的狀態(tài)。如果管理者不善管理，職工的合法權(quán)利，包括政治權(quán)利、經(jīng)濟權(quán)利都容易受到傷害，其工作積極性，包括從政治上主人翁地位激發(fā)出來的政治責任感，也極易受到挫傷。然而，一個企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動要取得成效，又必須依賴每一個職工在各自崗位上積極性、主動性、創(chuàng)造性的充分發(fā)揮。特別是在市場經(jīng)濟的激烈競爭中，在知識經(jīng)濟時代已初見端倪的現(xiàn)代社會中，廣大員工是否具有工作積極性、自主性、創(chuàng)造性，已成為影響企業(yè)興衰的重要因素。因此，正是由于一方面被管理者的工作積極性容易受到

壓抑；一方面企業(yè)的發(fā)展又依賴于被管理者的工作積極性的發(fā)揮這樣一種矛盾體中，調(diào)動被管理者的工作積極性，就成了企業(yè)管理這門學科研究的主要內(nèi)容。

在企業(yè)管理中，企業(yè)職工的主人翁精神，不能只是一種單純的政治熱情，更不意味著人人可以隨意做主。應(yīng)該是在具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，在勞動者各自的崗位上，在一級管一級的分級管理體系中，職工工作積極性、主動性、創(chuàng)造性發(fā)揮出來的一種最佳狀態(tài)。是一種盡心盡責的工作態(tài)度，是一種敬業(yè)精神。只有這樣的工作態(tài)度，才是企業(yè)活力的源泉所在；只有這樣的敬業(yè)精神，才稱得上是企業(yè)的寶貴財富。這種主人翁精神在政治上難以“封”出來，在經(jīng)濟上也難以“落實”出來，關(guān)鍵要靠企業(yè)的管理者們?nèi)ラL期的“培養(yǎng)”出來。所以，“主人翁”一詞雖然來源于我們社會主義民主政治的內(nèi)涵，但不能簡單地認為企業(yè)職工主人翁地位一旦確立，企業(yè)職工的主人翁精神就會自然而然地迸發(fā)出來，把政治上的主人翁地位與具體生產(chǎn)經(jīng)營活動中職工應(yīng)有的主人翁精神簡單地一致起來。

（二）從“主人翁”高度抽象的政治內(nèi)涵中，機械地引出的種種定義，客觀上已不適應(yīng)社會主義市場經(jīng)濟發(fā)展的要求。

由于把“主人翁”高度抽象的政治內(nèi)涵，與企業(yè)具體生產(chǎn)經(jīng)營活動中職工應(yīng)有的主人翁精神簡單地一致起來，必然機械地派生出許多模糊不清的定義。

一是“勞動人民當家做主，決定了社會主義企業(yè)由職工群眾說了算”。勞動人民當家做主，決定了社會主義企業(yè)由職工群眾當家做主，這是正確的。就象勞動人民當家做主，是通過黨的領(lǐng)導、人民代表大會等政治制度以及民主法制制度來體現(xiàn)的一樣，社會主義企業(yè)由職工群眾當家做主，也是通過黨的領(lǐng)導、職工代表大會等政治民主制度以及社會主義法制建設(shè)來體現(xiàn)的，它絕不意味著社會主義企業(yè)由本企業(yè)的職工群眾完全占有，生產(chǎn)經(jīng)營由職工說了算，人人可以做主?！皬S里的事既然廠長說了算，干嗎要號召我們做主人翁？”的說法，就是“我們是主人，企業(yè)由我們說了算”的翻版。

二是把單純的政治熱情，當成企業(yè)職工應(yīng)具有的主人翁精神?！肮と穗A級是企業(yè)的主人”這一口號，的確可以激發(fā)出廣大職工群眾的政治責任感。在計劃經(jīng)濟條件下，企業(yè)作為政府機關(guān)的附屬物，黨叫干啥就干啥，干部職工齊上陣，政治上的主人翁地位激發(fā)出來的政治熱情，可以使職工干勁沖天地“抓革命、促生產(chǎn)”的話，那幺，在市場經(jīng)濟條件下，以經(jīng)濟建設(shè)為中心，企業(yè)日益成為自主經(jīng)營的經(jīng)濟實體，從政治上激發(fā)出來的單純的政治熱情就變得簡單機械了。

