第一篇：基于雙因素激勵理論的企業(yè)人力資源治理變革

摘要：在以知識為基礎的社會財富創(chuàng)造系統(tǒng)中，經濟發(fā)展所依靠的資源重點已轉向人，人是眾多資源中最重要、最寶貴的資源。目前,人力資源的開發(fā)與治理已成為決定我國企業(yè)生存與發(fā)展的關鍵因素。借助雙因素激勵理論，在企業(yè)發(fā)展對人力資源治理提出新要求的基礎上，只有通過對企業(yè)發(fā)展中影響因素分析，才能發(fā)現(xiàn)影響人力資源發(fā)展的關鍵因素，逐步完善企業(yè)人力資源治理機制和用人機制。關鍵詞：雙因素激勵；人力資源；治理機制；治理變革

Abstract:The 21st century brings the world into an era of knowledge economy, focusing onpublic wealth creation system, in which the resources for the economic

development start to turn to human element.Human is core of all social activities and the most important resources.In Chinese enterprises the development and management of human resources is closely related to their survival and growth.With the double factor drive theory, in view of the conditions of enterprises, the *** finds out the factors influencing the development of enterprises, pointing out the significance of utilizing human resources by improving HR management.Key words:double factor drive;human resources;management mechanism;management transformation

一、雙因素激勵理論推動人力資源治理變革

激勵因素——保健因素理論是美國的行為科學家赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素激勵理論。赫茨伯格在美國匹茲堡地區(qū)對200名工程師、會計師進行了調查訪問，結果發(fā)現(xiàn)：使職工感到滿足的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接進步健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、治理措施、監(jiān)視、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們以為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿足。但是，當人們以為這些因素很好時，它只是消除了不滿足，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿足、又不是不滿足的中性狀態(tài)。那些能帶來積極態(tài)度、滿足和激勵作用的因素就叫做激勵因素，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、欣賞、挑戰(zhàn)性的工作、增加的工作責任以及成長和發(fā)展的機會。假如這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格以為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿足，防止產生題目，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。

雙因素理論促使企業(yè)治理職員留意工作內容方面因素的重要性，特別是它們同工作豐富化和工作滿足的關系，因此是有積極意義的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要留意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要留意工作的安排，量才錄用，各得其所，對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，給人

以成長、發(fā)展、提升的機會。隨著溫飽題目的解決，這種內在激勵的重要性越來越明顯。

二、人力資源治理的制度設計

打開企業(yè)“黑箱”并加以抽象，激勵就必須使人的積極性、主動性和首創(chuàng)性得到充分的發(fā)揮，不斷努力學習和創(chuàng)新，使人減少對物的知識的不對稱，最大限度地使自己的熟悉與客觀物質世界相一致。另外，在人的組織系統(tǒng)中也存在著信息不對稱。在企業(yè)經營治理中，企業(yè)經營治理工作者處于信息交匯中心，與企業(yè)外部治理層相比，企業(yè)經營者把握的信息多或具有信息上風，而委托者把握信息少，或處于信息劣勢，同時企業(yè)內部各個階層之間也存在著這種信息不對稱。信息不對稱包括動機不對稱和知識不對稱，從理論上講，知識不對稱是可以解決的，而動機不對稱則難以克服。

第二篇：淺談雙因素理論在管理中激勵

淺談雙因素理論在管理中激勵

摘要:人的一切有目的的行為都是出于對某種需要的追求，當人的某種需要得不到滿足時，將形成尋求滿足需要的動機，這正是產生激勵的起點。雙因素理論是激勵的一種理論，管理者可以從人的需要出發(fā)，通過對員工個性的把握，根據(jù)雙因素理論來設計合理的激勵機制以解決需求問題。本文以海底撈企業(yè)成功的管理制度為例，分析其管理制度中所運用到的雙因素理論，從而啟發(fā)如何在管理中運用雙因素理論達到成功的激勵作用。

一、雙因素理論的概念和主要內容

雙因素理論是美國的社會心理學家赫茲伯格提出的，雙因素理論，即保健因素-激勵因素理論是赫茲伯格最主要的成就。

20世紀5O年代末期，赫茨伯格和他的助手們在美國匹茲堡地區(qū)對二百名工程師、會計師進行了調查訪問。訪問主要圍繞兩個問題：在工作中，哪些事項是讓他們感到滿意的，并估計這種積極情緒持續(xù)多長時間；又有哪些事項是讓他們感到不滿意的，并估計這種消極情緒持續(xù)多長時間。赫茨伯格以對這些問題的回答為材料，著手去研究哪些事情使人們在工作中快樂和滿足，哪些事情造成不愉快和不滿足。結果他發(fā)現(xiàn)，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的。使職工感到不滿的，都是屬于工作環(huán)境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。

其中，保健因素的滿足對職工產生的效果類似于衛(wèi)生保健對身體健康所起的作用。保健從人的環(huán)境中消除有害于健康的事物，它不能直接提高健康水平，但有預防疾病的效果；它不是治療性的，而是預防性的。保健因素包括公司政策、管理措施、監(jiān)督、人際關系、物質工作條件、工資、福利等。當這些因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態(tài)度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態(tài)。而激勵因素能帶來積極態(tài)度、滿意和激勵作用，這是那些能滿足個人自我實現(xiàn)需要的因素，包括：成就、賞識、挑戰(zhàn)性的工作、提高了工作職責，以及成長和發(fā)展的機會。如果這些因素具備了，就能對人們產生更大的激勵。從這個意義出發(fā)，赫茨伯格認為傳統(tǒng)的激勵假設，如工資刺激、人際關系的改善、提供良好的工作條件等，都不會產生更大的激勵；它們能消除不滿意，防止產生問題，但這些傳統(tǒng)的“激勵因素”即使達到最佳程度，也不會產生積極的激勵。按照赫茨伯格的意見，管理當局應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果。只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。

赫茨伯格及其同事以后又對各種專業(yè)性和非專業(yè)性的工業(yè)組織進行了多次調查，他們發(fā)現(xiàn)，由于調查對象和條件的不同，各種因素的歸屬有些差別，但總的來看，激勵因素基本上都是屬于工作本身或工作內容的，保健因素基本都是屬于工作環(huán)境和工作關系的。但是，赫茨伯格注意到，激勵因素和保健因素都有若干重疊現(xiàn)象，如賞識屬于激勵因素，基本上起積極作用；但當沒有受到賞識時，又可能起消極作用，這時又表現(xiàn)為保健因素。工資是保健因素，但有時也能產生使職工滿意的結果。

