第一篇：公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考

我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型思考

農(nóng)衛(wèi)東

內(nèi)容摘要：隨著外資銀行的不斷進入、資本市場的快速發(fā)展、利率市場化改革的加快推進，我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營模式受到了巨大的沖擊。文章在對我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性進行分析的基礎(chǔ)上，提出了我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑和措施。

當前，公司業(yè)務(wù)仍然是我國商業(yè)銀行價值創(chuàng)造的重要來源，據(jù)統(tǒng)計，2007 年我國商業(yè)銀行所創(chuàng)造的利潤中有50-60%來自于公司業(yè)務(wù)。然而，隨著我國資本市場的不斷完善和利率市場化改革的逐步推進，一方面拓寬了企業(yè)的融資渠道，削弱了企業(yè)對銀行信貸資金的需求；另一方面縮減了商業(yè)銀行的利差空間，使傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營和盈利模式受到了較大的沖擊。面對新的形勢，我國商業(yè)銀行必須加快推進公司業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型，在公司業(yè)務(wù)的創(chuàng)新能力、盈利能力和服務(wù)水平上加大改革力度，積極構(gòu)建新的服務(wù)理念、服務(wù)機制和服務(wù)流程，保持公司業(yè)務(wù)盈利能力的持續(xù)增強，實現(xiàn)整體競爭力的不斷提升。

一、我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的必要性和緊迫性.（一）推進公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行在新的市場環(huán)境下滿足客戶需求的重要途徑.目前，中國經(jīng)濟與世界經(jīng)濟的關(guān)聯(lián)度越來越緊密，市場化程度日益加深，市場無界、全球視野、綜合經(jīng)營已經(jīng)成為國內(nèi)不少大型企業(yè)的發(fā)展目標和模式，集團化架構(gòu)和集約化經(jīng)營也因此成為大型企業(yè)的突出特征；政府職能正在從經(jīng)濟管理型向公共服務(wù)型轉(zhuǎn)變，國家財稅體制改革使以往政府安排的大宗資金在走向、力度和模式上都發(fā)生了重大的變化；不同經(jīng)濟區(qū)域的產(chǎn)業(yè)特征和比較優(yōu)勢已經(jīng)初步形成，不同所有制企業(yè)齊頭并進，外商投資企業(yè)和民營私營經(jīng)濟已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要支柱；以教育、衛(wèi)生、社保、文化、旅游為重點的與人民生活密切相關(guān)的現(xiàn)代服務(wù)迅速崛起。全新的市場特征、不斷豐富的客戶種類、快速升級的客戶需求，對我國商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營理念、經(jīng)營模式提出了嚴峻挑戰(zhàn)。

（二）推進公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)盈利模式的必然要求.目前，我國商業(yè)銀行仍維持著以利差收入為主的傳統(tǒng)盈利模式，利差在盈利結(jié)構(gòu)中的占比達到90%以上。但是，隨著資本市場的快速發(fā)展，公司客戶直接融資的規(guī)模和比重在不斷擴大。據(jù)預(yù)測，未來企業(yè)在資本市場直接融資的比例將占到50%以上，金融“脫媒”現(xiàn)象極大地削弱了企業(yè)對銀行信貸資金的需求，對商業(yè)銀行傳統(tǒng)的公司信貸業(yè)務(wù)帶來了巨大的影響。同時，利率市場化改革的不斷推進，優(yōu)質(zhì)客戶的議價能力不斷增強，也使商業(yè)銀行的利差空間進一步縮小。目前，我國商業(yè)銀行的存貸利差在4%左右，國外先進銀行的利差水平一般在1%左右，甚至更低；如果再下降3%的利差，我國商業(yè)銀行的效益將大幅下滑。傳統(tǒng)的經(jīng)營模式使盈利難以為繼，這就要求商業(yè)銀行必須盡快提高公司業(yè)務(wù)的經(jīng)營能力和市場競爭能力，能夠在利差狹窄的市場中通過創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型及時發(fā)現(xiàn)商機、捕捉商機，尋求新的利潤增長點并有效控制風險，從而鞏固和擴大收益，拓寬生存和發(fā)展的空間。

（三）推進公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型是我國商業(yè)銀行應(yīng)對國際化競爭、實現(xiàn)股東回報的重要手段.我國金融業(yè)全面開放后，外資銀行正依靠其先進的經(jīng)營理念、業(yè)務(wù)模式、產(chǎn)品組合、混業(yè)經(jīng)營等優(yōu)勢與中資銀行爭奪優(yōu)質(zhì)公司客戶。未來應(yīng)對外資銀行的競爭優(yōu)勢，監(jiān)管部門一方面對銀行自身的經(jīng)營能力、盈利能力、風險防范能力等諸多方面提出了更高要求，另一方面也逐步開始鼓勵銀行的綜合化經(jīng)營。在這種市場和監(jiān)管環(huán)境下，我國商業(yè)銀行競爭的對手、方式、模式和標準都發(fā)生了很大變化，需要重新審視自身的落后與不足，盡快更新觀念、調(diào)整思路、尋求變革。加之目前我國多數(shù)商業(yè)銀行已經(jīng)完成了股份制改革，對于股份制商業(yè)銀行來說，股東對銀行的盈利模式和風險識別都有嚴格要求，如何實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展以及對股東的可持續(xù)回報，是我國商業(yè)銀行面臨的重大課題，也是嚴峻的考驗。

二、我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型必須堅持“四大原則”和處理好“三大關(guān)系”.（一）堅持“四大原則”.1．堅持發(fā)展優(yōu)先的原則。同業(yè)競爭如逆水行舟，不進則退。只有堅持主動作為，加快發(fā)展，才能鞏固和提升公司業(yè)務(wù)在同業(yè)及系統(tǒng)中的地位。

2．堅持市場引領(lǐng)的原則。只有領(lǐng)先一步，才能勝人一籌；只有不斷推陳出新，才能引領(lǐng)市場。所以必須樹立“市場導(dǎo)向”的公司業(yè)務(wù)創(chuàng)新理念，才能參與競爭，拼搶市場。

3．堅持效率致勝的原則。在公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品高度同質(zhì)化的今天，只有爭取“人無我有、人有我優(yōu)、人優(yōu)我快”，才能在激烈的市場競爭中爭取主動，才能滿足客戶日益多樣化的需求。

4．堅持管理為本的原則。強化管理不僅是制度約束，更是公司業(yè)務(wù)健康持續(xù)快速發(fā)展的保障。

（二）處理好“三大關(guān)系”.1．處理好公司業(yè)務(wù)與個人業(yè)務(wù)的關(guān)系。公司業(yè)務(wù)與個人業(yè)務(wù)聯(lián)動營銷可以取得事半功倍的效果，對公客戶經(jīng)理在營銷重點企業(yè)客戶時應(yīng)加強對企業(yè)中高層個人業(yè)務(wù)的營銷，而個人客戶經(jīng)理在營銷個人VIP 客戶時也應(yīng)著力挖掘其背后的資源或項目，通過服務(wù)好個人業(yè)務(wù)帶動對公業(yè)務(wù)。

2．處理好大客戶與小企業(yè)的關(guān)系。積極實施差別化的客戶營銷戰(zhàn)略，切實加大對公司業(yè)務(wù)的重點產(chǎn)品、重點區(qū)域、重點行業(yè)、重點客戶群體的營銷和拓展力度，堅持結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化公司業(yè)務(wù)資源配置。與大客戶建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，幫助小企業(yè)發(fā)展壯大，全面提升對客戶的差別化服務(wù)能力。

3．處理好效益與風險的綜合平衡關(guān)系。進一步保持資產(chǎn)業(yè)務(wù)的高質(zhì)量發(fā)展，致力于加強操作風險管理和市場風險管理，主動加強負債結(jié)構(gòu)調(diào)整和負債成本率控制，并通過一系列貸款定價機制，提升綜合經(jīng)營效益；主動防范信用風險，大力拓展優(yōu)質(zhì)重點客戶，探索主動揭示和化解信用風險的機制，建立信貸減值準備、資產(chǎn)保全和財務(wù)效益的聯(lián)動機制，強化貸后管理，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)在效益與風險的綜合平衡基礎(chǔ)上持續(xù)、健康、快速地發(fā)展。

三、我國商業(yè)銀行公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的途徑和措施.（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，培育全新的公司業(yè)務(wù)經(jīng)營文化.面對復(fù)雜多變的市場環(huán)境，我國商業(yè)銀行必須全面貫徹“以客戶為中心”的經(jīng)營理念。在客戶范圍上，要動態(tài)分析行業(yè)和客戶，敢于對熟悉的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、客戶標準和市場選擇進行調(diào)整，有進有退、有所為有所不為；要全力拓展市場前景良好的新興客戶群體，促進客戶結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。在產(chǎn)品策略上，不僅要鞏固傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的優(yōu)勢，更要大力加強高附

