第一篇：如何提高下屬的工作績(jī)效

如何提高下屬的工作績(jī)效

如何改善員工的績(jī)效，是每一個(gè)管理人員都面臨的挑戰(zhàn)。下面我們給出一些體會(huì)和建議，希望對(duì)管理者（Manager）們有所啟發(fā)：

1、用人所長(zhǎng)。

員工績(jī)效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實(shí)，還應(yīng)該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問(wèn)題，有沒(méi)有用其所長(zhǎng)，發(fā)揮出員工的特長(zhǎng)。如果用人不善，很難取得好的績(jī)效。要取得好績(jī)效，用人所長(zhǎng)是第一。不要安排一條狗去爬樹(shù)，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因?yàn)楣凡⒉簧瞄L(zhǎng)爬樹(shù)，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹(shù)爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹(shù)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)。

通過(guò)培訓(xùn)可以改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善部門(mén)和整個(gè)組織的績(jī)效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才安排培訓(xùn)，也不是只對(duì)那些公司認(rèn)為有問(wèn)題的員工實(shí)施培訓(xùn)。或者象有些公司那樣只對(duì)優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實(shí)，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長(zhǎng)期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。

3、明確目標(biāo)。

我們有沒(méi)有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷(xiāo)量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤(rùn)優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒(méi)有明確的工作目標(biāo)，那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨，沒(méi)有方向感，當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響，同時(shí)，由于員工沒(méi)有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

4、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。

清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績(jī)效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵(lì)的效果對(duì)層次較高的管理人員或者專(zhuān)業(yè)人士非常明顯。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵(lì)的有效。

5、及時(shí)監(jiān)控績(jī)效考評(píng)。

考評(píng)周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時(shí)隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時(shí)，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評(píng)之前爭(zhēng)表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評(píng)不公平。

6、及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果。

在績(jī)效考評(píng)剛剛出結(jié)果的時(shí)候，正是員工對(duì)績(jī)效問(wèn)題最關(guān)心的時(shí)候，也是思考最多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對(duì)一些出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行

及時(shí)改進(jìn)。如果過(guò)了這個(gè)時(shí)期，考評(píng)者和被考評(píng)者都已經(jīng)把考評(píng)的事放在一邊了，效率一定降低；同時(shí)，員工會(huì)對(duì)公司的考評(píng)產(chǎn)生不良印象，會(huì)認(rèn)為公司也不重視考評(píng)。由于其他工作已經(jīng)展開(kāi)，考評(píng)反饋也會(huì)占用工作時(shí)間，對(duì)其他工作難免會(huì)帶來(lái)不良影響。

7、幫助下屬找到改進(jìn)績(jī)效的方法

當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績(jī)效不好時(shí)，僅僅告訴他／她“你的績(jī)效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他／她績(jī)效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？

業(yè)績(jī)不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問(wèn)自己的同事?lián)膭e人認(rèn)為自己無(wú)知、沒(méi)面子。請(qǐng)教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績(jī)不好挨批評(píng)。

這時(shí)候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動(dòng)找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績(jī)不佳的原因，并且?guī)椭齻冋业礁纳频姆椒?，同時(shí)，如果有可能得話(huà)，最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會(huì)和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點(diǎn)是他／她能指導(dǎo)下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會(huì)非常努力，業(yè)績(jī)自然不會(huì)好。

8、給出改進(jìn)的最后限制

對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間工作績(jī)效不佳的下屬或者來(lái)公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績(jī)效員工沒(méi)有錯(cuò)，不過(guò)，我們比較主張?jiān)谵o退之前再給他／她們一次機(jī)會(huì)。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個(gè)月的時(shí)間，他／她的績(jī)效必須達(dá)到公司的要求，否則，請(qǐng)他／她另謀高就。

這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)（誰(shuí)能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個(gè)好處，一個(gè)是我們對(duì)辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開(kāi)企業(yè)后也不會(huì)因?yàn)榻夤筒簧茖?dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對(duì)留在企業(yè)的其他／她員工也是一個(gè)信號(hào)：公司對(duì)待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會(huì)失去工作。

有一個(gè)朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷(xiāo)售經(jīng)理，但是覺(jué)得不太好談，問(wèn)我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對(duì)他績(jī)效的不滿(mǎn)，同時(shí)告訴他，你準(zhǔn)備再給他一個(gè)月的改進(jìn)期限，到時(shí)候如果還沒(méi)有達(dá)到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷(xiāo)售經(jīng)理的績(jī)效在那個(gè)月超出公司所有的人，并且銷(xiāo)售冠軍的業(yè)績(jī)一直保持了好幾個(gè)月。

9、及時(shí)激勵(lì)

我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績(jī)效不好的情況，對(duì)績(jī)效不好的員工、部門(mén)很敏感，批評(píng)很及時(shí)。但是，對(duì)于員工工作中的亮點(diǎn)注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵(lì)為主。對(duì)員工工作中哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步也要及時(shí)肯定、贊揚(yáng)。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績(jī)效才會(huì)達(dá)到最佳。

另外，容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不及時(shí)，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問(wèn)題的時(shí)候，才想到是否激勵(lì)不夠；而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時(shí)，就忘記了激勵(lì)。