二、雙因素理論在管理中的激勵作用-以海底撈管理模式為例

海底撈火鍋店已經在全國多個城市開設了分店，并且規(guī)模越來越大。海底撈在食客中以良好的服務素質而著名。曾經有一位火鍋業(yè)同行在夜里10點慕名前往，服務員的一句話讓他終身難忘，服務員真誠地說：“哥，您別等了，今天吃不上了。改天給我們打個電話我們提前給您留個位。”此時距離打佯的時間還有近3個小時。等待區(qū)人聲鼎沸但其樂融融，并非通常所見的抱怨和焦急。人們喝著免費豆?jié){、檸檬水，親朋好友間或是在愜意地聊天，或是已經擺開了牌局。除此之外，等位的顧客還可以享受到免費擦鞋、免費上網或免費美甲的服務。等待盡管漫長到兩三個小時，但一點都不煎熬。

在我看來，海底撈能有如此忠誠的員工，服務如此的周到，得益于海底撈獨特的員工管理體系，這一成功的員工管理體系使其發(fā)展出現(xiàn)了快速增長的情況，并使分店得到了不斷發(fā)展。

如以下的管理模式: ● 海底撈中的服務員大多是通過熟人介紹過來的，比如老鄉(xiāng)、同學、親戚或者家人等。雖然這種方式被一些人看來簡直有些不可思議，但海底撈卻這樣認為，餐飲業(yè)一直以來就屬于勞動密集型企業(yè)，而且員工的流動性非常高，要想管理好員工，首先要讓他們對企業(yè)產生強烈的歸屬感，讓他們把企業(yè)當成家一樣對待，而這就需要企業(yè)對待他們要像家人一樣，這樣才能激發(fā)出他們對企業(yè)的認同感，也愿意全身心地投入到工作中去。● 在海底撈工作的每一名員工都會享受到企業(yè)為他們提供的住房福利。比如，海底撈為員工租的房子全部是兩、三居室，且每個房間都安有空調和電視機。為了節(jié)省員工的上下班時間，管理者還會考慮將房子租在距離店面步行不到20分鐘路程的小區(qū)，并且每個房子中還有專門為員工提供保潔、洗衣等人性化服務的家政公司。此外，如果員工是夫妻，還會考慮分給他們一個單獨的房間，以體現(xiàn)出人性化的特征。據(jù)不完全統(tǒng)計，海底撈每年為北京的員工租房的費用就是一筆不小的開支。

● 給優(yōu)秀員工的父母寄“養(yǎng)老保險”海底撈在留人制度方面還有這樣一個規(guī)定：為了激勵優(yōu)秀員工在工作中取得的成績，公司建立了一個名為“員工家屬養(yǎng)老金”的賬戶，規(guī)定每個月給大堂經理、店長以及在工作中有突出表現(xiàn)的員工的父母發(fā)放幾百元的養(yǎng)老費用。因為這些員工大多來自于農村，他們的父母基本都沒有養(yǎng)老保險，而海底撈這樣做的目的就是給他們發(fā)保險金，以解決他們的養(yǎng)老問題。無疑，當員工的父母拿到養(yǎng)老金后，出于人情方面考慮，他們也自然會叮囑自己的孩子要在海底撈好好干，不要辜負了企業(yè)對他們的厚望。

● 將員工的安全放到最重要的位置在海底撈對員工的管理中，還有一項人情味十足的管理制度：將員工的安全放到日常培訓最重要的位置。也就是說，在日常管理中，企業(yè)管理者會不厭其煩地向員工傳遞安全的重要性。比如，讓廚師長對其他廚師培訓如何預防被油滴濺傷皮膚的安全技能；告訴服務員在傳菜過程中如何避免被熱菜燙傷。通過這樣的安全培訓，使員工有效地保護了自己，并能讓員工感受到企業(yè)人性化的管理方式，從而自發(fā)地為企業(yè)創(chuàng)造價值。

● 海底撈為員工設計好在本企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，并清晰地向他們表明該發(fā)展途徑及待遇，以及良好的晉升通道，層層提拔。每個在這里工作的員工都覺得工作有奔頭、未來充滿著希望。海底撈的管理人員幾乎都是從底層提拔上來的，而且不論年齡、不論資歷，能者居之。

從以上的管理制度來看，海底撈的員工管理模式中在激勵理論方面，綜合運用了內容型、過程型、結果反饋型激勵理論。

其中，海底撈的服務員都是通過熟人介紹來工作的，使員工形成了良好的人際關系。而海底撈為員工提供的住房福利，給予員工父母的“養(yǎng)老保險”，以及將員工的安全放到日常培訓最重要的位置。這充分地滿足了雙因素理論中的保健因素。

而海底撈的晉升機制公開、透明、有著清晰的遞進關系，讓每個人都能看到希望，找到自己的目標，給予了每位員工一個公平的發(fā)展空間。這滿足了雙因素理論中的激勵因素。海底撈的員工管理中，同時具備了保健因素以及激勵因素，即滿足了雙因素理論的條件，表示給該企業(yè)的員工帶來了極大的滿足，產生了激勵，對企業(yè)的發(fā)展有著重要的推進作用。

三、兩種因素間的關系

我們可以結合保健因素和激勵因素來看雙因素理論在管理中的應用。在我們的組織中的許多領域，而不僅僅是工資和獎金這些保健因素，如果使用得當，也可以成為激勵因素。海底撈就是一個成功的例子，例如為員工提供良好的住房條件，一方面滿足了員工的基本需要，另一方面人性化的住房福利對員工的滿足感有一定程度上的提高，從而產生了激勵。然而，隨著社會經濟的發(fā)展，內在激勵的重要性越來越顯著，許多發(fā)達國家的組織管理者積極需找內在激勵的方法，以調動員工的工作積極性，提高勞動生產率，如：工作豐富化、工作擴大化、彈性的工作時間等。要注意的是，單純的物質鼓勵是有限的，在管理中應該處理好物質鼓勵與精神鼓勵的關系，注意區(qū)別保健因素和激勵因素，前者的滿足可以消除不滿，后者的滿足可以產生滿意。

【參考文獻】

1.雙因素理論的概念，《管理心理學》，北京郵電大學出版社，殷智虹、葉敏 編著 2.海底撈的管理模式，中國人力資源開發(fā)網

第三篇：人力資源激勵理論在企業(yè)中應用研究

人力資源激勵理論在企業(yè)中的應用研究

【摘要】隨著我國人事管理制度的深化改革，“人的全面發(fā)展”、“人力資源是第一資源”的觀念深入人心，當代企業(yè)必須與時俱進，用現(xiàn)代人力資源管理的理念改革傳統(tǒng)的人事行政工作。本文對國企人力資源管理中存在的問題進行了分析，隨后提出了相關的對策。

【關鍵詞】人力資源 激勵理論 應用

激勵是指影響人們內在需求或動機，從而加強、引導和維持行為的活動或過程。激勵主要是激發(fā)人的動機，使人有一股內在的動力，朝著所期望的目標前進的心理活動過程?，F(xiàn)代人力資源管理更加強調人的發(fā)展，建立健全有效的激勵制度，是企業(yè)留住人才和發(fā)展人才的的需要。

