第一篇：管理多文化團(tuán)隊五大方法

一、團(tuán)隊成員挑選

一旦承認(rèn)團(tuán)隊文化背景多樣性，管理者在挑選成員時，不應(yīng)基于他們的民族，而應(yīng)該主要看他們與任務(wù)相關(guān)的能力。為了使團(tuán)隊效率最大化，成員的選擇應(yīng)是能力水平保持一致而在態(tài)度方面異質(zhì)化，以確保解決問題的辦法多種多樣。

二、承認(rèn)差異團(tuán)隊

不應(yīng)該忽略或減少文化差異，如果不首先承認(rèn)、理解和尊重跨文化差異，團(tuán)隊不可能開始增進(jìn)溝通。為了強化對差異的識別，團(tuán)隊成員首先應(yīng)當(dāng)在不解釋或不評價文化的前提下，對當(dāng)前的每一種文化進(jìn)行描述，在開始理解和尊重之前，團(tuán)隊成員必須知曉自己的文化局限性以及可能在不經(jīng)意間對其他文化背景的同伴的期望做出限制的方式，只有成員開始認(rèn)識到實際差異，他們才能理解來自其他文化背景的成員的想法及他們?yōu)槭裁匆@樣做。然后，管理人員所需要了解的是每一種文化的成員能夠創(chuàng)造什么貢獻(xiàn)，這些貢獻(xiàn)對其他文化成員作貢獻(xiàn)有什么幫助。

三、建立愿景或超常目標(biāo)

跨文化團(tuán)隊的成員在目標(biāo)和任務(wù)上取得共識的難度通常要比同質(zhì)型團(tuán)隊大。為了使團(tuán)隊績效最大，領(lǐng)導(dǎo)者必須幫助團(tuán)隊建立共同的愿景或超常目標(biāo)。這種目標(biāo)應(yīng)該超越個體成員的分歧，較高的目標(biāo)需要團(tuán)隊成員之間的協(xié)調(diào)和合作，減少偏見，增進(jìn)相互理解。培訓(xùn)網(wǎng)認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊成員需要其他成員持續(xù)的支持，以獲得對所有文化成員和整個組織都很重要的結(jié)果時，這種做法就尤為有效。

四、共享權(quán)利

一個團(tuán)隊中有越多的成員充分參與到團(tuán)隊的事務(wù)中來，這個團(tuán)隊通常會有更多更好的創(chuàng)意，因此文化支配對提高績效有抑制作用，它抑制了非支配成員做出貢獻(xiàn)。在跨國團(tuán)隊里，領(lǐng)導(dǎo)必須提防對東道國成員授予的不恰當(dāng)權(quán)利。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)當(dāng)按照每一個成員完成任務(wù)的能力大小，而不是根據(jù)一些預(yù)設(shè)的文化相對優(yōu)劣度來分配權(quán)利。

五、提供反饋

單一文化團(tuán)隊基于成員有相似的價值觀，能很快確立評判標(biāo)準(zhǔn)，而跨文化團(tuán)隊在最終達(dá)成一致之前通常要經(jīng)歷艱難過程。為了鼓勵團(tuán)隊有效運作，經(jīng)理人員在團(tuán)隊發(fā)展早期應(yīng)該向團(tuán)隊成員提供有關(guān)運作過程和運作結(jié)果的正面反饋。另外，如果能教導(dǎo)團(tuán)隊成員重視多樣性，承認(rèn)每一個成員所做出的貢獻(xiàn)，信賴團(tuán)隊的集體評判，則積極的外部反饋通常有助于團(tuán)隊成員把團(tuán)隊當(dāng)成一個整體看待。

第二篇：團(tuán)隊管理和團(tuán)隊文化

團(tuán)隊管理和團(tuán)隊文化

提起團(tuán)隊管理和團(tuán)隊文化，企業(yè)就把規(guī)范和歸屬感說的震天響，仿佛國內(nèi)的團(tuán)隊要超越黃埔，直達(dá)西點。實際上，只有20年時間的中國市場還相對脆弱，必須拋棄國外的團(tuán)隊文化管理模式，按照中國自己的市場環(huán)境、社會環(huán)境和文化環(huán)境思考問題。