加值的中間業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)等產(chǎn)品的營銷，變簡單孤立的產(chǎn)品設(shè)計和運用為根據(jù)不同客戶群體的不同需求提供可選擇、多方案、有比較的產(chǎn)品設(shè)計。在價值評價上，要用產(chǎn)業(yè)價值鏈的觀點來審視、判斷市場，更新經(jīng)營理念和思路，引導(dǎo)市場，發(fā)現(xiàn)商機，變單一客戶價值為考慮關(guān)聯(lián)度和拉動效應(yīng)的產(chǎn)業(yè)鏈條價值評價。在客戶營銷上，要變單打獨斗的個體營銷為根據(jù)不同類型客戶而形成的重點突出、方式靈活、資源節(jié)約、效果明顯的多種營銷模式并存；要最大程度地挖掘和滿足高價值客戶的金融需求，通過專業(yè)、品質(zhì)、品味的服務(wù)，提高客戶價值和回報，有效控制業(yè)務(wù)風險，實現(xiàn)公司業(yè)務(wù)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）推進客戶和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，實現(xiàn)綜合化經(jīng)營.1．通過客戶細分和貢獻細分，加快推進客戶結(jié)構(gòu)調(diào)整，優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)。要改變以往簡單按照行業(yè)歸屬、企業(yè)規(guī)模和時點表現(xiàn)評價客戶價值的做法，采用綜合貢獻度和動態(tài)分析法，客觀全面準確地衡量客戶的即期貢獻和預(yù)期貢獻、直接貢獻和間接貢獻、靜態(tài)貢獻和動態(tài)貢獻價值，并在此基礎(chǔ)上對存量客戶實行動態(tài)管理；要積極跟進市場變化，注意研究由于政策出臺和調(diào)整而產(chǎn)生的商業(yè)機會和經(jīng)營風險，加強對客戶需求的先期引導(dǎo)，前瞻性地研究、發(fā)現(xiàn)、介入新興市場及相關(guān)客戶群體，形成產(chǎn)業(yè)鏈條清晰、服務(wù)對象清晰、考核標準清晰以及政策導(dǎo)向清晰的全新的經(jīng)營標準；要積極發(fā)展小企業(yè)金融業(yè)務(wù)，通過產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈尋找優(yōu)質(zhì)大型客戶的上、下游小企業(yè)作為目標客戶，并建立小企業(yè)業(yè)務(wù)專業(yè)化組織架構(gòu)，豐富和完善適應(yīng)小企業(yè)相關(guān)需求的金融產(chǎn)品，構(gòu)建標準化業(yè)務(wù)流程，推行差別化風險管理政策。

2．加快發(fā)展中間業(yè)務(wù)，探索實施綜合化經(jīng)營，實現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)和盈利模式的根本性轉(zhuǎn)變。要對中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品的價值含量、關(guān)聯(lián)程度和發(fā)展?jié)摿M行綜合評估，并制定差異化的管理政策，做到“傳統(tǒng)業(yè)務(wù)不落后，創(chuàng)新業(yè)務(wù)要領(lǐng)先”，以促進中間業(yè)務(wù)合理、快速、健康地發(fā)展。對于傳統(tǒng)的結(jié)算、代收代付等業(yè)務(wù)產(chǎn)品，既要保持并擴大相應(yīng)的市場份額，又要以創(chuàng)新的角度去不斷加強產(chǎn)品的實用性和可用性，提升產(chǎn)品的附加值，增強產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展能力；對于發(fā)展?jié)摿薮蟮耐顿Y托管、現(xiàn)金管理、理財顧問等新興業(yè)務(wù)產(chǎn)品，應(yīng)在綜合平衡長短期收益的基礎(chǔ)上進行合理定價，全力搶占市場，樹立產(chǎn)品品牌。要積極探索綜合化經(jīng)營的新模式，嘗試在資產(chǎn)管理、信托、保險、租賃和汽車金融等領(lǐng)域的綜合化經(jīng)營，形成業(yè)務(wù)發(fā)展的集團優(yōu)勢，推動收入結(jié)構(gòu)和盈利模式的轉(zhuǎn)變。

（三）整合業(yè)務(wù)資源，提高運行效率和服務(wù)水平.1．整合業(yè)務(wù)資源，對不同類型客戶分別實現(xiàn)經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)移，提高集約化和專業(yè)化經(jīng)營水平。針對大中型公司客戶集中化、綜合化、規(guī)?；慕鹑谛枨?，應(yīng)當通過整合中心城市的分支機構(gòu)，實現(xiàn)經(jīng)營重心的上移，使有限的資源集中配置，提高集約化程度，提升對大中型公司客戶的營銷談判能力，提升服務(wù)水平和決策效率，增強對大中型公司客戶的市場競爭力；針對小企業(yè)客戶“急、小、頻”的金融需求，基層機構(gòu)的公司業(yè)務(wù)將以小企業(yè)業(yè)務(wù)為主，并建立專業(yè)化的小企業(yè)經(jīng)營模式，采用標準化的流程來解決小企業(yè)客戶業(yè)務(wù)拓展的效率和成本問題，從而逐步形成大中型客戶集中經(jīng)營、小型客戶專業(yè)化經(jīng)營的格局。

2．組建跨部門、跨分行的任務(wù)型團隊，包括客戶經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、風險經(jīng)理以及后臺支持保障人員等，努力實現(xiàn)營銷和服務(wù)的一體化。要通過建立團隊各方相對獨立的考核評價體系、建立崗位標準、加強崗位輪換等措施，進一步提高團隊的溝通效率、服務(wù)效能和協(xié)作能力，使大型集團客戶和機構(gòu)客戶能夠享受到業(yè)務(wù)專家組成的團隊化服務(wù)和一體化的金融解決方案，真正實現(xiàn)以客戶為中心，體現(xiàn)“后臺為前臺服務(wù)，前臺為客戶服務(wù)，全行為客戶服務(wù)”的大服務(wù)意識；要逐步打破總分行間、部門間的分隔和邊界，通過產(chǎn)品創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、流程創(chuàng)新以及部門間、層級間定位、權(quán)責作用的有效發(fā)揮，形成效率高、反應(yīng)快、信譽好、具有較強執(zhí)行力和競爭力、具有國際服務(wù)水準的客戶服務(wù)團隊。

（四）加快產(chǎn)品創(chuàng)新機制的建立，打造持續(xù)領(lǐng)先的市場競爭力.1．建立科學高效的產(chǎn)品創(chuàng)新管理機制。要借鑒國外商業(yè)銀行先進的管理經(jīng)驗，探索建立適應(yīng)國內(nèi)需要的產(chǎn)品創(chuàng)新統(tǒng)籌規(guī)劃、集約研發(fā)體系，規(guī)范從創(chuàng)意采集、市場調(diào)研、產(chǎn)品開發(fā)、上線推廣到后評價和退出全過程的管理，建立產(chǎn)品管理部門提出需求、產(chǎn)品研發(fā)機構(gòu)組織研發(fā)、經(jīng)營部門進行營銷策劃并推廣使用的產(chǎn)品創(chuàng)新工序化管理機制，每個工序分段考核，責任明確到位，保障產(chǎn)品創(chuàng)新工作的高效、快速運轉(zhuǎn)。

2．健全產(chǎn)品創(chuàng)新的保障機制。一是要逐步建立起為客戶提供個性化產(chǎn)品組合動態(tài)服務(wù)、客戶需求挖掘、客戶關(guān)系營銷與管理的技術(shù)支持平臺，強化對產(chǎn)品創(chuàng)新的技術(shù)支持。二是要完善產(chǎn)品創(chuàng)新的風險管理機制。一方面要完善新產(chǎn)品開發(fā)的統(tǒng)一授權(quán)管理，防范產(chǎn)品創(chuàng)新的政策風險；另一方面要做好與新產(chǎn)品開發(fā)相配套的操作規(guī)程設(shè)計，有效防范操作風險。三是要建立完善的創(chuàng)新產(chǎn)品評估管理體系和監(jiān)測體系。一方面要對新產(chǎn)品開發(fā)進行成本效益分析，真正把握好立項評審關(guān)，加強對產(chǎn)品開發(fā)全過程的控制，提高產(chǎn)品開發(fā)成功率；另一方面要通過對產(chǎn)品進行市場跟蹤，了解產(chǎn)品的運行狀況、市場狀況、盈利情況等，及時對產(chǎn)品創(chuàng)新策略進行調(diào)整與完善，進一步改進與完善產(chǎn)品，提高客戶的滿意度與忠誠度。

3．強化產(chǎn)品創(chuàng)新的長效激勵約束機制。對于新產(chǎn)品的設(shè)計與研發(fā)，可以采用獎勵與產(chǎn)品市場占比掛鉤、忠誠基金等方式吸引專業(yè)人才，對于市場反映良好、對價值創(chuàng)造做出巨大貢獻的產(chǎn)品設(shè)計人員，應(yīng)當給予重獎；對于新產(chǎn)品的推廣，則主要以經(jīng)營業(yè)績考核來調(diào)動一線營銷人員的積極性和主動性。要改變所有產(chǎn)品獎勵“一刀切”的傳統(tǒng)做法，在新產(chǎn)品的營銷上加大激勵的力度，進一步激發(fā)營銷人員的積極性，提高新產(chǎn)品占領(lǐng)市場的速度。

第二篇：“114競價”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

“114競價”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

114查號臺向“語音信息搜索平臺”轉(zhuǎn)變，成為基礎(chǔ)電信運營商轉(zhuǎn)型過程中一個很不錯的看點。然而，由于利益因素的涉入其中，114平臺的轉(zhuǎn)變，事關(guān)老百姓的利益。