一、人力資源管理激勵機制存在的問題

現(xiàn)有國有企業(yè)隊伍建設中，雖然大部分積極推行引入激勵機制，干部隊伍的整體素質有了明顯提高，整體上是政治過硬、業(yè)務熟練、作風優(yōu)良、執(zhí)法公正、管理高效、服務規(guī)范的堅強集體。但隨著改革開放的深入和市場經濟的發(fā)展，從人力資源開發(fā)與管理角度來看，人力資源管理中的激勵機制建設也還存在著一些問題。

1.思想情感激勵不到位

主要表現(xiàn)為思想政治工作方法簡單，在實際工作中，一些單位只注重集體教育和批評幫助，而忽視了經常性、針對性地開展談心活動，對干部思想動態(tài)掌握的少，不善于及時發(fā)現(xiàn)苗頭性和傾向性問題，暖人心、聚人心的工作做得不夠，導致在干部中缺乏一定的凝

聚力和戰(zhàn)斗力。

2.職務晉升激勵不合理

主要表現(xiàn)為內部考核制度不完善，沒有真正落實到個人。如員工考核的結果沒有真正與干部的任用、獎懲、交流、培訓掛鉤，獎金分配沒有真正拉開檔次，吃“大鍋飯”的現(xiàn)象依然存在，體現(xiàn)不出按勞分配“能者多勞多得”的原則。

3.職務晉升激勵不合理

在干部提拔使用上，沒有真正形成能上能下、能進能出的激勵機制。一些部門在對干部的使用上，輪崗、交流、待崗等制度執(zhí)行還不到位，出現(xiàn)一些工作能力差的干部該換崗的不換崗，一些不想干事的干部該待崗學習的不待崗學習。這樣，不僅工作能力差的干部得不到鍛煉提高，而且對有能力干事、想干成事的干部影響很大，同時也不利于調動方方面面的積極性。

二、完善國企激勵制度的措施.加強物質激勵

經濟上的獎勵與激勵是一種最直接、最有效的激勵手段，工資、獎金、福利待遇是干部關心的重要方面。運用好對干部的物質獎勵，必須保持酬勞分配合理性，這就要求我們對工資、獎金和福利的分配要用科學的方法進行合理分配，只有物質利益分配合理，拉開分配檔次，堅持按勞分配的原則才能增強大家的工作熱情，才能克服平均主義、吃“大鍋飯”的現(xiàn)象，才能充分體現(xiàn)按勞分配“能者多勞多得”的原則。

2.職務晉升激勵

職務晉升是一種長期性的獎勵方法，在職位受限的情況下，可以用增加其工作責任和權限，以及突顯其工作的地位等相對容易實現(xiàn)的方法來激勵員工。要建立科學合理的用人機制，真正做到“干部能上能下”、“干與不干不一樣”、“干好干壞不一樣”；以業(yè)績、以能力、以工作質量論英雄，真正做到“能者上、庸者下”，切實給員工創(chuàng)造一個公正、公平的用人環(huán)境。干部選拔必須堅持“任人唯賢，德才兼?zhèn)洹钡挠萌朔结?，要按照“公平、平等、競爭、擇?yōu)”的原則，建立能上能下、能進能出、充滿活力的激勵機制。

3.領導表率激勵

隊伍建設好不好，干部的積極性能否充分發(fā)揮，能否激發(fā)干部的工作熱情，關鍵是要看領導，領導干部的表率作用對干部能起到一定的榜樣作用。領導干部要求下屬做到的，自己須首先做到；禁止下屬做的，自己必須堅決不做。領導干部自身要率先垂范，以身作則，對不正之風要動真的、來實的、不護短、不手軟、不姑息遷就。領導如果只有言傳，沒有身教，講道理講得再好聽，人們仍然認為“其身不正，焉能正人?”因而作為領導同志，必須要做到言行一致，方能率先垂范，“其身正，不令而行”，效果顯著。

4.參與激勵

要充分發(fā)揚民主，堅持民主集中制原則，營造良好的民主氛圍。在各項工作中要創(chuàng)造有利條件，要提高工作管理的透明度，給予大家積極參與的機會，并賦予其知情權、參與權、選擇權和監(jiān)督權。

要積極倡導人人是管理者，事事讓干部參與管理，讓干部把單位各項工作視為自己的事，把組織視為自己的“家”，就一定能煥發(fā)其工作熱情，從而形成一個和諧、融洽的工作環(huán)境，以達到最大限度的合作。

5.進行情感激勵

在新的歷史時期，我們仍然需要依靠強有力的思想政治工作，把思想政治工作做深、做細、做活，做到動之以情，曉之以理。要堅持貼近群眾、貼近實際，貼進基層一線的原則，時時處處關心干部的生活，對干部思想動態(tài)、工作、家庭出現(xiàn)的問題等情況，通過走訪、談心談話等形式及時了解掌握，既教育干部正確對待問題，防患于未然，又幫助解決困難和矛盾，溝通干群心靈的橋梁，起到凝聚人心的作用。

6.目標考核激勵

建立以目標責任制為特征的激勵考核辦法，是一種最基本、最明確的激勵手段。它要求責任人完成目標任務而規(guī)定的獎懲手段和保障措施。用具體的目標責任，鼓舞和激勵員工采取積極行動。制定既振奮人心，又切實可行的目標責任，運用各種手段廣泛深入進行宣傳發(fā)動，使大家清楚了解自身目標任務，明確自己在實現(xiàn)目標任務過程中應承擔的目標責任，自覺地為實現(xiàn)責任目標而努力奮斗。

7.輿論激勵

強烈的自尊心、自信心、榮譽感和上進心是一個正常人的有的心理特點，人的思想活動是有目的性，適時適度的激勵就會激發(fā)出人

們的榮譽感、自豪感、光榮感和責任感，激發(fā)出各種積極性和創(chuàng)造性。對一些工作表現(xiàn)突出、好人好事要給予肯定，必要時提倡公開宣傳，給予表揚；對不良行為要進行批評，嚴肅紀律。并通過內部通報行式，推廣那些好思想、好作風、講奉獻、爭貢獻同志的先進事跡，激勵人們向正確、高尚的思想和行為看齊，向先進看齊，向身邊的典型看齊，激發(fā)干部學先進、趕先進的自覺性，充分發(fā)揮典型示范作用。從而，達到弘揚正氣、抵制歪風的目的，形成奮發(fā)上的良好氛圍。

8.學習培訓的激勵

一方面必須給企業(yè)員工創(chuàng)造更多的學習培訓機會，另一方面，要在整個公司系統(tǒng)內部營造積極的學習氛圍，把企業(yè)建設成學習型組織。根據(jù)業(yè)務理論知識和實際操作技能兩個方面，提高干部綜合素質，達到學習培訓的激勵效果。

人力資源是第一資源，激勵機制是人力資源開發(fā)和使用的關鍵。高度重視人力資源管理的激勵機制建設，完善人力資源激勵機制，才能為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更多的收益。

參考文獻：

[1]嘯鳴政.中國政府人力資源概論[m].北京：北京大學出版社，2006.[2]蘭德華.我國公務員激勵機制的簡要辨析[j].法制與社會，2009（06）.