團(tuán)隊和江湖

團(tuán)隊需要江湖氣嗎？在國外的團(tuán)隊管理書本教材上，查一百年也得不到答案。因為江湖是絕對中國特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖氣息也是中國團(tuán)隊文化的中國特點。

首先我們必須概念化：什么是江湖氣息？在筆者看來，所謂江湖氣息，就是人際關(guān)系中最簡單最原始的論資排輩、同甘共苦思想，是為達(dá)目的使用各種手段的競爭文化，更是中國老百姓一直默許的“義氣”和“強者生存之道”。

比如三國演義，劉備、張飛、關(guān)羽、趙云、諸葛亮等人組成的蜀國就是一個團(tuán)隊，但是更是一個充滿江湖氣息的幫派。劉關(guān)張唯劉備馬首是瞻，后來諸葛亮的加入打破了這一平衡，但是老大就是老大，一聲令下，要人給人，要權(quán)給權(quán)，要資源給資源，才有諸葛亮火燒新野、博王坡、赤壁，并且最終建立蜀國的神話。

迄今為止，筆者一直認(rèn)為劉備是當(dāng)之無愧的管理奇才，三顧茅廬可見求賢若渴，知人善用方能縱橫捭闔，張飛、關(guān)羽不可謂不是能人，但是“劉備坐著他們站著 劉備吃著他們看著”，在那樣一個誕生英雄的時代，三駕馬車穩(wěn)步前行。

管理的真諦就是正確的決策和100%的服從意識，劉備給了我們最好的啟示。誰說團(tuán)伙就是貶義，如果企業(yè)董事長沒有核心骨干，估計這個董事長就離下野不遠(yuǎn)了。相反今天的管理團(tuán)隊，各懷心思爾虞我詐，注定了團(tuán)隊不能走多遠(yuǎn)。你是張飛，是關(guān)羽，還是趙云？跟著老大就要絕對服從。你是魏延還是諸葛，自立山頭同樣需要機緣，創(chuàng)業(yè)肯定是大勢所趨，但是別小看了你的老板，而且還要永遠(yuǎn)感謝帶你入行的老板或者前輩。

江湖氣息的另外一層含義就是為達(dá)目的用最合適的手段。你的經(jīng)銷商由于各種原因暗自經(jīng)營競爭對手的產(chǎn)品，甚至粗制濫造你的“品牌產(chǎn)品”，按照規(guī)范市場的處理方式，通牒、法院或者斷貨，但是受損失的還是廠家，甚至使渠道和品牌遭受滅頂之災(zāi)。但是在國內(nèi)，就是有中國的解決辦法，他們是祝賀樣解決的：某天，企業(yè)市場經(jīng)理帶著工商局副局長、還有幾十個面色鐵青的壯漢把經(jīng)銷商請到高級飯店開飯，要么繼續(xù)做規(guī)矩生意，要么立即傾家蕩產(chǎn)，甚至……那幾十個壯漢在旁邊不動聲色，做金剛狀。第二天，經(jīng)銷商上門賠罪，事情圓滿解決。

以上所說，皆是真人真事，沒有絲毫虛構(gòu)，筆者雖然不是100%支持，但是也絕不反對，市場有市場的規(guī)則，江湖有江湖的規(guī)矩，你敢說跨國企業(yè)在中國都是做的規(guī)矩生意。哈哈，大企業(yè)不過是個大江湖罷了。

按照80后的人生宣言：不主動、不拒絕、不負(fù)責(zé)，一樣也適合團(tuán)隊管理，存在就是道理，合適就是生命力！

團(tuán)隊與溝通

老板今年想如何發(fā)展？企業(yè)今年有什么規(guī)劃？老板對我們團(tuán)隊有什么期望和看法？員工怎樣看待老板？一個個問題成為中國團(tuán)隊成員的心結(jié)。