正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時(shí)就激勵(lì)，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才激勵(lì)效果不好，并且還會(huì)給員工一種錯(cuò)覺(jué)：鬧情緒（之類(lèi)）能獲得好處。及時(shí)激勵(lì)并不意味著對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上不可能對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時(shí)隨地給予精神激勵(lì)———贊美、表?yè)P(yáng)。

勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會(huì)消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會(huì)降低工作績(jī)效。建立良好的人際關(guān)系通常會(huì)有利于提高工作績(jī)效。

但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對(duì)下屬的錯(cuò)誤視而不見(jiàn)，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對(duì)于粗暴的指責(zé)，下屬會(huì)抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評(píng)。如果上司在指出下屬錯(cuò)誤的同時(shí)，又能夠幫助下屬分析錯(cuò)誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會(huì)抗拒，還會(huì)感謝。這樣的上司會(huì)得到下屬的愛(ài)戴。

相反，討好下屬往往會(huì)助長(zhǎng)員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會(huì)被下屬看低，對(duì)工作和人際關(guān)系都沒(méi)有好處。

方法11：充分的溝通

從溝通的主體上來(lái)劃分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。

2、部門(mén)之間以及員工之間的橫向溝通。

3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)的溝通。

溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個(gè)層次的例會(huì)；各種樣式、不同內(nèi)容的書(shū)面計(jì)劃、通報(bào)、報(bào)告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。

溝通的方式還可以列舉出很多，各個(gè)公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個(gè)方面，一、是否快速送達(dá)。

二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實(shí)是必不可少的。

方法12：給下屬適當(dāng)?shù)膲毫σ材芴岣呖?jī)效

這里所說(shuō)的適當(dāng)?shù)膲毫Π?/p>

1、批評(píng)；

2、制定有一定難度的工作目標(biāo)；

3、允許員工犯可以承受的錯(cuò)誤；

4、合理、合法的解雇。

任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚(yáng)、欣賞，沒(méi)有哪個(gè)人喜歡挨批評(píng)。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對(duì)他人的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步、成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等都應(yīng)該贊揚(yáng)、欣賞。這樣能夠起到激勵(lì)的效果，促使人們不斷的進(jìn)步。但是，人都是有缺點(diǎn)的，人也都會(huì)犯錯(cuò)誤。當(dāng)我們看到下屬犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，如果我們不敢批評(píng)，視而不見(jiàn)甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應(yīng)該是予以批評(píng)，給他一定的壓力。這樣，對(duì)下屬能力、業(yè)績(jī)的提高都會(huì)有較大的益處。但是應(yīng)當(dāng)注意的是，1、批評(píng)不等

于指責(zé)，而是善意地指出該錯(cuò)誤（而不是人）給公司、他人帶來(lái)的損失和麻煩。

2、要主動(dòng)的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3、分析犯錯(cuò)誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)（而不是代替）下屬找到解決問(wèn)題的方法，避免今后犯類(lèi)似的錯(cuò)誤。

4、如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評(píng)了，而是直接做2、3兩點(diǎn)。

制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績(jī)效。容易實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會(huì)降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績(jī)效和能力的提高。同時(shí)，容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。

作為管理者，當(dāng)我們給下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)該讓目標(biāo)有一定的難度，有一定的挑戰(zhàn)性。不過(guò)，要避免制定過(guò)高的目標(biāo)，過(guò)高的目標(biāo)可能會(huì)使大多數(shù)下屬無(wú)法達(dá)到，當(dāng)感覺(jué)實(shí)現(xiàn)無(wú)望時(shí)，會(huì)導(dǎo)致放棄目標(biāo)。如果不能完成目標(biāo)的比例（概率）超過(guò)30％，盡管能達(dá)到目標(biāo)的人是多數(shù)，這樣的目標(biāo)也不是好目標(biāo)。因?yàn)闀?huì)造成沒(méi)完成目標(biāo)員工的挫折感，在一定程度上影響員工的士氣，從而影響企業(yè)的績(jī)效。

合理的目標(biāo)應(yīng)該是，讓少數(shù)人（10—20％）能夠較多超額完成，大多數(shù)人（70％）努力后能夠完成，只有極少數(shù)（5％）的員工努力也達(dá)不到。這樣的目標(biāo)也是有難度，但是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人努力后可以達(dá)到，員工有成就感，得到了成就激勵(lì)，將以高昂的斗志實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)。

第二篇：如何提高下屬的工作績(jī)效

如何提高下屬的工作績(jī)效

如何改善員工的績(jī)效，是每一個(gè)管理人員都面臨的挑戰(zhàn)。下面我們給出一些體會(huì)和建議，希望對(duì)管理者（Manager）們有所啟發(fā)：

1、用人所長(zhǎng)。員工績(jī)效不好，經(jīng)理常常從員工身上找原因，其實(shí)，還應(yīng)該反省一下經(jīng)理自己在人員的使用上是不是存在問(wèn)題，有沒(méi)有用其所長(zhǎng)，發(fā)揮出員工的特長(zhǎng)。如果用人不善，很難取得好的績(jī)效。要取得好績(jī)效，用人所長(zhǎng)是第一。不要安排一條狗去爬樹(shù)，然后又去責(zé)怪它爬得不好，因?yàn)楣凡⒉簧瞄L(zhǎng)爬樹(shù)，即便是一條優(yōu)秀的狗，也很難把樹(shù)爬得很好，而應(yīng)該檢討我們自己是否應(yīng)該安排一只普通的貓去爬樹(shù)。

