第一篇：結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

什么是結(jié)果導(dǎo)向型評價方法

結(jié)果導(dǎo)向型評價方法就是根據(jù)員工的工作成果對員工進行績效考評的方法。以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評價方法是衡量員工的最終工作結(jié)果，它體現(xiàn)員工凝結(jié)形態(tài)的勞動。這種方法為員工設(shè)定一個最低的工作成績標(biāo)準(zhǔn)，然后將員工的工作結(jié)果與這一明確的標(biāo)準(zhǔn)相比較。

結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的具體方法

結(jié)果導(dǎo)向型評價方法主要包括：目標(biāo)管理法、直接指標(biāo)法、績效標(biāo)準(zhǔn)法和成績記錄法等實施步驟和基本方法。

1、目標(biāo)管理法

目標(biāo)管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間雙向互動的過程。目標(biāo)管理法的基本步驟是：戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定、組織規(guī)劃目標(biāo)、實施控制。

2、績效標(biāo)準(zhǔn)法

績效管理法與目標(biāo)管理法基本接近，它采用更直接的工作績效衡量的指標(biāo)，通常適用于非管理崗位的員工，衡量所采用的指標(biāo)要具體、合理、明確，要有時問、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標(biāo)管理法具有更多的考評標(biāo)準(zhǔn)，而且標(biāo)準(zhǔn)更加具體詳細。

3、直接指標(biāo)法

直接指標(biāo)法采用可監(jiān)測、可核算的指標(biāo)構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。如對非管理人員，可以衡量其生產(chǎn)率、工作數(shù)量、工作質(zhì)量等。對管理人員的工作評估可以通過對其員工的缺勤率、流動率的統(tǒng)計來實現(xiàn)。直接指標(biāo)法簡單易行，能節(jié)省人力、物力和管理成本。運用本方法時，需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，建立健全各種原始記錄。

4、成績記錄法

成績記錄法是新開發(fā)出來的一種方法，比較適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如教師、工程技術(shù)人員等。

這種方法的步驟是：先由被考評者把自己與工作職責(zé)有關(guān)的成績寫在一張成績記錄表土，然后由其上級主管來驗證成績的真實準(zhǔn)確性，最后由外部的專家評估這些資料，決定個人績效的大小。因本方法需要從外部請來專家參與評估，因此，人力、物力耗費很高，時間也很長。

結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的優(yōu)缺點

1、結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的優(yōu)點

當(dāng)員工的工作任務(wù)的具體完成方法不重要，而且存在著多種完成任務(wù)的方法時，結(jié)果導(dǎo)向的評價方法就非常適用。

2、結(jié)果導(dǎo)向型評價方法的缺點

其缺點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：一是由于員工績效的多因性，員工的最終工作結(jié)果不僅取決于員工個人的努力和能力因素，也取決于宏觀的經(jīng)濟環(huán)境和微觀的工作環(huán)境等多種其他因素，因此，以結(jié)果為導(dǎo)向的績效考評很可能缺乏有效性；二是可能強化員工只重結(jié)果而不擇手段的傾向；三是團隊工作的組織中，把員工個人的工作結(jié)果作為績效考核的依據(jù)會加劇員工個人之間的不良競爭，妨礙彼此之間的協(xié)作和相互作用，不利于整個組織的工作績效；四是在為員工提供績效反饋方面的作用不大，它無法向員工提供如何改進工作績效的明確信息。

第二篇：行為導(dǎo)向型績效考評方法（模版）

行為導(dǎo)向型績效考評方法：

一、主觀（將所有員工的個體績效通過一個共同的標(biāo)準(zhǔn)即整體績效進行衡量，整體績效作為一個全面的績效考量指標(biāo)，它是單一的缺乏量化的沒有客觀依據(jù)的一種考評標(biāo)準(zhǔn)，因而受到考評者主觀因素制約和影響）：1.排列法2.選擇排序法3.成對比較法4.強制分布法5.結(jié)構(gòu)式敘述法；

二、客觀：1.關(guān)鍵事件法2.強迫選擇法（使用中性描述語，可避免考評者的趨中傾向、暈輪效應(yīng)或其他偏誤，不但適用于考評特殊工作表現(xiàn)也適用于企業(yè)更廣泛的績效考評，是一種定量化考評方法）3.行為定位法4.行為觀察法5.加權(quán)選擇法。結(jié)果導(dǎo)向型考評方法：1.目標(biāo)管理法2.績效標(biāo)準(zhǔn)法3.短文法（能減少考評的偏見和暈輪效應(yīng)，降低趨中或過寬誤差，但不能進行員工間的比較，受個人寫作水平限制，有較大局限性）4.直接指標(biāo)法5.成績記錄法（適用于對無法完全固化的衡量指標(biāo)進行考量，有效性和適應(yīng)性強）6.勞動定額法（步驟：進行工作研究、進行時間研究、通過一段試用期開始執(zhí)行新的勞動定額，企業(yè)再根據(jù)表現(xiàn)進行考評）。綜合型考評方法：1.圖解式評價量表法（首先將崗位的性質(zhì)和特點，選擇績效有關(guān)的若干評價要素；其次以這些要素為基礎(chǔ)確定具體考評項目，每個項目分5-9個等級；最后制成專用考評量表。具有廣泛的適應(yīng)性，操作簡便，但考評的信度和效度取決于考評因素的完整性和代表性，以及考評人評分的準(zhǔn)確性）2.合成考評法（企業(yè)可因地制宜因人制宜因時制宜設(shè)計更加合適的考評方法，具有更強的針對性和有效性，有助于提高績效管理水平）3.日清日結(jié)法（實施步驟：設(shè)定目標(biāo)、控制、考評與激勵）4.評價中心法（采用的方法：實物作業(yè)或套餐練習(xí)、自主式小組討論、個人測驗、面談評價、管理游戲、個人報告）?？冃Э荚u方法在實際應(yīng)用中可能出現(xiàn)的偏誤及原因和后果：