三是“進了企業(yè)門，就是國家的人”。把主人翁地位與一次分配定終身、鐵飯碗、大鍋飯等同起來。這種計劃經(jīng)濟條件下形成的思維定勢，面對企業(yè)三項制度改革，自然要得出：職工的主人翁地位消失了的感嘆。這種主人翁地位的錯覺，是深化企業(yè)改革的桎梏。四是簡單地把“企業(yè)職工是否真正是企業(yè)的所有者”，作為職工是不是企業(yè)的主人，以及要不要提倡主人翁精神的判斷標準。以公有經(jīng)濟為主體的社會主義我國，決定了勞動人民當家做主。工人階級作為一個整體來說是國家、企業(yè)的主人，這點是不容置疑的。雖然我國的國有資產(chǎn)不歸某個企業(yè)的職工所有，但不能由此得出“職工不是某一國有企業(yè)的所有者，職工就不是主人，就不要提倡主人翁精神”的結(jié)論。我們要從社會主義民主政治的要求出發(fā)，從有利于發(fā)展社會主義生產(chǎn)力這一判斷是非標準出發(fā)，來保障職工的主人翁地位，來大力提倡和培養(yǎng)職工的主人翁精神。

（三）企業(yè)管理水平的相對落后，是造成職工主人翁意識淡薄的真正原因。

要使廣大職工群眾樹立起主人翁精神，是一項極為復雜的系統(tǒng)工程。既涉及到國家對企業(yè)的宏觀管理制度，更直接取決于企業(yè)內(nèi)部的微觀管理水平。

在計劃經(jīng)濟條件下，人們單純地認為，只要將政治上的主人翁地位，在經(jīng)濟上得到“落實”和“保障”，職工的主人翁精神就會自然而然地迸發(fā)出來，總是在主人翁“地位”的“落實”、“保障”上折騰來折騰去，幾乎遺忘了企業(yè)管理——這片主人翁精神植根的土壤。在改革開放的初期，我們的企業(yè)主要是走的一條靠投資、上規(guī)模的外延擴大再生產(chǎn)的路子，不注重管理，不善于管理。

因此，有些企業(yè)的領(lǐng)導，管理方法簡單生硬，只會以罰代管、以包代管，造成了職工士氣低下；有些企業(yè)領(lǐng)導，不尊重職工、不關(guān)心職工，把職工當成簡單的工具使喚，更別說把職工當主人了，極大地挫傷了職工群眾的工作積極性；甚至有個別企業(yè)領(lǐng)導，利用“主人翁”一詞欺騙職工群眾。在企業(yè)困難時期，就大說特說你們職工是企業(yè)的主人，要與企業(yè)同命運共生存，不要講報酬。當職工以高度的政治責任感和使命感，努力拼搏使企業(yè)效益有所好轉(zhuǎn)的時候，有些企業(yè)領(lǐng)導就忘記了職工，只顧自己撈好處，使職工不僅是在經(jīng)濟上遭受很大的損失，更重要的是在身心上受到了極大的傷害，受到了愚弄，激起了職工對“主人翁”一詞的反感。

所以，造成職工主人翁意識淡薄，造成職工對“主人翁”一詞反感的真正原因，不是由于企業(yè)的三項制度的改革，而是企業(yè)管理水平的相對落后。西方發(fā)達國家在管理上，經(jīng)歷了以泰羅為代表的古典管理學派、以梅奧為代表的人際關(guān)系學派和行為管理學派以后，八十年代已進入了企業(yè)文化階段。企業(yè)文化的倡導者們從我們的主人翁理論中獲得了啟示，確立了“以人為本”的管理思想，推動了西方企業(yè)管理水平向更高的層次發(fā)展。這就是為什幺在八十年代，“主人翁”一詞在西方企業(yè)管理中得以出現(xiàn)的原因。

三、培養(yǎng)職工主人翁精神

黨的十五大對我國改革開放和現(xiàn)代化建設(shè)跨世紀的發(fā)展目標作出了戰(zhàn)略規(guī)劃。實現(xiàn)我國跨世紀發(fā)展的宏偉目標，我國工人階級肩負著神圣的使命。要喚起和培養(yǎng)廣大職工群眾的主人翁精神，一方面在國家的宏觀管理上，要通過政治、經(jīng)濟、法律、輿論、行政等手段以及必要的組織措施，使全心全意依靠工人階級的方針在國家政治、經(jīng)濟和社會各個方面得到更好的貫徹落實，切實保證職工的主人翁地位，以有利于提高廣大職工群眾的工作積極性；另一方面，在企業(yè)的微觀管理上，一定要注重喚起和培養(yǎng)職工的主人翁精神。