第四篇：企業(yè)人力資源激勵理論與方法研究

企業(yè)人力資源激勵理論與方法研究

內容摘要：激勵是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中的一項重要內容，現(xiàn)代企業(yè)在管理中可通過激勵藝術的應用，全面調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，使員工更加努力地完成組織任務。因此，了解人力資源管理中激勵的作用、相關的激勵理論以及最充分有效地應用激勵藝術對企業(yè)發(fā)展有著重要的現(xiàn)實意義。

關鍵詞: 現(xiàn)代企業(yè) 企業(yè)管理 激勵理論 激勵藝術

人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，現(xiàn)代企業(yè)的所有者和管理者都越來越認識到人力資源對企業(yè)發(fā)展的重要促進作用。當前，現(xiàn)代企業(yè)加強對激勵理論及其應用藝術的研究有著十分重要的意義。

一、現(xiàn)實意義

企業(yè)實行激勵的根本目的是鼓勵和激發(fā)員工的工作動機，讓他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們繼續(xù)保持旺盛的工作熱情。在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中，對員工進行有效激勵有著重要的現(xiàn)實作用。

1.激勵可以調動企業(yè)員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，為實現(xiàn)企業(yè)的目標服務。在企業(yè)人力資源管理中，激勵的重要任務就是讓員工全身心地投入到企業(yè)的各項工作中，充分發(fā)揮出自己的才華。行為學家通過大量的調查發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)在激發(fā)員工動機方面都具有很大的潛力。美國的詹姆士發(fā)現(xiàn)，員工在受到充分激勵時，可發(fā)揮其能力的80%-90%，而在僅保住飯碗不被開除的低水平激勵狀態(tài)，員工僅發(fā)揮其能力的20%-30%。我國很多企業(yè)勞動生產率低，與不合理體制壓抑員工的積極性有很大關系。因此，企業(yè)要把這種不可估量的人力資源潛力充分發(fā)揮出來，就需要建立公正的激勵制度，合理地運用激勵手段。

2.激勵可以增強企業(yè)的凝聚力，能夠吸引、培養(yǎng)和留住企業(yè)所需的各種優(yōu)秀人才。人才是企業(yè)的生命與第一資源，世界上絕大多數(shù)成功企業(yè)都對此達成了共識。例如一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設，即使把現(xiàn)有公司的一切全部毀掉，只要保留其現(xiàn)有人才隊伍，就可以很快再造一個世界第一流的企業(yè)。如何才能吸引和留住優(yōu)秀人才呢？這些企業(yè)主要是通過激勵手段來增加企業(yè)的凝聚力，激發(fā)員工的工作熱情，他們不僅用豐厚的工資、福利等物質條件來留住員工，而且還通過各種管理職位、技術職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓和發(fā)展機會，而且還用企業(yè)文化來感染全體員工，提高其對企業(yè)的向心力。

3.激勵制度和環(huán)境的創(chuàng)設，可提高員工的素質，為實現(xiàn)企業(yè)自身的社會功能創(chuàng)造條件。企業(yè)是社會的重要組織，不僅擔負著一定生產經營的任務，完成滿足社會一定需要的職責，而且體現(xiàn)和推動著社會的進步，承擔著對其組織成員享有民主權利和健康發(fā)展權利的一種承諾。許多現(xiàn)代企業(yè)推行以人為本的管理理念，就是對這種社會職責的一種回應。企業(yè)激勵作為一種全方位的系統(tǒng)激勵機制正是順應了社會進步的潮流，適應人的多方面需要，使企業(yè)成為社會物質文明、精神文明的重要組織載體。同時，激勵機制可控制和調節(jié)人的行為趨向，給學習和實踐帶來巨大的動力，能夠不斷提高個人素質。

二、理論指導

激勵是人力資源的重要內容，其理論分為內容型、過程型和行為改造型等。在人力資源管理中，激勵是指運用各種有效方式去調動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去實現(xiàn)組織的目標。現(xiàn)代企業(yè)應用激勵普遍使用以下理論：

1.需要層次理論。馬斯洛將人的需要分成五個等級：生理需要，是個人生存的基本需要；安全需要，包括心理和物質上的安全保障；社交需要，人需要友誼和群體的歸屬感，需要彼

此同情互助和贊許；尊重需要，包括要求受到別人的尊重和自己具有內在的自尊心；自我實現(xiàn)需要，指通過自己的努力，實現(xiàn)自己對生活的期望，從而對生活和工作真正感到很有意義。該理論認為，需要是人類內在的、天生的、下意識存在的，而且是按先后順序發(fā)展的，滿足了的需要不再是激勵因素。

2.雙因素理論。該理論由赫茨伯格提出。雙因素是指保健因素和激勵因素。保健因素具有維持人的積極性及工作現(xiàn)狀的作用，包括那些與工作本身無關而屬于外界工作環(huán)境的因素，如政策制度、領導能力、工資福利等，這些因素得到滿足只能消除員工的不滿意，但不能激發(fā)積極性。只有激勵因素才能起到激勵員工積極性的效果。在企業(yè)內部，激勵因素是指與員工工作自身內容相關的因素，如對工作的興趣、工作的挑戰(zhàn)性、員工發(fā)展的機會等。這些因素能激發(fā)起他們的成就感、責任感等積極感情，因而能增進員工的滿意感，激勵他們努力工作。

3.期望理論。該理論由弗魯姆提出，認為人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果并且該成果對個人具有吸引力時，才會被吸引起來去做某些事情以達到組織設置的目標，可表達為激勵力=效價*期望值。在企業(yè)中，激勵力是指調動員工的積極性，激發(fā)他們的內部潛力的強度；效價是指達成目標后對于滿足員工個人需要其價值的大??；期望值是根據(jù)員工以往的經驗進行的主觀判斷，一定行為能導致某種結果

概率。

4.公平理論。該理論由行為教授亞當斯提出，認為一個人在自己因工作或做出成績而取得報酬后，并不是僅關心他所得到報酬的絕對量，而是通過相對于自己投入的報酬水平與相關他人的比較來判斷其所獲報酬是否公平或公正。主要著眼于全體的影響及員工個人對別人的感覺，強調的是員工的主觀感知，不是客觀的真實情況。在員工管理中公平是相對的，只能盡量準確度量個人的績效，做到在客觀上讓多數(shù)員工認為公平，而不可能做到讓每個員工主觀上都認為公平。

5.強化理論。該理論由斯金納提出，也稱為行為修正理論。企業(yè)員工為達到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的后果，從而不斷修正其行為。

