第一篇：影響韓國企業(yè)組織模式變革的因素分析

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影響韓國企業(yè)組織模式變革的因素分析 作者：劉 兵 高志紅

來源：《沿海企業(yè)與科技》2005年第05期

[摘要]企業(yè)組織模式的設(shè)定是企業(yè)管理的基礎(chǔ)，組織模式的變革必然會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生巨大影響．文章考察了文化歷史、政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及技術(shù)進(jìn)步等三個重要因素對韓國企業(yè)組織模式變革的影響，闡述了韓國企業(yè)組織模式對外界影響因素變化所做出的反應(yīng)與調(diào)整。

[關(guān)鍵詞]韓國企業(yè)；組織模式；變革；因素分析

[中圖分類號]F279．1

[文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A

第二篇：中國企業(yè)文化模式變革及影響因素研究

中國企業(yè)文化模式變革及影響因素研究

摘要：本文通過研究幾十年來我國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)上的實(shí)踐和成果，從近年來企業(yè)的管理實(shí)踐變革、社會文化轉(zhuǎn)變，及企業(yè)形象等方面入手，總結(jié)出幾十年來我國企業(yè)文化的大致發(fā)展規(guī)律。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；變革歷程；主流模式；影響因素

一、企業(yè)文化的內(nèi)涵及外延

企業(yè)文化是一個組織由其信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，是一個企業(yè)中所有成員充分認(rèn)可并廣泛共享的價值觀。

國有企業(yè)文化是國有企業(yè)的重要組成部分，影響和決定企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

二、我國主要企業(yè)文化模式及其特征表現(xiàn)

通過對幾十年中數(shù)十個中大型企業(yè)的企業(yè)文化進(jìn)行歸納，可得出各行業(yè)占主流的幾種企業(yè)文化模式：

（一）近期的模式

1.家族式

這一文化模式的企業(yè)內(nèi)部有非常友好的工作環(huán)境，強(qiáng)調(diào)組織凝聚力和團(tuán)隊(duì)士氣，重視關(guān)注客戶和員工，鼓勵團(tuán)隊(duì)合作。

2.層級式

這一模式由機(jī)械式發(fā)展而來，企業(yè)內(nèi)部有著非常正式的、有層次的工作環(huán)境，各級員工的工作行為活動都有章可循。

3.平穩(wěn)式

這一文化模式重視已有管理規(guī)范的程序化，習(xí)慣一切照章辦事，不思創(chuàng)新，對如何隨環(huán)境變化創(chuàng)企業(yè)新路缺乏動力，一切求穩(wěn)漸進(jìn)。

（二）當(dāng)期的模式

1.市場式

該模式的主要特征是企業(yè)內(nèi)部有一個競爭性十足的工作環(huán)境，關(guān)心聲譽(yù)和成功，關(guān)注富于競爭性的活動和對可度量目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

2.活力式

企業(yè)文化為這一模式的企業(yè)內(nèi)部有充滿活力的、有創(chuàng)造性的工作環(huán)境。員工勇于爭先、創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險，鼓勵個體的主動性和自主權(quán)。

3.風(fēng)險競爭式

這是當(dāng)期最受推崇的文化模式。它關(guān)注企業(yè)目前的發(fā)展和未來的利益，其管理制度較為開放，倡導(dǎo)誠信、公平、規(guī)則、效率等一系列新觀念，對新的管理理念采取不斷吸收的態(tài)度，全方位引進(jìn)競爭機(jī)制。

三、上述幾種企業(yè)文化模式的適用性探討

前文提到的企業(yè)文化模式分別在不同時代對不同類型的企業(yè)發(fā)展起了至關(guān)重要的作用。企業(yè)文化由一種模式發(fā)展到另一種模式，只能說后者更加適應(yīng)當(dāng)時的內(nèi)外部環(huán)境。

（一）初創(chuàng)期――穩(wěn)扎穩(wěn)打式、家族式

企業(yè)在初創(chuàng)期沒有足夠的實(shí)力在業(yè)內(nèi)競爭，且很有可能虧損。此時，求生存是其基本的目標(biāo)，大多數(shù)時間考慮的是能夠暫時的獲得利潤，逐漸的積聚資金以便進(jìn)一步發(fā)展。那么圍繞企業(yè)目標(biāo)建立起來的就是這兩種文化模式。

（二）成長期――穩(wěn)扎穩(wěn)打式、市場式

企業(yè)進(jìn)入成長期，知名度逐漸擴(kuò)大，開始盈利且利潤呈上升趨勢。此時企業(yè)的目標(biāo)是發(fā)展，所以就應(yīng)建設(shè)市場式或穩(wěn)扎穩(wěn)打的文化模式。企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者將慎重地采取各種策略，它的整個制度文化的建設(shè)的都具有穩(wěn)妥又與市場同步的特點(diǎn)，在穩(wěn)中求發(fā)展。

（三）成熟期――風(fēng)險競爭式、活力式

企業(yè)進(jìn)入成熟期，具有了一定的規(guī)模和相當(dāng)?shù)膶?shí)力，此時，企業(yè)開始在行業(yè)中躍躍欲試，其一切行為都具有競爭性。此時企業(yè)雖然也很關(guān)心未來的發(fā)展，但更注重的是企業(yè)實(shí)力的增長，更希望自己晉身領(lǐng)導(dǎo)者行列。因此企業(yè)文化從內(nèi)到外都強(qiáng)調(diào)競爭和效率。

（四）衰退期――風(fēng)險競爭式

企業(yè)進(jìn)入衰退期，成本消耗逐漸增加，最終導(dǎo)致了利潤的下滑。此時企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)就是要再生，此形勢下誕生的企業(yè)文化就是風(fēng)險型的企業(yè)文化，它具有絕對的超前意識和憂患意識。