2、加強(qiáng)培訓(xùn)。通過(guò)培訓(xùn)可以改善員工的績(jī)效，進(jìn)而改善部門(mén)和整個(gè)組織的績(jī)效。這里需要指出的是，并不是當(dāng)公司出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候才安排培訓(xùn)，也不是只對(duì)那些公司認(rèn)為有問(wèn)題的員工實(shí)施培訓(xùn)?；蛘呦笥行┕灸菢又粚?duì)優(yōu)秀的員工才培訓(xùn)。其實(shí)，公司的培訓(xùn)應(yīng)該是依據(jù)企業(yè)需求長(zhǎng)期的、持續(xù)的、有計(jì)劃的進(jìn)行。

3、明確目標(biāo)。我們有沒(méi)有清楚地告訴員工，他們的工作應(yīng)該是銷(xiāo)量第一？還是服務(wù)第一？還是利潤(rùn)優(yōu)先？或者是三者兼顧。如果員工沒(méi)有明確的工作目標(biāo)，那么通常會(huì)比較迷惑、彷徨，沒(méi)有方向感，當(dāng)然工作效率會(huì)受到影響，同時(shí)，由于員工沒(méi)有得到明確的目標(biāo)指引，員工的努力方向同公司所希望達(dá)到的結(jié)果難免有所不同。

4、建立績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以讓高績(jī)效的員工有成就感，知道自己已經(jīng)達(dá)到或者超出了公司的要求，這種成就激勵(lì)的效果對(duì)層次較高的管理人員或者專(zhuān)業(yè)人士非常明顯。清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)可以使沒(méi)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)的員工有一個(gè)努力的目標(biāo)，知道自己同其他人的差距，從而激發(fā)工作干勁，努力完成工作指標(biāo)。注意：清晰的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，必須成為公司薪酬發(fā)放的依據(jù)，才能保證激勵(lì)的有效。

5、及時(shí)監(jiān)控績(jī)效考評(píng)?？荚u(píng)周期可以是一個(gè)月、一個(gè)季度或者一年。但是，監(jiān)控應(yīng)該是隨時(shí)隨地進(jìn)行的。監(jiān)控不及時(shí)，當(dāng)然不能獲得全面、客觀的第一手資料。很容易導(dǎo)致考評(píng)之前爭(zhēng)表現(xiàn)的現(xiàn)象發(fā)生，使“聰明人”鉆空子，考評(píng)不公平。

6、及時(shí)反饋考評(píng)結(jié)果。在績(jī)效考評(píng)剛剛出結(jié)果的時(shí)候，正是員工對(duì)績(jī)效問(wèn)題最關(guān)心的時(shí)候，也是思考最多的時(shí)候。這個(gè)時(shí)候反饋效率高，員工比較投入，效果好，并且利于對(duì)一些出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行及時(shí)改進(jìn)。如果過(guò)了這個(gè)時(shí)期，考評(píng)者和被考評(píng)者都已經(jīng)把考評(píng)的事放在一邊了，效率一定降低；同時(shí)，員工會(huì)對(duì)公司的考評(píng)產(chǎn)生不良印象，會(huì)認(rèn)為公司也不重視考評(píng)。由于其他工作已經(jīng)展開(kāi)，考評(píng)反饋也會(huì)占用工作時(shí)間，對(duì)其他工作難免會(huì)帶來(lái)不良影響。

改善下屬的工作績(jī)效，還有其他的一些方法，我們繼續(xù)上次的討論再給出一些體會(huì)和建議：

7、幫助下屬找到改進(jìn)績(jī)效的方法

當(dāng)發(fā)現(xiàn)您的下屬的績(jī)效不好時(shí)，僅僅告訴他／她“你的績(jī)效不夠理想”是不夠的，重要的是您還應(yīng)該要指出他／她績(jī)效不好的原因是什么？改進(jìn)的方法有哪些？ 業(yè)績(jī)不好的下屬一般自己也很著急，但是，苦于找不到原因，也不知道如何改進(jìn)。問(wèn)自己的同事?lián)膭e人認(rèn)為自己無(wú)知、沒(méi)面子。請(qǐng)教經(jīng)理又害怕由于業(yè)績(jī)不好挨批評(píng)。

這時(shí)候，做經(jīng)理的應(yīng)該主動(dòng)找到他／她們，同他／她們分析業(yè)績(jī)不佳的原因，并且?guī)椭齻冋业礁纳频姆椒?，同時(shí)，如果有可能得話(huà)，最好提供相應(yīng)改善的機(jī)會(huì)和一定資源支持。經(jīng)理人能夠成功，重要的一點(diǎn)是他／她能指導(dǎo)下屬，能夠想到、看到、做到下屬做不到的。如果管理者本人不能超越員工，員工怎么服她呢？這種情況下，員工多半不會(huì)非常努力，業(yè)績(jī)自然不會(huì)好。