一、分布誤差（1）寬厚誤差：原因1.評價標(biāo)準(zhǔn)過低2.主觀為緩和關(guān)系避免沖突給下屬過高評價3.采用了主觀性很強的考評標(biāo)準(zhǔn)和方法4.在考評過程中與被考評者多次溝通5.護短心里6.對已付出努力的員工進行激勵7.認為考評過嚴(yán)不利于激勵員工8.避免產(chǎn)生長久消極影響9.對優(yōu)秀骨干過失的保護；后果：考評結(jié)果過寬松易使低績效員工產(chǎn)生僥幸心理，不利于組織變革和發(fā)展，形成狹隘的保護主義傾向，不利于個人績效的提高，使優(yōu)秀員工受到傷害。（2）苛嚴(yán)誤差：原因1.評價標(biāo)準(zhǔn)過高2.懲罰那些不服管的人3.使某些問題員工辭職4.壓縮提薪獎勵人數(shù)5.自認為應(yīng)當(dāng)執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估標(biāo)準(zhǔn)；后果：過于嚴(yán)苛對組織來說會造成緊張氛圍，個人容易增加工作壓力，降低斗志和工作滿意度，不利于調(diào)動骨干的積極性。（3）集中趨勢和中間傾向；

二、暈輪誤差 表現(xiàn)為考評者往往帶著某種成見或憑借最初印象評定員工，原因是缺乏明確詳盡的評價標(biāo)準(zhǔn)，或考評者沒有按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行。糾正方法是建立嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ饔涗浿贫?，評價標(biāo)準(zhǔn)詳盡具體，對考評者進行培訓(xùn)或?qū)⒖荚u結(jié)果與實際誤差大小作為對考評者的評價內(nèi)容之一；

三、個人偏見；

四、優(yōu)先和近期效應(yīng)；

五、自我中心效應(yīng)（對比偏差、相似偏差）；六：后繼效應(yīng)（上一考評期的結(jié)果對本次考評的影響，訓(xùn)練考評者一次只評價全體員工績效的某一方面，然后再評另一方面，最后匯總）；

七、評價標(biāo)準(zhǔn)對考評結(jié)果的影響（標(biāo)準(zhǔn)不明確、不清楚、不規(guī)范，合成考評法可規(guī)避）?？冃Э荚u指標(biāo)體系的設(shè)計方法：

一、要素圖示法（將人員的績效特征用圖表描繪出來，加以分析研究，確定需考評要素。可分三檔：絕對需要 / 較為需要 / 需要考評，可分五檔：極需要/很需要/需要/可需要/不需要考評；程序：相關(guān)要素和指標(biāo)初選后排在要素分析圖的橫坐標(biāo)上縱坐標(biāo)為檔次級別）；

二、問卷調(diào)查法（是采用專門的調(diào)查表將所有相關(guān)要素和指標(biāo)，列出并用簡單的文字作出科學(xué)的界定，進行填寫、收集、匯總，確定考評指標(biāo)體系的過程；具體步驟：

1、采集數(shù)據(jù)資料：崗位說明書+現(xiàn)場調(diào)查

2、列出所有相關(guān)績效要素和指標(biāo)，進行初步篩選

3、用簡潔精煉的語言或計算公式對各要素概念的內(nèi)涵和外延作出準(zhǔn)確的界定

4、確定調(diào)查問卷的具體形式、調(diào)查對象和范圍、實施的步驟和方法

5、設(shè)計調(diào)查問卷

6、發(fā)放問卷

7、回收問卷，整理、匯總和統(tǒng)計分析，取得最后的調(diào)查結(jié)果）；

三、個案研究法（通過選取若干有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征分析研究來確定考評指標(biāo)典型人物研究：以表現(xiàn)典型人物工作情況、具體表現(xiàn)為研究對象，通過對其觀察、分析，確定其代表的人物或崗位的績效考評要素體系；典型資料研究：以典型人物或事件的文字資料為研究對象，通過對這些材料的總結(jié)分析，歸納出考評要素體系；應(yīng)用：可根據(jù)實際情況選擇研究對象或兩者結(jié)合，可選擇成功的典型，也可選擇失敗的典型）；

四、面談法（通過與各類人員的訪問和談話收集有關(guān)資料，以確定考評要素的依據(jù)，有兩種形式：

1、個別面談法：單獨與某類崗位有關(guān)的人員面談，深入了解、采集和掌握主要影響和制約績效因素資料，進行匯總、整理、篩選，最終形成考評要素體系

2、座談討論法：召集有關(guān)部門有一定知識經(jīng)驗、對本崗熟悉的人員就相關(guān)問題展開討論，以確定考評要素參加座談的人數(shù)一般應(yīng)控制在5 ~ 8人，討論的內(nèi)容：“被考評對象的工作形式”、“本崗工作績效的表現(xiàn)形式”、“影響和制約本崗績效的主要因素”等）；

五、經(jīng)驗總結(jié)法（根據(jù)特定時期的用人政策、本單位的具體情況，及考評單位所積累的經(jīng)驗來確定考評的要素體系，參照總結(jié)一些權(quán)威的績效考評要素體系及同行業(yè)企業(yè)的績效考評經(jīng)驗，再結(jié)合本單位的情況和考評目的來確定考評要素體系）；

六、頭腦風(fēng)暴法（來源：由美國“頭腦風(fēng)暴法之父”亞歷克.斯奧斯本提出，是最負盛名的促進創(chuàng)造力的技法之一；目的：尋求新的和異想天開的解決自己所面臨難題的途徑與方法；基本原則：任何時候都不批評別人的想法，思想愈激進愈開放愈好，強調(diào)產(chǎn)生想法的數(shù)量，鼓勵別人改進想法；應(yīng)用：應(yīng)用廣泛，受到普遍關(guān)注，本法強調(diào)團隊合作精神和發(fā)揮集體的力量集體的決策更容易被接受和推廣，尤其是負責(zé)具體挑戰(zhàn)的集體作出的決策效果更好，本法與座談討論法形式相似，但更強調(diào)聚集團體的優(yōu)勢）。

建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型KPI體系意義：1.使KPI體系不僅成為激勵約束企業(yè)員工行為的一種新的機制，同時還要發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用2.通過戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解，將員工個人行為與部門目標(biāo)相結(jié)合，使KPI體系有效詮釋與傳播企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略，成為實施企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的重要工具3.徹底轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)以控制為中心的管理理念，充分調(diào)動員工積極性主動性和創(chuàng)造性。