四、影響我們企業(yè)文化模式變革的重要因素

除了剛才提到的企業(yè)生命周期之外，影響企業(yè)文化模式發(fā)展變革的還有以下因素：

（一）內(nèi)因

1.企業(yè)的實(shí)力與前瞻性

很多企業(yè)經(jīng)營者在實(shí)力不斷壯大后加深對公司文化建設(shè)的重視，而剛剛起步的小企業(yè)一般都忽視了這一點(diǎn)，所以實(shí)力強(qiáng)與弱是制約文化建設(shè)的一個重要因素，企業(yè)的前瞻力與企業(yè)各項(xiàng)決策都高度相關(guān)，自然也是企業(yè)文化建設(shè)程度及強(qiáng)度的重要變量。

2.企業(yè)家及職工的素質(zhì)

企業(yè)家是企業(yè)文化建設(shè)的核心力量和領(lǐng)導(dǎo)者，可以說，企業(yè)文化就是企業(yè)家文化在整個組織的擴(kuò)大化。而且企業(yè)家文化決定了企業(yè)文化的方向、主流、品位和風(fēng)格。

此外，職工隊(duì)伍的年齡構(gòu)成因素、學(xué)歷構(gòu)成因素、技能水平及其構(gòu)成等，也都會影響到企業(yè)文化的建設(shè)。

（二）外因

1.商業(yè)環(huán)境的演變

企業(yè)是一個開放的系統(tǒng)，商業(yè)環(huán)境的演變會不時反映在企業(yè)文化的發(fā)展變革中，而其中對企業(yè)文化起作用的主要有三個因素：市場經(jīng)濟(jì)、效率效果和社會生產(chǎn)力發(fā)展水平。

2.世界性文化因素的影響

企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)活動的主體不僅直接受到國內(nèi)經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境因素的影響，還要受到國際經(jīng)濟(jì)文化環(huán)境因素的間接影響。別國企業(yè)的發(fā)展變化必然會間接地影響到我國企業(yè)的競爭環(huán)境和運(yùn)作方式。同樣，世界經(jīng)濟(jì)文化因素的重大變化，無疑也要間接影響我國企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營思想。

3.民族傳統(tǒng)文化因素的影響

企業(yè)文化植根于民族傳統(tǒng)文化土壤之中。一般來說，優(yōu)秀的民族傳統(tǒng)文化對企業(yè)文化的建設(shè)會產(chǎn)生“正效應(yīng)”，特別是優(yōu)秀民族文化與世界優(yōu)秀文化相結(jié)合，針對企業(yè)的實(shí)際，就會形成具有特色的企業(yè)文化。反之低劣的民族傳統(tǒng)文化也會對企業(yè)文化建設(shè)起到“副作用”。

結(jié)論

企業(yè)文化模式的建設(shè)與選擇對于我們企業(yè)發(fā)展有舉足重輕的作用。在我國企業(yè)近百年的發(fā)展歷程中，企業(yè)文化是和社會背景以及管理實(shí)踐緊密相連的。它隨著時代的變遷而變遷，隨企業(yè)的每一次新的選擇、新的嘗試而轉(zhuǎn)化改革。每一種主流的企業(yè)文化模式都融合凝聚了當(dāng)時當(dāng)?shù)仄髽I(yè)和社會的鮮明特點(diǎn)。

影響企業(yè)文化的因素有很多，領(lǐng)導(dǎo)者需將其科學(xué)控制、利用。其所肩負(fù)的使命，從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，不僅僅要推動技術(shù)創(chuàng)新，更要擴(kuò)展為制度創(chuàng)新和文化創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)：

[1]歐陽新年.企業(yè)文化認(rèn)知與塑造[J].北京市經(jīng)濟(jì)管理干部學(xué)院學(xué)報，22003（4）

[2]周忠英.企業(yè)文化――未來企業(yè)的第一競爭力[J].商業(yè)研究，2004（3）

[3]陳榮耀.比較文化與管理[M].上海：上海社會科學(xué)學(xué)院出版社，1999

作者簡介：

林鈺陽（1988.11-），女，漢族，海南?？谌?，碩士研究生，中國海洋大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理；

張守紅（1988.4-），女，漢族，山東省濰坊市人，碩士研究生，中國海洋大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：企業(yè)戰(zhàn)略管理。

第三篇：影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

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影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的因素分析

常嬋君 [十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）湖北 十堰 442000]

內(nèi)容摘要：在我國，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在并購實(shí)踐中，企業(yè)的并購效果并不理想，并沒有達(dá)到預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理，從微觀層面對影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購 協(xié)同效應(yīng) 關(guān)鍵因素

企業(yè)并購是指企業(yè)的兼并和收購，即一家企業(yè)以一定的代價和成本（如現(xiàn)金、股權(quán)和負(fù)債等）來取得另外一家或幾家獨(dú)立企業(yè)的經(jīng)營控制權(quán)或部分資產(chǎn)所有權(quán)的行為。它是一個內(nèi)涵極其廣泛的概念，除兼并和收購之外，還包含合并、重組、接管之義。實(shí)施并購的企業(yè)（即買方）稱并購企業(yè)，被并購的企業(yè)（即賣方）稱目標(biāo)企業(yè)。美國從19世紀(jì)60年代開始，就出現(xiàn)了系統(tǒng)的企業(yè)并購活動，我國的企業(yè)并購始于1984年，經(jīng)過二十幾年的發(fā)展，無論是并購的規(guī)模還是并購的形式都有了新的突破。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和市場經(jīng)濟(jì)的不斷完善，企業(yè)并購將越來越頻繁。然而，在企業(yè)的并購實(shí)踐中，有些企業(yè)的并購效果并不理想，沒有達(dá)到預(yù)期的效應(yīng)。為了了解這一問題的真正原因，本文擬從基于協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)并購動因出發(fā)，分析協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理，從微觀方面對影響企業(yè)協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分析，對并企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)提出自己的看法。

一、企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)和產(chǎn)生機(jī)理

（一）企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的理論基礎(chǔ)

