第一篇：零售企業(yè)采購數(shù)據(jù)分析

零售企業(yè)采購數(shù)據(jù)分析 采購最終的目的就是在販賣獲利，所以采購是否有績效，最終的表現(xiàn)就顯示在數(shù)據(jù)上，而數(shù)據(jù)是很現(xiàn)實的，沒有達到既定的目標，效率就會被判定為“差”。因此，在采購的數(shù)據(jù)管理上，現(xiàn)提出幾種管理數(shù)據(jù)做為分析判斷的工具：

進銷存的數(shù)據(jù)資料掌握

要能明確算出每個部門、每個中分類、每月的進銷存數(shù)據(jù)，而利用POS系統(tǒng)及EOS系統(tǒng)較能很快掌握公司的銷售資料及進貨資料。換言之，如能以較科學的方式來獲取進銷存的資料，就能給經(jīng)營帶來大的助益。

分類的構(gòu)成比分析

管理一個公司的商品，不能只知道全店的營業(yè)額和利益，也不能只顧及部門的營業(yè)額及利益。例如：不但要知道飲料類這個中分類的營業(yè)額及利益是多少，對于它所占的構(gòu)成比也要了解，才能知道銷售的弱點在哪里以及如何加以改善。

毛利率分析

毛利率=毛利率÷營業(yè)額×100每一個分類都要將毛利率計算出來，了解哪一個分類的獲利能力好，哪一個分類的獲利能力差，從而調(diào)整商品結(jié)構(gòu)或強化弱的分類。

商品回轉(zhuǎn)率分析

商品回轉(zhuǎn)率=營業(yè)額÷初期存貨+期末存貨÷2×100商品回轉(zhuǎn)天數(shù)=365（天）÷年商品回轉(zhuǎn)率超級市場的經(jīng)營決竅之一，就在求取快速的商品回轉(zhuǎn)率，所以對于每一分類的回轉(zhuǎn)率須予以計算出來，回轉(zhuǎn)率愈快愈好。因回轉(zhuǎn)率愈快，商品鮮度愈佳，資金回收速度也快；如此形成一個良性的循環(huán)，經(jīng)營才會杰出。一般來說，超級市場的回轉(zhuǎn)次數(shù)，一年應(yīng)保持在20至22次以上才合乎標準，經(jīng)營者可以檢查一下自己公司的回轉(zhuǎn)次數(shù)，是否在標準之內(nèi)？采購部門是超市創(chuàng)造業(yè)績的部門，所以如果沒有完備的采購組織存在，超市根本不可能存在，更不用說想賺錢了，因此超市在談利潤的第一步就是要先組織一支戰(zhàn)斗力強的采購隊伍，嚴密把守住貨物進出的第一關(guān)，才有可能使超市真正立于不敗之地。

一般而言，采購組織可分為分權(quán)式采購組織及集權(quán)式采購組織兩類，這兩類組織模式各有利弊，業(yè)者可視個人的規(guī)模、目標選定適合自己的模式。

第二篇：零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)分析模型

零售企業(yè)銷售數(shù)據(jù)分析模型

數(shù)據(jù)分析對企業(yè)信息化越來越重要。業(yè)務(wù)系統(tǒng)給我們提供了大量的數(shù)據(jù)，但如何利用這些數(shù)據(jù)進行分析，并得到有價值的結(jié)果來指導企業(yè)的經(jīng)營活動，是擺在所有企業(yè)面前的、需要不斷探索的課題。

零售企業(yè)對銷售數(shù)據(jù)進行分析時經(jīng)常采用的分析方法和分析內(nèi)容，以及對方法和內(nèi)容的一些詳細解釋。其中，分析方法對采購數(shù)據(jù)、庫存數(shù)據(jù)的分析同樣適用。這些方法猶如一把把鑰匙，可以用來打開數(shù)據(jù)分析的神秘大門。

首先需要確定零售企業(yè)在銷售數(shù)據(jù)分析過程中適用的維度、指標和分析方法，并通過簡單的實例展示，闡述如何將三者關(guān)聯(lián)起來構(gòu)造一個分析模型。

要建立一個分析模型，有三個構(gòu)成因素，即：維度、指標和分析方法。維度指明了我們要從什么樣的角度進行分析，也就是分析哪方面的內(nèi)容，比如商品、供應(yīng)商等。指標指明了我們對于這個維度所要進行分析的點，比如數(shù)量、成長率等。分析方法指明了我們用什么樣的方法去分析處理這個維度的指標。

一、銷售數(shù)據(jù)模型之維度

1、商品

商品是零售分析的最細維度之一。大部分的指標都依附商品來做明細的記錄，同時很多維度也是通過商品進行交叉分析，并且商品的層級只有一層。

2、供應(yīng)商

商品是由供應(yīng)商提供的，在不同內(nèi)部組織同一商品可能存在不同的供應(yīng)商。同一商品在不同的時間也可能存在不同的供應(yīng)商。供應(yīng)商所在地和區(qū)域有關(guān)聯(lián)。

3、內(nèi)部組織

對于連鎖企業(yè)，組織架構(gòu)一般是：總部---事業(yè)部（業(yè)態(tài)）---區(qū)域公司---子公司---門店。內(nèi)部組織所在地和區(qū)域有關(guān)聯(lián)。