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績效評價體系區(qū)別：1.從考評目的看。前者以戰(zhàn)略為核心，后者以控制為核心2.從考評指標(biāo)產(chǎn)生過程看，前者自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解產(chǎn)生，后者自下而上根據(jù)個人以往績效與目標(biāo)產(chǎn)生3從考評指標(biāo)構(gòu)成看，前者通過財務(wù)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，后者以財務(wù)目標(biāo)為主非財務(wù)目標(biāo)為輔4.從指標(biāo)來源看，前者來自組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭需要，后者來源于特定程序，與組織戰(zhàn)略相關(guān)度不高。

提取和設(shè)定KPI的原因：1.從績效管理全過程來看，不提取并設(shè)定KPI對績效進行管理就無從提高組織或個人的績效2.對管理者來說提取并設(shè)定KPI對組織或員工個人的績效進行考評，能夠把握全局滿足績效管理需要3.對被考評者來說，提取并設(shè)定KPI有利于被考評者清晰的知道自己要做什么做到什么程度。

選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)原則：整體性、增值性、可測性、可控性、關(guān)聯(lián)性。確定工作產(chǎn)出原則：增值產(chǎn)出原則、客戶導(dǎo)向原則、結(jié)果優(yōu)先、設(shè)定權(quán)重。KPI特點：1.能夠集中體現(xiàn)團隊和員工個人工作產(chǎn)出2.突出員工的貢獻率3.明確界定關(guān)鍵性工作產(chǎn)出的權(quán)重4.能跟蹤檢查團隊與員工的實際表現(xiàn)，以便在實際表現(xiàn)與關(guān)鍵績效標(biāo)準(zhǔn)間進行對比分析。

提取KPI的方法：

一、目標(biāo)分解法1.確定戰(zhàn)略的總目標(biāo)和分目標(biāo)2.進行業(yè)務(wù)價值樹的決策分析3.各項業(yè)務(wù)關(guān)鍵驅(qū)動因素分析；

二、關(guān)鍵分析法；

三、標(biāo)桿基準(zhǔn)法。

提取KPI步驟：1.利用客戶關(guān)系圖分析工作產(chǎn)出（好處：能夠用工作產(chǎn)出方式將個體或團隊績效與組織內(nèi)部其他個體或團隊聯(lián)系起來，增強客戶服務(wù)意識；能更清晰的現(xiàn)實團隊員工對組織的貢獻率；比較直觀、全面分析工作產(chǎn)出）2.提取和設(shè)定績效考評指標(biāo)（SMART）3.根據(jù)提取的關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)定考評標(biāo)準(zhǔn)4.審核關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)（審核要點：工作產(chǎn)出是否為最終產(chǎn)品；多個考評者對同一績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)進行評價其結(jié)果是否具有可靠性準(zhǔn)確性；關(guān)鍵績效指標(biāo)的總和是否可解釋被考評者80%以上的工作目標(biāo)；關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)是否具有可操作性；是否預(yù)留出可超越的空間）5.修改和完善關(guān)鍵績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定KPI時常見問題及處理方法：1.工作產(chǎn)出項目過多：刪除與工作項目不符合的產(chǎn)出項目，比較產(chǎn)出結(jié)果對

組織的貢獻率，合并同類項將增值貢獻率的產(chǎn)出歸到更高類別2.績效指標(biāo)不夠全面：設(shè)定針對性強的更全面更深入的績效考評指標(biāo)3.對績效指標(biāo)的跟蹤或監(jiān)控耗時過多：跟蹤正確率比較困難可跟蹤錯誤率4.績效標(biāo)準(zhǔn)缺乏超越的空間：如果100%正確的績效標(biāo)準(zhǔn)確實必須達到就保留，不是必須達到就修改，以預(yù)留超出空間。

企業(yè)關(guān)鍵績效指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)體系的構(gòu)建:具體設(shè)計1.根據(jù)平衡計分卡的設(shè)計思想構(gòu)建KPI體系 兼顧人力物力財力相結(jié)合與平衡2.根據(jù)不同部門所承擔(dān)的責(zé)任確立KPI體系3.根據(jù)企業(yè)工作崗位分類建立KPI體系。

平衡計分卡：根據(jù)企業(yè)組織戰(zhàn)略的要求精心設(shè)計的指標(biāo)體系。從財務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長四個角度衡量企業(yè)業(yè)績，解決有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實施。1.是一個核心的戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具2.是一種先進的績效衡量工具3.是企業(yè)各級管理者與管理對象進行有效溝通的重要方式4.是一種理念十分先進的游戲規(guī)則。

360度考評方法：

一、具體內(nèi)容：上級、同級、下級、客戶、自我評價；

二、優(yōu)點：1.具有全方位多角度的特點2.考慮的不僅是工作產(chǎn)出還考慮深層次的關(guān)鍵勝任能力3.有助于強化企業(yè)的核心價值觀建立和諧的工作關(guān)系4.采用匿名方式消除考評者顧慮，保證結(jié)果的客觀性有效性5.充分尊重組織成員意見，有助于激發(fā)組織成員創(chuàng)造性6.加強了管理者與組織員工的雙向交流，提升成員參與感7.促進員工個人發(fā)展；

三、缺點：1.側(cè)重于綜合評價，定性評價比重大，常與KPI結(jié)合使評價更全面2.信息來源渠道廣但并非總一致，帶來困擾3.收集的信息比單一渠道多，增大了處理難度4.實施過程中如果處理不當(dāng)可能造成內(nèi)部氣氛緊張，影響積極性；

四、實施程序：1.評價項目設(shè)計（進行需求分析和可行性分析、編制評價問卷）2.培訓(xùn)考評者（組建考評隊伍、選拔考評者并培訓(xùn)）3.實施考評（實施考評、統(tǒng)計評價信息并反饋結(jié)果、對被考評人進行如何接受他人評價信息的培訓(xùn)、企業(yè)管理部門針對結(jié)果中的問題制定改善計劃）4.反饋面談（確定面談成員和對象、有效進行反饋面談）5.效果評價（確認執(zhí)行過程的安全性、評價應(yīng)用效果、總結(jié)考評中的不足找出問題并完善考評系統(tǒng)）；