企業(yè)為什么要進(jìn)行并購，并購的內(nèi)在動因是什么？我們可能會脫口而出，不就是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化嗎？是的，這一觀點(diǎn)確實(shí)在很長一段時期成為解釋企業(yè)并購的動因，他們認(rèn)為企業(yè)并購是以利潤最大化或成本最小化為目標(biāo)的，````

`` 企業(yè)并購總是合理的。然而，人們卻看到，事實(shí)并非如此，有許多企業(yè)在實(shí)施并購后，利潤不斷沒有上升反而下降了。理論與實(shí)踐上的矛盾使人們開始懷疑企業(yè)并購的真實(shí)動因是利潤最大化。如1959年鮑莫爾首次提出了以銷售最大化為目標(biāo)的廠商模型；馬里斯于1963年提出了以資產(chǎn)增長為目標(biāo)的廠商模型；威廉姆森于1964年提出了經(jīng)理對工資薪金感興趣的廠商模型。最為系統(tǒng)地認(rèn)為并解釋了企業(yè)可能存在不按利潤最大化目標(biāo)為行動綱領(lǐng)的理論，是60年代中期由萊賓斯坦提出的效率理論。效率理論告訴我們，每個企業(yè)的內(nèi)部并不都是有效率的，當(dāng)一家企業(yè)的代理人在缺乏有效監(jiān)督的時候，他追求的往往并不是企業(yè)利潤的最大化，而是自身效用的極大化，這時這個企業(yè)就存在低效率。同時每個企業(yè)的管理層不同，他們的管理效率也是不同的，當(dāng)一家企業(yè)的管理層比另一家企業(yè)的管理層更有效率時，這家企業(yè)的管理層就會認(rèn)為將自己企業(yè)的效率“輸出”到另一家企業(yè)會給自己帶來效益時，就產(chǎn)生了并購的效率機(jī)制。

美國學(xué)者安瑟夫于20世紀(jì)60年代第一個提出了協(xié)同的理念，其含義是指一家企業(yè)通過收購另一家企業(yè)，使得公司的整體業(yè)績好于兩家企業(yè)原來的效益之和。他的解釋比較強(qiáng)調(diào)其經(jīng)濟(jì)含義，即取得有形和無形利益的潛在機(jī)會，以及這種潛在機(jī)會與企業(yè)能力之間的緊密聯(lián)系。站在公司的角度，被認(rèn)為企業(yè)并購能獲得協(xié)同效應(yīng)，合并后企業(yè)的績效能被提高，這種提高一是來自于并購后企業(yè)能提高獲取自由現(xiàn)金的能力，二是企業(yè)合并后聯(lián)合企業(yè)的資金成本會降低，于是企業(yè)就獲得了更強(qiáng)的競爭力，會比競爭對手擁有更多的競爭優(yōu)勢，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)、更高的管理效率、資源的更合理配置和更強(qiáng)的市場控制能力等。

（二）并購協(xié)同效應(yīng)的產(chǎn)生機(jī)理

許多學(xué)者對安瑟夫的協(xié)同效應(yīng)進(jìn)行了進(jìn)一步的研究，進(jìn)行了不同的分類，其中應(yīng)用最廣泛的是將協(xié)同效應(yīng)分為管理協(xié)同效應(yīng)、經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)三類。

管理協(xié)同效應(yīng)是指并購企業(yè)在兼并目標(biāo)企業(yè)之后，其剩余管理能力得以充分利用而產(chǎn)生的效益。可以看出，管理協(xié)同效應(yīng)的前提之一是兩個企業(yè)的的管理效率必須具有可比性，即并購雙方必須處于同一行業(yè)，因此，這一理論被視為橫向并購（即并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)生產(chǎn)和銷售的是同類產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝相近）的理論依據(jù)之一；另一個前提是剩余管理能力能夠轉(zhuǎn)移。

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`` 經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)是指并購給企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，它主要是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)來實(shí)現(xiàn)。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指產(chǎn)出在某一范圍內(nèi)，平均成本隨著生產(chǎn)的增加遞減的現(xiàn)象。要實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動必須達(dá)到一定的規(guī)模。企業(yè)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)的前提是企業(yè)在合并之前，其生產(chǎn)經(jīng)營活動尚末達(dá)到實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)增長的潛在要求。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購在財務(wù)方面產(chǎn)生的種種效益，這種效益的取得不是由于經(jīng)營活動效率的提高而引起的，它包括由于稅法、會計處理規(guī)則及證券交易帶來的內(nèi)在規(guī)定作用所產(chǎn)生的貨幣效應(yīng)，還包括由于企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的內(nèi)部化、對外投資的的內(nèi)部化等作用所帶來的財務(wù)運(yùn)作能力和效率的提高。例如企業(yè)在并購之后可以利用稅法中的虧損遞延條款，減少投資收益的納稅金額，減少企業(yè)的現(xiàn)金流量就是財務(wù)協(xié)同的一種。

通過上面的分析我們可以看出并購企業(yè)對目標(biāo)企業(yè)實(shí)施并購后，如果兩個企業(yè)在管理效率、經(jīng)營效率和財務(wù)效率上存在著差異，則通過并購整合，可以使目標(biāo)企業(yè)的管理和經(jīng)營效率提高到與并購企業(yè)同樣的水平，則企業(yè)并購就會產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。

二、影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的關(guān)鍵因素

從理論上來說，企業(yè)并購在宏觀上可以實(shí)現(xiàn)國家資源的優(yōu)化配置，使產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)更趨合理，在微觀上，可以使目標(biāo)企業(yè)獲得管理、經(jīng)營和財務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，產(chǎn)生“1+1＞2”的效果，例如可使并購企業(yè)節(jié)省通過內(nèi)部發(fā)展擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模的時間、降低市場風(fēng)險、繞過某些行業(yè)的進(jìn)入壁壘等。所以企業(yè)并購已被認(rèn)為是公司開發(fā)和創(chuàng)造價值的一個極其有效的手段。然而，實(shí)踐中，大部分企業(yè)并購并未產(chǎn)生理論上預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。究其原因，是因?yàn)橛绊懫髽I(yè)并協(xié)同效應(yīng)的因素很多，企業(yè)不可能把所有這些影響因素都找出來，同時各影響因素變動的方向和程度不一樣，變動的頻率也不一致，企業(yè)很難準(zhǔn)確去把握它們。我們現(xiàn)在的問題是要找到影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素，通過對關(guān)鍵因素的重點(diǎn)控制和把握來實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)。