三、基本方法

我們知道，只有用理論去指導實踐才會事半功倍，所以，現(xiàn)代企業(yè)在人力資源管理中必須注重結合理論對激勵應用藝術進行探討。

1.物質激勵。物質激勵是激勵的主要方法，也是目前我國現(xiàn)代企業(yè)內部使用最為普遍的一種激勵方式。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。對于大多數(shù)企業(yè)員工來講，工作是其謀生及養(yǎng)家糊口的主要手段，提高員工工作積極性的最有效的方法就是增加經濟性報酬。報酬激勵是一種物質激勵手段。企業(yè)人力資源管理部門對員工的積極行為予以表彰，用增強員工報酬的形式滿足員工的物質要求，可刺激員工為努力實現(xiàn)企業(yè)目標而盡心盡力。增加員工報酬有多種方式：提薪、發(fā)獎金、改善福利水平或直接發(fā)放實物都可以增加員工的物質利益。人對物質的需要是無限的，物質激勵永遠是最基本的激勵方式。只是應當注意，報酬激勵的對象不同，激勵措施的力度也不一樣。同等水平的物質報酬，對于低收入員工刺激更為明顯，而收入較高的員工對于微薄的報酬激勵程度很弱。相對于獎金來說，提薪的激勵效果要強一些，但提薪之后，員工的積極性會減退，獎金則可以經常發(fā)揮作用。該方法對應于需要理論。

2.精神激勵。精神激勵是指企業(yè)支付給員工的不能量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種激勵措施，包括給員工提供挑戰(zhàn)性的工作、恰當?shù)纳鐣匚缓蛷椥缘墓ぷ鲿r間等。精神激勵不需要投入太多的物質和金錢，但效果卻很明顯。管理者可通過思想教育、灌輸價值觀念，倡導組織精神等，提高員工的思想覺悟，激發(fā)他們的工作熱情。常用的精神激勵方法有：⑴事業(yè)留人。留住員工的最好方法就是留住他的心，而留住人心的一個重要方式就是以事業(yè)留人。因此，企業(yè)要加強對員工的培養(yǎng)，給員工提供一個健康成長的環(huán)境。⑵情感留人。情感是人類重要的心理現(xiàn)象，一個好的工作與組織環(huán)境能夠讓員工盡情發(fā)揮。為了讓員工長久留

下，企業(yè)就必須讓大家有一個共同追求的目標，努力滿足員工內心的需求。⑶尊重人格?，F(xiàn)代企業(yè)只有真正落實“以人為本”的理念，真正體現(xiàn)對員工的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。因此，企業(yè)要善于營造尊重人才的氛圍。在工作中，充分考慮員工的意愿，為員工搭建施展才華的舞臺；在教育中，采用民主方法，尊重和滿足員工的自尊心。

3.文化激勵。在企業(yè)人力資源管理中，企業(yè)的核心文化建設非常重要。企業(yè)文化是指企業(yè)在其長期經營活動中確定的、為其全體成員普遍并共同遵循的價值觀念和行為規(guī)范，它體現(xiàn)著企業(yè)的核心價值觀，是企業(yè)經過長期發(fā)展沉淀的精華，具有極大的感召力和凝聚力。企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，是企業(yè)成員之間相互理解的產物，是企業(yè)制度、企業(yè)精神、企業(yè)道德規(guī)范和價值取向的總和。綜觀國內外許多成功企業(yè)的經驗，這些企業(yè)都有自己富有特色的企業(yè)文化。微軟公司的文化強調智力、朝氣、辛勤工作、接近顧客、遠見卓識和以比爾·蓋茨為榜樣的創(chuàng)新精神。我國濟南三聯(lián)集團公司董事長張繼升在總結其企業(yè)成功經驗時也指出：“文化力是能夠最持久、最頑強地發(fā)揮作用的力量，也是一種最終能夠制勝的力量。文化建設是一種強有力的紐帶，它能把不同經歷、不同年齡、不同知識層次、有不同厲害關系的人組合在一起，為共同的目標去努力工作。這種作用絕不是僅僅用金錢就能實現(xiàn)?！币虼耍訌娖髽I(yè)文化建設是調動員工積極性，提高企業(yè)效率和競爭力的重要手段。

4.環(huán)境激勵。美國管理學家孔茨指出：“管理就是設計和保持一種良好的環(huán)境，使人在群體里高效率地完成既定目標?！痹谄髽I(yè)人力資源管理中，高層領導者和管理者要善于構建和創(chuàng)造良好的企業(yè)環(huán)境，加強企業(yè)內、外部環(huán)境建設，充分利用良好的環(huán)境對員工進行激勵。企業(yè)不僅要形成良好的政策環(huán)境，而且還要積極創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，如良好的辦公環(huán)境、和諧的人際關系等，努力營造和諧的工作氛圍。當今社會，隨著員工對社會保障意識和自我保護意識的逐步增強，企業(yè)要嚴格按照國家的文件規(guī)定和要求，為員工建立養(yǎng)老保險、工資福利、醫(yī)療保健以及失業(yè)保險等保障；在工作中注意加強對員工的安全

教育，及時配備工作所需的安全勞動用品，努力改善員工的工作環(huán)境。只有切實解決員工的后顧之憂，創(chuàng)立安全的工作環(huán)境，員工才能真正建立起安全感，才會全身心地投入到為企業(yè)服務中去。

5.團隊激勵。樹立人力資源管理新觀念必須強調現(xiàn)代企業(yè)團隊精神。團隊激勵的內容可包括：⑴提高團隊成員的積極性；⑵加強團隊內的信息交流，增加團隊凝聚力；⑶非正式團隊為完成組織目標服務。現(xiàn)在的社會越來越講求合作，因此，團隊激勵值得我們關注，提倡團隊合作是現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的一種必然趨勢。激勵政策方案的制定應朝著有利于員工團結的方向發(fā)展，要能夠促進團隊成員之間加強溝通與合作?，F(xiàn)代企業(yè)建設發(fā)展中必須要講求團隊精神，講求合作。如果一個優(yōu)秀的人才在工作的時候，無法和周圍的同事進行良好的溝通與交流，那么工作中勢必會產生很多不必要的麻煩，這樣的人才并不是我們所鼓勵和歡迎的，部門需要一個有凝聚力的合作團體，在工作中講求配合，現(xiàn)在很多企業(yè)都已嘗到團隊精神的甜頭，在表揚工作的時候，往往獎勵某一個團體，而不是某個人。只有通過企業(yè)成員間的團結協(xié)作才能實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展的更高目標。工作環(huán)節(jié)總是一環(huán)扣一環(huán)的，只有發(fā)揮集體優(yōu)勢，才能創(chuàng)造佳績。

激勵是現(xiàn)代人力資源管理中的一個重要內容，人力資源激勵運用恰當，企業(yè)就富有朝氣和活力。在現(xiàn)實企業(yè)管理中，人力資源激勵的應用牽涉到方方面面，企業(yè)要結合自身實際情況采取合理的激勵措施