一個開放的老板，一個優(yōu)秀的企業(yè)家自然會提供良好的溝通平臺。當(dāng)然這個平臺不是中國20世紀(jì)80年代的“廠長經(jīng)理信箱”，從建廠到倒閉就從來沒有開啟過，在網(wǎng)絡(luò)時代，溝通是一種必須，也是一種藝術(shù)。

誠然，一個團(tuán)隊要實現(xiàn)100%溝通還是有障礙和問題的，尤其是大企業(yè)。但是幸好網(wǎng)絡(luò)有一個最大的特點，就是溝通和互動性。看到今天很多大型企業(yè)都設(shè)立了經(jīng)銷商專區(qū)，使經(jīng)銷商能夠和企業(yè)進(jìn)行資料獲取和信息交流，但是這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。一個現(xiàn)代化的團(tuán)隊必須要自問是否做到了如下溝通：

你的員工是否知道總裁的電子信箱？（或手機號碼）

是否有專人處理總裁信箱并且歸類交給總裁？（按緊急程度或者級別）

企業(yè)是否每月（季度）有溝通見面會？（公司制度或者重大事情處理）

核心骨干和老板之間是否能做到無障礙交流？（開誠布公、彼此信任）

企業(yè)和供應(yīng)商、經(jīng)銷商之間是否有溝通平臺？（網(wǎng)絡(luò)論壇或者管理終端）

除了公司會議室，骨干之間還有其他溝通場所嗎？（咖啡廳、茶館或者郊游途中或者某一方的家中）

你的下屬是否有主動溝通的習(xí)慣？（下屬會主動給你發(fā)郵件匯報工作進(jìn)展或者主動請纓要任務(wù)）

當(dāng)團(tuán)隊內(nèi)部對某件事情抱有重大異議時，是否為了團(tuán)隊利益有人做出重大退讓，而且這種退讓是由衷的，或者是犧牲個人利益的？

個人出現(xiàn)工作之外的困難或者重大變故，你的團(tuán)隊會不會成為你最有力的支撐？

企業(yè)出現(xiàn)困難，團(tuán)隊會不會協(xié)調(diào)一致，共同度過難關(guān)？

對照自己的團(tuán)隊，如果符合8條以上，你的團(tuán)隊就是良性的，是開放型的、緊密型的；相反，如果只有5條以下符合，你的團(tuán)隊溝通和凝聚力就肯定有問題。

松下前總裁松下幸之助就是一個善于溝通的高手，他只要在公司，就會每天去工廠和車間，而且能叫出每個員工的名字。如此高明的溝通手段使只有小學(xué)水平的他管理著3000名碩士和博士，也使松下集團(tuán)成為世界最知名的公司之一。

一個企業(yè)發(fā)展有三種重要力量：學(xué)習(xí)的力量、團(tuán)隊的力量和品牌的力量，這些都是依靠人來完成的，這也是營銷力的核心。

10個方法教你如何高效的管理團(tuán)隊

一個團(tuán)隊的創(chuàng)造力、活力、凝聚力，決定了整個組織的戰(zhàn)斗力!那么如何建設(shè)、管理一個高績效的團(tuán)隊呢?本文根據(jù)多年團(tuán)隊管理經(jīng)驗，認(rèn)為至少要做好以下十大要點：

一、明確大家都認(rèn)同的目標(biāo)目標(biāo)是方向，是團(tuán)隊存在的理由，是高績效的基礎(chǔ)。有了目標(biāo)，就讓所有成員明白了他們?yōu)槭裁磿墼谝黄?，他們到底要做什么。這個目標(biāo)有兩個層次，一是公司層面的長遠(yuǎn)目標(biāo)，就是所謂的使命和遠(yuǎn)景;其次是短期目標(biāo)，就是一年、一個月要干什么。有了目標(biāo)，團(tuán)隊工作也就可以有的放矢，不會亂打槍!