總的來說，影響企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的因素按來源不同大致可分為兩大類，一類是宏觀因素，一類是微觀因素。宏觀因素如經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改變、政策法規(guī)的影響、政府的介入等，這些都不是企業(yè)所能夠掌握和控制的，所以在本文中并````

`` 未分析這些因素，只是就影響并購協(xié)同效應(yīng)的微觀因素進(jìn)行了分析，以便使并購企業(yè)更好地運(yùn)用好并購這一工具，提高并購的協(xié)同效應(yīng)。作者參考了一些理論著作和實(shí)證資料，認(rèn)為影響我國企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素至少應(yīng)包括并購籌劃、并購規(guī)模、并購金額和并購整合四大部分。

（一）并購籌劃

一項(xiàng)理性的并購行為首先要確定并購戰(zhàn)略，然后才是選擇目標(biāo)公司，并進(jìn)行財務(wù)規(guī)劃和具體操作。并購前的準(zhǔn)備必須全面而細(xì)致，就選擇目標(biāo)公司這一步而言，并購企業(yè)至少要進(jìn)行以下幾方面的調(diào)查分析工作：并購企業(yè)的自我評估、目標(biāo)企業(yè)的基本情況分析、并購依據(jù)分析、并購可行性分析、經(jīng)濟(jì)效益和社會效益評估等。同時并購企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)之間由于存在著信息不對稱，就會出現(xiàn)逆向選擇問題。如目標(biāo)企業(yè)的高管人員為了達(dá)到私人目的而有意隱瞞事實(shí)、企業(yè)潛虧或有債務(wù)、技術(shù)專利等無形資產(chǎn)的真實(shí)價值等，或目標(biāo)企業(yè)與中介機(jī)構(gòu)或并購企業(yè)內(nèi)部知情人員共謀，制造虛假信息，使并購企業(yè)的決策人基于錯誤的信息、錯誤的估價而作出錯誤的決策，致使并購方并購成本增加，從而協(xié)同效應(yīng)減少。所以并購企業(yè)要客觀公正的評價自己，找出自身和目標(biāo)公司隱伏的問題，做好詳細(xì)周密的戰(zhàn)略策劃，知已知彼，百戰(zhàn)不殆。

（二）并購規(guī)模

從效率理論中我們知道，企業(yè)橫向并購的主要原因之一就是為了追求規(guī)模效益，但是并不是企業(yè)規(guī)模越大越好，規(guī)模經(jīng)濟(jì)也有一個限度。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到一定程度，各方面的優(yōu)勢已充分發(fā)揮出來時，則進(jìn)入最佳階段。若生產(chǎn)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，便進(jìn)入不經(jīng)濟(jì)階段。因?yàn)楫?dāng)企業(yè)擴(kuò)張到一定程度使得管理已不再適應(yīng)需要的時候，企業(yè)的內(nèi)部管理成本就會迅速擴(kuò)大，同時由于外部市場的變動性使產(chǎn)品的銷售數(shù)量和價格受到市場需求的限制，成為制約企業(yè)規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大的因素。在我國現(xiàn)階段，企業(yè)的并購規(guī)模還有另外一方面的含義，即并購交易金額占并購企業(yè)資產(chǎn)總額的比重，如果企業(yè)的并購比重偏小時，也不會產(chǎn)生預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)。張德亮（2004）在他的《企業(yè)并購及其效應(yīng)的研究》一書中對我國企業(yè)橫向并購的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)進(jìn)行了實(shí)證分析，他指出：無論采用直線回歸還是曲線回歸，并購額占資產(chǎn)總額比重與主營業(yè)務(wù)收入增長率的變化率、主營利潤增長率的變化率、主營利潤占主營收入比重的變化率都呈正相關(guān)關(guān)系。如果由于并購交易金額````

`` 相對于企業(yè)資產(chǎn)總額來說比重不大，即便有效應(yīng)，但就整個企業(yè)來考察，其影響并不大，效應(yīng)也就不會顯著。值得一提的是，我國目前行業(yè)的集中度相對于世界其他國家的水平來說非常低，行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的潛力應(yīng)該是比較大的。

（三）并購金額

并購金額是指并購企業(yè)在并購中的出價，如果企業(yè)并購的價格過高，不僅會使并購企業(yè)背上沉重的包袱，有時甚至?xí)侠燮髽I(yè)。因?yàn)椴①徶胁①徠髽I(yè)的股東并不是真正的贏家。西方學(xué)者通過對并購事件引起股票價格波動所產(chǎn)生的非正常收益測算，得出并購中目標(biāo)企業(yè)股東的非正常收益要遠(yuǎn)高于并購企業(yè)股東的非正常收益。目標(biāo)企業(yè)的股東才是并購的真正贏家。從美國的情況看，G.A.Jarrell 和A.B.Poulsen對1963-1986年間的526件并購事件進(jìn)行研究后得出，并購中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是29%和1%。從英國的情況看，M.Firth對1969-1975年間的486件并購事件研究的結(jié)論是，并購中目標(biāo)企業(yè)的股東和并購企業(yè)的股東非正常收益分別是28%和-6.3%[2]。為防止企業(yè)并購陷入財務(wù)困境，并購價格不能過高，要減少信息不對稱的成本，根據(jù)并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)的價值確定最佳的交易成本。