（一）企業(yè)管理者要有強烈的主人翁責任感和時代使命感。社會主義企業(yè)的管理者本身就是工人階級中的一部分，首先自己要有強烈的主人翁責任感和歷史使命感，特別是國有企業(yè)的領(lǐng)導，只有以主人翁責任感對待國有資產(chǎn)，才能真心真意地依靠工人階級。企業(yè)的管理者要將企業(yè)發(fā)展目標與國家、民族的發(fā)展目標緊密結(jié)合起來，樹立一種“在對社會的卓越貢獻中，得到自己應(yīng)有的經(jīng)濟回報”的經(jīng)營思想，使企業(yè)對社會的貢獻與自身經(jīng)濟效益一致起來。與此同時，通過自己一言一行，把自身的主人翁責任感和歷史使命感，去感染企業(yè)的每一個職工，使職工能看到自己所在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的社會意義，看到自己工作的社會價值，從而激發(fā)起主人翁責任感和歷史使命感，拋棄打工賺錢的“雇傭”思想。

（二）堅持和完善以職工代表大會為基本形式的企業(yè)民主管理制度。江總書記在與中國工會十三大部分代表座談時指出：“在國有企業(yè)實行職工群眾的民主管理，同在農(nóng)村實行村民自治一樣，都是我們建設(shè)有中國特色社會主義民主政治的重要創(chuàng)造。在開展企業(yè)的各項工作中，職工群眾的民主管理只能加強，不能有任何削弱?！币虼?，只有堅持和完善以職工代表大會為基本形式的企業(yè)民主管理制度，充分發(fā)揮廣大職工民主參與、民主管理、民主監(jiān)督的積極性，才能使職工主人翁地位在企業(yè)中得以具體體現(xiàn)。

（三）下大力氣培養(yǎng)訓練職工，提高職工的整體素質(zhì)。在現(xiàn)代科學技術(shù)日新月異、企業(yè)發(fā)展規(guī)模越來越大、對職工的整體素質(zhì)要求越來越高的時代，一個優(yōu)秀的企業(yè)家，僅僅靠關(guān)心職工、愛護職工已遠遠不夠了，必須把企業(yè)當成培養(yǎng)人、塑造人的熔爐，下大力氣去培養(yǎng)一支有理想、有道德、有文化、有紀律的社會主義“四有”職工隊伍。要喚起和培養(yǎng)職工以主人翁姿態(tài)去敬廠愛業(yè)、勤奮學習、鉆研技術(shù)、努力工作。要統(tǒng)一職工的思想、規(guī)范職工的行為、提高職工的整體素質(zhì)，使企業(yè)職工成為訓練有素的“四有”新人。因為，沒有理想、沒有道德、沒有文化、不守紀律的職工，不可能有真正的主人翁精神。

（四）進一步深化企業(yè)三項制度改革，建立強有力的內(nèi)部激勵約束機制。要培養(yǎng)出職工的主人翁精神，還要形成一種讓職工認為企業(yè)是“自己的”，工作是“自己的”，自己的命運是掌握在自己手中的管理理念和管理機制。企業(yè)的勞動、人事、工資等制度，直接關(guān)系到企業(yè)全體職工的切身利益，影響著企業(yè)職工勞動積極性的發(fā)揮。企業(yè)必須依靠廣大職工群眾，遵循公開、平等、公正的原則，引入競爭機制，搞好企業(yè)的勞動、人事、工資等制度的改革，形成一種能進能出、能上能下、優(yōu)勝劣汰、能級相稱，以及以按勞分配為主要分配形式的內(nèi)部激勵約束機制，使職工真正認識到，工作是自己的，命運是由自己掌握的，從而極大地調(diào)動廣大職工群眾的工作積極性、創(chuàng)造性、主動性，以主人翁姿態(tài)投入到企業(yè)的改革和生產(chǎn)經(jīng)營中去。