二、明確大家都認(rèn)同的行為方式行為方式其實大家說的“價值觀”。就是告訴團(tuán)隊成員在追逐目標(biāo)過程中什么是對，什么是錯，什么是好，什么是壞，是成員必須遵守的“道德規(guī)則”!道理很簡單，雖然一個團(tuán)隊有了共同的目標(biāo)，但如果沒有高度一致的價值觀，那么在實現(xiàn)目標(biāo)中所采取的行動綱領(lǐng)就不一樣。比如為了賺錢，有的認(rèn)為應(yīng)該不勞而獲，有的認(rèn)為應(yīng)該用汗水換取，于是不同價值取向就導(dǎo)致了不同的行為--有搶、有偷、有貪、有勞作!很明顯，物以類聚，人以群分，不同價值觀的人很難能夠真正在一起共事!所以價值觀不一致，高績效也就無從談起。這也就是為什么紅軍會有“三**律，八項主義”的歌曲。當(dāng)然，不認(rèn)同這種準(zhǔn)則的，只有請他離隊!

三、明確各成員的“游戲規(guī)則”所謂游戲規(guī)則就是明確各成員的“位、責(zé)、權(quán)、利”。讓每個成員都明白自己的崗位是什么，他應(yīng)該承擔(dān)的責(zé)任又是什么，同時也讓他知道自己的權(quán)利有多大，以及如何獲取自己應(yīng)該得的利益。明確游戲規(guī)則，其實是科學(xué)管理的開始，這樣可以避免人浮于事，做事推諉，讓每個人都清楚知道自己在團(tuán)隊中的位置，自己應(yīng)該為團(tuán)隊做什么。就好比中國象棋中的“車、馬、炮、兵、將、士、象”，每人都知道自己該做什么，能做什么?

四、領(lǐng)導(dǎo)要以身作則，修繕其身當(dāng)一個有共同價值觀又有明確分工的團(tuán)隊明確了方向后，接下來就是如何開展具體工作!因此，作為團(tuán)隊的領(lǐng)頭人就至關(guān)重要，因為“火車跑得快全靠車頭帶”，因為“兵熊熊一個，將熊熊一窩”。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須以身作則，帶頭遵守游戲規(guī)則，成為團(tuán)隊的榜樣!

五、各成員要堅決服從和執(zhí)行當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)都以身作則后，各成員就必須堅決服從直接上級的指揮和命令，明白要執(zhí)行，不明白也要執(zhí)行!只有這樣，才能貫徹團(tuán)隊的意圖，形成戰(zhàn)斗力!這也就是**管理上為什么新兵到崗第一天就強調(diào)絕對的服從。其實，在團(tuán)隊管理上，不同層次有不同的職責(zé)，也要求有不同的素質(zhì)，所以一旦領(lǐng)導(dǎo)作出決策后，下級就必須全力以赴!因為領(lǐng)導(dǎo)是負(fù)責(zé)決策，而下屬是負(fù)責(zé)執(zhí)行和操作!如果下屬都從自己角度出發(fā)，很容易形成個人本位主義，讓整個隊伍一團(tuán)散沙!

六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一項工作都有許多小事組成，因此只有把每件事都做好了，整個項目才有可能獲得成功!然而，同一件事，不同人去執(zhí)行，或者同一個人用不同的心態(tài)去執(zhí)行，其效果都相差甚遠(yuǎn)!所以，同樣是執(zhí)行，如要想有好績效，各成員就必須用100%的激情去工作。也只有這樣才能讓整個隊伍充滿活力、充滿生機、充滿自信，才能克服路上的重重困難，才能獲得高績效!