門店的關(guān)鍵屬性有：面積、員工數(shù)、所在地。

公司及總部的關(guān)鍵屬性有：員工數(shù)、所在地。

配送中心的關(guān)鍵屬性有：面積、員工數(shù)。

4、商品類別

一般的分類有：大類---中類---小類---細類。商品類別直接和商品關(guān)聯(lián)。

5、客戶

客戶是銷售對象，包括會員。客戶所在地和區(qū)域有關(guān)聯(lián)。

6、區(qū)域

區(qū)域是地理位置。從全球視角看：洲---國家---區(qū)；從國家視角看：區(qū)---省/市---縣/區(qū)。一般按正式行政單位劃分。

7、時間

時間是進行數(shù)據(jù)分析非常重要的維度，分析的角度有公歷角度和農(nóng)歷角度。其中，公歷角度：年---季度---月---日---時段（每2小時為一個段）；星期、公歷節(jié)假日。農(nóng)歷角度：年---節(jié)氣---日---時刻；農(nóng)歷節(jié)假日。

8、品牌

品牌的層次有：品牌層次---品牌，品牌直接和商品進行關(guān)聯(lián)。一個品牌只能屬于一個廠商，一個廠商可以有多個品牌。

9、采購員

采購員也稱為買手，層次有：采購組---采購員。中小型企業(yè)，一般都是統(tǒng)一采購，所以采購員可以直接和商品進行關(guān)聯(lián)。大型企業(yè)，一般按區(qū)域公司采購，這時采購員需要和區(qū)域公司、商品同時進行關(guān)聯(lián)。

10、營業(yè)員

營業(yè)員在專賣、百貨類的銷售分析中非常重要，而在自由選購的賣場中，基本沒有固定的營業(yè)員。層次有：銷售部門---營業(yè)員。

11、收銀員

層次有：門店－收銀組－收銀員。

12、廠商

一個商品只有唯一一個廠商。廠商的層次就是自己。

二、銷售數(shù)據(jù)模型之指標

1、銷售數(shù)量客戶消費的商品的數(shù)量。

2、含稅銷售額

客戶購買商品所支付的金額。

3、銷售稅額

客戶購買商品后應(yīng)上交的稅額。

4、去稅銷售額

去稅銷售額＝含稅銷售額－銷售稅額。

5、含稅成本

銷售出去的商品的含進項稅的成本額，計算成本有不同的算法。

6、成本稅額

銷售出去的商品的進項稅額。

7、去稅成本

去稅成本＝含稅成本－去稅成本。

8、毛利

毛利＝含稅銷售額－含稅成本。

9、凈利

凈利＝去稅銷售額－去稅成本。

10、場效

指單位營業(yè)面積產(chǎn)生的銷售額。

11、退換量

客戶購買后退換商品的數(shù)量。

12、退換額

客戶購買后退換商品的銷售額。

13、毛利率

毛利率＝（毛利/含稅銷售額）×100%。

14、周轉(zhuǎn)率

周轉(zhuǎn)率和統(tǒng)計的時間段有關(guān)。周轉(zhuǎn)率＝（平均含稅銷售額÷平均含稅庫存成本）×100%。

15、交叉比率

交叉比率＝毛利率×周轉(zhuǎn)率。

16、促銷讓利額

促銷讓利額＝正常售價額－促銷額。

17、促銷次數(shù)

促銷次數(shù)有宏觀概念上的，也有微觀概念上的。宏觀上，是指一個銷售單位中一段時間內(nèi)發(fā)動促銷的次數(shù)，或某個供應(yīng)商的商品在一段時間內(nèi)參與促銷的次數(shù)；微觀層面上，是表示一個單品在一段時間內(nèi)參與促銷的次數(shù)。

18、促銷銷售額

（所銷）所購商品為促銷商品，并因此產(chǎn)生的銷售額。

19、交易次數(shù)

客戶在POS點上支付一筆交易記錄作為一次交易。

20、客單價

客戶在一次交易中支付的金額總和稱為客單價。

21、銷售價商品正常銷售的價格。

22、促銷價

商品在促銷時的銷售價格。

23、進貨價

商品進貨和供應(yīng)商的結(jié)算價格。

24、成本價

按不同的核算體系計算出來的，用于庫存額統(tǒng)計和毛利計算用的價格。

25、周轉(zhuǎn)天數(shù)

周轉(zhuǎn)天數(shù)=平均存貨÷平均銷貨凈額。周轉(zhuǎn)天數(shù)越長，表示經(jīng)營效率越低或存貨管理越差；周轉(zhuǎn)天數(shù)越短，表示經(jīng)營效率越高或存貨管理越好。

26、退貨率

退貨率=退貨金額÷進貨金額（一段時間）；用于描述經(jīng)營效率或存貨管理情況的指標，與時間有關(guān)。

27、平衡點

平衡點用于表示達到某點的快慢；平衡點＝總費用÷毛利率。

28、安全力

經(jīng)營安全力＝１－（損益平衡點÷營業(yè)額）；用于表示獲利情況的指標。

三、零售數(shù)據(jù)模型之分析方法

1、ABC分析

ABC分析法又稱帕雷托分析法，也叫主次因素分析法。它是根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟方面的主要特征，進行分類排隊，分清重點和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。

ABC分析通過對一段時間內(nèi)商品銷售情況的分析，可以為商品管理提供依據(jù)。評估一個商品的銷售情況好壞的指標有以下三種：銷售額、銷售數(shù)、毛利。單一用哪個指標進行分析都不夠準確，所以對這三個指標同時進行分析，也就是給這三個指標一定的權(quán)重。比如銷售額占x%；銷售數(shù)占y%；毛利占z%。則該報表的顯示形式如表1：