（四）并購整合

雖然并購能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，但并不是說只要并購企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大了就能產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。企業(yè)并購能否產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，能否取得良好的效果，最終取決于并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)是否真正融為一體，是否對已有的經(jīng)營資源進(jìn)行了重新配置，能否保證資源取得最佳的利用效果?？梢哉f，企業(yè)并購后的整合是企業(yè)并購效應(yīng)得以發(fā)揮的支撐條件。并購整合是一項(xiàng)復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)活動，它涉及組織結(jié)構(gòu)整合、資產(chǎn)整合、業(yè)務(wù)整合、人力資源整合、企業(yè)文化整合等。要進(jìn)行合理有效的整合這需要企業(yè)的高管一開始就有清晰的思路，從解決最棘手的問題入手，研究怎樣把兩個不同的企業(yè)文化結(jié)合起來，才能產(chǎn)生好的協(xié)同效應(yīng)。如海爾集團(tuán)在并購中運(yùn)用獨(dú)特的企業(yè)文化----造物先造人，來盤活目標(biāo)企業(yè)的有形資產(chǎn)，向目標(biāo)企業(yè)培育和樹立具有本企業(yè)特色、積極向上的企業(yè)精神，規(guī)范企業(yè)行為，振奮職工精神，完善企業(yè)內(nèi)部管理，激勵職工積極性，確立企業(yè)經(jīng)營管理理念和發(fā)展戰(zhàn)略，促使企業(yè)協(xié)調(diào)發(fā)展。海爾集團(tuán)從1988年到2001年共13年時間里共兼并了虧損總額5.5億元的14家企業(yè)，盤活了14.2億元的資產(chǎn)。海爾成功的經(jīng)驗(yàn)不僅為中國也````

`` 為世界企業(yè)并購中文化整合模式樹立了典范。

三、對企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)實(shí)現(xiàn)的一點(diǎn)想法

（一）要有與企業(yè)戰(zhàn)備匹配的并購戰(zhàn)略和全面的并購計劃

企業(yè)從事并購活動前，首先應(yīng)明確并購的戰(zhàn)略目的，并購必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相一致。企業(yè)的一切行為都應(yīng)圍繞企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略展開，因而企業(yè)的并購活動應(yīng)作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要手段。企業(yè)的并購應(yīng)本著專業(yè)化為主的原則，不管是同類企業(yè)間的橫向并購，還是上下游企業(yè)間的縱向并購，都應(yīng)該依據(jù)產(chǎn)業(yè)自身的內(nèi)在技術(shù)、工藝或產(chǎn)品經(jīng)營方式等方面的相互關(guān)聯(lián)來進(jìn)行整合。對混合并購要謹(jǐn)慎行事，不要盲目進(jìn)行。對任何一項(xiàng)并購計劃，未來企業(yè)創(chuàng)造價值的能力必須明確，資金運(yùn)用必須切合實(shí)際，收購金額不要太大，要進(jìn)行力所能及的并購，不要借太多的錢，因?yàn)椴豢深A(yù)期的貸款最容易導(dǎo)致并購失敗。在并購計劃里還要對并購過程中可能出現(xiàn)的意外情況作出預(yù)測并提出解決方案，防患于未然。

（二）并購前要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的預(yù)計和正確的估價

并購企業(yè)選擇合適的并購對象并了解目標(biāo)企業(yè)的真實(shí)情況至關(guān)重要，現(xiàn)實(shí)中有不少因選錯目標(biāo)企業(yè)而導(dǎo)致并購失敗的例子。對目標(biāo)企業(yè)的分析著重要做好產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析和財務(wù)狀況分析。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析是分析目標(biāo)企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)處于哪個階段、該產(chǎn)業(yè)是否是經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)業(yè)的特征如何，深入分析影響產(chǎn)業(yè)發(fā)展的各種因素，決定是否并購該產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)來加強(qiáng)自己的競爭力。財務(wù)狀況分析重點(diǎn)是目標(biāo)企業(yè)的財務(wù)狀況是否良好、財務(wù)比例是否適當(dāng)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理、會計處理方法有無不符合規(guī)定的地方、有無潛在的虧損等，考慮企業(yè)能否通過整合達(dá)到預(yù)期的并購目標(biāo)。

在并購過程是，還要對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行合理的估價，不要因?yàn)閷δ繕?biāo)企業(yè)的收購價格過高或因?yàn)槠髽I(yè)并購而使并購企業(yè)缺乏充裕的現(xiàn)金流而陷入財務(wù)危機(jī)。一般來說，企業(yè)并購價格過高有兩個原因，一是對市場的前景過于樂觀，對未來的預(yù)期太美好。二是對協(xié)同效應(yīng)的期望過高。要考慮到并購不僅能帶來協(xié)同效應(yīng)，它也會帶來一些負(fù)面的影響，企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大可能會增加管理成本，目標(biāo)企業(yè)不良的資產(chǎn)狀況可能會影響并購企業(yè)的信譽(yù)等，這些都會影響到協(xié)同效應(yīng)的實(shí)現(xiàn)，影響到未來的預(yù)期收益。

（三）并購后要進(jìn)行積極有效的整合

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`` 并購后的整合是并購成敗的又一個關(guān)鍵因素。如果整合得好，并購的積極性就顯著，如果整合得不好，并購的效應(yīng)不明顯甚至還會給企業(yè)帶來損失。成功的整合是把并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)納入到并購后企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略中，卓有成效的進(jìn)行全面整合。我們能看到很多企業(yè)成功整合的例子，如我國特大化纖骨干企業(yè)儀征化纖對廣東佛山化纖的收購的戰(zhàn)略整合、一汽的發(fā)展壯大的戰(zhàn)略整合、可口可東公司的品牌重組整合、海爾集團(tuán)的文化整合等。當(dāng)然不成功的例子也不少見，如我國太原首例民營企業(yè)太原青龍實(shí)業(yè)有限公司兼并太原新華印刷廠的**就是因?yàn)樵谡线^程中沒有處理好對目標(biāo)企業(yè)管理層和員工的善后問題，以至引發(fā)矛盾，打起了官司。許多研究表明，企業(yè)整合的最大障礙來自于不同企業(yè)的文化沖突，所以文化整合應(yīng)貫穿于整個整合過程的始終。整合過程應(yīng)該是在一個包含兩個關(guān)鍵人物的協(xié)調(diào)小組的協(xié)調(diào)下進(jìn)行的，這兩個關(guān)鍵人物分別來自并購企業(yè)和目標(biāo)企業(yè)，這一協(xié)調(diào)小組將在不同的企業(yè)功能和文化環(huán)境之間能起到較好的緩沖作用。