二、激勵理論在人力資源戰(zhàn)略管理中的作用。

1、激勵可以發(fā)揮職工潛能。哈佛大學的心理學家威廉·詹母士在對人的激勵研究中發(fā)現(xiàn)：缺乏激勵的職工僅能發(fā)揮其實際工作能力的20%—30%。因為只要做到這一點，就足以使自己保住飯碗，但是受到充分激勵的職工，其潛力則可以發(fā)揮到80%—90%，可見激勵對人潛能的挖掘和利用是多么重要。

2、激勵可增強企業(yè)的向心力。面對不同的個體和群體，管理者可采取不同的激勵方法，如職工參與管理，為組織發(fā)展獻計獻策；待遇激勵，不斷改善職工

生活、工作條件，提高職工福利待遇，使職工能產生工作于這樣的集體具有榮譽感；情感激勵，管理者重視和關愛組織中的弱勢群體，使每位員工時刻感受到組織的溫暖等等。這些都可增強職工的凝聚力和組織的向心力，進而使職工自覺自愿地為實現(xiàn)組織的目標而創(chuàng)造性地做好本職工作。

3、激勵有利于吸引和穩(wěn)定人才。隨著經濟的發(fā)展，企業(yè)的競爭已主要演變成人才的競爭，誰擁有人才，誰就擁有市場，才能在競爭中立于不敗之地。多年來，各行各業(yè)的管理者們試圖探索出一條引進人才和留住人才的好辦法、好機制，并為之做了大量的嘗試。如“政策留人、事業(yè)留人、待遇留人”的策略，按崗定薪，競爭上崗的機制等，對吸引和穩(wěn)定人才都起到了積極的作用。美國眾多經濟組織，不惜重金和提供優(yōu)越的工作條件吸引各國的優(yōu)秀人才，這也是美國在許多科學領域保持領先地位的重要原因之一。

4、激勵可以使員工由被動管理轉向自主管理。在各種激勵措施吸引力的作用下，員工的自主性能得到充分的誘導，使激勵對象的目標趨向優(yōu)化，與組織目標協(xié)調一致，保證組織目標的順利實現(xiàn)。自主管理是企業(yè)人本管理的最高境界，要達到這個境界，必須建立高效的激勵機制。

三、如何在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略管理中對員工進行激勵

激勵要求企業(yè)為每個員工提供一種追求與達到目標的手段,這些目標將會滿足他個人的需要。過去一段時期主要靠精神激勵,而近年來以金錢為代表的物質激勵受到了普遍推崇,成為許多企業(yè)爭相采用的一種激勵方式。應該說,精神不是萬能的,金錢也不是萬能的,物質激勵不能代替一切。我們必須掌握適度,有效結合,采取多種方式結合的激勵機制。

1、以員工需求為出發(fā)點建立激勵機制。要實現(xiàn)有效的激勵,必須對每個相關人員的需求有正確的了解和分析。這主要包括兩個方面:一是了解員工的需求層次結構,美國心理學家馬斯洛曾經提出過需求的五個層次(即生理需求，安全需求，社交需交，尊重需求，發(fā)展需求)。二是了解需求的動態(tài)變化(不同的時間地點，條件下需求層次的強弱度與持久度的變化)。正確地了解和分析這兩方面的目的,是為了有效地激勵滿足下屬合理的而又可能的需求,同時也是實行群體需求的正確導向。而對于企業(yè)的領導來說,在他們的理念中,要有對事業(yè)的責任心,才會有對下屬需求的牽掛心。建立合適的激勵機制不僅是單純?yōu)榱苏{動下屬的積極性完成任務,而且也是為了更好地尊重人、關心人和體貼人,因為即使在同一企業(yè)中,員工的知識、文化水平層次也是不同的,對需求的內容也會發(fā)生變化。人力資源管理的效果不僅僅是成本的節(jié)約、績效的改進、出勤率的增加、效益的提高等功利目標,還應有工作生活質量的改善，員工滿意度的提高，員工的成長與發(fā)展等與人性相關的人文目標。英國最大且盈利能力最高的百貨零售集團馬獅集團前董事長依時雷·薛格勛爵認為“致力發(fā)展與員工的良好的人際關系不僅僅是付予優(yōu)厚薪酬,還必須了解員工的困難并做出反應。高層管理者應知道員工的工作環(huán)境等各項福利措施的優(yōu)劣程度?！瘪R獅以福利高而著稱,為推行種種福利措施所花費的代價往往使試圖模仿的其他企業(yè)望而生畏。因此,以員工需求為出發(fā)點建立激勵機制,是現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必備條件。

2、建立資源分享的激勵機制。資源分享及參與管理也可以調動員工的積極性,當員工學識提高,資訊科技普及時,員工對企業(yè)的期望值也相應提高。企業(yè)的資訊必須較大程度地公開,才能使員工真正感覺到自己是企業(yè)的主人?，F(xiàn)代企業(yè)里的員工,早已不僅是企業(yè)的“雇傭者”,而是從打工的地位躍升到企業(yè)的投資者地位。傳統(tǒng)的金字塔式管理在被扁平式、網絡式替代的同時,也打破了原有管理者武斷、獨裁的領導地位,使合作者和資本共嬴的模式成為主流。對企業(yè)本身來講,有組織、有計劃、系統(tǒng)地對員工進行培訓,就不會因職工能力不足,而花費大量的時間通過自學掌握本職工作所需的技能,這樣就降低了機會成本,最終人員培訓使組織目標和個人目標一致化,促使組織發(fā)展、個人發(fā)展順利進行。在國有企業(yè)中,職工持股也是一個很有效的資源分享方式,普通員工參與持股,通過提供一種經濟上的物質刺激,來使企業(yè)員工的行為與企業(yè)的目標能夠相一致"

3、建立適度淘汰的激勵機制。激勵不完全是獎勵,還應該包括約束和懲罰。適度的淘汰機制不僅能使企業(yè)更有活力,而且能使員工更好地發(fā)揮主觀能動性。淘汰是競爭的結果,實際上也是一種反刺激。反激勵的手段,能使員工有一種緊迫感和危機感,促使員工提高自身素質加強自我管理,以主人翁的態(tài)度為企業(yè)獻計獻策。南京新世紀大酒店(四星級)對員工實行累計考核積分制度,采取3%的淘汰制,有效地激勵了員工成長。日本花王公司人事部門更是建立了一套對創(chuàng)造性的評分制度,由專家、領導和顧客對員工的思維行動和成果進行綜合評分。嚴格的量化標準使員工之間產生差距,并通過競爭提高了員工的水平。