8、給出改進(jìn)的最后限制

對(duì)于長(zhǎng)時(shí)間工作績(jī)效不佳的下屬或者來(lái)公司不久表現(xiàn)不佳的新員工，通常人們較多采用的方法是將員工辭退。果斷地辭退低績(jī)效員工沒(méi)有錯(cuò)，不過(guò)，我們比較主張?jiān)谵o退之前再給他／她們一次機(jī)會(huì)。比如，明確告訴他／她，公司再給他／她一個(gè)月的時(shí)間，他／她的績(jī)效必須達(dá)到公司的要求，否則，請(qǐng)他／她另謀高就。這樣做除了可以避免重新招聘本身帶來(lái)的成本和風(fēng)險(xiǎn)（誰(shuí)能夠保證重新招聘的人比他／她們更好），還有另外兩個(gè)好處，一個(gè)是我們對(duì)辭退的員工做到了仁至義盡，他／她離開(kāi)企業(yè)后也不會(huì)因?yàn)榻夤筒簧茖?dǎo)致詆毀公司等情況發(fā)生。另外，對(duì)留在企業(yè)的其他／她員工也是一個(gè)信號(hào)：公司對(duì)待員工是仁至義盡的，但是工作不努力可能會(huì)失去工作。

有一個(gè)朋友是一家軟件公司的老板，今年3月份準(zhǔn)備辭退一名銷(xiāo)售經(jīng)理，但是覺(jué)得不太好談，問(wèn)我怎么辦。我建議我的朋友同他談一次，指出對(duì)他績(jī)效的不滿(mǎn)，同時(shí)告訴他，你準(zhǔn)備再給他一個(gè)月的改進(jìn)期限，到時(shí)候如果還沒(méi)有達(dá)到要求，將辭退他。結(jié)果，這位銷(xiāo)售經(jīng)理的績(jī)效在那個(gè)月超出公司所有的人，并且銷(xiāo)售冠軍的業(yè)績(jī)一直保持了好幾個(gè)月。

9、及時(shí)激勵(lì)

我們的經(jīng)理們往往很關(guān)注績(jī)效不好的情況，對(duì)績(jī)效不好的員工、部門(mén)很敏感，批評(píng)很及時(shí)。但是，對(duì)于員工工作中的亮點(diǎn)注意不夠。成功的管理者應(yīng)該以正面激勵(lì)為主。對(duì)員工工作中哪怕一點(diǎn)點(diǎn)的進(jìn)步也要及時(shí)肯定、贊揚(yáng)。讓員工始終處于一種自信、興奮的狀態(tài)。這樣，才能激發(fā)出員工的聰明才智和工作熱情，工作績(jī)效才會(huì)達(dá)到最佳。

另外，容易犯的一個(gè)錯(cuò)誤就是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)不及時(shí)，甚至只有感到員工的工作狀態(tài)有問(wèn)題的時(shí)候，才想到是否激勵(lì)不夠；而當(dāng)看到員工的工作熱情很高時(shí)，就忘記了激勵(lì)。

正確的做法應(yīng)該在員工狀態(tài)很好時(shí)就激勵(lì)，等到員工表現(xiàn)出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才激勵(lì)效果不好，并且還會(huì)給員工一種錯(cuò)覺(jué)：鬧情緒（之類(lèi)）能獲得好處。及時(shí)激勵(lì)并不意味著對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都予以經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，實(shí)際上不可能對(duì)員工的任何出色表現(xiàn)都給與經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)。那樣做實(shí)際上是在賄賂我們的員工。正確的方法應(yīng)該是，隨時(shí)隨地給予精神激勵(lì)———贊美、表?yè)P(yáng)。

10：同下屬建立良好的人際關(guān)系

勿庸置疑，緊張的（惡劣的）人際關(guān)系，會(huì)消耗人的精力、降低人的智慧，影響員工之間的合作，肯定會(huì)降低工作績(jī)效。建立良好的人際關(guān)系通常會(huì)有利于提高工作績(jī)效。

但是，要注意不能為了搞好關(guān)系，對(duì)下屬的錯(cuò)誤視而不見(jiàn)，更不可以為了搞好人際關(guān)系而放棄原則甚至討好下屬。對(duì)于粗暴的指責(zé)，下屬會(huì)抗拒；但是下屬大多數(shù)能夠接受上司善意的批評(píng)。如果上司在指出下屬錯(cuò)誤的同時(shí)，又能夠幫助下屬分析錯(cuò)誤的原因以及今后改進(jìn)的方法，下屬不僅不會(huì)抗拒，還會(huì)感謝。這樣的上司會(huì)得到下屬的愛(ài)戴。

相反，討好下屬往往會(huì)助長(zhǎng)員工的不良習(xí)慣，根本不可能改善關(guān)系，并且，這樣的上司會(huì)被下屬看低，對(duì)工作和人際關(guān)系都沒(méi)有好處。11：充分的溝通

從溝通的主體上來(lái)劃分可以分成：

1、自上而下的和自下而上的縱向溝通。

2、部門(mén)之間以及員工之間的橫向溝通。

3、同公司之外的關(guān)聯(lián)機(jī)構(gòu)的溝通。溝通可以分成正式的制度化的溝通和經(jīng)常性的非正式的溝通；正式的溝通包括公司的各個(gè)層次的例會(huì)；各種樣式、不同內(nèi)容的書(shū)面計(jì)劃、通報(bào)、報(bào)告等等；公司的（電子）公告欄；制度化的電子郵件溝通系統(tǒng)等等都是正式的溝通。溝通的方式還可以列舉出很多，各個(gè)公司可以依據(jù)自己的具體條件和溝通效果情況予以采用。什么方式有效，并且成本比較低就采用什么方式。溝通的效果主要看兩個(gè)方面，一、是否快速送達(dá)。