如今，即使“人生地不熟”，你也能很快獲得所需資訊。在廣州，114查號臺的職能已經(jīng)開始轉(zhuǎn)變，通過114查號臺，人們可以詢問附近的酒店、餐館或者其他相關(guān)生活乃至商業(yè)信息，114甚至可以直接幫助你將電話轉(zhuǎn)至酒店、餐館，也可以在掛斷后幫你直接預(yù)訂房間或餐位。

在廣州電信推出該業(yè)務(wù)的同時，其他省市電信和網(wǎng)通公司，也開始對114查號臺進行改造，而它們的目標都是一致的：將已經(jīng)沿用了多年的傳統(tǒng)114查號臺“改編”為全面功能的“語音信息搜索平臺”。

搜索擴張

114查號臺長久以來一直是人們獲取聯(lián)系方式的一個重要途徑，同時也是構(gòu)成中國社會信息化網(wǎng)絡(luò)最早、最不為民眾所注意的“無名英雄”。正因為如此，當日前廣東電信宣布“要將114查號業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型為信息搜索引擎”的消息時，引發(fā)了輿論和民眾的廣泛關(guān)注，而這一次“114查號臺擴張”的運作，也有可能成為電信業(yè)務(wù)提供商社會服務(wù)轉(zhuǎn)型的一個重要體現(xiàn)。

據(jù)稱，廣州電信的意圖是建立一個“語音的Google”，這項命名為“號碼百事通”的語音搜索新業(yè)務(wù)，是基于原有114平臺之上擴展的新型電信服務(wù)。

據(jù)廣東電信的相關(guān)人士介紹，“號碼百事通”服務(wù)主要包括4大功能：向被查詢單位用戶提供行業(yè)首查、多條件查詢、查詢信息分析等；為查詢者提供呼叫轉(zhuǎn)接、短信報號、傳真報號、地址及指路服務(wù)等；對被查詢企業(yè)提供企業(yè)信息發(fā)布服務(wù)，對查詢者提供基于被查號碼的信息查詢服務(wù)；為企業(yè)、個人提供通信助理業(yè)務(wù)。

由此，114查號臺在提供傳統(tǒng)的單一號碼查詢業(yè)務(wù)功能外，還“全面升級”為以號碼為主線的綜合信息服務(wù)平臺，實現(xiàn)了集優(yōu)先報號、語音名片、查詢轉(zhuǎn)接、短信查號等多項服務(wù)于一身的統(tǒng)一化功能。

有分析師認為，電話用戶超過7.5億的用戶總量，較1億網(wǎng)民的數(shù)量，涉及的面更為寬泛，并且，所有網(wǎng)民同時也是電話的使用者，有些甚至擁有多個、多種電話終端。例如在廣東省，固定及移動電話的總用戶量便接近一億。如此龐大的市場空間，對于114查號臺來說，無疑提供了一個增值業(yè)務(wù)金礦；加之撥打114電話查詢“陌生所需信息”已成習慣，且操作也比互聯(lián)網(wǎng)查詢更為準確和方便，因此廣東電信此舉一經(jīng)推出，就贏得了市場、用戶的雙重肯定。

“號碼百事通”在旅游資源和旅行社、消費場所、天氣情況、道路交通等方面的業(yè)務(wù)提供，將有利于外來差旅人員和普通市民的“生活效率”。據(jù)統(tǒng)計，廣東省每日有超過80萬用戶撥打114查號臺查詢各種號碼，如此龐大的客戶資源，對增值服務(wù)平臺而言，本身就是一個可供挖掘的潛在消費群。

雖然目前消費信息的搜索市場，還幾乎沒有任何成型的商業(yè)模式，且廣東電信的“號碼百事通”業(yè)務(wù)，離本質(zhì)上的語音搜索還有一定距離（例如在準確性和合理性上的準確性差異），但對于一般用戶而言，114查號臺功能的豐富，已在很大程度上給普通的電話用戶、特別是非網(wǎng)民的電話用戶帶來了便利。

電信轉(zhuǎn)型看點

根據(jù)一份專業(yè)報告，中國電信市場的轉(zhuǎn)型，將使得未來5年內(nèi)中國的電信非話音業(yè)務(wù)收入比例達到總體通信市場業(yè)務(wù)收入的40%以上，而同時，運營商將進一步縮短產(chǎn)業(yè)鏈條，從混合的集網(wǎng)絡(luò)管理、業(yè)務(wù)開發(fā)、服務(wù)提供的多環(huán)節(jié)綜合體，逐步向更為專業(yè)的網(wǎng)絡(luò)平臺提供商和服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變，而將網(wǎng)絡(luò)維護、業(yè)務(wù)開發(fā)、系統(tǒng)管理等諸多環(huán)節(jié)釋放出去。

按照此種定位，廣東電信所推出“114查號臺”業(yè)務(wù)，完全可以視做“轉(zhuǎn)型的前瞻和嘗試”，從目前效果看，這一嘗試收到了一定的成效。到目前為止，和廣州市114查號臺簽約的商戶就達到了萬家，其中不乏肯德基等連鎖企業(yè)。

對于早前就通過和114查號臺合作公布114服務(wù)熱線的知名企業(yè)，仍然按照舊有模式進行合作。而對于通常百姓并不知道名稱的商業(yè)企業(yè)用戶，114查號臺則提供類似于百度的搜索引擎排名模式，同種類型商戶按照支付費用的多少，可以享受向電話咨詢者推薦的先后順序。同時，用戶在聽取查詢結(jié)果的過程中，還會聽到與付費企業(yè)相關(guān)的介紹信息和廣告信息。此外，114查號臺還可以在用戶允許的情況下，直接將用戶電話轉(zhuǎn)接至商戶服務(wù)電話，無需用戶二次撥號。并且，除了語音搜索，114查號臺還可以提供短信息方式查詢，而相關(guān)的推薦顯示，對于商戶也是進行競價排名方式收取費用。

根據(jù)廣東電信業(yè)務(wù)員介紹，用戶查詢電話的轉(zhuǎn)接，將按照呼叫轉(zhuǎn)移資費政策進行收費，在目前的推廣期內(nèi)，仍然按正常話費收取。正式推出“百事通業(yè)務(wù)”的點心分公司并非廣州電信一家，目前深圳等其他城市也已經(jīng)紛紛推出該業(yè)務(wù)。而此前，四川成都、江西南昌等地運營商也都進行過類似業(yè)務(wù)試點。根據(jù)記者從中國電信了解到的消息，2006年中國電信將在20多個省市范圍內(nèi)“擴張”該類業(yè)務(wù)。

事關(guān)“百姓權(quán)益”

盡管廣州電信“百事通業(yè)務(wù)”的推出，獲得了民眾和市場雙重肯定，但是一些問題也已經(jīng)隨之出現(xiàn)。

首要的問題是，由于業(yè)務(wù)提供能力和水平的限制，以及平臺運營經(jīng)驗不足，根據(jù)記者的電話隨機多名用戶調(diào)查，以及在廣東114查號臺的實際查詢對照，發(fā)現(xiàn)目前廣東電信114查號臺的可查詢內(nèi)容還有待進一步豐富。同時，114查號臺的接線業(yè)務(wù)規(guī)范性雖然已經(jīng)很好，但是在響應(yīng)速度上還有待加強。

據(jù)廣州電信工作人員介紹，目前，廣州電信尚未完全采用互聯(lián)網(wǎng)的競價排名方式，而是使用“一費制”：即商業(yè)用戶支付500元/月的推薦費用，實行不排名循環(huán)推薦。而不采用競價的原因，“主要還是現(xiàn)在條件還不成熟，而將來的發(fā)展方向還應(yīng)當是競價排名?！?/p>

誰支付的費用高，誰就可以排位靠前，擁有更多的商業(yè)推薦機會，這種屬法律模糊和真空地帶的互聯(lián)網(wǎng)模式，一直存在有爭議。如果將競價排名，平移到114查號臺，有可能存在諸多隱患。

有專家表示，114查號臺從創(chuàng)立以來，一直是社會公眾資源，理所應(yīng)當就是完全的非營利性平臺，114查號臺作為各種政府機構(gòu)、社會團體，乃至商業(yè)用戶面向社會的聯(lián)絡(luò)通道，本是職責所在，即使是平臺功能的增強、服務(wù)領(lǐng)域的擴展，也是隨著社會信息化進步而應(yīng)當“有所作為”，并非特別。而一旦引入競價排名機制，則有可能促使114查號臺在利益因素的驅(qū)動下，逐步背離其公眾服務(wù)特征，轉(zhuǎn)變成為以營利為主要目的、以客戶為第一導(dǎo)向的商業(yè)平臺?！霸谛畔⒉粚ΨQ的大前提下，涉及到競價排名的114查號臺有可能因為收取費用而向用戶傳遞不準確信息?！痹搶＜冶硎?。

同樣的擔憂也在最終用戶端得到體現(xiàn)，廣州市佴先生表示：“我們并不知道114臺這樣收取費用，這讓人感到吃驚。如果這樣，比如114查號臺收了某個餐館的很多錢，那么即使這個餐館的服務(wù)或者餐飲很不好，也會有很多人會因為聽了114介紹的‘又近又靠前’的排名來吃，而且我們大多數(shù)人都不會一個個地全部聽完，基本上都聽一兩個就掛電話了，這樣一來不是對我們普通市民不負責嗎？”