參考文獻(xiàn)：

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[2]張德亮 《企業(yè)并購及效應(yīng)研究—以上市公司為例》 中國農(nóng)業(yè)出版社 2004年 [3]張秋生 周琳 《企業(yè)并購協(xié)同效應(yīng)的研究與發(fā)展》 《會計研究》2003年6月 [4]初宜紅 《企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)解釋》 《山東社會科學(xué)》2005年第12期 [5]趙陽 《淺談企業(yè)并購與協(xié)同效應(yīng)理論》 《探討與爭鳴》理論導(dǎo)刊2004年第9期 [6] 蔡四平《論企業(yè)并購的協(xié)同效應(yīng)》 《湖南商學(xué)院學(xué)報》2004年第1期

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附作者簡介：常嬋君（1970-），女，十堰廣播電視大學(xué)（教育學(xué)院）講師。研究方向：統(tǒng)計，企業(yè)并購，管理會計。

The analyze for the Influence of the factors on enterprise merger and

acquisition coordination Abstract：In our country, along with the economical development and the market-oriented economy maturity, the enterprise merger and acquisition will be more and more frequently.However, in the practice of merger and acquisition, the effects are not perfect, and not achieved the anticipated effect.In order to explain this phenomenon, this article embarks on the motive which effects enterprise merger and acquisition, to analyze the theory and the reason for this problem.To explain the key factors from the microscopic aspect for the effects on the enterprise coordination, bring up my own view on the materializing for the enterprise merger and acquisition coordination.Key word: enterprise merger and acquisition;coordination;the key factors

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第四篇：電子商務(wù)模式的影響因素

電子商務(wù)模式的影響因素

文章來源

1中小企業(yè)成功轉(zhuǎn)型電子商務(wù)模式的影響因素分析及模型構(gòu)建

(1)商業(yè)模式。商業(yè)模式是企業(yè)電子商務(wù)的發(fā)展和戰(zhàn)略實(shí)施的必要環(huán)節(jié),而實(shí)際上各項(xiàng)制度又是企業(yè)精神和戰(zhàn)略思想的具體體現(xiàn),要防止制度的不配套、不協(xié)調(diào),更要避免背離戰(zhàn)略的制度出現(xiàn)。(2)資本運(yùn)作。企業(yè)新的運(yùn)營方式需要投入大量的資金,用于電子商務(wù)運(yùn)營的日常支出,如員工薪資、固定費(fèi)用、廣告費(fèi)用支出等。資本運(yùn)作能力是指企業(yè)融入外部資本用來發(fā)展自己的能力,把資本運(yùn)作作為一成功要素分析是因?yàn)殡娮由虅?wù)運(yùn)營前期需要大量的資金投入,資金問題一直困擾電子商務(wù)企業(yè)發(fā)展的一大問題。(3)人才保障?！胞溈襄a7S模型”中包含員工與技能兩項(xiàng)軟件要素,即企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略實(shí)施需要合適的員工去實(shí)施,員工應(yīng)具備相應(yīng)的技能。本研究研究時把員工與技能合并為一個要素,即人才要素,是因?yàn)榻陙砦覈娮由虅?wù)從業(yè)人員人才缺口在持續(xù)走高,電子商務(wù)人才需求不足已成為企業(yè)發(fā)展的一大瓶頸。(4)社會環(huán)境。社會環(huán)境,也稱為環(huán)境因素,是指那些與中小企業(yè)的電子商務(wù)實(shí)施沒有直接關(guān)系,但在一定程度上會影響其運(yùn)行及效果的因素,如政策、法律、安全、基礎(chǔ)設(shè)施、信貸資金、物流等等。這些外部因素經(jīng)許多研究人員驗(yàn)證是符合中國國情的。(5)電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型能力。電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型能力,本文用相關(guān)評價指標(biāo)來代替。目前,國內(nèi)外學(xué)者對電子商務(wù)成功的評價指標(biāo)作了一定的研究。MarisG認(rèn)為電子商務(wù)的成功可以從以下幾個方面衡量:市場占有率、生產(chǎn)率和競爭力以及資金回報率?？紤]到電子商務(wù)行業(yè)的特殊性以及業(yè)界的公認(rèn)做法,本研究在確立企業(yè)成功電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的界定標(biāo)準(zhǔn)時,把企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績包含銷售增長率、利潤增長率、資金回報率作為主要指標(biāo)。

2實(shí)證分析

2.1數(shù)據(jù)收集本研究從2010年下半年開始,課題組與蘇州市電子商務(wù)協(xié)會一起對蘇州大市范圍的傳統(tǒng)中小企業(yè)進(jìn)行問卷調(diào)查,部分較大的企業(yè)進(jìn)行實(shí)地訪談加問卷調(diào)查,其它企業(yè)