二、接收者理解信息的意思同信息發(fā)送者要表達(dá)的意思是否一樣。為了提高溝通的效果，反饋、核實(shí)是必不可少的。12：給下屬適當(dāng)?shù)膲毫σ材芴岣呖?jī)效 這里所說(shuō)的適當(dāng)?shù)膲毫Π?/p>

1、批評(píng)；

2、制定有一定難度的工作目標(biāo)；

3、允許員工犯可以承受的錯(cuò)誤；

4、合理、合法的解雇。

任何人，從剛剛出生的嬰兒到暮年的老者都喜歡被贊揚(yáng)、欣賞，沒(méi)有哪個(gè)人喜歡挨批評(píng)。所以，我們比較主張以欣賞的心態(tài)看待他人。對(duì)他人的一點(diǎn)點(diǎn)進(jìn)步、成績(jī)、優(yōu)點(diǎn)等都應(yīng)該贊揚(yáng)、欣賞。這樣能夠起到激勵(lì)的效果，促使人們不斷的進(jìn)步。但是，人都是有缺點(diǎn)的，人也都會(huì)犯錯(cuò)誤。當(dāng)我們看到下屬犯了錯(cuò)誤的時(shí)候，如果我們不敢批評(píng)，視而不見(jiàn)甚至姑息遷就，同樣是有害的。比較可取的辦法應(yīng)該是予以批評(píng)，給他一定的壓力。這樣，對(duì)下屬能力、業(yè)績(jī)的提高都會(huì)有較大的益處。但是應(yīng)當(dāng)注意的是，1、批評(píng)不等于指責(zé)，而是善意地指出該錯(cuò)誤（而不是人）給公司、他人帶來(lái)的損失和麻煩。

2、要主動(dòng)的承擔(dān)作為上司應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任。

3、分析犯錯(cuò)誤的主觀、客觀原因。更重要的是引導(dǎo)（而不是代替）下屬找到解決問(wèn)題的方法，避免今后犯類(lèi)似的錯(cuò)誤。

4、如果下屬本人已經(jīng)認(rèn)識(shí)到自己的錯(cuò)誤，并且感到內(nèi)疚、自責(zé)。上司就不用批評(píng)了，而是直接做2、3兩點(diǎn)。制定有一定難度的工作目標(biāo)能夠提高下屬的績(jī)效。容易實(shí)現(xiàn)的工作目標(biāo)不僅僅會(huì)降低企業(yè)的收益，而且往往不能激發(fā)下屬的潛能，不利于員工績(jī)效和能力的提高。同時(shí)，容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)還有可能導(dǎo)致有些下屬人員自以為了不起，盲目自大、不思進(jìn)取。

作為管理者，當(dāng)我們給下屬制定工作目標(biāo)時(shí)，我們應(yīng)該讓目標(biāo)有一定的難度，有一定的挑戰(zhàn)性。不過(guò)，要避免制定過(guò)高的目標(biāo)，過(guò)高的目標(biāo)可能會(huì)使大多數(shù)下屬無(wú)法達(dá)到，當(dāng)感覺(jué)實(shí)現(xiàn)無(wú)望時(shí)，會(huì)導(dǎo)致放棄目標(biāo)。如果不能完成目標(biāo)的比例（概率）超過(guò)30％，盡管能達(dá)到目標(biāo)的人是多數(shù)，這樣的目標(biāo)也不是好目標(biāo)。因?yàn)闀?huì)造成沒(méi)完成目標(biāo)員工的挫折感，在一定程度上影響員工的士氣，從而影響企業(yè)的績(jī)效。

合理的目標(biāo)應(yīng)該是，讓少數(shù)人（10—20％）能夠較多超額完成，大多數(shù)人（70％）努力后能夠完成，只有極少數(shù)（5％）的員工努力也達(dá)不到。這樣的目標(biāo)也是有難度，但是因?yàn)榇蠖鄶?shù)人努力后可以達(dá)到，員工有成就感，得到了成就激勵(lì)，將以高昂的斗志實(shí)現(xiàn)下一個(gè)目標(biāo)。

第三篇：如何提高工作績(jī)效

如何提高工作績(jī)效

企業(yè)的成功之道說(shuō)到底就是變革之道，古人說(shuō)過(guò)：窮則變，變則通，特別是在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，企業(yè)如果沒(méi)有及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化，那么毫無(wú)疑問(wèn)將是坐以待斃的。當(dāng)一個(gè)企業(yè)無(wú)路可走之時(shí)，也是這個(gè)企業(yè)的拼搏掘起之日，不變則廢，變則興。通過(guò)世界名企的變革實(shí)踐，可以證明對(duì)工作績(jī)效的管理是一種行之有效的管理工具，它將被越來(lái)越廣泛的推廣。如何提高工作的績(jī)效呢？我認(rèn)為有以下幾點(diǎn)：