五、實施考評應(yīng)關(guān)注的問題：1.確定并培訓(xùn)公司內(nèi)部專門進行360度考評的管理人員2.應(yīng)選擇最佳時機，企業(yè)出現(xiàn)問題是不宜采用3.上級主管應(yīng)與每位考評者溝通，要求考評者對其意見承擔(dān)責(zé)任，確保意見真實可靠4.使用客觀的統(tǒng)計程序5.防止考評過程出現(xiàn)作弊合謀等行為6.準(zhǔn)確識別和估計偏見等對結(jié)果的影響7.對考評者的個別意見進行保密8.不同考評目的決定了不同的考評內(nèi)容和事項。

第三篇：行動導(dǎo)向型教學(xué)法

行動導(dǎo)向型教學(xué)法

行動導(dǎo)向型教學(xué)法

近年來，隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場結(jié)構(gòu)、勞動組織方式以及對人才的要求都發(fā)生了巨大的變革，現(xiàn)代職業(yè)勞動出現(xiàn)了三大跨越，這種變化要求勞動者掌握從傳統(tǒng)意義上來看屬于不同崗位、甚至多種職業(yè)的技能和知識的能力要求有了明顯的提高。但在人才培養(yǎng)的現(xiàn)實方面，傳統(tǒng)的教學(xué)方法已明顯不能滿足現(xiàn)代職業(yè)能力培養(yǎng)的要求。因此，近20年來，許多國家根據(jù)社會發(fā)展的形勢，創(chuàng)造開發(fā)了一些適應(yīng)社會、技術(shù)和生產(chǎn)發(fā)展要求的新的職業(yè)教學(xué)方法和教學(xué)模式，其中以培養(yǎng)關(guān)鍵能力為核心的“行動導(dǎo)向型”教學(xué)模式最被廣泛推廣，它使職業(yè)教育進入一種新的概念與模式下運作，對世界職業(yè)教育與培訓(xùn)事業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了極為深刻而廣泛的影響

一、什么是行動導(dǎo)向型教學(xué)法？

行動導(dǎo)向型教學(xué)法是德國文教部長聯(lián)席會議在1999年制定《框架教學(xué)計劃》所決定的一種新型的職業(yè)培訓(xùn)教學(xué)課程體系和先進的職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)教學(xué)法。

行動導(dǎo)向型教學(xué)法，又為實踐導(dǎo)向、行動引導(dǎo)、活動導(dǎo)向、行為引導(dǎo)型等說法，代表了當(dāng)今世界上的一種先進的職業(yè)教學(xué)理念。是世界職業(yè)教育教學(xué)論中出現(xiàn)的一種新的思潮。由于這種教學(xué)對于培養(yǎng)人的全面素質(zhì)和綜合能力方面起著十分重要和有效的作用，所以日益被世界各國職業(yè)教育界與勞動界的專家所推崇。這種教學(xué)方法是對傳統(tǒng)的教育理念的根本變革，其目標(biāo)是培養(yǎng)學(xué)生的關(guān)鍵能力，讓學(xué)生在活動中培養(yǎng)興趣，積極主動地學(xué)習(xí)，讓學(xué)生學(xué)會學(xué)習(xí)。因而行動導(dǎo)向型教學(xué)法是要求學(xué)生在學(xué)習(xí)中不只用腦，而且是腦、心、手共同參與學(xué)習(xí)，提高學(xué)生的行為能力的一種教學(xué)法。行動導(dǎo)向型教學(xué)法的整個教學(xué)過程可分為收集信息階段、獨立制定工作計劃階段、決定階段、實施階段、檢查階段和評估階段。在整個教學(xué)中學(xué)生始終占據(jù)主體地位，教學(xué)質(zhì)量的高低最終通過學(xué)生的綜合素質(zhì)得到反映和體現(xiàn)。采用行動導(dǎo)向式教學(xué)法進行教學(xué)，學(xué)生在獲取真知的過程中，必然會引起素質(zhì)的變化。這個素質(zhì)指的是學(xué)生的思維和行為方法、動手能力和技能、習(xí)慣和行動標(biāo)準(zhǔn)及直覺經(jīng)歷、需求調(diào)節(jié)、團隊合作等方面的綜合。

二、行動導(dǎo)向型教學(xué)法產(chǎn)生的背景

現(xiàn)代教育觀和人才觀已經(jīng)由重知識向重能力和重素質(zhì)轉(zhuǎn)移,把知識的提高和能力與素質(zhì)的發(fā)展聯(lián)系，把知識轉(zhuǎn)化為能力和素質(zhì)的“能力本位”教育觀。

美國80年代實施教改，將教育從以傳授知識為中心轉(zhuǎn)到以能力培養(yǎng)為中心上來。他們強調(diào)的能力主要指實踐能力、思考能力和觀察能力。美國勞工部公布了對學(xué)生能力的五個方面的要求：有效地分配資源的能力、駕馭系統(tǒng)的能力、運用多種技術(shù)工作的能力、正確處理人際關(guān)系能力和獲取評價、處理、組織、交流信息的能力。

日本提出要發(fā)展在復(fù)雜的技術(shù)社會里承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)重任所必需的想象力和批判思維能力。

德國提出要培養(yǎng)開拓進取和敢于冒險的能力，在職業(yè)教育中提出培養(yǎng)學(xué)生的關(guān)鍵能力

結(jié)合世界各國的先進經(jīng)驗、中國實際情況和職業(yè)技能開發(fā)的需要，OSTA在1998年立項、2000年正式啟動的《國家技能振興戰(zhàn)略》國家課題研究中，提出中國自己的《核心技能標(biāo)準(zhǔn)體系》，該體系參照英國標(biāo)準(zhǔn)分為8個技能模塊：交流表達（即ZHC）、數(shù)字運算、革新創(chuàng)新、自我提高、與人合作、解決問題、信息處理、外語應(yīng)用。根據(jù)國情，我國“核心技能標(biāo)準(zhǔn)體系”比英國標(biāo)準(zhǔn)多了兩項：革新創(chuàng)新能力和外語（主要是英語）應(yīng)用能力。