其中綜合值=銷售額*x%+銷售數(shù)*y%+毛利*z%；x%+y%+z%=1；分類結(jié)果顯示AB或者C。

按照所計算的綜合值進行排序，觀察累計綜合值%的變化情況，將累計額百分數(shù)為20%以前的這些商品標記為A類，進行重點管理，采取的策略為對相關(guān)品的引進；將累計額百分數(shù)在20~90%之間的商品標記為B類，進行一般管理；將最后的累計額為10%的商品進行淘汰管理。

根據(jù)貨品管理及銷售的情況，還可對ABC理論進行一定的變化，這樣對零售業(yè)的商品管理來說更具有操作性。

2、比較分析

比較分析，也稱為對比分析。就是將同一個指標在同一類對象的不同實體或同一實體在不同維度上進行對比，從而得出有價值的決策信息的一種方法。這種方法非常簡單，但直觀易懂，在實際中應(yīng)用非常普遍。

同比，也叫同期比，表示和去年同一時間段的比較。

環(huán)比，表示本月和上月的比較。一般比較分析會結(jié)合圖形分析，使得結(jié)果更加明顯。

3、比率分析

從形式上看，比率分析是指兩個指標相除。按指標和實體范圍的不同，常用的有以下3種類型：

（1）同一實體、同一指標，在不同時間的比率。如銷售額增長率等。

（2）同一類實體、同一指標，在同一時間的比率。如毛利貢獻度、銷售額占比等。計算方法是單一實體的指標除以所有實體的指標之和。

（3）同一實體、不同指標，在同一時間的比率。如毛利率，周轉(zhuǎn)率等。這類比率都有特定的商業(yè)含義。

4、20-80分析

20-80分析來源于“二八原則”，也叫二八定律或20/80原則。意思是在任何一組東西中，最重要的只占其中一小部分，約20%；其余80%盡管是多數(shù)，卻是次要的。

在零售業(yè)中，可以根據(jù)同一類實體在同一指標間進行二八分析，從而選出需要重點管理的對象（20%部分）。一般應(yīng)用比較廣泛的分析對象包括：庫存商品（按庫存金額進行分析）、商品（按銷售額或者毛利進行分析）、供應(yīng)商（按銷售額或毛利進行分析）、客戶（按銷售額或毛利進行分析）。

5、排序分析

排序分析方法是在銷售數(shù)據(jù)分析中常用的一種方法，就是將某一指標或某幾個指標按照從大到小或者從小到大的順序排列，這種分析方法的好處在于，可以讓分析者清晰地知道最多或最少的實體情況。

排序分析一般應(yīng)用在以下4種情況：

（1）同一實體、同一指標在不同時間的排序情況，如：某一商品在一個月內(nèi)的銷售額排序情況。

（2）同一類實體、同一指標在同一時間的排序情況，如：小類中所有商品在某一天的銷售額排序。

（3）同一實體、同一時間、多個指標的排序情況（由主次排序因素組成），如：商品先按銷售額排序，再按毛利排序。

（4）分組排序分析，如：按照供應(yīng)商分組，對供應(yīng)商所供應(yīng)商品的銷售額進行排序。

6、動態(tài)分析

動態(tài)分析法是根據(jù)在一段時間內(nèi)的數(shù)據(jù)變化，通過計算各種動態(tài)分析指標來描述現(xiàn)象發(fā)展變化的過程和結(jié)果，進而揭示現(xiàn)象發(fā)展變化的速度、趨勢及規(guī)律性，并依此對現(xiàn)象的未來發(fā)展做出預測的統(tǒng)計分析方法。

動態(tài)分析的指標按其分析應(yīng)用的情況和計算方法不同可分為兩大類，一類是通過將各期發(fā)展水平進行平均所形成的指標，包括平均發(fā)展水平、平均增長量、平均發(fā)展速度和平均增長速度；另一類是通過發(fā)展水平之間的對比計算形成的指標，包括增長量、發(fā)展速度和增長速度等。

發(fā)展趨勢分析方法是動態(tài)分析中的一種，它又可分為中短期趨勢分析與預測方法、長期趨勢分析與預測方法、季節(jié)變動分析與預測方法。

7、圖形分析

圖形分析的方法是利用圖形的直觀效果來展現(xiàn)查詢結(jié)果數(shù)據(jù)，分析圖形包括：餅狀圖、柱狀圖、折線圖、區(qū)域圖等。從圖形分析的方法來說，一般有以下三種方法：

（1）對比圖示法

通過用圖形表現(xiàn)出數(shù)據(jù)之間的比較關(guān)系。

（2）曲線圖示法

一般用曲線圖示法來表明某一實體、某個指標的數(shù)據(jù)發(fā)展趨勢。

（3）因果圖示分析法

用因果圖示分析法把影響分析問題的諸多因素用圖形表現(xiàn)出來，這樣就很容易看出主次要因素。

一般來說，圖形分析應(yīng)與其它分析結(jié)合起來進行分析，這樣可使讀者更加清晰、易懂

8、相關(guān)分析

相關(guān)分析是分析兩組隨機變量間線性密切程度的統(tǒng)計方法，是兩變量間線性相關(guān)分析的拓展。其方法是通過某一變量，衡量預測另一主要變量，通過衡量這兩個隨機變量之間“直線關(guān)系”的方向與強弱程度來判斷這兩個變量間的相關(guān)性。