（五）注重企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化建設(shè)可以說是一門用什幺樣的指導思想、精神、原則、方法培養(yǎng)人、造就人、辦好企業(yè)的學問。現(xiàn)代企業(yè)一定要有自己的理想、信念、追求，樹立起“以人為本”價值理念體系，在完善制度文化基礎(chǔ)上，注重表層文化建設(shè)，以增強廣大職工群眾的凝聚力、向心力，增加廣大職工群眾的認同感和歸屬感，讓我國工人階級的主人翁精神再次在社會主義的中國熠熠生輝。

第四篇：如何培養(yǎng)和留住員工

如何培養(yǎng)和留住員工

在如何培養(yǎng)和留住員工方面，每一個餐飲業(yè)者都需要進行思考，因為在餐飲業(yè)人員流動性最大，員工流失率最高。即使在社會大環(huán)境下，餐飲業(yè)生意下滑的今天，用工成本還是在不斷上漲，人員還是在流失。

分析一下員工離職的員工有以下幾點；

1、有的員工年紀大了，覺得這個行業(yè)是年輕人的行業(yè)，應(yīng)該找一個更適合自己的工作，2、員工家在外地，要回家結(jié)婚，照顧老人、孩子等

3、員工感覺自己有一定的能力，沒有被酒店重用，被外單位挖走，得到提升；

4、員工認為酒店與同類型的酒店相比待遇太低，而離開。

在員工離職方面，很大一部分的原因和他們的直接領(lǐng)導有關(guān)。那么我們又能通過哪些方面來留住員工呢？

首先，作為員工的直接上級，要講正氣，要“行的正、坐得正”因為帶領(lǐng)團隊，對待下級要一視同仁，處事要對事不對人，不感情用事，不拉幫結(jié)派。作為主管不應(yīng)該有經(jīng)常性的違紀行為，如：經(jīng)常遲到、早退，光說不干，吊兒郎當，甚至偷奸?；?，相反要給員工起到積極的模范帶頭作用。那樣下級才會信任你、忠誠于你。

其次，上級要關(guān)愛下級。愛有多深、嚴才能有多深，下級服從上級是必須的，同時作為上級也要理解下級的難處，在安排工作中，要根據(jù)員工的技能，身體狀況等，不要一味的認為越嚴才能出好員工，沒有愛的嚴，員工是很難理解和接受的。只有讓員工感覺你照顧到他的感受了，他才會逐步理解你對他嚴格的好處

第三，對待員工要以表揚為主，批評為輔。批評與處罰，只能使員工少犯錯誤，但不可能激活員工的工作積極性。只有表揚才能激活員工的積極性，會把工作做得更好，所以作為主管是時刻發(fā)現(xiàn)員工的進步，哪怕是一點小小的提升。在對待員工的錯誤方面，要以引導、講道理為主。

總之，作為主管我們要明白沒有員工的辛勤勞動，自己的工作就無法開展，我們的企業(yè)就無法進步和發(fā)展。培養(yǎng)和留住你的員工，并且善待他們，是我們首先要做得事。

豪門粥屋

劉偉

第五篇：培養(yǎng)員工凝聚力

眾所周知，假如一個企業(yè)人心渙散，其發(fā)展必不長久。何志毅總裁在《金科玉律》刊首語中曾指出：“企業(yè)盛衰轉(zhuǎn)換，根本在于文化!而企業(yè)文化建設(shè)的終極目的，我認為就是增強員工凝聚力。”那么，我們將如何增強員工凝聚力呢？

一、收入

拉開收入檔次，用量化的經(jīng)濟指標來衡量員工不同的能力和價值，在企業(yè)內(nèi)部建立能力優(yōu)先機制。

人是經(jīng)濟性動物。因而，在人才流動過程中，經(jīng)濟因素必將占有很大比重。收入的多少，不僅僅可以體現(xiàn)為物化的東西，更重要的是對個人價值某種程度上的肯定，從而實現(xiàn)員工自我滿足感。純粹的高收入，也許能暫時吸引人才，卻未必能長久留住人才，關(guān)鍵還得看收入分配流程中的公正性、合理性和激勵性。