1、以公司目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定部門(mén)目標(biāo)，以部門(mén)目標(biāo)為基礎(chǔ)，制定個(gè)人目標(biāo)，做到從肩 上有擔(dān)子。公司總體的目標(biāo)是宏大的，是對(duì)全體員工的要求，不能具體到部門(mén)或個(gè)人，雖說(shuō)是可以實(shí)現(xiàn)，但不具有較高的執(zhí)行性，各級(jí)部門(mén)就要依據(jù)總目標(biāo)進(jìn)行層層分解，級(jí)級(jí)落實(shí)，依據(jù)各部門(mén)的責(zé)任，明確清晰的列出本部門(mén)的目標(biāo)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或者員工根據(jù)自己的工作職責(zé)，以部門(mén)目標(biāo)為基礎(chǔ)，分解到每一個(gè)人，做到人人完成小目標(biāo)，集體完成總目標(biāo)。

2、圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，制定適宜的規(guī)則，并在各環(huán)節(jié)嚴(yán)格執(zhí)行。當(dāng)目標(biāo)制定后，每們員工的心里就有一個(gè)“靶心”，大家有了明確的方向，在向這個(gè)方向邁進(jìn)時(shí)，為了不相互的干涉，不相互的 “拖后腿”（扯皮），必須制定出適宜的規(guī)章制度，制定規(guī)章制度的主要目的是保證目標(biāo)的完成，所以規(guī)則必須以利于目標(biāo)完成為基礎(chǔ)，任何與此相背離的都是不正確的。在規(guī)則的執(zhí)行中應(yīng)當(dāng)有成立專(zhuān)門(mén)的監(jiān)督部門(mén)，并要嚴(yán)格要求，嚴(yán)厲考核，鞭策落后者，激勵(lì)先進(jìn)者，嚴(yán)格各個(gè)環(huán)節(jié)的執(zhí)行是整個(gè)規(guī)則中最重要、最關(guān)鍵的一環(huán)，規(guī)章制度就是要靠大家共同執(zhí)行的，否則即使是在完善的規(guī)章制度，也只不過(guò)是毫無(wú)用處廢紙一張。

3、合理考核各階段的完成情況，并及時(shí)吸取反饋意見(jiàn)，形成一個(gè)不斷完善、不斷改進(jìn)的PDCA循環(huán)。在實(shí)際的執(zhí)行過(guò)程中，目標(biāo)的考核要分階段、按部門(mén)、按人員進(jìn)行檢查考核，對(duì)未按時(shí)完成的及時(shí)督促，并聽(tīng)取目標(biāo)負(fù)責(zé)的意見(jiàn)，目標(biāo)和規(guī)則的制定總是或多或少存在缺陷，難以做到盡善盡美，這時(shí)要按照計(jì)劃、實(shí)施、檢查、改進(jìn)的工作循環(huán)，不斷的修正、不斷的改進(jìn)，盡可能的做到完美。

總之，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與完成與過(guò)程是分不開(kāi)，過(guò)程是事情結(jié)果的保障，績(jī)效管理的重點(diǎn)就是對(duì)過(guò)程的管理，并結(jié)合目標(biāo)與結(jié)果進(jìn)行對(duì)照。做任何事情都要先有目標(biāo)，遵循一定有規(guī)則，通過(guò)過(guò)程的努力而最終實(shí)現(xiàn)，所以提高工作績(jī)效的關(guān)鍵就是確立目標(biāo)、逐級(jí)分解、遵循規(guī)則、不斷改進(jìn)、監(jiān)督完成，其中執(zhí)行力始終貫穿于整個(gè)過(guò)程。綜上所述，提高工作績(jī)效必須以強(qiáng)大的執(zhí)行力為基礎(chǔ)，通過(guò)不懈的過(guò)程管理，最終才能完成公司的總體的總體目標(biāo)，完整的提高整個(gè)公司的工作績(jī)效。

第四篇：如何提高下屬執(zhí)行力

一不小心，今天又聽(tīng)到一位部門(mén)主管在跟我抱怨：說(shuō)手下沒(méi)人做事，即使做事都做的不讓人放心，總擔(dān)心這里出問(wèn)題，那里做不好，弄的自己天天忙東忙西，真是心力交瘁，公司這么大，怎么就沒(méi)人做事？怎么就沒(méi)有留下點(diǎn)讓自己滿(mǎn)意的人？你們?nèi)肆Y源部能不能招點(diǎn)靠譜的人進(jìn)公司？好吧，我先安慰下，然后自己也嘀咕下：作為部門(mén)主管，自己天天像土財(cái)主似的，啥事都不讓下屬插手，天天就讓下屬打打雜，核心的工作都不讓人家動(dòng)一點(diǎn)，也難怪下屬?zèng)]法做點(diǎn)讓他滿(mǎn)意的事情。作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，那就不是個(gè)人的事，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的事。一人做好，不是一個(gè)好團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)，一個(gè)團(tuán)隊(duì)都優(yōu)秀，才是好團(tuán)隊(duì)。如何打造一個(gè)優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)？這個(gè)與團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)人有著直接而且至關(guān)重要的關(guān)系，也將決定著團(tuán)隊(duì)的成功與否。那如何做好培養(yǎng)下屬的能力？

第一：了解下屬。每個(gè)人都有自身獨(dú)特的性格特點(diǎn)和做事風(fēng)格，如何使每個(gè)下屬都能發(fā)揮出最大的能量，作為主管，就應(yīng)該充分了解每位下屬的性格特點(diǎn)等，做到針對(duì)性的對(duì)下屬進(jìn)行指導(dǎo)，運(yùn)用具體問(wèn)題具體分析，來(lái)達(dá)到因人施教，真正發(fā)揮每個(gè)人應(yīng)該有的能力。