七、說出心里話，溝通再溝通是人，就有差異，也就少不了摩擦!雖然大家的價值觀一致，雖然大家都充滿激情，但總有誤解和矛盾的時候。所以在這種情況下就必須及時地溝通，心平氣和地溝通，理性地溝通!在溝通中消除隔閡、消除猜疑!如果有意見一直憋著不說，很容易發(fā)酵成為大沖突，影響團(tuán)結(jié)，最后自然會影響績效!所以，能不能溝通、會不會溝通、敢不敢溝通，是一個團(tuán)隊有沒有凝聚力的重要指標(biāo)!

八、永遠(yuǎn)的贊美與感恩有了溝通，只是消除了誤解，增進(jìn)了了解!而要讓團(tuán)隊更有凝聚力，讓自己更能得到伙伴的幫助，就必須學(xué)會贊美和感恩!贊美是肯定，是給伙伴的鼓勵和支持。感恩也是肯定，是從心底深處對他人的感謝。其實我們每個人從一生下來不斷獲取別人的鼓勵與關(guān)懷，認(rèn)識的，不認(rèn)識的，每一天都有人在給我們奉獻(xiàn)著愛!據(jù)資料顯示，一個人在沒有激勵的情況下只能發(fā)揮30%的潛能，而一旦得到鼓勵，會發(fā)揮80-90%的潛能。所以，真誠地感恩和贊美是一種潤滑劑，是一種財富，是一種獲取高績效的促進(jìn)劑!

九、好好學(xué)習(xí)，天天向上古人說要活到老學(xué)到老!海爾張瑞敏說要成功就必須堅持、再堅持!啊里巴巴馬云說短暫的激情不值錢，持續(xù)的激情才生錢!環(huán)境在變，世界在變，一個高績效的團(tuán)隊也只有不斷學(xué)習(xí)，不斷提高自己，才能不斷創(chuàng)造高績效。只要你能按照以上十點管理你的團(tuán)隊，相信你的團(tuán)隊會變得越來越強大。

十、永遠(yuǎn)手拉手手拉手就是合作，就是團(tuán)結(jié)!越來越專業(yè)化的社會分工，越來越需要大家合作才能成就事業(yè)。當(dāng)所有成員都為了一個夢而奮斗的時候，每個人都應(yīng)該給你的同伴多一分支持，用手拉著手，讓心連著心，用協(xié)作的力量去戰(zhàn)勝風(fēng)雨!當(dāng)然要做到團(tuán)結(jié)協(xié)作，成員還需要有多贏意識、服務(wù)意識、糊涂意識!高效團(tuán)隊管理的1+4+7法則，簡單，實用，有效！

1個理念： 培養(yǎng)一群善于解決問題的人，而不是自己去解決所有問題！

4個原則：

4.1 員工的方法可以解決問題，哪怕是很笨的方法，也不要干預(yù)！

4.2 不為問題找責(zé)任，鼓勵員工多談哪個方法更有效！

4.3 一個方法走不通，引導(dǎo)員工找其他方法！

4.4 發(fā)現(xiàn)一個方法有效，那就把它教給你的下屬；下屬有好的方法，記得要學(xué)習(xí)！

7個步驟： 7.1 創(chuàng)建舒服的工作環(huán)境，讓員工有更好的積極性、創(chuàng)造性去解決問題。

7.2 調(diào)節(jié)員工的情緒，讓員工從積極的角度看問題，找到合理的解決辦法。

7.3 幫員工把目標(biāo)分解成一個個動作，讓目標(biāo)清晰有效。

7.4 調(diào)用你的資源，幫員工解決問題，達(dá)到目標(biāo)。

7.5 贊美員工的某個行為，而不是泛泛贊美。

7.6 讓員工對工作進(jìn)度做自我評估，讓員工找到完成剩余工作的辦法。

7.7 引導(dǎo)員工“向前看”，少問“你為什么”，多問“你怎么辦”。

第三篇：團(tuán)隊管理的五大障礙

團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)怎么當(dāng)（上）

俗話說兵熊熊一個，將熊熊一窩。意思就是強將手下無弱兵，一個領(lǐng)導(dǎo)做得好，身后的隊伍實力就強，如果一支隊伍沒有能力，那么隊伍的領(lǐng)導(dǎo)也難辭其咎。關(guān)于團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的問題主要解決兩件事情。