4、建立有效的內部提升機制。為了有效激勵員工,內部提升機制不失為一個好辦法。若沒有內部提升機制，員工便不知道自己勤奮和努力的結果,企業(yè)也沒有足夠的吸引力使員工來接受培訓和提高技術水平。更為嚴重的是,往往造成許多高層次人員的外流,他們不僅帶走技術、企業(yè)機密,而且造成企業(yè)內部組織結構的不穩(wěn)定,給企業(yè)造成不可估量的損失。外援并不一定能解決問題,也不一定能增加企業(yè)的競爭優(yōu)勢。大膽提拔工作績效高的企業(yè)內部員工,不僅是對員工工作的肯定,更能為高層崗位補充人才。被提升的人在增大責任的同時,其權力和報酬也相應地被提高,因此,內部提升在大多數(shù)情況下兼有物質和精神的雙重性獎勵。

5、重視情感激勵。領導者對下屬給予尊重、信任、關心、愛護,建立良好健康的人際關系能夠激發(fā)爭先恐后、蓬勃向上的生氣。情感激勵是現(xiàn)代管理中極為寶貴、極為豐富,急需高度重視、亟待強化開發(fā)的激勵模式。時刻關心員工,加以感情投資,讓員工感覺到集體的溫暖,員工會更愿意為企業(yè)效力,并激發(fā)他們的集體榮譽感,樹立主人翁意識。同時,由于傳遞效應,員工會將這份感情用于企業(yè)身上,給企業(yè)帶來經濟效益。

6、建立和完善目標考評制度。員工工作目標和考核是將公司的營運計劃與員工個人工作計劃相結合的一種辦法。員工工作考核的合理性,直接影響到員工的利益,尤其是個人成就感、價值觀念,因此,目標考核制度對員工就不再是一種苛刻的監(jiān)督,而是員工成長的里程碑和加油站。大多數(shù)人都有成就的需要,成功的標志就是達到預定的目標。有目標,人才能產生動力,因此,目標是一個重要的激勵因素。建立和完善目標考評制度,有利于員工明確企業(yè)和自己的責任和使命,使員工在完成自己目標的同時,達到企業(yè)的預定目標。

參考文獻:

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第五篇：雙因素理論在高校教師激勵中的運用.

雙因素理論在高校教師激勵中的運用

論文 關鍵詞：雙因素理論

高校教師

激勵

論文摘要：雙因素理論將員工工作中的因素分為保健因素和激勵因素，對于激勵員工，保健因素是基礎是前提，激勵因素是關鍵的決定性的，要調動員工的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是利用那些內部因素。

雙因素理論又稱激勵—保健因素理論，是由美國心 理學 家弗雷德里克.赫茲伯格(Frederick

Herzberg)提出來的。赫茲伯格在20世紀50年代后期，通過對2000多名工程師和 會計 師的訪談調查發(fā)現(xiàn)，人在工作中的滿意感是激勵人的工作行為的重要力量，而導致滿意和不滿意的因素是性質完全不同的兩類因素。其中成就、認可、工作本身、責任感、工作前途、職位晉升等出自工作本身的內在性因素，可以構成對職工的很大強度的激勵和職工對工作的滿意度，這類因素的改善能夠激發(fā)人的工作積極性，推動生產率的提高。赫茲伯格將這類因素稱為“激勵因素”。而另一些因素，如改善政策與行政管理、工作條件、薪資、人際關系、工作安全性等來自工作環(huán)境的因素，有缺陷和不具備時，會引起職工的不滿意，改善這些因素，只能消除職工的不滿，卻不能使職工受到激勵，不能促進生產率的提高。這類因素稱為“保健因素”。從激勵的角度看，保健因素不加以改善，員工一定會產生不滿，但改善后也只是消除了不滿，無法使員工產生滿意感，而激勵因素不加以改善，并不會產生不滿，但加以改善后員工一定會產生滿意感，因此只有激勵因素才能真正地激勵員工。

一高校教師的需求特點

有資料表明，目前高校教師最希望實現(xiàn)的目標依次是提高收入(占30.7 %)、改善住房條件(占18.4%)、取得教學科研成就(占16%)、晉升專業(yè)技術職務(占15.8%)、進修

(占12.4%)、晉升管理或領導職務只占5.5%、其他(1.2%)o可見在收入和住房等基本生活問題有保障之后，高校教職工最希望實現(xiàn)的目標就是取得教學科研成就。I21

(一)物質需要

物質需要的滿足是人生存、交往、發(fā)展 的客觀要求，也是商品 經濟 的客觀要求。因此，對物質利益的需求仍是當今時代高校教師共同的基礎性心理需要趨向。當前我國高校教師收入普遍不高，衣食住行等基本生活條件尚未得到改善，這決定了教師的物質需要遠未滿足。對高校教師而言，必須以滿足物質需要發(fā)展精神需要，并通過發(fā)展精神需要調節(jié)物質需要。

(二)學習與自我發(fā)展的需要

隨著 科學 技術的快速發(fā)展，學科專業(yè)的調整變化，現(xiàn)代 教育 技術手段的廣泛應用，高校教師必須具備教學與科研的創(chuàng)新能力，將知識服務于社會的能力，應用現(xiàn)代信息技術和教育手段的能力。這促使教師不斷更新知識、提高技能。因此，終身學習，持續(xù)教育成為高校教師的內在要求。

(三)職務職稱評聘的需要

每個人都是社會的人，都有社會認同的需要。社會認同的需要可以從自我提高的內驅力和附屬的內驅力兩個方面來概括。所謂自我提高的內驅力是個體因自己勝任能力或工作能力而贏得相應地位的需要，它把成就看作是贏得地位或自尊心的來源。附屬的內驅力是個人為保持他人的贊許或許可而表現(xiàn)出來的把工作做好的一種需要。131因此，社會認同的需要即是對尊重和成就的需要。在高校中，教師的尊重需要直接表現(xiàn)為對更高一級職稱、職務的追求，原因在于職稱、職務是高校教師個人成就和社會地位的主要標志。

二雙因素理論在高校教師激勵中的運用

(一)保健因素

1、薪金、福利。就目前來說，高校教師的工資水平普遍偏低，特別是核心崗位、關鍵崗位上的優(yōu)秀人才的薪酬水平

遠遠低于市場水平，據(jù)《中華英才網》對2004年上半年全國

各大行業(yè)薪資水平的調查顯示:教育科研機構位干第12位，低于其他行業(yè)(通訊電信業(yè)、醫(yī)療設備業(yè)、金融 業(yè)、制藥生物工程、電子 技術、互聯(lián)網、電子商務等)。(4]高校教師對收