在零售業(yè)中，相關(guān)分析可以應(yīng)用于以下3種情況：

（1）同一實體、不同指標間進行相關(guān)分析，如：供應(yīng)商的銷售額與費用的關(guān)系、商品的數(shù)量與銷售額的相關(guān)關(guān)系。

（2）同類實體的同一指標的相關(guān)關(guān)系，如：供應(yīng)商相互間彼此銷售額的影響關(guān)系。

（3）不同實體、不同指標間的相關(guān)關(guān)系，如：員工數(shù)量與企業(yè)銷售額間的關(guān)系。

9、回歸分析

回歸分析（Regression Analysis）是研究一個變量Y與其它若干變量X之間相關(guān)關(guān)系的一種數(shù)學工具，它是在一組實驗或觀測數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，尋找被隨機性掩蓋了的變量之間的依存關(guān)系。通過回歸分析，可以把變量間的復雜的、不確定的關(guān)系變得簡單化和規(guī)律化?；貧w分析一般有線性回歸分析、非線性回歸分析、多元線形回歸分析，一般最常用的就是一元線形回歸分析。

回歸分析作為相關(guān)分析的研究方法，在零售業(yè)可以對以下情況進行分析：

（1）同一實體、不同指標間進行相關(guān)分析，如：供應(yīng)商的銷售額與費用的關(guān)系、商品的數(shù)量與銷售額的相關(guān)關(guān)系。

（2）同類實體的同一指標的相關(guān)關(guān)系，如：供應(yīng)商間銷售額的影響關(guān)系。

（3）不同實體、不同指標間的相關(guān)關(guān)系，如：員工數(shù)量與企業(yè)銷售額間的關(guān)系。

10、方差分析

一個復雜的事物，其中往往有許多因素互相制約又互相依存。由于各種因素的影響，研究中的數(shù)據(jù)呈現(xiàn)波動狀。造成波動的原因可分為兩類，一類是不可控的隨機因素，另一類是研究中施加的、對結(jié)果形成影響的可控因素。方差分析的思想就是通過數(shù)據(jù)分析找出對該事物有顯著影響的因素、各因素之間的交互作用、以及顯著影響因素的最佳水平等。

11、平衡分析

所謂平衡就是各個互相聯(lián)系的因素之間，在數(shù)量上保持一定的、合理的對應(yīng)關(guān)系。平衡分析法是分析事物之間相互關(guān)系的一種方法。它分析事物之間的發(fā)展是否平衡，揭示事物間的不平衡狀態(tài)、性質(zhì)和原因，指引人們?nèi)パ芯糠e極平衡的方法，促進事物的發(fā)展。統(tǒng)計平衡分析的主要方法有編制平衡表和建立平衡關(guān)系式。

零售業(yè)中一般應(yīng)用的指標包括：

損益平衡點＝門店總費用÷毛利率，損益平衡點越低，表示獲利時點越快；損益平衡點越高，表示獲利時點越慢。

損益平衡點與銷貨額比＝損益平衡點÷銷貨凈額

比率若小于１，表示有盈余，比率越小，盈余越多；比率越大于１，表示有虧損，比

率越大，虧損越多。

12、因素分析

因素分析法是用來測定受多種因素影響的某種經(jīng)濟現(xiàn)象，在其總變動中，各個影響因素對它的影響方向和影響程度的一種統(tǒng)計分析方法。常見的因素分析方法有3種：

（1）相關(guān)聯(lián)因素分析法

本方法不是借助于數(shù)字模型，而是根據(jù)相關(guān)因素的性質(zhì)，表明其數(shù)量變化對所研究現(xiàn)象變動的影響關(guān)系與制約關(guān)系，從本質(zhì)上講屬于經(jīng)驗方法。比如員工的努力程度正向影響商品的銷售額。

（2）相乘因素分析法

通過數(shù)據(jù)間相乘關(guān)系來測定各影響因素對某種經(jīng)濟現(xiàn)象總變動的方向和程度所產(chǎn)生的影響；一般采用通過固定一個因素，來觀察另一個因素對結(jié)果的影響程度。比如：銷售收入=銷售數(shù)量*商品單價。

（3）相加因素分析法

對于某一經(jīng)濟現(xiàn)象的影響，往往是其總體內(nèi)部的各個組成部分（或構(gòu)成因素）發(fā)生變動的結(jié)果。如：商家的銷售額=門店1銷售額+門店2銷售額+?+門店n銷售額。

13、結(jié)構(gòu)分析

結(jié)構(gòu)分析法又稱為組分析法，是在統(tǒng)計分組的基礎(chǔ)上，計算各組成部分所占比重，進而分析某一總體現(xiàn)象的內(nèi)部結(jié)構(gòu)特征、總體的性質(zhì)、總體內(nèi)部結(jié)構(gòu)依時間推移而表現(xiàn)出的變化規(guī)律性的統(tǒng)計方法。結(jié)構(gòu)分析法的基本表現(xiàn)形式，就是計算結(jié)構(gòu)指標。結(jié)構(gòu)指標就是總體各個部分占總體的比重，因此，總體中各個部分的結(jié)構(gòu)相對數(shù)之和，即等于100%。