同時，由于普通用戶在撥打114查號臺的過程中，已經(jīng)支付了電話費用，所以電信專家認為，114查號臺相關(guān)人員稱“114查號臺并非為了營利，而是為了更好地服務(wù)大眾，向用戶傳遞更多的可選信息”的說法是站不住腳的。專家更進一步指出，114查號臺“百事通業(yè)務(wù)”很有可能違背了市場公平原則，只能給名次靠前的少數(shù)商戶提供更多商業(yè)機會。而更重要的是，該業(yè)務(wù)極可能導(dǎo)致信息公布標準失衡，觸犯用戶權(quán)益。

不久前，南京電信114查號臺首開先河，對旅游、搬家、保潔、環(huán)境檢測、汽車救援等5個“與老百姓關(guān)系最密切”的行業(yè)“優(yōu)先報號權(quán)”進行了拍賣，由此獲得了18萬元以上的直接收入。而這一直接影響到百姓消費指向、“與老百姓關(guān)系最密切”的社會資源，在進行分配的過程中，并沒有受到電信運營商之外的任何監(jiān)督。

鏈 接:專事該專做

即使按照“法律沒有規(guī)定的，都是可以做的”新市場空間觀，承認競價排名的價值，公眾服務(wù)既然定位于面向社會，就應(yīng)當承擔起面向社會的責任來，將專門商業(yè)事務(wù)交由專門的商務(wù)機構(gòu)來執(zhí)行。

在采訪中，我們發(fā)現(xiàn)，114查號臺提供的“新”業(yè)務(wù)，也通過其他不錯的方式來施行，例如通過端信平臺，提供查詢信息，就是施行114查詢的好方式之一。

前不久，北京星空神州科技有限公司就試圖按照不同地區(qū)劃分，建立“地區(qū)性的短信114平臺”，盡管建立數(shù)據(jù)庫、市場推廣都需要一個長期過程，但是這種商業(yè)上的創(chuàng)意，很具特點。用該公司負責人的話說：“只有滲透下去，到全國的各個地區(qū)，端信平臺查詢的效能才能得以放大。”按照他們的理解，同處于短信網(wǎng)址聯(lián)合會旗下的另一家公司提供的是“短信上的全國網(wǎng)址”，而他們的目標則在于“各個城市的短信114”。

這種直接以商業(yè)目的存在的實體，甚至可說SP，操作方式比較可取。首先，用戶并不會因為使用短信查詢而有短信費以外的額外支出；其次，市場由公司自己拓展，也就是說，營利目的將逼迫星空神州取悅商業(yè)客戶和手機用戶：如果競價的效果體現(xiàn)不出來，營利目標就無法實現(xiàn)；如果不能給手機用戶帶來真實信心，則其用戶就可能流失，也就會導(dǎo)致營利依托喪失。而對于電話114查號臺就完全不同了。這一屬于公眾資源的服務(wù)，用于營利的工具，本就屬于壟斷性的社會資源。換言之，短信114平臺，需要商業(yè)公司自行建立，客戶和用戶都需要自己尋求，同時要保持贏利和生存，也必須確保兩方面的滿意。但114查號臺顯然不同，既沒有任何市場競爭，也不存在用戶流失問題――即使有投訴，也不會存在114查號臺無人撥打的現(xiàn)象，而正是這種社會資源的壟斷，一旦發(fā)展“競價排名”業(yè)務(wù)，極有可能導(dǎo)致獨自攥取利益、置百姓權(quán)益于不顧的危險――當初，不正是為了引入競爭，而出現(xiàn)了中國聯(lián)通、促使了中國移動的剝離，以及固定電信南北分拆嗎？

但是，電信市場終究尚未發(fā)展到“一個城市兩個114查號臺”的地步，因此，查號臺在收取了用戶電話費的同時，已經(jīng)獲取了ARPU值，而競價排名的“增值”，更多的是增了“產(chǎn)值”而沒有增“價值”。

所以，應(yīng)當專事專行，既然要競爭搞排名，就放給市場中真正競爭生存的公司去做，而非如同南京電信那般，拿了社會資源、百姓利益去拍賣。

第三篇：轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)發(fā)展

自2004年年底中國電信率先提出企業(yè)轉(zhuǎn)型以來，轉(zhuǎn)型成為我國電信企業(yè)發(fā)展的主旋律。五年來，我國電信企業(yè)在推進企業(yè)轉(zhuǎn)型上積極探索，不斷深入，企業(yè)轉(zhuǎn)型取得明顯成效。當前，我國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的市場環(huán)境較以往發(fā)生了很大變化，我國電信企業(yè)只有不斷適應(yīng)新的市場環(huán)境的變化，才能更好地促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，才能更好地促進企業(yè)成功轉(zhuǎn)型。

企業(yè)轉(zhuǎn)型外部環(huán)境呈現(xiàn)七大特征

電信發(fā)展和企業(yè)轉(zhuǎn)型與經(jīng)濟環(huán)境密切相關(guān)，環(huán)境的變化對電信企業(yè)轉(zhuǎn)型提出更加嚴峻的挑戰(zhàn)。從當前我國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的外部環(huán)境來看，主要呈現(xiàn)如下特征：

一是我國經(jīng)濟企穩(wěn)回升，為企業(yè)轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)發(fā)展創(chuàng)造了良好外部環(huán)境。2010年是我國經(jīng)濟發(fā)展形勢最為復(fù)雜的一年，中央經(jīng)濟工作會議強調(diào)，要更加注重提高經(jīng)濟增長質(zhì)量和效益，更加注重推動經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變和經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整?！罢{(diào)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)方式、上水平”作為工作中的重中之重，努力推進生產(chǎn)方式、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、市場布局、經(jīng)營管理的優(yōu)化升級，實現(xiàn)工業(yè)經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展。2010年中國經(jīng)濟開局良好，對外貿(mào)易加快恢復(fù)，國內(nèi)工業(yè)生產(chǎn)快速增長，消費增長較快，固定資產(chǎn)投資增幅回落，消費價格基本穩(wěn)定，貨幣信貸調(diào)控初見成效，經(jīng)濟回升向好勢頭更加鞏固。受國內(nèi)需求旺盛拉動，經(jīng)濟增速明顯加快。2010年上半年，我國GDP同比增長11.1%，比上年同期增加3.7個百分點，比2009年加快2.4個百分點，初步擺脫金融危機的影響。當前，我國國民經(jīng)濟仍然面臨經(jīng)濟增長回落、通脹和房地產(chǎn)泡沫等壓力。

二是國家重點發(fā)展戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)為電信發(fā)展帶來新的機遇。溫家寶總理在2010年3月政府工作報告中指出，要大力培育戰(zhàn)略性新興產(chǎn)品，搶占經(jīng)濟科技制高點，要大力發(fā)展新能源、新材料、節(jié)能環(huán)保、生物醫(yī)藥、信息網(wǎng)絡(luò)和高端制造產(chǎn)業(yè)。積極推進新能源汽車、三網(wǎng)融合取得實質(zhì)性進展，加快物聯(lián)網(wǎng)的研發(fā)應(yīng)用。信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)的重要組成部分，大力發(fā)展信息網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)業(yè)必將促進新一代寬帶網(wǎng)絡(luò)、云計算、系統(tǒng)級芯片等新技術(shù)及應(yīng)用的發(fā)展，帶動物聯(lián)網(wǎng)等產(chǎn)業(yè)的強勁增長。如今，全球互聯(lián)網(wǎng)正在向下一代升級，三網(wǎng)融合、物聯(lián)網(wǎng)成為市場的焦點，成為新的發(fā)展熱點，也為電信發(fā)展帶來新的機遇。

三是移動互聯(lián)網(wǎng)時代來臨，移動互聯(lián)網(wǎng)市場潛力巨大。3G牌照的發(fā)放，推動了移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展。2008年，我國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模達到了117億元，較上年增長了54.5%，2009年我國移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模達147.8億元，較上年增長25.8%。3G技術(shù)商用、移動互聯(lián)網(wǎng)帶寬增加、上網(wǎng)資費下調(diào)、智能手機價格下降和應(yīng)用服務(wù)多樣化，都將促進移動互聯(lián)網(wǎng)用戶規(guī)模穩(wěn)步增長。2010年上半年，我國手機互聯(lián)網(wǎng)用戶達到2.77億戶，預(yù)計2010年我國移動互聯(lián)網(wǎng)規(guī)模將達198.2億元，用戶規(guī)模將突破3億戶。到2012年，預(yù)計中國的移動互聯(lián)網(wǎng)市場規(guī)模將沖擊400億元大關(guān)，用戶規(guī)模將達5億戶以上。移動互聯(lián)網(wǎng)市場正成為新興市場，市場潛力巨大。我國電信企業(yè)只有抓住移動互聯(lián)網(wǎng)快速發(fā)展的機遇，適時而變，否則，就將在移動互聯(lián)網(wǎng)時代掉隊。