三、為什么要實施行動導(dǎo)向型教學(xué)法？

⑴

傳統(tǒng)的教學(xué)計劃包括教學(xué)方面的綱領(lǐng)性規(guī)定，已經(jīng)脫離了社會經(jīng)濟發(fā)展的實際，顯然相當(dāng)陳舊。許多學(xué)課的教學(xué)內(nèi)容已經(jīng)很不適用。需要拋棄，因此必須尋以革新。

⑵

按舊教學(xué)計劃的進行教學(xué)導(dǎo)致許多教學(xué)內(nèi)容的重復(fù)學(xué)習(xí)，浪費了許多寶貴教學(xué)時間。傳統(tǒng)的教學(xué)，只給學(xué)生灌注各種現(xiàn)成的的知識，但這些早已老化的知識不僅會隨時間推移而作廢，而且因長期不用而過時，隨著信息時代的到來，面對爆炸的現(xiàn)代社會，傳統(tǒng)教學(xué)無法適應(yīng)。(職業(yè)學(xué)校傳授的知識比科學(xué)領(lǐng)域的發(fā)展要遲20年)---滯后性。⑶

“教師講，學(xué)生聽”的教學(xué)形式還包括了老師定教學(xué)進度和教學(xué)內(nèi)容，學(xué)生被動地適應(yīng)教師，被動地適應(yīng)教師背后指揮教師的教育制度和教育管理者。

⑷

傳統(tǒng)教育的弊端，從社會的角度來看，是通過修剪學(xué)生的個性而培養(yǎng)同一模式的人，因此培養(yǎng)的學(xué)生難以滿足社會對其成員各種類型的需要。從個體的角度來看，統(tǒng)一化的學(xué)校教育通過壓抑個性而扼殺了學(xué)生潛在的創(chuàng)造力，迫切需要根據(jù)個體心理發(fā)展的自然規(guī)律來改革教學(xué)內(nèi)容及至教學(xué)管理制度。傳統(tǒng)的職業(yè)教育，無法實現(xiàn)因材施教，因為因材施教是激發(fā)學(xué)生擁有學(xué)習(xí)興趣的關(guān)鍵。

⑸

應(yīng)試教育是一種缺陷教育，使青少年的生活除了學(xué)習(xí)以外就沒有別的內(nèi)容，因而無法經(jīng)歷完善的社會化。造成學(xué)生缺乏社會交往和人際交往的能力。

⑹

傳統(tǒng)教育使用了統(tǒng)一化的尺度去考核學(xué)生，因而使學(xué)生失去了合理的有效地發(fā)揮個人潛能的機會，同時也失去了對學(xué)習(xí)的好奇心，新奇感和自發(fā)學(xué)習(xí)的動力。這種不符合學(xué)生全面發(fā)展的教育，就不能培養(yǎng)出每個學(xué)生都能成為有別于他人的獨特個體。

⑺

由于經(jīng)濟變革，全球化和國際化趨勢的要求，教育要適應(yīng)發(fā)展的要求，學(xué)生更多地學(xué)習(xí)社會所需要的知識，提高能力變得極為重要。

⑻

勞動力市場對勞動者的素質(zhì)也提出了一些新的要求，學(xué)校教育要不斷地根據(jù)需要來調(diào)整內(nèi)容，學(xué)生要根據(jù)需要自己來決定自己應(yīng)學(xué)習(xí)一些什么和要做什么，而不是由別人來決定做什么。

⑼

在商業(yè)領(lǐng)域中，隨著技術(shù)的發(fā)展，一些簡單的工作和熟練的工作減少了，取而代之的是一些商業(yè)活動。在一些企業(yè)的管理中，不是由領(lǐng)導(dǎo)下命令去做什么，出現(xiàn)了一種的形式，以小組為形式來進行工作。學(xué)校教育要培養(yǎng)學(xué)生這些方面的能力。⑽

傳統(tǒng)教育中的科學(xué)的、系統(tǒng)的學(xué)科體系具有極大的概括性，所以往往會使教師忽視了經(jīng)驗性的細致的具體方面，而去片面地重視理論性的、抽象的概念和推理。對原有教學(xué)計劃的批判必然導(dǎo)致對新的教學(xué)創(chuàng)新，學(xué)習(xí)領(lǐng)域的提出和行為引導(dǎo)型學(xué)習(xí)領(lǐng)域教學(xué)計劃的實施把職業(yè)教育改革提升到了一個新的高度，使職業(yè)教育改革邁上一條通渠大道。這條無窮深遠的大道不是暢通無阻的，需要我們在不斷的探索中前進。

綜上所述傳統(tǒng)教育存在的六個歷史局限性:

① 重知識輕方法-----注重知識傳授和灌輸，不重視獲得知識的方法

② 重知識輕素能------即素質(zhì)和能力，尤其是培養(yǎng)創(chuàng)新能力注重不夠。

③ 重應(yīng)試輕應(yīng)用------當(dāng)今學(xué)生讀書多是為了應(yīng)付升學(xué)考試，但對學(xué)生所學(xué)的知識的實際運用注重得遠遠不夠。

④ 重占有輕創(chuàng)新------學(xué)生學(xué)習(xí)時只注意聽老師的講解和含義并盡可能地記錄下來應(yīng)付考試，并沒有把所學(xué)的知識變成自己的思想，把知識儲存在記憶里變成知識面的占有者，而對知識只是重復(fù)、機械地記憶而不是理解，不注重培養(yǎng)學(xué)生的創(chuàng)新能力。

⑤ 重確定輕反思------傳統(tǒng)教育往往注重使學(xué)生接受前人傳遞下來的確定的知識，而不大注意培養(yǎng)學(xué)生對這些知識的懷疑、反思、批判能力以及獨立思考的能力。

⑥ 重名輕實------傳統(tǒng)教育往往注重書本知識而輕實踐知識，重形式輕效果、重分?jǐn)?shù)輕素質(zhì)、重文憑輕實效、重教科書中條條框框輕社會需要。