入表示基本滿意、滿意或很滿意的教職工占30.8，而表示

不太滿意或很不滿意的約占67.7。其中表示很滿意的人只

有0.5，表示很不滿意的卻有20，表示不太滿意的人占

了將近一半。由此可見，盡管近幾年我國高校教職工工資收入普遍有較大提高，但是教職工總體上對收入情況仍然不太滿意，高校教職工收入水平與教職工的期望存在比較明顯的差距。]z]長期的低工資低福利，造成了單向、失衡的人才流動，人才引進十分困難，而優(yōu)秀人才又不斷外流，于是，只能將自己培養(yǎng)的學生留下來，學生們不斷繼承衣缽，造成高校嚴重的封閉發(fā)展，內部循環(huán)。因此，應該從制度上提高教師的薪酬福利，使教師的薪酬能吸引優(yōu)秀人員從教。在福利方面，可以根據(jù)教師的年齡層次，實行套餐式福利，從而滿足不同年齡段教師的實際需要，以達到激勵教師的目的。

2、和諧的人際環(huán)境。和諧、優(yōu)越的工作環(huán)境帶來身心的愉悅。如:高校管理者高超的領導 藝術、學校以人為本的大學文化、同事間互相幫助和協(xié)作的良好氛圍、和諧的人際關系、名譽和社會地位等，均是確保教師隊伍穩(wěn)定、學校教師激勵有效的重要因素。在學校實際管理中，我們時?？吹竭@樣的情景:相當一部分教師能夠承受生活的清貧和工作的艱辛，卻要求得到學校領導的信任、尊重和理解，同事的支持和幫助?？梢?，良好的“人際環(huán)境”能夠增強學校的凝聚力和向心力。因此，在對教師進行管理時，重視制度管理與人文關懷的結合，建立多向溝通渠道，提倡領導者和人才之間、人才與人才之間進行思想認識交流溝通，達到人格感情相互認可，依靠雙方的相互理解和相互尊重，建立良好的心靈互動關系，使人才在民主、和諧的人際氛圍中自覺自愿地發(fā)揮積極性和奉獻精神。

3、自由的學術環(huán)境。高等學校的學術地位決定著高校在某一學科領域的地位和影響力，決定著其畢業(yè)生的質量，進而決定著大學在社會上的地位和聲譽。所謂自由寬松的學術環(huán)境是指高校教師和科研人員能根據(jù)個人對學科 發(fā)展 的把握，自主選擇研究方向，開展深入的學術探討和研究工作。

高校可以通過組建學術團隊來推動學校學科建設、人才隊伍建設和學術發(fā)展與進步，提高學?？萍脊ぷ鞯囊?guī)模和質量，實現(xiàn)科技創(chuàng)新的跨越式、可持續(xù)發(fā)展。團隊的主要任務是產生原創(chuàng)性重大科研成果，承擔各類國家重大科研計劃項目，培養(yǎng)杰出的學術帶頭人和優(yōu)秀的創(chuàng)新人才群體。通過組建“創(chuàng)新學術團隊”可以滿足教師的成就需要，可以提高其揭望在學術上有所造就的期望值。

〔二)激勵因素

1、完備教師職業(yè)生涯設計。在當今社會，追求自我發(fā)展和自我實現(xiàn)是一種趨勢，高薪和工作條件即使能成為激勵手段也有可能是暫時的，任何別的組織也可以效仿和提供同樣甚至更好的條件。所以高校必須堅持和個人一起發(fā)展的原

則激勵人才和留住人才，否則，將不可避免地造成人才流失。

基于這個目的，可以面向不同類型教師推行三階梯激勵

體制，建立相應的多渠道職業(yè)發(fā)展路徑:一是專業(yè)技術職業(yè)

生涯路徑，即“教師~教研室主任~系主任~校級領導”的路徑，它適合那些綜合素質高、教學科研能力強、具有較高管理水平的教師。二是職稱職業(yè)生涯路徑，對于教學水平高、具有專業(yè)發(fā)展?jié)摿Φ慕處煟础耙娏暯處焴助教~講師~副教授~教授(碩導、博導)”的方向來發(fā)展;而對于科研水平高、教學能力偏弱的教師，則可以按“實習研究~助理研究員~副研究員~研究員(碩導、博導)”方向發(fā)展。三是管理職業(yè)生涯路徑，即按“科員~副主任科員~主任科員~科長~處長”方向發(fā)展的路徑，適用于那些對從事教學科研不太適合，但有較強管理能力的教師。

2、民主管理的參與。民主管理的實質是對教師授權。授權之所以能產生激勵作用，是因為這種授權強化了外在激勵因素，使教師獲得了“主人翁感”、“信任感”、“責任感”這些心理感受激勵著教師不斷努力，因為決策是自己做出的，做出決策的人總是力求通過努力使決策得到落實，并獲得所期待的結果。既然教師是學校的主體，要依靠教師辦學，學校的發(fā)展、規(guī)劃、定位，與教師切身利益有關的各項事務，都必須與教師協(xié)商，吸收教師參加政策和制度的制定。關于專業(yè)改造、學科建設、科學 研究、學生培養(yǎng)模式等問題，更應該以教師的意見為主。

3,完善教師培訓制度。高校教師有學習和自我發(fā)展的需要，高校就應該為教師提供和創(chuàng)造豐富的培訓機會，如設立教師培訓基金，制定師資培訓規(guī)劃和培訓計劃，強調人本化、個性化;在師資培訓工作中，賦予教師在培訓的選擇上有更多的自主權和空間，使教師能夠根據(jù)自己的需要和特點進行自主的學習。同時，開展各種學術交流括動，聘請國內外知名專家學者來校講學、做學術報告，使教師能借此更多的了解相應的學術前沿問題;以舉辦國際會議和全國專業(yè)學會年會的形式，開展學術交流和合作研究，提高教師的學術水平;開展教師進修合作項目及學術活動，加強校際之間交流，溝通信息，互相學習，共同發(fā)展;舉辦形式多樣、內容豐富多彩的講座，建立“教授 論壇 ”，組織教師學術沙龍，活躍學術氣氛，創(chuàng)造良好學術氛圍。

4、合理的晉升。職位的升遷和職稱的晉升能夠使得人獲得巨大的滿足感和成就感，人們也總是習慣以職位高低去評價一個人的成功，所以晉升一直是組織激勵員工的重要手段，也是高校教師不懈追求的目標。由于高校的管理職位非常有限，只是少部分人有管理職位的升遷機會，難以滿足廣大教師的需求。并且出色的教師卻未必是出色的領導者，為了保證教師的利益，激勵其安心工作，高校應該提供與管理階梯相對應的技術階梯，使得專業(yè)型教師在技術階梯上升遷同樣獲得相應的滿足。當然也可以為他們在校外各學術團體、學會爭取各種社會任職來滿足他們的晉升需要。高校應制定相應的晉升機制，這種機制將會從本質上提高教師的滿意度，從而激發(fā)他們的工作熱情。.雙因素理論告訴我們，對于激勵員工，保健因素是基礎是前提，激勵因素是關鍵的決定性的，它能喚起員工工作的熱情。采取某項激勵措施以后，并不一定帶來滿意，更不等于勞動生產率能夠提高。物質需求的滿足是必要的，然而作用也是有限的、不能持久的。要調動人的積極性，小僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是利}}j那些內部因素。