四是客戶需求多變，尤其是客戶長尾需求日益顯著。滿足客戶需求是企業(yè)轉(zhuǎn)型的根本，如今我們正進入3G互聯(lián)網(wǎng)時代，3G互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶需求呈現(xiàn)多樣性和多變性特征，而且碎片化趨勢日益明顯，業(yè)務(wù)種類和數(shù)量正呈現(xiàn)井噴式增長，很難再出現(xiàn)像SMS等殺手級服務(wù)應(yīng)用，而更多地依賴個性化需求驅(qū)動的業(yè)務(wù)發(fā)展。2004年10月，美國《連線》雜志主編克里斯〃安德森(ChrisAnderson)首次提出了長尾理論(LongTailTheory)，并指出：“商業(yè)和文化的未來不在熱門產(chǎn)品，不在傳統(tǒng)需求曲線的頭部，而在于需求曲線中那條無窮長的尾巴?！闭怯捎谟脩粜枨蟪尸F(xiàn)出明顯的長尾特征，以用戶動態(tài)需求所帶動的增值業(yè)務(wù)則代表了通信市場廣闊的“藍?！?，這客觀要求我國電信企業(yè)以打造綜合信息服務(wù)平臺建設(shè)為中心，聚集內(nèi)容合作伙伴，滿足用戶的長尾需求。

五是電信市場競爭不僅面臨電信運營商的直接競爭，而且面臨互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、終端廠商、系統(tǒng)集成商、廣電運營商等的競爭。當前，我國三大電信企業(yè)中國電信、中國移動和中國聯(lián)通（600050 股吧,行情,資訊,主力買賣）面臨直接競爭，在固定電話、移動通信、數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)、信息服務(wù)、移動互聯(lián)網(wǎng)、轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)競爭日趨激烈，可以說，各電信運營商為爭奪客戶在價格、品牌、終端、模式、網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)等各個方面展開競爭，價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)、終端戰(zhàn)、營銷戰(zhàn)、品牌戰(zhàn)此起彼伏。隨著技術(shù)的飛速發(fā)展，產(chǎn)業(yè)界限變得日益模糊，電信市場競爭格局發(fā)生了巨大變化，電信企業(yè)面臨價值鏈的競爭，而且對電信企業(yè)威脅更大。從當前我國電信市場發(fā)展來看，移動互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)、三網(wǎng)融合等市場前景誘人，不僅吸引電信運營商，而且設(shè)備制造商、終端廠商、內(nèi)容提供商、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等眾多企業(yè)紛紛進入這些新的“藍海”。就移動互聯(lián)網(wǎng)來說，由于移動互聯(lián)網(wǎng)市場前景巨大，蘋果、聯(lián)想、諾基亞、谷歌、百度、騰訊、摩托羅拉、三星、盛大、黑莓等眾多公司紛紛進入，蘋果iPhone+AppStore終端創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，使蘋果在與移動運營商合作中掌握主動，并通過AppStore獲得持續(xù)的收入，搶奪移動互聯(lián)網(wǎng)市場。隨著三網(wǎng)融合的推進，我國電信企業(yè)還將面臨廣電運營商的競爭。

六是信息通信技術(shù)飛速發(fā)展，成為推動電信發(fā)展的重要動力。從信息通信技術(shù)發(fā)展趨勢來看，正呈現(xiàn)寬帶化、IP化、無線化、智能化的發(fā)展趨勢。軟交換和IMS技術(shù)正逐步成為核心網(wǎng)的重要支撐，光纖接入正成為接入網(wǎng)的發(fā)展趨勢，下一代PON技術(shù)發(fā)展迅猛，將在接入網(wǎng)升級中發(fā)揮重要作用；承載網(wǎng)絡(luò)正向大容量、智能化、扁平化的IP網(wǎng)絡(luò)演進；3D視頻技術(shù)、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、LTE和802.11n等熱點技術(shù)發(fā)展迅速。技術(shù)的進步和發(fā)展為電信發(fā)展注入了新的動力，我國電信企業(yè)只有不斷把握技術(shù)發(fā)展契機，以技術(shù)創(chuàng)新推動網(wǎng)絡(luò)發(fā)展和業(yè)務(wù)發(fā)展。

七是國家出臺諸多政策法規(guī)，對電信發(fā)展既是機遇又是挑戰(zhàn)。2010年5月，國務(wù)院發(fā)布《關(guān)于鼓勵和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》的文件。文件中明確規(guī)定：鼓勵民間資本參與電信建設(shè)，鼓勵民間資本以參股方式進入基礎(chǔ)電信運營市場，支持民間資本開展增值電信業(yè)務(wù)，加強對電信領(lǐng)域壟斷和不正當競爭行為的監(jiān)管，促進公平競爭，推動資源共享。2010年6月，文化部出臺《網(wǎng)絡(luò)游戲管理暫行辦法》，對網(wǎng)絡(luò)游戲的娛樂內(nèi)容、市場主體、經(jīng)營活動、運營行為、管理監(jiān)督和法律責任做出明確規(guī)定。2010年6月21日，中國人民銀行正式公布了將于今年9月1日開始施行的《非金融機構(gòu)支付管理辦法》，對非金融企業(yè)的支付業(yè)務(wù)實行嚴格的準入制度，只有持有《支付業(yè)務(wù)許可證》才能從事支付業(yè)務(wù)。2010年1月13日，國務(wù)院召開常務(wù)會議，決定加快推進電信網(wǎng)、廣播電視網(wǎng)和互聯(lián)網(wǎng)三網(wǎng)融合；2010年6月6日，《三網(wǎng)融合試點方案》正式通過，三網(wǎng)融合試點方案對廣電和電信相互進入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、分工定位等進行了明確規(guī)定。國家政策監(jiān)管環(huán)境的變化對我國電信企業(yè)新一輪發(fā)展和轉(zhuǎn)型提出更新的要求。

新形勢下的中國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型思路

當前，我國電信企業(yè)轉(zhuǎn)型面臨的市場環(huán)境發(fā)生了很大變化，而且市場環(huán)境變化日趨復(fù)雜，要求我國電信企業(yè)提高駕馭市場環(huán)境變化的能力。如何在復(fù)雜多變的市場環(huán)境下促進企業(yè)成功轉(zhuǎn)型呢？筆者認為，我國電信企業(yè)應(yīng)重點在以下四個方面推動企業(yè)轉(zhuǎn)型和發(fā)展。

提高企業(yè)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力。復(fù)雜的市場環(huán)境客觀要求我國電信企業(yè)的各級領(lǐng)導(dǎo)要有不斷創(chuàng)新的思路，富有創(chuàng)造力的管理，擁有遠見的洞察力和判斷力，并能在復(fù)雜多變的市場環(huán)境中作出快速果敢的決策。移動互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)的發(fā)展需要具有創(chuàng)新精神的領(lǐng)導(dǎo)，否則以傳統(tǒng)型領(lǐng)導(dǎo)、傳統(tǒng)的思路和模式是難以經(jīng)營好移動互聯(lián)網(wǎng)等新興業(yè)務(wù)的。

堅持“以客戶為中心”。優(yōu)秀的企業(yè)將了解客戶、接近客戶作為其發(fā)展戰(zhàn)略的重要內(nèi)容。因此，在當前市場環(huán)境下，我國電信企業(yè)要真正樹立“以客戶為中心”的觀念，并將之貫徹到企業(yè)經(jīng)營管理全過程，重視客戶投訴和建議，深入客戶，接近客戶，有效把握客戶需求，并據(jù)此規(guī)劃企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷活動和服務(wù)策略，從而更好地服務(wù)客戶。

不斷創(chuàng)新經(jīng)營模式。在鞏固和發(fā)展傳統(tǒng)業(yè)務(wù)、平臺和管道的基礎(chǔ)上，適應(yīng)移動互聯(lián)網(wǎng)時代的要求，進一步轉(zhuǎn)變經(jīng)營發(fā)展觀念，解放思想，審時度勢，決戰(zhàn)未來。要以打造“綜合信息服務(wù)平臺”為目標，堅持“開放、合作、創(chuàng)新、共贏”的發(fā)展理念，聚集價值鏈合作伙伴，打造高價值的業(yè)務(wù)平臺，通過專業(yè)化運營推動轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展，用全新的視角，充分發(fā)揮企業(yè)的優(yōu)勢，創(chuàng)新業(yè)務(wù)發(fā)展模式，找準客戶定位，切實推進差異化策略；實行機制創(chuàng)新、體制創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，建立良好的運營模式，提高企業(yè)對市場的反應(yīng)能力；要更加重視客戶和價值鏈的研究，通過精細化運作實現(xiàn)發(fā)展方式的轉(zhuǎn)變，要以大競爭的觀念看待競爭，審視企業(yè)在市場競爭中的地位。深入推進資本經(jīng)營，通過收購、控股、成立合資公司等方式，快速提升綜合信息服務(wù)能力。

不斷加強企業(yè)執(zhí)行能力。企業(yè)要加強戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型宣傳貫徹，讓全體員工明確企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，提高廣大員工危機意識、責任意識、轉(zhuǎn)型意識和執(zhí)行意識；讓員工人人行動起來，積極投入到轉(zhuǎn)型浪潮中去，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)價值同步增長；要細化目標任務(wù)，善于從小事做起，注重細節(jié)，細節(jié)決定成敗；要建立企業(yè)轉(zhuǎn)型執(zhí)行力綜合評價指標體系，動態(tài)及時地了解和把握執(zhí)行力狀況，對偏離戰(zhàn)略和執(zhí)行不力的狀況要及時糾正；在執(zhí)行上講究創(chuàng)新，實行集中統(tǒng)一和適度放權(quán)的有機結(jié)合，從而提高執(zhí)行效率；通過機制創(chuàng)新，調(diào)動員工的工作激情；加強員工培訓(xùn)，加快建立一支專業(yè)化、知識化的員工隊伍，以適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型和未來發(fā)展，并建立和培養(yǎng)一批執(zhí)行力強的各級領(lǐng)導(dǎo)干部。