通過結(jié)構(gòu)分析，首先，可以認識總體構(gòu)成的特征。如：在某超市的銷售額中，食品大類占比36%，非食品大類占比45%，非食品銷售占比19%。第二，可以揭示總體各個組成部分的變動趨勢，研究總體結(jié)構(gòu)的變化過程，揭示現(xiàn)象總體由量變逐漸轉(zhuǎn)化為質(zhì)變的規(guī)律性。如：某超市的食品銷售額在第一年占30%，第二年占32%，第三年占36%，表明當?shù)仡櫩腿簩κ称返钠迷絹碓酱螅f明超市食品引進應(yīng)該更加多一些。第三，可以揭示現(xiàn)象之間的依存關(guān)系，如：研究某商業(yè)企業(yè)中商品銷售額與供應(yīng)商的依存關(guān)系，可按商品銷售額分組，計算每個組相應(yīng)的供應(yīng)商情況。例如，某超市年銷售額300萬元以上的供應(yīng)商占15%，說明該企業(yè)的商品銷售額更多地依賴于那些比較大的供應(yīng)商的商品。

四、銷售數(shù)據(jù)模型之建立

有了銷售數(shù)據(jù)分析的緯度、分析的指標及對指標的分析方法，就可以通過這三者組建銷售數(shù)據(jù)的分析模型。按照這樣的方法可以出現(xiàn)以下多種數(shù)據(jù)分析模型

我們假設(shè)緯度有X個，指標有Y個，分析方法有Z個；則：

1、單一緯度、單一指標與分析方法的組合比如，選擇緯度為商品、指標為銷售額、分析方法為ABC分析，那么，組建出來的模型就為商品銷售額的ABC分析，按照這種方法，可以組建X*Y*Z個數(shù)據(jù)分析模型。

2、多緯度、單一指標與分析方法的組合；

比如，緯度選擇商品、供應(yīng)商、指標為銷售額、分析方法為排行分析，那么組建出來的模型就為供應(yīng)商商品按銷售額的排行分析，按照這種方法，可以組建X*X*Y*Z個數(shù)據(jù)分析模型。

通過這種方式的組建，雖可以建立很多數(shù)據(jù)分析模型，但由于是組合而成，不見得每個數(shù)據(jù)分析模型都很有效，故要排除無效的分析模型，選擇對企業(yè)的業(yè)務(wù)分析有力度的分析方法來提升企業(yè)的業(yè)務(wù)。

第三篇：跨國零售企業(yè)分析[范文模版]

跨國零售企業(yè)分析

摘要：對于中國企業(yè)來說，如果能成為跨國零售商的供應(yīng)商，就意味著自己的產(chǎn)品能夠通過它們的供貨渠道，走出國門，得到在世界各國的舞臺上展示的機會。

關(guān)鍵字：沃爾瑪家樂?？蛻絷P(guān)系供應(yīng)商

一、家樂福與沃爾瑪?shù)牟少?/p>

國內(nèi)企業(yè)如何成為跨國零售企業(yè)的供應(yīng)商呢？家樂福（中國）公司有關(guān)人士表示，它們主要是采取一種“政府搭臺，企業(yè)唱戲”的方式，即通過政府推薦可選擇的企業(yè)，在家樂福舉辦的大型訂貨會上達成交易意向。

家樂福選擇供應(yīng)商又有哪些標準呢？家樂福的有關(guān)人士表示，家樂福選擇供應(yīng)商不只看規(guī)模，更注重產(chǎn)品質(zhì)量。如果企業(yè)規(guī)模小，但是產(chǎn)品具有不可替代性，那么家樂福也會把他們考慮在內(nèi)。要成為家樂福全球采購供應(yīng)商，必須具備以下條件：有出口權(quán)的直接生產(chǎn)廠商或出口公司；有價格競爭優(yōu)勢；有良好的質(zhì)量；有大批生產(chǎn)的能力；有迅速的市場反應(yīng)你，能力；有不斷學習的精神；能夠準時交貨。企業(yè)通過家樂福公司的審核，即能加入家樂福的全球采購系統(tǒng)，把產(chǎn)品出口到全球的30多個國家。

在以上條件中，家樂福尤其看中產(chǎn)品的質(zhì)量。同時，隨著人們對環(huán)保的要求越來越高，家樂福在產(chǎn)品品質(zhì)方面也對供應(yīng)商有著更詳細的要求。一旦通過家樂福的審核，家樂福將對企業(yè)在改進產(chǎn)品外包裝和設(shè)計等方面給予指導和幫助。沃爾瑪新成立的全球采購辦事處列舉了成為沃爾瑪供應(yīng)商的條件。例如，提供有競爭力的價格和高質(zhì)量的產(chǎn)品、供貨及時、理解沃爾瑪?shù)恼\實政策、評估自己的生產(chǎn)和配額能力是否能接受沃爾瑪?shù)挠唵危ㄒ驗橥ǔＮ譅柆斢唵蔚臄?shù)量都比較大）等。此外，沃爾瑪需要供貨商提供其公司的概括，其中包含完整的公司背景和組織材料，以及供應(yīng)商工廠的資料，包括每年的庫存周轉(zhuǎn)率、生產(chǎn)能力、擁有的配額、主要的客戶有哪些等。

零售業(yè)的采購環(huán)節(jié)都有一個不可避免的問題，即有些供應(yīng)商會想方設(shè)法通過一些“灰色手段”賄賂采購員。對此，家樂福（中國）公司的人士表示，即使產(chǎn)

品通過灰色手段進入了家樂福全球采購系統(tǒng)，如果沒有價格上的優(yōu)勢，也會被自然淘汰。家樂福會盡量與供應(yīng)商建立健康的聯(lián)系。而沃爾瑪打算引進到中國來的技術(shù)中包括一套“零售商聯(lián)系”系統(tǒng)，這個系統(tǒng)使沃爾瑪能夠和主要的供應(yīng)商實現(xiàn)業(yè)務(wù)信息的共享。