四、行動導(dǎo)向教學(xué)法與傳統(tǒng)教學(xué)法的區(qū)別

行為引導(dǎo)（行動導(dǎo)向）教學(xué)法

傳統(tǒng)教學(xué)法教學(xué)形式

以學(xué)生活動為主，以學(xué)生為中心。

以教師傳授為主，以教師為中心。學(xué)習(xí)內(nèi)容

以間接經(jīng)驗和直接經(jīng)驗并舉，在驗證間接經(jīng)驗的同時，某種程度上能更多的獲得直接經(jīng)驗。

以傳授間接經(jīng)驗為主，學(xué)生也通過某類活動獲取直接經(jīng)驗，但其目的是為了驗證或加深對間接經(jīng)驗的理解。教學(xué)目標(biāo)

兼顧認知目標(biāo)、情感目標(biāo)、行為目標(biāo)的共同實現(xiàn)。

注重認知目標(biāo)的實現(xiàn)。教師作用

教師不僅僅是知識的傳授者，更是學(xué)生行為的指導(dǎo)者和咨詢者。

知識的傳授者。傳遞方式雙向的，教師可直接根據(jù)學(xué)生活動的成功與否獲悉其接受教師信息的多少和深淺，便于指導(dǎo)和交流。

單向的，教師演示，學(xué)生模仿。參與程度

學(xué)生參與程度很強，其結(jié)果往往表現(xiàn)為學(xué)生要學(xué)。

學(xué)生參與程度較弱，其結(jié)果往往表現(xiàn)為要學(xué)生學(xué)。激勵手段

激勵是內(nèi)在的，是從不會到會，在完成一項任務(wù)后通過獲得喜悅滿意的心理感受來實現(xiàn)的。

以分?jǐn)?shù)為主要激勵手段，是外在的激勵。質(zhì)量控制

質(zhì)量控制是綜合的。

質(zhì)量控制是單一的。

第四篇：以結(jié)果導(dǎo)向提升領(lǐng)導(dǎo)力

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

以結(jié)果導(dǎo)向提升領(lǐng)導(dǎo)力

“領(lǐng)導(dǎo)力”一詞持續(xù)成為全球管理界的熱門詞匯，據(jù)美國人才發(fā)展協(xié)會最新調(diào)查顯示：在500家美國企業(yè)里，有2/3高管把領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展作為企業(yè)的首要要素。但與此相對應(yīng)的是，實踐中領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目最終不了了之或流于形式的非常多。失敗的原因其實也簡單——學(xué)習(xí)了領(lǐng)導(dǎo)力知識并不等于就具備領(lǐng)導(dǎo)力行為;好的領(lǐng)導(dǎo)行為如果沒有內(nèi)化為一種領(lǐng)導(dǎo)和管理能力，也會出現(xiàn)反復(fù)。

只有把行為改變、績效提高、管理能力提升這種預(yù)期結(jié)果作為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目自始至終的準(zhǔn)繩和量尺，才能有效保障領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的效果。即，以終為始來設(shè)計、把握和衡量領(lǐng)導(dǎo)力項目——以結(jié)果為導(dǎo)向分析、把握領(lǐng)導(dǎo)力項目的開展時機;以結(jié)果為標(biāo)尺設(shè)計培養(yǎng)方案，并使學(xué)習(xí)計劃始終處于被監(jiān)督的狀態(tài);以財務(wù)目標(biāo)或項目目標(biāo)評估項目效果。

HR的角色：推動者、整合者

“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展是一項著眼于未來的項目，實踐中如何解決長遠利益和短期利益的矛盾對項目操作者來說的確是一個挑戰(zhàn)”。領(lǐng)導(dǎo)力專家、智鼎管理咨詢公司副總經(jīng)理連旭對《企業(yè)觀察報》記者說。

連旭女士是剛剛出版的《開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)潛能》一書的主要著作者。這部書被稱為國內(nèi)首部專為中國組織的管理者量身定制的領(lǐng)導(dǎo)力操作手冊。

領(lǐng)導(dǎo)力分為組織領(lǐng)導(dǎo)力和個人領(lǐng)導(dǎo)力兩部分，目前在中國企業(yè)內(nèi)開展最多的還是針對企業(yè)高、中級主管的個人領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目。而且，由老板倡議在組織內(nèi)開展領(lǐng)導(dǎo)力項目的情況近幾年來比較突出。

連旭認為，由組織高層倡議開展領(lǐng)導(dǎo)力項目時，往往會提出較高的目標(biāo)，人力資源部門要擔(dān)任實施者和推動者的角色;而當(dāng)HR成為項目策動者時，把握項目開展的最佳時機、建立一套有機體系非常重要。并且，HR在項目開展和實施時，還必須善于借力，要成為一個資源整合高手，調(diào)動各方面的力量支持，解決致力于長遠利益時所遭遇的現(xiàn)實阻力。

智慧365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

以目標(biāo)決定時機

“我想，只有當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需求度、學(xué)員能力發(fā)展的渴望度都達到頂峰時，領(lǐng)導(dǎo)力提升計劃才能事半功倍。若平日里隨便提出一個領(lǐng)導(dǎo)力計劃，它的成效肯定好不到哪去?！敝屑瘓F總裁麥伯良這樣描述在企業(yè)里開展領(lǐng)導(dǎo)力項目的條件。

麥伯良所說的“兩個度”的接合其實就是領(lǐng)導(dǎo)力項目開展的時機，連旭和她的團隊把“時機”進一步具化為“領(lǐng)導(dǎo)力項目準(zhǔn)備度”，并提出五個可衡量的要素。

首先，企業(yè)是否高度重視人才，并且人才培養(yǎng)戰(zhàn)略聚焦于未來。領(lǐng)導(dǎo)力項目更多是致力于長遠利益的，它對業(yè)績提高的作用某種程度上來說是間接的，只有當(dāng)企業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)是聚焦于企業(yè)未來的，領(lǐng)導(dǎo)力項目才會符合組織戰(zhàn)略，并得到各種資源支持。

其次，組織內(nèi)部對領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任是否有著很高的要求，并且高度重視領(lǐng)導(dǎo)力的質(zhì)量對企業(yè)發(fā)展和管理的影響，當(dāng)組織內(nèi)對領(lǐng)導(dǎo)力責(zé)任、領(lǐng)導(dǎo)力質(zhì)量有一種普遍的要求和期待時，領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)成果才會有施展的空間。

第三是組織內(nèi)的學(xué)習(xí)氛圍。在一個學(xué)習(xí)氛圍濃厚的組織中，培養(yǎng)對象才會有內(nèi)在的提升自我的愿望，即麥伯良所稱的“渴望度”。