第四篇：網(wǎng)點轉(zhuǎn)型思考

關(guān)注客戶體驗促進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型的思考

一、現(xiàn)狀

銀行作為服務(wù)經(jīng)濟的提供者，身處激烈的市場競爭和信息技術(shù)高度發(fā)達的環(huán)境中，產(chǎn)品和服務(wù)被復(fù)制的難度越來越小，速度越來越快，同質(zhì)化抹平了產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新的優(yōu)勢，傳統(tǒng)的創(chuàng)新難以保證銀行競爭的優(yōu)勢。為此，筆者認為，銀行的一切都可以復(fù)制，但只有客戶的體驗不可復(fù)制。因此，只有關(guān)注和提升客戶體驗，才能確保商業(yè)銀行處于競爭的優(yōu)勢地位。銀行的客戶無論是個人客戶還是法人客戶，首先是作為人而存在，他們的行為既包含理性的一面，當然也包含感性的一面。

通常我們會遇到這樣的情景：一個客戶到銀行匯款，雖然前面等候的人很多，但為了達到匯款的目的，這名客戶不得不耐心地等候，這就是客戶的理性思維決定了他的行為。如果與此同時，附近還有一個銀行網(wǎng)點，雖然等候的人也很多，但環(huán)境很好，夏天有空調(diào)，營業(yè)員熱情有禮，這名客戶也許就會選擇去那個環(huán)境好的網(wǎng)點辦理匯款，這時就是客戶的理性思維決定了他的行為。其實在這兩個銀行的網(wǎng)點，他們所提供的產(chǎn)品銀行匯款是一樣的，都能滿足客戶最基本的需求，但最終客戶選擇的結(jié)果卻是環(huán)境好的網(wǎng)點，這就是因為他們提供的體驗不同而帶來的差別。銀行的產(chǎn)品可以很容易復(fù)制，而客戶對銀行產(chǎn)品的體驗卻無法復(fù)制。這種客戶體驗的差異也正是銀行差異化競爭的基礎(chǔ)。同時也是

銀行競爭力的直接體現(xiàn)。

二、對策

提升客戶體驗，推進網(wǎng)點轉(zhuǎn)型，一要關(guān)注客戶的感官體驗，強化網(wǎng)點建設(shè)。銀行的一線網(wǎng)點，直接面對客戶，每天都要受到客戶的評頭論足。因此留給客戶的第一感官印象十分重要。人們都愿意到窗明幾凈、規(guī)范整潔、規(guī)模大、檔次高的網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)。因此一線網(wǎng)點必須加快網(wǎng)點硬轉(zhuǎn)型，加強網(wǎng)點建設(shè)，按照上級行的統(tǒng)一VI設(shè)計，規(guī)范網(wǎng)點布局、合理內(nèi)部分區(qū)、優(yōu)化配置設(shè)備、提高標準化建設(shè)層次水平。二要關(guān)注客戶的思維體驗，強化產(chǎn)品創(chuàng)新。思維重在創(chuàng)意，體驗貴在驚喜。以蘋果為代表的智能手機很快淘汰傳統(tǒng)手機，最主要的原因就是智能手機海量的應(yīng)用程序不斷帶給使用者驚喜，讓人感覺無所不能，雖然智能手機價格普遍較高，但人們還是毫不猶豫選擇使用。因此銀行必須不斷推出新產(chǎn)品，網(wǎng)點必須不斷推出新服務(wù)，讓客戶得到意想不到的驚喜收獲。比如舉行針對貴賓客戶的理財、養(yǎng)生等講座活動，在客戶中征集產(chǎn)品創(chuàng)意等，引導(dǎo)客戶，使客戶感覺到自己與眾不同富有創(chuàng)意，提高網(wǎng)點的營銷層次和品位。三要關(guān)注客戶的行為體驗，優(yōu)化服務(wù)流程。客戶的行為直接導(dǎo)致銀行競爭的結(jié)果。因此必須認真研究客戶的行為，找出不同層次客戶的行為體驗需求，有的放矢采取不同的營銷方法。要根據(jù)網(wǎng)點類型、客戶、功能定位，確定適合網(wǎng)點的崗位配置，明確崗位職責，優(yōu)化崗位配備，對于大眾客戶，重點要擴大業(yè)務(wù)辦理渠道，提高辦理業(yè)務(wù)的速度，減少客戶等候的時間，提供標準化服務(wù)。對于貴賓客戶，就需要加強專業(yè)化服務(wù)，提供私人專屬服務(wù)，增強業(yè)務(wù)的私密性和個性化。四要關(guān)注客戶的情感體驗，提升服務(wù)理念。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)競爭的本質(zhì)還是客戶競爭。因此銀行一線網(wǎng)點的員工要善于和客戶交流，與客戶交朋友?，F(xiàn)代銀行競爭激烈，現(xiàn)代社會充滿浮躁，人與人之間也許滿眼功利，在這種環(huán)境下，情感交流就顯得尤為重要。也許平時的一顰一笑、一唱一和、節(jié)日的一個問候、一個祝福，關(guān)鍵時刻的一臂之力或者舉手之勞，都會帶給客戶心靈的愉悅，不斷鞏固強化這一種情感體驗，就能帶來長久的利益。五要關(guān)注客戶的相關(guān)體驗，樹立品牌形象。商業(yè)銀行要提高品牌意識，一線網(wǎng)點要注重銀行的品牌形象，強化品牌宣傳，引導(dǎo)客戶信任自己的品牌，以自己的品牌為榮。（揚州農(nóng)行營業(yè)部）

作者：揚州農(nóng)行營業(yè)部

第五篇：關(guān)于城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考？

關(guān)于城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考？

關(guān)于城投公司轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考？武漢城投公司 王芳

一、城投融資平臺發(fā)展概況

我國早期的城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)均依靠于財政的直接投入，資金來源除國家劃撥資金外，主要是地方財政收入。隨著城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的快速發(fā)展，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金來源與超常規(guī)快速增長的投資需求極不匹配，建設(shè)資金出現(xiàn)較大缺口，地方政府財力無法承擔。1991年，隨著政府新一輪投融資體制改革的深化，國家相關(guān)政策規(guī)定，城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)具體活動須按照公司制運行，地方政府不能再直接實施具體工作，為有效籌集城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)資金，我國各大城市均成立了城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)政府投融平臺，即城投公司。為增強城投公司籌融資能力，地方政府將供水、供氣、道路、橋梁、土地等城市基礎(chǔ)設(shè)施、財政資金、特許經(jīng)營權(quán)等無形資產(chǎn)注入到城投公司，使城投公司資產(chǎn)規(guī)模和現(xiàn)金流均達到融資標準，再輔以政府承諾、擔保，實現(xiàn)多渠道融資，并將籌集資金用于城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)等項目。2008年6月份以來，在國家40000億元投資政策的刺激下，各家商業(yè)銀行均積極參與國家重點項目和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，為項目提供貸款，各地城投公司真正繁榮起來。

城投融資平臺的建立、政府資源的資本化（土地資本化、政府支出資本化）是原有體制框架下城市發(fā)展的必然選擇，也是對政府資源利用方式的創(chuàng)新。城投公司作為地方政府性債務(wù)融資的主渠道，客觀地說，在近年來我國經(jīng)濟社會的跨越式發(fā)展中發(fā)揮了巨大作用。一是城投公司能夠最大范圍籌集資金，有效縮減政府在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中的資金缺口，為城市工業(yè)化和城鎮(zhèn)化的順利推進創(chuàng)造條件。二是城投公司可以通過發(fā)行企業(yè)債券、短期融資券等方式，最大限度吸引民間社會資金進入城市建設(shè)領(lǐng)域，拓寬政府融資渠道。三是通過政府投融資平臺政府及各部門能夠?qū)⑵湔莆盏慕?jīng)營性資產(chǎn)、非經(jīng)營性資產(chǎn)、國有企業(yè)資產(chǎn)、自然資源有效地整合在一起，提高公共資源使用效率。四是政府的建設(shè)職能可以得到有效整合，使投資、融資、項目規(guī)劃、運營管理、項目維護和監(jiān)管等重要職權(quán)統(tǒng)一到政府投融資平臺企業(yè)，促進政府從“全能型”向“服務(wù)型”的職能轉(zhuǎn)變。