二、中國超市的客戶關(guān)系

中國的超市零售商在傳統(tǒng)上就是通過向供應(yīng)商收取進店費、陳列費、促銷費和銷售返利來掙錢的。換句話說，從傳統(tǒng)上而言，中國的零售商沒有，而且也無法通過提供增值服務(wù)和在商品上加價來賺錢。但是，最近家樂福與康師傅，以及中國國內(nèi)知名企業(yè)如中糧集團和九三糧油等供貨商之間在近期爆發(fā)的高調(diào)沖突也從另一個側(cè)面反映出零售商-供應(yīng)商關(guān)系之間微妙的變化。毋庸置疑，中國零售業(yè)市場激戰(zhàn)正酣。中國連鎖經(jīng)營協(xié)會的報告顯示，中國本土的百聯(lián)集團在快速消費品零售行業(yè)中位居榜首。在中國市場的外資零售企業(yè)中，總部位于臺灣，大股東為法國零售商歐尚集團的大潤發(fā)獨占鰲頭，家樂福排名第二，而沃爾瑪則緊隨其后。

自打年前家樂福被爆出價格欺詐后輿論就沒消停過，一會兒標錯價，一會兒收進場費，一會兒和供應(yīng)商大戰(zhàn)，一會兒消費者投訴??到底是怎么了？“家樂福事件”能讓人們想到的，就是不應(yīng)滿足于個別個案的曝光、處理，而應(yīng)盡快健全相關(guān)監(jiān)管體系，并充分重視、尊重民間消費者組織和消費者個體的意見、力量，共同編織一張覆蓋面廣、反應(yīng)迅速的監(jiān)管網(wǎng)絡(luò)，從制度上、全局上堵塞類似“家樂福事件”重演的漏洞。

三、跨國巨頭采購分析

1、家樂福以“政府搭臺，企業(yè)唱戲”的方式進行招標。

與其它零售企業(yè)把門店簡單看成一個銷售中心相比，門店是作為家樂福的利潤中心。她賦予了門店很大的權(quán)力。家樂福的采購與運營等主要經(jīng)營權(quán)限很大程度上由各個門店和區(qū)域自行掌握，充分地調(diào)動各地門店的積極性。使區(qū)域性本土管理能力得以加強，從而成為提升銷售業(yè)績的重要途徑。

相應(yīng)地，家樂福門店經(jīng)理們的權(quán)力也很大。主要體現(xiàn)在兩個方面：一是商品管理權(quán)力，包括商品選擇、定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等，二是人事行政權(quán)，包括人員配置、資產(chǎn)統(tǒng)籌等。

商品管理權(quán)力可以使門店經(jīng)理快速響應(yīng)當?shù)厥袌龊皖櫩托枨螅m應(yīng)本土的零售市場

2、沃爾瑪資源控制中心

2.1直接從工廠進貨世紀80 年代，沃爾瑪曾采取了一項政策，要求從交易中排除廠商的銷售代理，直接從工廠進貨: 如果廠商不同意，沃爾瑪就中止與其做生意。由于沃爾瑪采購量巨大，經(jīng)過一番討價還價之后，廠商紛紛派出代表赴沃爾瑪總部商談具體事宜。這一舉措把商品進貨價壓低了2% ～6 %，正好相當于廠商的銷售代理的傭金比例

2.2采購總部采購制，統(tǒng)一進貨

集中采購是沃爾瑪設(shè)立專門的采購機構(gòu)和專職的采購人員, 統(tǒng)一負責沃爾瑪?shù)纳唐凡少徆ぷ?。沃爾瑪所屬的各門店只負責商品的銷售和內(nèi)部倉庫的管理工作, 對于商品采購, 各門店只有建議權(quán), 沒有決定權(quán), 只可以根據(jù)自己的實際情況向公司總部提出采購建議。

2.3買斷商品，定時結(jié)賬

由于零售商品風險較大, 很多商家為了轉(zhuǎn)移商品賣不出去的風險, 采取代銷方式, 即賣不出去的商品可以向廠家退貨。但沃爾瑪卻采取買斷進貨的政策, 并固定時間結(jié)賬, 決不拖延。這樣做雖然要冒一些商品積壓的風險, 卻可以降低進貨價, 也贏得了供應(yīng)商的信賴。

沃爾瑪?shù)慕^大部分商品均以買斷方式采購, 有時也會因供應(yīng)商產(chǎn)品的質(zhì)量問題、殘損原因, 因相關(guān)業(yè)務(wù)人員判斷錯誤或由于供應(yīng)商業(yè)務(wù)人員的誤導, 造成沃爾瑪買進的商品庫存過高, 形成滯銷, 在這種情況下, 沃爾瑪同樣會要求供應(yīng)商退貨。

另外, 沃爾瑪對供應(yīng)商按時結(jié)清貨款, 決不拖延，大大激發(fā)了供應(yīng)商與沃爾瑪建立業(yè)務(wù)關(guān)系的積極性, 這也保證了沃爾瑪采購時能獲得最優(yōu)惠的價格

2.4通過電腦，與供應(yīng)商信息共享

供應(yīng)商和沃爾瑪之間的貨款結(jié)算采用了 EFT系統(tǒng)。通過這個系統(tǒng), 財務(wù)決算不再用傳統(tǒng)的支票來進行, 而是通過計算機終端等電子設(shè)備來進行, 無紙化操作, 不但提高了結(jié)算效率,降低了結(jié)算成本, 而且加速了資金周轉(zhuǎn), 提高了資金使用效率。