第四是結(jié)果導(dǎo)向。組織里有強調(diào)結(jié)果而不是形式和“形象工程”的文化和流程規(guī)范，領(lǐng)導(dǎo)力項目就可以提出清晰、具體和可衡量的目標(biāo)。如某保險集團在提出開展領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目時，首先就是基于集團人才發(fā)展目標(biāo)——培養(yǎng)高潛質(zhì)青年人才而開展了“青年干部訓(xùn)練營”的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，并且提出了項目的3+1目標(biāo)：符合集團金融業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的人崗匹配;保有高潛力的青年人才;適應(yīng)新業(yè)務(wù)模式的工作行為建立;產(chǎn)出有實效的工作成果。

第五是與領(lǐng)導(dǎo)力提升相關(guān)聯(lián)的組織行為，比如支持基于發(fā)展戰(zhàn)略的組織文化、核心行為、關(guān)鍵產(chǎn)出與未來的結(jié)果性產(chǎn)出相互聯(lián)系的高績效行為，如敢用獨辟蹊徑的方法完成工作、善于接納新事物新想法、能夠提出改變項目進程的方法等。

此外，找到合適的人選也是非常關(guān)鍵的項目基礎(chǔ)。連旭稱，一般是用兩個維度來評估和選擇培養(yǎng)對象：一是用業(yè)績衡量，二是識別高潛質(zhì)人才。上述保險公司在這兩項之外根據(jù)公司人才戰(zhàn)略加了一項“年輕化”，即選擇目標(biāo)人群中最年輕的。在識別高潛質(zhì)方面運用了MAP評估法，即從腦力、態(tài)度和人際能力三個維度，借助360度評估和人才評價中心等方法來評估和分析。

用結(jié)果衡量方法

EASE是連旭所在的智鼎公司開發(fā)的組織核心領(lǐng)導(dǎo)人才發(fā)展模型，即通過現(xiàn)狀評估(Evaluation)、自我覺察(Awareness)、支持系統(tǒng)(Support)、經(jīng)歷塑造(Experience)開展領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，這是領(lǐng)導(dǎo)力項目實施的關(guān)鍵過程。連旭稱，失敗的領(lǐng)導(dǎo)力項目往往是“栽在”了在A和S環(huán)節(jié)上。

A，即自我覺察(Awareness)，也可以稱為自我認知。簡單而言，即通過自我分析，看到深藏的“本我”，從心靈深處認識到自己的動機和行為，并能發(fā)自內(nèi)心地愿意改變自己的行為。這對大多數(shù)已經(jīng)有著成功經(jīng)驗的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者來說并不容易，甚至是一個痛苦的過程。但是如果沒有深刻的自我覺察，就談不上真正的行為改變。

所以，實施領(lǐng)導(dǎo)力項目，HR要做好前期引導(dǎo)工作，即在項目開展前與培養(yǎng)對象有充分的溝通，使其了解項目的過程和意義。在項目開展過程中，HR則要掌握“21天強化曲線” 365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

的學(xué)習(xí)規(guī)律，通過外部導(dǎo)師、內(nèi)部導(dǎo)師(一般是培養(yǎng)對象的隔級上司)一對一的輔導(dǎo)，使培養(yǎng)對象心靈“震撼”，并能與實際工作聯(lián)系起來，制定出個人發(fā)展計劃，把內(nèi)心覺察落實到行為改變上。

上述保險集團在開展青年人才領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目時，要求學(xué)員在“自我覺察”環(huán)節(jié)提出自己的近期SKS計劃，即開始做什么(Start doing)、堅持做什么(Keep doing)和停止做什么(Stop doing)。

同時，集團HR對SKS計劃執(zhí)行的過程進行監(jiān)控和反饋，以月度為單位，要求參訓(xùn)學(xué)員與直屬領(lǐng)導(dǎo)聯(lián)動，上報個人行動計劃執(zhí)行情況以及個人能力提升點，集團人力資源部按月反饋，并將點評情況轉(zhuǎn)子公司人力資源部，要求反饋到人。

與此同時，建立全方位的支持機制非常重要。HR要善于借力，充分整合資源支持和激勵培養(yǎng)對象的改變。該保險集團實施青年人才領(lǐng)導(dǎo)力項目時，邀請企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和培養(yǎng)對象進行座談、設(shè)立公司高層管理者對學(xué)員進行案例分析和指導(dǎo)的“時效案例工作坊”，并以內(nèi)部導(dǎo)師輔導(dǎo)和輪崗煅煉等方式進行支持，同時把培養(yǎng)對象的個人計劃完成效果與績效考核、職業(yè)提升聯(lián)系起來。

過程決定結(jié)果。該保險集團在青年干部領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目實施過程中緊緊抓住A和S環(huán)節(jié)，最終保障目標(biāo)的有效完成。如，在個人目標(biāo)達成方面，與工作目標(biāo)相關(guān)的成長行動帶來40余項工作產(chǎn)出;群體組織滿意度一年期平均水平在8.78(標(biāo)桿值7.24);在組織目標(biāo)方面，參加培養(yǎng)的36人無一離職，并成為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型工作在基層一線落地的催化師，8人獲得晉升，并且有促進業(yè)務(wù)的創(chuàng)新成果產(chǎn)生。

時機、人選、方法和借力，是連旭總結(jié)出來的領(lǐng)導(dǎo)力項目的“成功智慧”，在企業(yè)實踐中，運用之妙則存乎一心，但“以終為始”保障和衡量領(lǐng)導(dǎo)力項目效果似乎更具操作性。

鏈接

領(lǐng)導(dǎo)力項目助“新官”勝任

在由智鼎管理咨詢公司舉辦的“個性化領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展研討會暨《開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)潛能》新書發(fā)布會上，中國銀行總部人力資源部人員介紹了該行在開展領(lǐng)導(dǎo)力項目時的具體做法。

首先是確定人選，經(jīng)過反復(fù)討論，選擇了新晉升的管理者共8人參加。原因是管理者新晉升到一個崗位時，其勝任力跟崗位會有一定差距，同時他們提升領(lǐng)導(dǎo)能力的意愿比較強。