盡管城投公司在城市基礎(chǔ)設(shè)施投融資建設(shè)過程中發(fā)揮了不可磨滅的作用，但由于融資規(guī)模的急劇膨脹、企業(yè)內(nèi)部管理機制不健全以及缺乏有效監(jiān)督管理機制等原因，城投公司在發(fā)展運作中逐步呈現(xiàn)暴露出一系列風險和問題。一是城投公司雖然是獨立法人單位，但其經(jīng)營決策和財政政策受制于地方政府，法人治理結(jié)構(gòu)以及投資決策等制度不健全，導(dǎo)致邊際不清，主體定位不明確，缺乏獨立經(jīng)營能力；同時，承擔的大部分項目為城市公益性項目，收益率低，自身償債能力不足，資產(chǎn)負債率普遍較高。二是地方政府通過為投融資平臺企業(yè)提供顯性或隱性擔保等方式獲取銀行貸款，融資規(guī)模急劇膨脹，所融資金已脫離當?shù)刎斦膶嶋H承受能力，出現(xiàn)過度融資問題，隨時可能出現(xiàn)資金鏈斷裂，引發(fā)政府流動性危機和支付危機。三是金融機構(gòu)對各級城投公司融資規(guī)模的擴張起到推波助瀾的作用，一旦城投公司債務(wù)風險集中爆發(fā)，也會引起金融機構(gòu)的強烈震動，危害經(jīng)濟穩(wěn)定和健康發(fā)展。目前，整治地方政府融資亂象迫在眉睫。一方面，地方政府大規(guī)模舉債，導(dǎo)致自身債務(wù)負擔過重，有可能引發(fā)局部性金融風險。另一方面，作為地方政府融資代言人的各類城投公司，其缺乏預(yù)算約束，幾乎不計成本地吸收資金，導(dǎo)致整體資金利率水平水漲船高，進而引發(fā)小微企業(yè)融資成本進一步提高。所以，城投公司在為基礎(chǔ)建設(shè)融資作出積極貢獻的同時，成為資金市場的嗜血者或攪局者，其負面效應(yīng)不容小覷。

二、城投融資平臺轉(zhuǎn)型發(fā)展的方向

為有效遏制和防范伴隨各級城投公司所產(chǎn)生的風險，2010年6月以來，隨著國發(fā)19號等文陸續(xù)下發(fā)，國家財政部、發(fā)改委、銀監(jiān)會等對地方投融資平臺的各類融資行為做出了限定，公益性設(shè)施與土地整理貸款停止受理。對于企業(yè)發(fā)債等直接融資行為，國家也做出了更為嚴格的規(guī)定，一個沒有或欠缺自我盈利能力的城投公司，很難再獲得金融機構(gòu)的順暢支持。中央財經(jīng)大學財經(jīng)研究院院長王雍軍分析稱，城投公司既是實體公司又是政府控制，資本金非常單一，基本是以土地資產(chǎn)做擔保，一旦出現(xiàn)土地儲備不足或價格下降，其生存岌岌可危。這一先天缺陷，導(dǎo)致目前融資平臺的角色不可能長期持續(xù)。2014年5月20日，國務(wù)院批轉(zhuǎn)的發(fā)改委《關(guān)于2014年深化經(jīng)濟體制改革重點任務(wù)的意見》中明確指出，“建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，剝離融資平臺公司政府融資職能”；6月24日，財政部部長樓繼偉向全國人大常委會報告2013年中央決算時表示，目前基本摸清了地方政府性債務(wù)底數(shù)，對債務(wù)高風險地區(qū)進行風險提示。將密切跟蹤和評估地方政府性債務(wù)風險狀況，對債務(wù)高風險地區(qū)進行風險預(yù)警，堅決制止地方政府違法違規(guī)舉債行為，并研究賦予地方政府依法適度舉債融資權(quán)限，建立以政府債券為主體的地方政府舉債融資機制，將地方政府性債務(wù)分門別類納入政府預(yù)算統(tǒng)一管理。地方政府與城投公司相濡以沫的 “緣分”將因這份改革意見的出臺而走到盡頭。換句話說，目前全國數(shù)千家城投公司將迎來一場變革：它們將不再是政府的融資平臺，不再被允許為政府融資，而是將變?yōu)榧兇獾钠髽I(yè)?；诖?，城投公司的轉(zhuǎn)型升級顯得尤為迫切。

就未來地方政府投融資平臺改革模式而言，中國銀行間交易商協(xié)會副秘書長楊農(nóng)近期在接受記者采訪時表示，未來地方政府投融資平臺改革可以有兩種模式：

第一種是，往前走一步。即按照國企改革的要求，對這類企業(yè)實施規(guī)范化的改革和重組。

第二種模式是，往后退一步。即使其成為一個特殊目的實體，目標就是專門做政府的公益項目，就是要和政府財政百分之百捆綁在一起，出了問題由政府兜底。針對政府公益項目建設(shè)任務(wù)的輕重程度，目前，全國大約10%至20%的城投公司可以采用此種模式，這些“退回去”的公司可能將是未來發(fā)行市政債的重要載體。當然，未來《公司法》可以作出一些必要的適應(yīng)性修訂，賦予此類公司一定的法律地位，以便于未來的政策更有針對性。針對城投公司和地方政府剝離后的生存問題，財政部財政科學研究所所長賈康認為，城投公司接下來會按照市場原則自然優(yōu)勝劣汰。中央財經(jīng)大學財經(jīng)研究院院長王雍軍則建議，城投公司轉(zhuǎn)型，首先需要劃分清楚政府投資和私人投資的界限：對于政府，仍然可以承接地方政府的經(jīng)濟建設(shè)職能，繼續(xù)承接地方基層設(shè)施建設(shè)等工程，由政府購買服務(wù)；但在內(nèi)部管理上，則需采取公司體制建構(gòu)，從管理上與政府脫鉤。也有業(yè)內(nèi)人士認為，各地城投公司要想成功轉(zhuǎn)型升級，需要不斷創(chuàng)新組織管理體制和運行機制，按照建立健全現(xiàn)代企業(yè)制度 “產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責明確、政企分開、管理科學”的要求，打破原有的部門多頭管理舊體制；要以 “注入經(jīng)營性資產(chǎn)、賦予經(jīng)營城市職能、完善市場運作機制”為手段，進一步建立健全投資、融資、建設(shè)、經(jīng)營、償債良性循環(huán)的長效機制；要加快從以融資為第一要務(wù)的貸款機器向產(chǎn)業(yè)經(jīng)營實體的公司化轉(zhuǎn)型，加快以項目為導(dǎo)向的建設(shè)經(jīng)營性平臺向投資控股型的集團化企業(yè)轉(zhuǎn)變，以滿足快速轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要。

三、武漢城投公司的轉(zhuǎn)型發(fā)展思考

武漢城投集團作為武漢市城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的投融資主體和市政府城建投融資運作平臺，主要承擔武漢市政府下達的城市基礎(chǔ)設(shè)施重大項目建設(shè)任務(wù)及相關(guān)的資金運作，負責所屬企業(yè)的運營管理和提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)及國有資產(chǎn)保值增值。武漢城投公司按照“政府主導(dǎo)、市場運作，適度舉債、超前建設(shè)”的工作思路，依托政府信用，立足企業(yè)資產(chǎn)，開發(fā)城市資源，全方位拓寬融資渠道，先后建成了軌道交通一號線、武漢長江隧道、天興洲長江大橋、二七長江大橋、武漢三環(huán)線等重大城市基礎(chǔ)設(shè)施項目，投資開發(fā)武漢新區(qū)，推進土地儲備和開發(fā)，為進一步提升武漢市的城市功能、拉動武漢經(jīng)濟和社會發(fā)展做出了積極貢獻。但由于自國發(fā)19號文等文下發(fā)以來，國家不斷加強對地方政府融資平臺公司的規(guī)范管理，融資形勢日趨嚴峻，對武漢城投公司項目建設(shè)、存量債務(wù)還本付息以及未來生存發(fā)展造成巨大壓力。在當前形勢下，武漢城投公司面臨著要盡快調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，形成公司核心競爭力，在市場化經(jīng)營和承擔政府職責之間尋找平衡，構(gòu)建企業(yè)的核心競爭力，合理調(diào)整企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，尋求公司的長期發(fā)展，實現(xiàn)城投公司的成功轉(zhuǎn)型和可持續(xù)發(fā)展的新課題。

根據(jù)目前的形勢以及武漢城投公司的狀況，武漢城投公司要實現(xiàn)市場化轉(zhuǎn)型和良性發(fā)展，必須用兩條腿走路，雙管齊下，一是緊緊抓住政府投資決策體制改革和融資管理模式創(chuàng)新這兩大要素，承擔政府發(fā)債主體的功能，并負責建設(shè)、管理、運營好城市基礎(chǔ)設(shè)施；二是促進企業(yè)市場化發(fā)展，盤活企業(yè)經(jīng)營性存量資產(chǎn)。

（一）在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理方面應(yīng)構(gòu)建的核心競爭力

在城市基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)管理過程中，一般來說，城投企業(yè)參與項目的價值鏈有規(guī)劃前期、項目評估、融資、方案設(shè)計、項目招標、工程代建及監(jiān)理、運營管理。上述價值鏈環(huán)節(jié)中，對于城投企業(yè)來說，最重要的一是前期規(guī)劃。城投公司作為項目出資人，應(yīng)努力參與規(guī)劃條件和方案的制定，研究項目投融資方案及盈利模式。二是項目評估。在既定的規(guī)劃條件和方案下，城投公司應(yīng)對技術(shù)方案、工程造價和財務(wù)分析等可行性方面深入研究，既要滿足功能性，也要重視設(shè)施的經(jīng)營效益。三是融資。作為投融資主體和項目法人，資金籌措是城投公司責無旁貸、其他主體不可替代的的責任。其融資的能力主要受銀行貸款能力、資本市場直接融資能力、多種形式的項目融資、政府財政資金等的注入力度等方面的影響。因此，這些方面的能力決定各類城投企業(yè)的核心競爭力，也是今后政府選擇發(fā)債和項目建設(shè)運營主體的重要考慮因素。武漢城投公司要成為這一領(lǐng)域的佼佼者，就要著重發(fā)展項目投融資方案及盈利模式等項目策劃能力、融資能力及運營能力。