則通過電話、E-mail進(jìn)行問卷調(diào)查,調(diào)查對象主要為中小企業(yè)的管理層和技術(shù)人員。本次調(diào)查共發(fā)放問卷400份,回收問卷308份,有效問卷為297份,占整體回應(yīng)率的74.2%。樣本基本反映了目前蘇州市傳統(tǒng)中小企業(yè)的特征。2.2數(shù)據(jù)分析筆者對回收的有效問卷數(shù)據(jù)采用進(jìn)行分析,主要分析方法包括通過信度分析、相關(guān)性分析、回歸分析和方差分析。(1)信度與效度分析。根據(jù)SPSS17.0軟件統(tǒng)計結(jié)果顯示Cronbach’sα系數(shù)的值為0.743,可信度較高,據(jù)此可以斷定6個自變量全部可以采信。效度分析則采用因子分析方法,首先做了KMO和巴特利特球度檢驗(yàn),結(jié)果表明KMO值為0.712,顯著性概率為零。因此,原始數(shù)據(jù)適合做因子分析。(2)相關(guān)性分析。本文使用皮爾森相關(guān)系數(shù)(Pearsoncorrelationcoefficient)做相關(guān)性分析,SPSS17.0軟件分析結(jié)果如表1所示。由表1可知,所有的變量具顯著性(P<0.1)和在同一方向。所有的變量間相關(guān)關(guān)系較弱(小于0.5),所以可以使用回歸分析方法來對假設(shè)進(jìn)行驗(yàn)證。(3)回歸分析。將管理層態(tài)度、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、資本運(yùn)作、人才保障、社會環(huán)境6個因素與中小企業(yè)電子商務(wù)經(jīng)營績效進(jìn)行回歸分析,建立以下多元回歸模型:Y=0.424+0.293M+0.103C+0.079B+0.264F+0.14P+0.052S,式中Y:電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型(經(jīng)營績效);M:管理層態(tài)度;C:企業(yè)戰(zhàn)略;B:商業(yè)模式;F:資本運(yùn)作;P:人才保障;S:社會環(huán)境。模型擬合指數(shù)如表2所示,偏回歸系數(shù)如表3所示。該結(jié)果表示,6個因素可解釋傳統(tǒng)中小企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型40.4%的變化,顯著性概率p<0.001,模型回歸具有統(tǒng)計意義。各要素的VIF值均小于3,表明不存在多重共線性問題。分析結(jié)果顯示:影響傳統(tǒng)中小企業(yè)電子商務(wù)轉(zhuǎn)型的因素從大到小依此為管理層態(tài)度、資本運(yùn)作、人才保障、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、社會環(huán)境。其中最重要的三個要素為:管理層態(tài)度、資本運(yùn)作、人才保障。

3中小企業(yè)轉(zhuǎn)型電子商務(wù)模式建議

管理層態(tài)度、資本運(yùn)作、人才保障、企業(yè)戰(zhàn)略、商業(yè)模式、社會環(huán)境這六大要素協(xié)同作用,共同促成傳統(tǒng)中小企業(yè)成功電子商務(wù)轉(zhuǎn)型。(1)研究結(jié)果顯示,目前影響中小企業(yè)電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型最重要的三個因素為管理層態(tài)度、資本運(yùn)作、人才保障。從本次調(diào)研可以看出,企

業(yè)管理層對電子商務(wù)戰(zhàn)略的重視程度直接影響著電子商務(wù)的成功轉(zhuǎn)型,而管理層的態(tài)度又受資金投入、人才保障等因素的影響;資本運(yùn)作也影響著電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型,是因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升與企業(yè)的廣告費(fèi)支出、人員薪資支出等是分不開的。(2)企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式目前對中小企業(yè)電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型影響不大,這一點(diǎn)是有別于純電子商務(wù)企業(yè),其主要原因在于目前傳統(tǒng)中小企業(yè)電子商務(wù)規(guī)模普遍不大,實(shí)施電子商務(wù)主要目的是傳統(tǒng)營銷方式的升級轉(zhuǎn)型,在電子商務(wù)發(fā)展初期對企業(yè)發(fā)展定位、創(chuàng)新等因素要求還不高。(3)社會環(huán)境因素對中小企業(yè)電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型影響程度最大,究其原因在于近年來由于我國電子商務(wù)的大力發(fā)展,法律、政策、支付、物流配送、網(wǎng)絡(luò)安全等社會環(huán)境較以前大為改善。需要指出的是,由于電子商務(wù)地區(qū)發(fā)展差異,本研究是基于蘇州地區(qū)的統(tǒng)計結(jié)果,上述因素可能會在不同地區(qū)有不同的影響;同時,由于企業(yè)自身?xiàng)l件和所面臨的市場都處在不斷變化的過程中,因此,在電子商務(wù)的不同發(fā)展階段,其關(guān)鍵成功因素的側(cè)重點(diǎn)應(yīng)作相應(yīng)調(diào)整。

4結(jié)束語

本文對傳統(tǒng)中小企業(yè)成功轉(zhuǎn)型電子商務(wù)模式的影響因素進(jìn)行了研究,通過實(shí)證研究分析可知,通過實(shí)驗(yàn)分析結(jié)果可知,目前影響中小企業(yè)電子商務(wù)成功轉(zhuǎn)型最重要的三個因素為管理層態(tài)度、資本運(yùn)作、人才保障。因此,未來的中小企業(yè)在向電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)型過程中,可以基于本文研究結(jié)果,重點(diǎn)關(guān)注這些因素,以便能夠最大程度上地保證電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)型成功。本文只考慮了管理層態(tài)度等7個因素,接下來我們將考慮更多的因素,使得我們的研究更深入、更細(xì)化地展開。

第五篇：中國電信組織結(jié)構(gòu)變革分析

中國電信組織結(jié)構(gòu)分析

中國電信中國電信作為企業(yè)簡稱通常意義上是指中國電信集團(tuán)公司以及其下屬的中國電信股份有限公司（港交所：0728，NYSE：CHA）、中國大陸南方21省區(qū)的電信有限公司、中國電信北京公司、中國電信北方公司和在北方10省區(qū)的分公司以及中國電信（美國）公司。中國電信目前是中國大陸地區(qū)最大的基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商。歷史發(fā)展

中國電信的前身應(yīng)當(dāng)是中華人民共和國成立后建立的郵電部，實(shí)行郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。