在工資分配中，防止收入硬化。按工作年限實行年薪遞增制，讓員工切實感到資歷的增長和個人利益息息相關(guān)。有時，純粹量的增長確實能在員工心理造成泡沫式滿足。

二、工作滿意度

工作滿意度也即員工對工作的滿意程度。如何提高工作滿意度，是我們在實際人事管理工作中經(jīng)常接觸到的問題。

1、為員工創(chuàng)造一個優(yōu)美、安靜的辦公環(huán)境。舒適的辦公環(huán)境不僅能提高員工工作效率，還能樹立公司自身形象，激發(fā)員工的自豪感。惡劣的辦公環(huán)境會使員工感覺差人一等，產(chǎn)生自卑情緒，從而嚴重挫傷工作上的積極性。

2、在公司內(nèi)形成尊重員工勞動的氣氛，尤其是領(lǐng)導者，不能輕易否定員工的勞動成果。須知，培養(yǎng)員工積極性就好比堆雪人，要毀了它，一盆水足矣，但要恢復過來，可就不是一日之功了。

3、建立員工建議制度（見附件：員工建議及意見管理制度）。完善的員工建議制度十分可行，當員工的建議得到重視時，能獲得極大的滿足感，進而提高員工的積極性和工作滿意度。美國柯達公司在這方面可以說是卓有成效，他們從總經(jīng)理到基層管理人員都對建議制度相當重視，并在各部門設(shè)立專門的建議辦公室。該公司總經(jīng)理喬治·伊斯曼甚至認為：一個公司的成敗與職工能否提出建設(shè)性意見有很大關(guān)系。

5、實行員工參與制度。古人認為：“民可使由之，不可使知之”。但在現(xiàn)代社會，人們都

希望了解所屬環(huán)境發(fā)生的一切事情。根據(jù)馬斯洛的需求理論，人有安全和自我實現(xiàn)需求。如果讓員工及時了解組織運行狀況，鼓勵他們積極參與管理，以滿足其自我價值實現(xiàn)，必能增加員工責任感，提高員工士氣。因而，那句古語應(yīng)改成：“民當使知之，方可使由之”。

6、工作合理化和工作豐富化。所謂工作合理化，就是通過科學測量，確定合理的工作負荷和工藝流程，避免員工因負擔過重或過于輕松而失去對工作的興趣；工作豐富化就是在單調(diào)的工作中增加一點情趣，激發(fā)員工的積極性和責任感，如美化工作名稱、適當增加決策性內(nèi)容、具有相同工作特征的職位進行定期輪換等。

三、親和力

提高親和力，實質(zhì)上就是將管理的觸須延伸到員工的私人領(lǐng)域，通過人際關(guān)系的交往來增強凝聚力。

1、在員工生日送上一束鮮花或一個蛋糕，會讓員工深切感受到公司大家庭般的溫暖融和之情，如果可以的話舉辦一個小型生日聚會，更會使員工終生難忘。這比空洞的說教更具震撼力。

2、實行定期交流制度，讓領(lǐng)導和員工共聚一堂，總結(jié)過去的經(jīng)驗，規(guī)劃未來的發(fā)展，將自己真實的想法都坦誠地說出來，使公司領(lǐng)導能真實地把握員工的心理動向，從而尋找管理上的差距，強化對員工的管理。

3、盡量豐富員工的業(yè)余生活，有計劃地舉辦一些活動，如燒烤、爬山、參觀、看電影等。既能有效地提高員工的整體素質(zhì)，又能增強員工的親和力。

四、人事考核

在人事管理領(lǐng)域，考核是最具基礎(chǔ)性的工作，其他人事管理，諸如薪資分配、獎勵、調(diào)配、晉升、培訓等，都得經(jīng)由考核得出科學的結(jié)論再對照實行，因此，要增強員工的凝聚力，必須建立一套科學、公正的人事考核制度。過去的考核，帶有濃厚的個人色彩，考核程序簡單化，考核方法獨裁化，考核要素隨意化，考核結(jié)果自然失真，甚至出現(xiàn)較大的偏差。而制度性的人事考核，將根據(jù)員工不同的職位標準進行差別考核，既保證考核標準的統(tǒng)一性，又考慮到考核對象的差異性。由于考核的相對公平，員工對自己所處位置和享受的待遇產(chǎn)生的抱怨最小化，自然能有效地消除內(nèi)部摩擦，增強員工的凝聚力。