（二）大力發(fā)展企業(yè)經(jīng)營

1、保持原有主業(yè)良好運行

武漢城投公司在轉(zhuǎn)型過程中，比任何時候都需要有一個盈利的企業(yè)作為支撐的。穩(wěn)定而具有相當優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大所熟悉和擅長的主營業(yè)務(wù)，盡量擴大市場占有率以及規(guī)模經(jīng)濟效益最大化，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。目前，武漢城投公司的主業(yè)是水務(wù)、燃氣、房地產(chǎn)，轉(zhuǎn)型過程中，仍要堅定的保持這些行業(yè)的繼續(xù)發(fā)展。

2、實行多元化經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)該考慮相關(guān)多元化

相關(guān)多元化策略指的是城投公司利用企業(yè)在進行土地開發(fā)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中所累積的技術(shù)經(jīng)驗和授權(quán)經(jīng)營的公用事業(yè)類資產(chǎn)等，進一步經(jīng)營這些基礎(chǔ)設(shè)施，包括熱、電、水、通訊、公共交通、停車場、相關(guān)戶外廣告媒體、公園等，提供相關(guān)公用事業(yè)、旅游、會展、物流、廣告等服務(wù)，獲取較穩(wěn)定的現(xiàn)金流。另外一種是利用在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)過程中所形成的如工程管理等各種專用知識、技術(shù)，對外提供工程代建、工程項目管理、園林綠化、環(huán)保工程建設(shè)和咨詢等業(yè)務(wù)。由于這類業(yè)務(wù)的相關(guān)性較大，所需啟動資金量較小，較易取得成功，而且在風險上還能與房產(chǎn)開發(fā)等業(yè)務(wù)形成互補。

非相關(guān)多元化是指進入與區(qū)域建設(shè)和經(jīng)營不相關(guān)的業(yè)務(wù)，如貿(mào)易、制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、投資、金融等，形成新的利潤增長點，以擺脫城市建設(shè)開發(fā)類業(yè)務(wù)的局限。這方面業(yè)務(wù)由于與城投公司的資源能力等關(guān)聯(lián)性較小，所以成功的概率不大。以非相關(guān)多元化方式拓展成功的企業(yè)，一般都具有比較特殊的資源或者機遇，同時具有十分雄厚的實力。此外，絕大多數(shù)城投公司都有一些對外投資，包括上市公司的股票投資和參股投資，大多集中在金融企業(yè)或高新技術(shù)企業(yè)領(lǐng)域，或者與區(qū)域產(chǎn)業(yè)導(dǎo)向相關(guān)的業(yè)務(wù)，但并不是其主營業(yè)務(wù)。

從目前國內(nèi)已經(jīng)成功轉(zhuǎn)型的城投公司的業(yè)務(wù)拓展路徑來看，大多是業(yè)務(wù)都是沿著土地一級開發(fā)價值鏈進行縱向的前后向延伸以及相關(guān)多元化發(fā)展而來。也有部分企業(yè)憑借其獨到的資源、機遇和雄厚的實力進行非相關(guān)多元化的拓展，取得了良好的效果，但大多是企業(yè)所進行的非相關(guān)多元化嘗試都不太成功，最后還是以土地開發(fā)價值鏈領(lǐng)域為主。

目前，武漢城投公司在實施多元化經(jīng)營策略時，已經(jīng)涉足了上圖中大多數(shù)行業(yè)，其中，已形成一定規(guī)模且日趨成熟的為“相關(guān)多元化”產(chǎn)業(yè)以及“向前價值鏈延伸”的產(chǎn)業(yè)，并嘗試高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，對于“向后價值延伸”產(chǎn)業(yè)以及金融業(yè)、風險投資等行業(yè)尚未涉足。武漢城投公司在發(fā)展多元化經(jīng)營策略時，要充分考慮自身條件與相關(guān)風險。一是對目標行業(yè)市場充分調(diào)研和前景分析：主要包括對目標行業(yè)充分調(diào)查；對調(diào)查結(jié)果進行理性分析；對細分市場進行分析；自身優(yōu)勢和劣勢分析。二是市場定位與目標客戶群的定位：主要包括企業(yè)發(fā)展的定位及策略；新產(chǎn)品的定位及策略。三是科學判斷盈利能力：主要是指按照評價企業(yè)商業(yè)模式的指標，進行客觀、準確地分析和判斷，進而找到影響企業(yè)商業(yè)模式質(zhì)量的相關(guān)因素，完善企業(yè)的商業(yè)模式。對城投公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型過程中的風險，宜未雨綢繆，忌臨渴而掘井，如忽視風險控制，則有可能導(dǎo)致轉(zhuǎn)型失敗，甚至是災(zāi)難性的打擊。

3、制定企業(yè)中長期發(fā)展戰(zhàn)略。戰(zhàn)略學家波特認為只有持續(xù)時間超過10年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略，少于10>年的戰(zhàn)略目標只能稱為企業(yè)愿景規(guī)劃，而不是真正意義上的戰(zhàn)略目標。武漢城投公司目前的戰(zhàn)略目標是從2009-2015年，時間幅度為7年，在中國國內(nèi)市場上（平均5年），已不算太短，但是從企業(yè)做大做強、持續(xù)發(fā)展的角度出發(fā)，武漢城投公司應(yīng)該制定中長期戰(zhàn)略，謀求更長遠的發(fā)展。

4、由“多元化導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放苹瘜?dǎo)向”，實現(xiàn)服務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)化、標準化、市場化：

一是以資產(chǎn)為紐帶，形成母子公司之間面向市場的協(xié)調(diào)、配合關(guān)系。

重點突出母公司戰(zhàn)略規(guī)劃、項目策劃、投資決策以及集團能力的決策中心的職能定位，強化子公司項目實施、計劃管理、建設(shè)管理、資產(chǎn)經(jīng)營的執(zhí)行職能。進一步實施投資經(jīng)營型的管控模式，清晰集團與子公司之間的“上下界面”，使集團公司的“綜合管理”與控股子公司的“專業(yè)經(jīng)營”相分離，集團層面專注于戰(zhàn)略方向和整體規(guī)劃，子公司層面更專注于提高競爭優(yōu)勢、融資能力和經(jīng)營能力。

二是采用內(nèi)部市場化方式，使各個子公司之間能夠形成一種有效的聯(lián)通。

隨著集團經(jīng)營重心的轉(zhuǎn)型與業(yè)務(wù)板塊的整合與調(diào)整，各個子公司之間將隨之形成一個新型的資源配置關(guān)系，可以建立一個內(nèi)部交易機制，以相對市場化的方式來明確與規(guī)范這種關(guān)系。一方面在集團公司的統(tǒng)一調(diào)動下形成同向聯(lián)動。另一方面以市場方式在子公司之間形成契約關(guān)聯(lián)，從而構(gòu)建一種步調(diào)一致、相互制約的協(xié)同關(guān)系。以“市場內(nèi)部化”和“內(nèi)部市場化”的定價手段，達到集團與子公司之間、子公司之間的協(xié)同效應(yīng)。

三是實施品牌戰(zhàn)略，嘗試管理與服務(wù)的外向輸出。

隨著市場化的深入和同質(zhì)化競爭的日漸激烈，武漢城投公司需要依靠集中的資源、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和所創(chuàng)造出的社會效益成果，在競爭中立于不敗之地。武漢城投公司在項目組織管理、服務(wù)管理、運營等方面積累了大量的時間經(jīng)驗，可以進一步做優(yōu)、做強優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，強化其市場化、標準化、專業(yè)化的綜合能力，打造幾個具有市場影響力與社會知名度的服務(wù)管理品牌，讓武漢城投公司在其涉足的產(chǎn)業(yè)和服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)獲得良好的市場認同感和核心競爭力，通過嘗試輸出管理與服務(wù)，實現(xiàn)品牌的價值延伸。

5、加強理論和技術(shù)研究

企業(yè)和人一樣，不僅要會做事，還要會思考。特別是在當前經(jīng)濟形勢變化較快的環(huán)境下，武漢城投公司不能僅僅埋頭做事，沉入具體事務(wù)中，還要有專門的機構(gòu)組織相關(guān)理論研究和分析，以支持公司戰(zhàn)略的管理、實施，隨時把握企業(yè)方向。同時，在科技日益發(fā)達的今天，科技迅猛發(fā)展，隨時會改變和影響我們現(xiàn)有的經(jīng)濟效益和經(jīng)營模式，甚至是翻天覆地的變化，因此，企業(yè)要隨時關(guān)注和學會利用科學技術(shù)的發(fā)展來指導(dǎo)公司經(jīng)營方向，并將其轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟利潤。（報送單位：常德市國資委辦公室）