第二：安排工作。做事，才能知道每個(gè)人的能力水平，才能發(fā)現(xiàn)每個(gè)下屬的優(yōu)缺點(diǎn)。在做事過(guò)程中，進(jìn)行指導(dǎo)，比紙上談兵來(lái)的實(shí)在。所以要根據(jù)下屬的特點(diǎn)和工作性質(zhì)，合理的安排工作，在工作中，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，對(duì)癥下藥，來(lái)提升能力。

第三：注重跟進(jìn)。作為下屬，在做事的過(guò)程中，容易出現(xiàn)過(guò)程偏離目標(biāo)的情況，這是由于下屬的工作經(jīng)驗(yàn)上的不足、和處理事情上的不熟練而出現(xiàn)的問(wèn)題。作為主管，要做到及時(shí)跟進(jìn)。這樣不僅能及時(shí)獲悉工作的進(jìn)度，而且能及時(shí)發(fā)現(xiàn)下屬的可能出現(xiàn)的問(wèn)題，及時(shí)糾偏，更為關(guān)鍵的是，可以在不斷強(qiáng)化反饋和跟進(jìn)中，教會(huì)下屬做事要及時(shí)反饋工作進(jìn)度。這將不斷的影響著后續(xù)的工作作風(fēng)，提升執(zhí)行力。

第四：制定計(jì)劃。每月制定部門(mén)月度計(jì)劃，和下屬確定時(shí)間表。做事有條理、工作有步驟，就不容易出現(xiàn)心慌害怕，沒(méi)有目的性的盲目工作。每件工作都設(shè)定具體的時(shí)間節(jié)點(diǎn)。

第五：重視考核。有句話(huà)叫做，需要?jiǎng)e人做什么，不要做什么，就要引入考核，用考核去引導(dǎo)下屬做事，來(lái)提升辦事效率和保證工作結(jié)果。

第六：強(qiáng)化培訓(xùn)。能力不會(huì)與生俱來(lái)的，而是要經(jīng)過(guò)不斷學(xué)習(xí)和培養(yǎng)，養(yǎng)成的。對(duì)下屬的培訓(xùn)，將在一定程度上提升下屬的能力，而且在培訓(xùn)中，加入執(zhí)行力方面的培訓(xùn)，更是有著直接的效果。

第七：制度規(guī)定。無(wú)規(guī)矩不成方圓，制度約束，在很大程度上，能對(duì)人的行為進(jìn)行管理。在管理下屬，下屬提升執(zhí)行力時(shí)，結(jié)合公司制度進(jìn)行推進(jìn)，做到以規(guī)矩辦事，并形成心中有規(guī)矩，做事有原則。

第八：言傳身教。很多人只喜歡說(shuō)，不愿意做，只要做，就是錯(cuò)。為了提升下屬的執(zhí)行力，就要自身硬，在處理事情的時(shí)候，做到言傳身教，把自己處理事情的方式方法和過(guò)程的把控等，都教會(huì)給下屬，讓他們有榜樣的力量，這樣在以后遇到新問(wèn)題的時(shí)候，不會(huì)心慌。

第九：做好總結(jié)。每個(gè)人的成長(zhǎng)都是要經(jīng)過(guò)一個(gè)過(guò)程的，及時(shí)肯定下屬的成績(jī)和進(jìn)步，對(duì)于下屬是一種很好的鼓勵(lì)。同時(shí)，在肯定的基礎(chǔ)上，要發(fā)現(xiàn)下屬在執(zhí)行力方面的一些不足，共同分析和找出原因，進(jìn)而改進(jìn)。沒(méi)有總結(jié)，也就意味著，做事存在著不圓滿(mǎn)，總結(jié)可以讓前期的努力和經(jīng)驗(yàn)得到升華。

前期部門(mén)主管會(huì)累些，但當(dāng)下屬能為自己分擔(dān)的時(shí)候，部門(mén)主管也就能輕松許多了，而且能極大的提升部門(mén)績(jī)效。但，需要注意的是能力的提升，是一個(gè)過(guò)程，萬(wàn)不可為達(dá)目的而揠苗助長(zhǎng)，否則將適得其反。

第五篇：如何提高下屬的執(zhí)行力

如何提高下屬的執(zhí)行力

我們可以從以下幾個(gè)方面提高下屬的執(zhí)行力。

明確負(fù)責(zé)人，并授權(quán)他調(diào)度一切

企業(yè)的每項(xiàng)工作都應(yīng)確定一個(gè)具體的負(fù)責(zé)人，而且要給予該負(fù)責(zé)人足夠的權(quán)力，否則任務(wù)的指派人和責(zé)任人不能夠形成統(tǒng)一，在任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程中就會(huì)遇到重重困難。