2.5免除供應(yīng)商各種負擔

沃爾瑪嚴禁采購人員在商品采購中向?qū)Ψ剿饕乜? 采購人員不準接受供應(yīng)商任何形式的免費餐或禮物, 沃爾瑪也不要求供應(yīng)商提供廣告支持, 不要求供應(yīng)商交進場費和保證金, 整個采購過程是透明的、公正的, 免除了供應(yīng)商的種種額外負擔,這也是它能從供應(yīng)商處獲得最低進價的原因之一。

沃爾瑪與供應(yīng)商一旦達成交易, 總部便通知廠商把貨品送到沃爾瑪?shù)呐渌椭行? 再由沃爾瑪?shù)呐渌椭行暮瓦\輸車隊分送到各商店。這樣廠商可以省去一部分運費, 自然也比較愿意接受沃爾瑪提出的最低價格。

沃爾瑪在商店內(nèi)為關(guān)鍵的供應(yīng)商安排適當?shù)恼故緟^(qū), 讓供應(yīng)商根據(jù)商品的特點, 布置自己的展示區(qū), 營造一種更專業(yè)化的、更能吸引顧客的購物環(huán)境, 從而賣出更多的商品, 這一優(yōu)惠政策也使得供應(yīng)商較愿意接受沃爾瑪?shù)淖畹瓦M貨價

2.6全面壓價方式

沃爾瑪雖然從各個方面給予供應(yīng)商幫助和優(yōu)惠, 但從未放棄對價格的強硬要求。山姆·沃爾頓一直強調(diào), 沃爾瑪?shù)淖谥贾? 就是要為每一名進店購物的顧客省錢。每多省下一分錢, 就是多贏得顧客的一份信任。因此, 山姆要求每一個采購人員, 在采購產(chǎn)品時要態(tài)度堅決, 要全面壓價, 不要難為情。所以沃爾瑪?shù)牟少徣藛T經(jīng)常與供應(yīng)商討價還價, 如果供應(yīng)商不肯讓步, 采購人員也決不妥協(xié)

三、跨國巨頭的配送模式對中國現(xiàn)階段的啟示

我國的零售企業(yè)目前大多數(shù)是先開連鎖店,再建配送中心。配送中心需要投入的資金較多,采取擴張配送中心領(lǐng)先于分店擴張的策略,會讓零售企業(yè)一開始就負擔過重,所以我們應(yīng)從兩方面來分析:

1.處于連鎖店發(fā)展初期的零售企業(yè),應(yīng)先采取先開連鎖店再建配送中心的發(fā)展戰(zhàn)略。

2.處于連鎖店發(fā)展成熟期的零售企業(yè),可采取先建配送中心再開連鎖店的發(fā)展方式,這適合少數(shù)大型或特大型的零售企業(yè)。

目前零售企業(yè)可以在北京、上海、廣州、深圳等少數(shù)制造業(yè)發(fā)達、供應(yīng)商眾多的中心城市采取以供應(yīng)商直送為主的商品配送模式，當然，為豐富商品品種，還應(yīng)在堅持本地采購為主的同時，適當保持部分中央采購的商品，這部分商品可占到商品總量的20%～30%，主要以進口商品、時尚商品及應(yīng)季商品為主。

而在其他城鎮(zhèn)，由于供應(yīng)商資源有限，可采取以中央集權(quán)式的統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送為主的商品配送模式。如果自營效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗，也可考慮將商品配送業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司，以充分利用社會化分工帶來的成本節(jié)約。

第四篇：超市采購數(shù)據(jù)與分析管理范文

超市采購數(shù)據(jù)與分析管理

采購最終的目的就是在販賣獲利，所以采購是否有績效，最終的表現(xiàn)就顯示在數(shù)據(jù)上，而數(shù)據(jù)是很現(xiàn)實的，沒有達到既定的目標，效率就會被判定為“差”。因此，在采購的數(shù)據(jù)管理上，現(xiàn)提出幾種管理數(shù)據(jù)做為分析判斷的工具：

一、進銷存的數(shù)據(jù)資料掌握

要能明確算出每個部門，每個中分類，每月的進銷存數(shù)據(jù)，而利用POS系統(tǒng)及EOS系統(tǒng)較能很快掌握公司的銷售資料及進貨資料。換言之，如能以較科學的方式來獲取進銷存的資料，較能給經(jīng)營帶來大的助益。

二、分類的構(gòu)成比分析

管理一個公司的商品，不能只是知道全店的營業(yè)額和利益，也不能只顧及部門的營業(yè)額及利益。例如：不但要知道飲料類這個中分類的營業(yè)額及利益是多少，對于它所占的構(gòu)成比也要了解，才能知道銷售的弱點在那里，以及如何加以改善。

三、毛利率分析

毛利率=毛利率/營業(yè)額×100

對于每一個分類也要能將毛利率計算出來，了解哪一個分類的獲利能力好，哪一個分類的獲利能力差，而調(diào)整商品結(jié)構(gòu)或強化弱的分類。

四、商品回轉(zhuǎn)率分析

商品回轉(zhuǎn)率=營業(yè)額/初期存貨+期末存貨/2×100

商品回轉(zhuǎn)天數(shù)=365天/年商品回轉(zhuǎn)率

超級市場的經(jīng)營決竅之一，就在求取快速的商品回轉(zhuǎn)率，所以對于每一分類的回轉(zhuǎn)率須予以計算出來，回轉(zhuǎn)率愈快愈好。因回轉(zhuǎn)率愈快，商品鮮度愈佳，資金回收速度也快；如此形成一個良性的循環(huán)，經(jīng)營才會杰出。一般來說，超級市場的回轉(zhuǎn)次數(shù)，一年應(yīng)保持在20—22次以上才合乎標準，經(jīng)營者可以檢查一下自己公司的回轉(zhuǎn)次數(shù)，是否在標準之內(nèi)，若在標準之外，可就要好好努力了。