第一個問題是知人之明，作為領(lǐng)導(dǎo)要了解人，懂得人是怎么一回事，知道什么人能夠到一個隊伍里面來，什么人不能到隊伍里面來。第二個問題是御人之術(shù)，領(lǐng)導(dǎo)要有駕馭人才的本事，能夠帶領(lǐng)他人完成任務(wù)。

一、管理者：做英雄還是做領(lǐng)袖

不管是英雄還是領(lǐng)袖都是讓人敬仰的人物，許多人都夢想著成為眾人矚目的英雄，也想成為高高在上的領(lǐng)袖，但是想同時成為二者卻是很難的事情。作為企業(yè)的管理者，尤其要懂得如何在二者之間作出選擇。

（一）英雄與領(lǐng)袖的區(qū)別

做了英雄就不要做領(lǐng)袖，想做領(lǐng)袖就最好不要做英雄。在中國歷史上有很多的皇帝也是這樣。例如劉備這個人，他本人沒有突出的才能，卻能夠成為諸葛亮、張飛、關(guān)羽等眾多英雄人物的領(lǐng)導(dǎo)者，成為一名出色的領(lǐng)袖，從中可見英雄與領(lǐng)袖的細(xì)微差別。那么領(lǐng)袖與英雄有哪些不同之處呢？

?對待人才

領(lǐng)袖有一個很明顯的特點，就是都很重視人才的作用，注意禮賢下士，籠絡(luò)人才。比如中國歷史上的曹操、劉備和劉邦等，他們的身邊聚集著很多各式各樣的人才，形成了一個出謀劃策的智囊團(tuán)。領(lǐng)袖很重視籠絡(luò)人才，委以重用，人才在他這里看到了自己的價值，“士為知己者死”。

而英雄往往是一人獨當(dāng)天下，具有豪邁氣概、英勇有謀等優(yōu)點，但成就的只是個人的事業(yè)，因為過于專注自身的才能，不會去重視身邊的人才，更缺乏運用周圍人才為自己做事的本領(lǐng)；而領(lǐng)袖卻能夠?qū)⒈娪⑿酆澜軈R聚到自己麾下，統(tǒng)領(lǐng)眾人一起打天下。

?為人態(tài)度

無論是對自己還是別人，領(lǐng)袖的做法是用其長而避其不足。人無完人，作為領(lǐng)袖總能夠覺察這一真理，所以在對待人才上不去苛求他人的缺點，不會去用一把尺子衡量別人。有寬廣的接納別人的胸懷，在能人面前比較謙虛；而英雄們就不同，他們都有自己的過人之處，比如獨當(dāng)一面，有萬夫不可敵之勇等優(yōu)勢。因此，他們往往不把別人放在眼里，容不得別人犯錯誤，更易形成傲慢的性格。

{案例}…

《西游記》中前往西天取經(jīng)的唐僧師徒四人組成的團(tuán)隊是以唐僧為領(lǐng)導(dǎo)和總經(jīng)理，接下來有三個部門經(jīng)理，分別是孫悟空（孫經(jīng)理）、豬八戒（豬經(jīng)理）、沙和尚（沙經(jīng)理）。在這個團(tuán)隊里孫悟空是大家公認(rèn)的英雄，有七十二翻變化，能降妖除魔，立下赫赫戰(zhàn)功；但是在這個團(tuán)隊里唐僧是領(lǐng)袖，唐僧打架不如孫悟空，也打不過豬八戒，他什么本事也沒有，但唯獨他能夠成為這個團(tuán)隊的領(lǐng)袖。