到了20世紀(jì)90年代，中國電信的經(jīng)營模式已經(jīng)無法適應(yīng)電信業(yè)務(wù)蓬勃發(fā)展的需要，同時中國電信獨(dú)家壟斷的局面也屢遭詬病。1993年，中國聯(lián)合通信有限公司（中國聯(lián)通）作為中國電信的競爭者的形式出現(xiàn)了，中國大陸的電信市場首次出現(xiàn)了兩家運(yùn)營商的局面。但是這并沒有改變中國電信的壟斷狀況，因?yàn)橹袊娦旁趨⑴c競爭的同時也是整個市場的管理者，這種情況被比喻為既是“運(yùn)動員”，又是“裁判員”。

在此后幾年，中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司（中國網(wǎng)通）、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司（中國吉通）等紛紛成立，而中國電信的移動業(yè)務(wù)也于1999年被剝離，另行成立了中國移動通信集團(tuán)公司（中國移動）。2000年，中國電信結(jié)束了郵電合營、政企合一的經(jīng)營模式。5月17日，中國電信集團(tuán)公司作為一家完全的電信業(yè)務(wù)運(yùn)營商成立，而電信市場的管理職能則交給了信息產(chǎn)業(yè)部負(fù)責(zé)，郵政業(yè)務(wù)則由郵政總局經(jīng)營。

2001年，為進(jìn)一步打破電信業(yè)的壟斷格局，中國電信被南北拆分。其中南方的21省區(qū)的省電信公司成立了新的中國電信集團(tuán)公司，是南方地區(qū)的主導(dǎo)電信運(yùn)營商。而北方10省區(qū)的電信公司則與原中國網(wǎng)絡(luò)通信有限公司、中國吉通網(wǎng)絡(luò)股份有限公司共同成立了中國網(wǎng)絡(luò)通信集團(tuán)公司。

2002年9月，中國電信股份有限公司成立，董事會選舉了周德強(qiáng)為董事長兼總經(jīng)理及首席執(zhí)行官，常小兵為副總經(jīng)理、總裁。11月，中國電信H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所掛牌交易。下屬機(jī)構(gòu)

中國電信股份有限公司：中國電信股份有限公司是中國電信集團(tuán)公司部分資產(chǎn)重組后成立的上市公司，其H股分別在紐約證券交易所（以ADS形式）和香港聯(lián)合交易所上市。

31個省級電信公司：其中20個省區(qū)市的電信公司在紐約和香港上市 中國電信（香港）國際有限公司

中國電信（美國）有限公司：于2002年11月在美國華盛頓正式開業(yè)。中國電信（美國）公司是中國電信集團(tuán)的全資子公司，獲得美國聯(lián)邦通信委員會批準(zhǔn)為美國企業(yè)提供中美間國際電話、專線、數(shù)據(jù)、電視傳送和商用業(yè)務(wù)。

中國電信（歐洲）有限公司：2006年9月12日正式在英國首都倫敦掛牌成立。[1] 中國通信服務(wù)股份有限公司 中國電信系統(tǒng)集成有限公司 中國電信信元公眾信息有限公司 中國電信北京研究院 中國電信上海研究院 中國電信廣東研究院 經(jīng)營范圍

中國電信在中華人民共和國大陸范圍內(nèi)經(jīng)營除移動通信業(yè)務(wù)以外的各類基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)、增值電信業(yè)務(wù)。包括：

一、語音通信業(yè)務(wù) 包括固定電話本地通話、國內(nèi)長途通話、港澳臺通話、國際通話、IP通話。

二、數(shù)據(jù)通信業(yè)務(wù) 包括各類專線、主機(jī)出租等。

三、網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù) 包括寬帶上網(wǎng)、窄帶上網(wǎng)、ICP服務(wù)等。

四、信息服務(wù) 中國電信原先的114查號服務(wù)在轉(zhuǎn)型后成為了綜合性的各類信息提供者。

從這個組織結(jié)構(gòu)圖可以得出這樣的信息：中國移動是一家國資控股、海外上市、集團(tuán)總部統(tǒng)管、子公司運(yùn)營的通信運(yùn)營商。其總部采取事業(yè)部制，制定全集團(tuán)、全網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)、市場、運(yùn)營支撐、計劃建設(shè)、人力資源、財務(wù)管理的制度和政策，并督導(dǎo)各個子公司執(zhí)行之。各個子公司根據(jù)行政區(qū)劃，展開具體的運(yùn)營工作，向所轄范圍內(nèi)的客戶提供業(yè)務(wù)和服務(wù)。產(chǎn)業(yè)層面的運(yùn)營結(jié)構(gòu)：

根據(jù)09年暑假在鹽城電信的實(shí)習(xí)經(jīng)驗(yàn)得出，中國電信是平衡的前后端型結(jié)構(gòu)。中國電信2005年將組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變成獨(dú)立的前端和后端結(jié)構(gòu)：前端部門包括政企客戶、家庭客戶以及個人客戶部門，后端部門包括其他支持和行政單位。

我們理解中國電信仍維持“集體決策”的機(jī)制，這意味著，任何重要決定在執(zhí)行前必須得到所有相關(guān)部門的統(tǒng)一。我們相信這樣的機(jī)制確保了決策的適用性，并能得到更好貫徹，雖然代價是效率降低。與中國移動精簡的結(jié)構(gòu)，總部高效的管理及子公司層面執(zhí)行的靈活性相比顯然略遜一點(diǎn)，但這并不意味著中國電信沒有發(fā)展的動力。

我認(rèn)為中國前后端型的組織結(jié)構(gòu)在全業(yè)務(wù)運(yùn)營環(huán)境中將具有突出優(yōu)勢，因?yàn)檫@種結(jié)構(gòu)將能更好地平衡前端市場的需求和后端資源的支持。尤其是在中國電信取得移動業(yè)務(wù)的經(jīng)營牌照后，3G時代的到來，給了中國電信一個巨大的機(jī)會，中國電信利用它在全業(yè)務(wù)運(yùn)營的優(yōu)勢很可能打一場漂亮的市場爭奪戰(zhàn)。