采購部門是超市創(chuàng)造業(yè)績的部門，所以如果沒有完備的采購組織存在，超市根本不可能存在，更不用說想賺錢了，因此超市在談利潤的第一步就是要先組織一支戰(zhàn)斗力十足的采購戰(zhàn)斗隊伍，如此嚴密地把守住貨物進出的第一關(guān)，才有可能使超市真正立于不敗之地。

采購部門就如同制造業(yè)的生產(chǎn)部門一般，是創(chuàng)造利潤的單位，此關(guān)若把守得當，只進一些會賺錢的貨，自然就可以確保超市的基本業(yè)績。

一般而言，采購組織可分為分權(quán)式采購組織及集權(quán)式采購組織兩類，這兩類組織模式各有利弊，業(yè)者可視個人的規(guī)模、目標而選定適合自己的模式。

第五篇：2020年零售采購年終工作總結(jié)

2020年零售采購年終工作總結(jié)

撰寫人：___________

日

期：___________

2020年零售采購年終工作總結(jié)

__年的腳步即將邁向身后，回想走過的腳印，深深淺淺一年時間，有歡笑，有淚水，有小小的成功，也有淡淡的失落。__年這一年是有意義的、有價值的、有收獲的。在工作上勤勤懇懇、任勞任怨，在作風上廉潔奉公、務(wù)真求實。為了能夠更好地指導自己今后的工作，是應(yīng)該好好靜下心來面對自己過去一年中的得失，展望一下未來。我將過去一年中工作的心得體會作如下總結(jié)。

一、在過去的一年中，充分發(fā)揮主觀能動性，全心全意,克盡職責完成本職崗位工作，并積極配合業(yè)務(wù)部工作需要開展工作，及時完成公司和部門領(lǐng)導布置的各項工作。

終于不辱使命，沒有因為懷孕而影響到工作。

二、與各供應(yīng)商及客戶建立并保持良好關(guān)系，確保yao品供應(yīng)順暢。

面對今年來勢洶洶的甲流的挑戰(zhàn)(部份yao品一周用量已經(jīng)超過平時六周的用量)，也沒有出現(xiàn)大的斷貨現(xiàn)象，深表欣慰。

三、按照gsp質(zhì)量標準，及時聽取與反饋質(zhì)管部的意見，與各供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，盡最大努力保證yao品質(zhì)量。

四、貫徹領(lǐng)導的思想，做好市場部的招投標工作。

五、做好新品種的物價備案工作，及時做好調(diào)價工作。

六、做好銷售內(nèi)勤工作，為銷售員做好后勤保障工作，解決銷售員的后顧之憂。

不足：

一、對于流行性疾bing預測力不足，導致對此次的甲流事件手忙腳亂一陣。

二、因為消息上的不靈通，對于yao品招標及后續(xù)工作跟進不夠及時。

__工作計劃采購助理工作總結(jié)采購部是公司業(yè)務(wù)的龍頭老大，是關(guān)系到公司整個銷售利益的最重要環(huán)節(jié)，所以我很感謝公司和領(lǐng)導對我一如既往的信任，將我調(diào)到如此重要的崗位上，我亦將不懈努力以不辜負領(lǐng)導的厚愛。懷著感恩的心，將明年的工作做了以下部署：

一、在以質(zhì)量為前提的情況下，貨比三家，直接降低yao品價格。

堅持“同等質(zhì)量比價格，同等價格比質(zhì)量，最大限度為公司節(jié)約成本”的工作原則。

二、對于非現(xiàn)款供貨單位發(fā)貨遵循少量多次的原則，充分利用供方信貸期。

三、發(fā)貨方式盡量以送貨上門為主，盡量減少物流費用。

四、降低現(xiàn)款供貨，尋找新的供貨來源。

五、穩(wěn)定現(xiàn)有供應(yīng)商，開發(fā)培養(yǎng)有潛力的供應(yīng)商，為公司做大做強做好積極準備。

六、以遵循gsp為標準，力爭更好的做好質(zhì)管部和供應(yīng)商之間的橋梁。

七、做好物價工作，多方采集消息，提高市場嗅覺能力。

八、貫徹公司宗旨，做好招投標工作，為占領(lǐng)更多的市場份額而積極努力。

九、對于周期性及流行性的疾bing做好更加充份的準備。

十、繼續(xù)做好銷售內(nèi)勤工作，仍然堅信一個出色的內(nèi)勤是十個乃至更多優(yōu)秀銷售員的堅強后盾.新的一年意味著新的起點，新的機遇，新的挑戰(zhàn)，未來從來都是因為它的不確定性而讓我們充滿___.我似乎已經(jīng)看到了我們部門變得強大的光茫，我將留取精華，摒棄糟粕，不純?yōu)榱送瓿扇蝿?wù)而工作，要以創(chuàng)造更多利潤來提升自身價值。我將以更飽滿的熱情投入到各項工作中去，與公司全體員工共同學習、共建和諧、共創(chuàng)輝煌!

范文僅供參考

感謝瀏覽