（二）單打獨斗還是打群架

在一個組織里面，需要完成的任務(wù)往往很復(fù)雜，單靠個人的力量是無法完成的，那些自以為可以憑借個人力量做出卓越成績的人是不受歡迎的?，F(xiàn)在企業(yè)倡導(dǎo)打群架，這是形象的說法，意思就是在解決某些問題或者做一些工作的時候要以團(tuán)隊的形式大家一起上，群策群力，發(fā)揮出來的力量才會強大。而電影中通常出現(xiàn)的以一當(dāng)十、一個人打遍天下無敵手的英雄形象在現(xiàn)實的企業(yè)經(jīng)營中是不適用的，那只不過是用藝術(shù)的手法把人們理想中的形象搬到銀幕上滿足大家的想象而已。

{案例}…

劉邦與項羽―――英雄與領(lǐng)袖

西漢高祖劉邦，生于周赧王五十九年（公元前256年），死于高祖十二年（公元前195年），沛郡豐邑人（現(xiàn)在江蘇豐縣），字季。他在兄弟四人當(dāng)中排行第三。在秦末農(nóng)民戰(zhàn)爭中曾經(jīng)被項羽立為漢王，所以在戰(zhàn)勝項羽建國時，國號定為“漢”，定都長安，為了和后來劉秀建都洛陽的“漢”區(qū)別，歷史上稱為“西漢”。

劉邦性格豪爽，不太喜歡讀書，但對人很寬容。劉邦的心胸很大，在一次送服役的人去咸陽的路上，碰到秦始皇大隊人馬出巡，遠(yuǎn)遠(yuǎn)看去，秦始皇坐在裝飾精美華麗的車上威風(fēng)八面，羨慕得他脫口而出：“大丈夫就應(yīng)該像這樣啊！”

劉邦晚年曾返回故鄉(xiāng)沛縣，與父老子弟飲酒，席間作《大風(fēng)歌》：“大風(fēng)起兮云飛揚，威加海內(nèi)兮歸故鄉(xiāng)，安得猛士兮守四方！”意思是：大風(fēng)吹起啊白云在天飛揚，權(quán)威籠蓋天下啊回到故鄉(xiāng)，哪里得到猛士啊守衛(wèi)四方。劉邦自己認(rèn)為,帶兵打仗攻城不如韓信,撤運糧草安撫百姓我不如簫何,運策帷幄巨勝千里之外我不如張良,我把這三個人用好了,所以說我就能做皇帝了。作為管理者可以從歷史中的問題學(xué)到很多東西。尤其是在帶隊伍管理人的角度上看很有幫助的。劉邦為什么能夠打敗項羽，幫助劉邦打天下的不僅僅是是簫何、韓信、張良，還有很多有才能的人在他周圍效力，而這些人許多是從項羽那邊跑過來的。

反過來我們看項羽，雖然項羽被認(rèn)為是時代的英雄，卻因剛愎自用和性情殘暴而失去謀臣和百姓的支持，最終在“楚漢之爭”中敗下陣來，因自覺“無顏見江東父老”，自刎身亡。項羽是一位超群的軍事統(tǒng)帥，他能征善戰(zhàn)，戰(zhàn)場上豪氣蓋世，叱吒風(fēng)云。然而，秦朝滅亡后，他自稱霸王，忙于分封諸侯，扶持六國貴族的殘余勢力，逞英雄之勢。他行為殘暴，坑殺秦降卒二十萬余。項羽自恃武功以威懾諸侯，缺乏遠(yuǎn)見，不爭取同盟；妒賢嫉能，不能用人，招致眾叛親離，軍心渙散。軍事上，他缺少戰(zhàn)略家的眼光，剛愎自用，不納良言。所以，雖然項羽具有杰出的軍事指揮才能，卻是一位悲劇式的英雄人物，成為后人惋惜的對象。