案例 

A公司在實(shí)施某項(xiàng)目中，指定小王作為工作協(xié)調(diào)人的角色，主要負(fù)責(zé)將任務(wù)提交，而沒(méi)有權(quán)力監(jiān)督事情的結(jié)果。具體工作進(jìn)度和相關(guān)情況由項(xiàng)目組組長(zhǎng)每周直接向公司的直接領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)。由于項(xiàng)目成員對(duì)現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境缺乏認(rèn)識(shí)，而且又是第一次進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目組，以前在工作中養(yǎng)成的散漫習(xí)慣逐漸暴露。在項(xiàng)目進(jìn)行了兩周后，項(xiàng)目出現(xiàn)了嚴(yán)重的延遲現(xiàn)象。由于小王的職責(zé)關(guān)系，他無(wú)法對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行整體掌控。由于小王無(wú)法忍受客戶(hù)的投訴，他最后向公司提出建議并匯報(bào)了項(xiàng)目的情況。公司針對(duì)現(xiàn)場(chǎng)情況，授權(quán)由小王管理和協(xié)調(diào)現(xiàn)場(chǎng)的人員。于是小王用了一周時(shí)間將現(xiàn)場(chǎng)工作和開(kāi)發(fā)的注意事項(xiàng)灌輸給項(xiàng)目組成員，存在任何疑問(wèn)必須立即在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行交流，又過(guò)了一周，項(xiàng)目的進(jìn)展情況終于得以扭轉(zhuǎn)。

點(diǎn)評(píng)：責(zé)任和權(quán)力是統(tǒng)一的，只有責(zé)任，沒(méi)有權(quán)力，是無(wú)法完成好任務(wù)的。

將目標(biāo)分解成每個(gè)人的任務(wù)

要提高下屬的執(zhí)行力，首先管理者要在制訂目標(biāo)計(jì)劃時(shí)注重科學(xué)性和可操作性，采取“派單制”和“布置作業(yè)”的方法，在下發(fā)目標(biāo)和安排布置工作時(shí)向下屬交待清楚，避免工作中的盲目性和隨意性，從而有效提高執(zhí)行效果。

其次，要建立科學(xué)的執(zhí)行管理機(jī)制的觀念。對(duì)工作目標(biāo)和工作計(jì)劃，要采取“切香腸”的方法，將目標(biāo)分解到每月，每月分解到周，每周分解到天，各部門(mén)及時(shí)對(duì)公司目標(biāo)計(jì)劃進(jìn)行層層分解，將目標(biāo)分解落實(shí)到具體人。

盯緊每件事，關(guān)注“回報(bào)”

在下屬完成任務(wù)的整個(gè)過(guò)程中，管理者應(yīng)督促下屬養(yǎng)成自動(dòng)“回報(bào)”的習(xí)慣。在這里，“回報(bào)”并不是報(bào)答，而是“回去報(bào)告”的意思。我們常用“匯報(bào)”這個(gè)詞，“匯報(bào)”和“回報(bào)”是有區(qū)別的，匯報(bào)是下屬對(duì)上級(jí)的匯總說(shuō)明?！盎貓?bào)”強(qiáng)調(diào)的是雙向的、自動(dòng)的溝通和反饋。通過(guò)下屬與上級(jí)的溝通，上級(jí)可以及時(shí)全面的了解任務(wù)的完成情況，當(dāng)下屬工作出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)，上級(jí)可以指導(dǎo)下屬不斷地進(jìn)行修正。

自檢：

1．作為上司，您覺(jué)得自己在聽(tīng)取下屬的“回報(bào)”方面有那些不足？ 2.作為下屬，您是否很及時(shí)地進(jìn)行“回報(bào)”？

杜絕下屬只報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)的行為

一些下屬報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)、報(bào)憂(yōu)難的問(wèn)題相當(dāng)突出。有的人在向上級(jí)匯報(bào)工作時(shí)，講成績(jī)、講好的方面濃墨重彩，極力渲染，對(duì)問(wèn)題和缺點(diǎn)則輕描淡寫(xiě)，諱莫如深，層層截留，大事化小，小事化了；有的對(duì)報(bào)憂(yōu)的人橫加指責(zé)，施加壓力，甚至打擊報(bào)復(fù)。這種做法，不僅妨礙了上級(jí)對(duì)真實(shí)情況的了解和掌握，容易形成誤導(dǎo)，以至造成決策失誤，而且貽誤了解決問(wèn)題的時(shí)機(jī)，使小矛盾變成大矛盾，小錯(cuò)釀成大禍，給企業(yè)造成重大損失。同時(shí)，也會(huì)使其他員工誘發(fā)投機(jī)心理，助長(zhǎng)虛假之風(fēng)，敗壞企業(yè)風(fēng)氣。

自檢：

1．分析一下您在工作團(tuán)隊(duì)中聽(tīng)到的匯報(bào)，聽(tīng)到的喜人事件與擔(dān)憂(yōu)事項(xiàng)所占的比率高于80%嗎？您認(rèn)為比率為多少屬正常？

2．當(dāng)貴公司的總經(jīng)理或各級(jí)干部，由于決策失誤，給公司造成損失，甚至帶來(lái)災(zāi)難時(shí)，你們是如何處理的？

總的來(lái)說(shuō)，要提高的下屬的執(zhí)行力，可以分四步走。第一，就是明確任務(wù)的負(fù)責(zé)人，并賦予他充分的權(quán)力；第二步，把目標(biāo)分解成具體的任務(wù)；第三步，要求部下不斷“回報(bào)”；第四步，采取措施避免下屬只報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)的行為，倡導(dǎo)下屬盡量地檢討疏失、檢討損害、檢討過(guò)錯(cuò)，弄清問(wèn)題的真相。