其次是確定項目目標(biāo)：提高新晉升人員的崗位勝任力;通過格式化的培養(yǎng)產(chǎn)生更高的績效;使內(nèi)部導(dǎo)師間接地提高領(lǐng)導(dǎo)力;通過外部公司的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提高人力資源部的人才培養(yǎng)能力和技術(shù);結(jié)合金融業(yè)務(wù)進行特色領(lǐng)導(dǎo)力的科學(xué)培養(yǎng)方法探索。

然后進入項目流程，共為五步驟：

第一步是勝任力建模，主要由第三方公司對培養(yǎng)對象分別進行工作分析、360度評估及現(xiàn)場訪談后，建立崗位勝任力模型。

第二步是診斷評估。通過多工具評估，對培養(yǎng)對象和崗位勝任力之間的差距進行評估，形成評估模型。

第三步是確定培養(yǎng)方案，在外部導(dǎo)師對評估結(jié)果進行一對一的反饋后，經(jīng)由四方討論(內(nèi)部導(dǎo)師、外部導(dǎo)師、朋輩導(dǎo)師和培養(yǎng)對象)，確定培養(yǎng)方案。該銀行把培養(yǎng)方案確定為“揚長避短計劃”。揚長項更多地是讓培養(yǎng)對象自己成長，補短項則更多強調(diào)外部的支持和幫助。

365—企業(yè)管理在線學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)者

第四步是開展培養(yǎng)活動。通過和工作任務(wù)結(jié)合、集體培訓(xùn)、一對一輔導(dǎo)以及成長導(dǎo)師支持等方式進行培養(yǎng)活動?？傮w是遵循“702010法則”。其中，一對一輔導(dǎo)是針對每個人的情況進行個性化的輔導(dǎo)，幫助培養(yǎng)對象快速習(xí)得新的技能、解決實際問題。比如有一位新任團隊主管提出：“如何管理資歷比自己深的老員工?”因為其團隊里有一個各方面都比他資深的老員工，同時也是他競聘主管時的“對手”，所以如何管理這個老員工對他來說的確是個問題。

培養(yǎng)活動共分為兩個階段。第一階段主要以外部導(dǎo)師為主，開展導(dǎo)師輔導(dǎo)技術(shù)培訓(xùn)等。第二階段以內(nèi)部導(dǎo)師為主，并成立成長小組。成長小組主要是利用團隊內(nèi)部的力量建立支撐系統(tǒng)，并驅(qū)動培養(yǎng)對象為他人貢獻力量。

第五步是項目評估總結(jié)。項目結(jié)束時的評估結(jié)果會與項目開展前的評估進行對比，滿意度評估則是在組織范圍內(nèi)進行，衡量項目組織目標(biāo)的完成效果。

在整個項目中，該行人力資源部門的經(jīng)驗有：一是項目前的準(zhǔn)備工作充分，使目標(biāo)清楚、過程明了、領(lǐng)導(dǎo)支持;二是培養(yǎng)對象的過程參與性強，比如在第二階段時，由培養(yǎng)對象自己制定培養(yǎng)方案、推進輔導(dǎo)工作、組織成長小組等;三是培養(yǎng)內(nèi)容務(wù)實，培養(yǎng)方案與個人工作任務(wù)緊密相關(guān);四是發(fā)揮了團隊力量，比如設(shè)立了朋輩導(dǎo)師、成長小組等，內(nèi)部支持和分享成長起到了很好的支持作用。

來源：智慧365

卓越領(lǐng)導(dǎo)力

第五篇：結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)思維

牢固樹立結(jié)果導(dǎo)向的職業(yè)思維

——《請給我結(jié)果》讀書心得

思路決定出路，結(jié)果改變?nèi)松??！墩埥o我結(jié)果》這本書聚焦結(jié)果，這比以前讀的《聚焦答案》又進了一步！

為什么世界上有無數(shù)聰明的人，而真正的成功者只是少數(shù)？索羅斯曾經(jīng)說：假設(shè)市場里有1000個人，看對的人有100個，而做對的人往往只有10個。知行合一，是很深的修為。行而有果，又是難上加難。

為什么一些理論、道理說起來很簡單，人們也覺得似乎很容易做到。但是最終卻不能得到圓滿的結(jié)果？比如減肥，其實就是四個字“少吃多動”，但是減肥的成功率不到1%。事實上，人往往做不到看似簡單但是需要持之以恒的事情，難不在認識，在于行動，更在于持之以恒堅持不懈，不達到目標(biāo)絕不放棄。

讀這本書最大的收獲首先是思想認識上的，他使我認識到為什么沒有達到自己理想的目標(biāo)，不是有好的主觀愿望、不是為理想做了工作就會成功。我們需要正確的理念指導(dǎo)，需要牢固樹立并保持正確的思維模式——以結(jié)果為導(dǎo)向的思維模式，最重要是以結(jié)果為導(dǎo)向的職業(yè)思維模式會切實改變個人的作風(fēng)，牢固樹立了以結(jié)果為導(dǎo)向的思維模式，你就一定不會再是一個懈怠、拖延的人，牢固樹立 了以結(jié)果為導(dǎo)向的思維模式，你會充滿干勁，你會調(diào)動一切積極的因素，你會發(fā)揮自己的所有潛能，牢固樹立以結(jié)果為導(dǎo)向的思維模式，你會感到工作的樂趣，因為聚焦結(jié)果與答案的專注工作，會使人持續(xù)進步。

通過本書的學(xué)習(xí)，得到了寶貴的領(lǐng)悟——以結(jié)果為導(dǎo)向，鎖定目標(biāo)，落實責(zé)任，認真執(zhí)行。英國首相丘吉爾曾經(jīng)有一個偉大的演講：“我的成功秘訣有三個：第一是，決不放棄；第二是，決不、決不放棄；第三是，決不、決不、決不放棄！”決不放棄就是對結(jié)果的聚焦和不懈追求！

最后重溫本書的48字執(zhí)行真經(jīng)： 認真第一，聰明第二 結(jié)果提前，自我退后 鎖定目標(biāo)，專注重復(fù) 決心第一，成敗第二 速度第一，完美第二 結(jié)果第一，理由退后

申屠增強 2015年7月