由上列可以看出，項羽作為一個英雄值得人們敬仰，但是缺乏領(lǐng)袖的氣質(zhì)。相反，劉邦可以把天下豪杰聚到自己麾下，一起行動做大事。

從現(xiàn)代的企業(yè)管理角度看，項羽就好比人才流動中心的主任，自己辛辛苦苦培養(yǎng)起來的人，最后無法留住跑到了劉邦那里。如果要做領(lǐng)袖，就要能夠把天下有本事的人召集到自己的麾下，要有一種做領(lǐng)袖的氣質(zhì)。不論是總經(jīng)理還是部門經(jīng)理，只要在企業(yè)中做到有管理權(quán)限的人，都會碰到一個任務(wù)，就是把在自己手下負(fù)責(zé)的人員聚到一起，齊心協(xié)力來工作，這很考驗一個人是否有領(lǐng)袖氣質(zhì)。

領(lǐng)導(dǎo)要有知人之明的第一個條件，就是要有領(lǐng)袖氣質(zhì)，要有知人之明，而不是自己去單打獨斗，單打獨斗只能做英雄，做不了領(lǐng)袖。

（三）領(lǐng)袖氣質(zhì)

談到領(lǐng)袖氣質(zhì)不得不提到領(lǐng)袖的個人魅力，它是獲得眾人信任和尊敬的關(guān)鍵因素。領(lǐng)袖往往擁有一種強烈的吸引力和影響力，有些人天生就有與人交往的天賦，無論對人對己，待人處世，舉手投足之間盡顯魅力風(fēng)范。具體來說，領(lǐng)袖都有哪些氣質(zhì)呢？可以參考以下幾個方面：

?遠(yuǎn)見卓識

一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者通常具有長遠(yuǎn)的眼光，胸懷大志，他的遠(yuǎn)大理想能夠感染身邊的每個人。?充滿激情

要成就一番事業(yè)沒有飽滿的熱情是無法在困難面前走下去的，正因為有了明確的理想，領(lǐng)袖才會在任何情況下對所做的事情擁有高度的熱忱。

?善用權(quán)力

要想成就一番大事業(yè)，沒有權(quán)力的支持是絕對不行的。?珍惜人才

領(lǐng)袖就是眾人的領(lǐng)導(dǎo)者，如果旗下沒有能夠幫助他打江山的強兵巧匠，沒有籠絡(luò)人才的本領(lǐng)，而是孤單一人，他也就無法成為一個好的領(lǐng)袖。

二、人分三六九等

領(lǐng)袖識別人才的時候要明確一個普遍的道理，那就是人分三六九等，有的人懷有超人的智慧和本領(lǐng)，有的人卻只是空有一張能說會道的皮囊。領(lǐng)導(dǎo)就是要在蕓蕓眾人之中挖掘出有能力做事的人才，不僅考察他的才華，也要對他的人格品德進(jìn)行衡量。

{案例}…

曹操的態(tài)度

曹操是中國歷史上一位偉大的政治家、軍事家、謀略家。他為實現(xiàn)統(tǒng)一中原的政治野心，一開始就實施其長期的人才發(fā)展戰(zhàn)略，在起兵創(chuàng)業(yè)階段，他有這樣的觀點：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可?！边@里的“智” 是指謀臣泛指謀略、智慧；“力”是指武將，泛指軍事力量?？梢姡趼额^角的曹操就把人才作為自己殲滅群雄的保證，而且對人力資源的認(rèn)識也非常人所能比擬的。曹操頒布的三道《求賢令》，被眾多的人奉為古代愛才的范例，常常使后世懷才不遇者自恨生不逢時，不得其主。

對關(guān)羽：攻克冀州后，他令人遍訪冀州賢士，求賢若渴；他不僅對主動投奔自己的人高薪聘請、尊重有加，而且對敵營中的人才也喜愛備加。他以“山不厭高，水不厭深”自比，抒發(fā)自己禮賢納士的博大胸懷，希望歸附自己的人才越多越好。為了爭奪關(guān)羽，三日一小宴，五日一大宴，送美女十人，金帛無數(shù)，更贈赤兔寶馬，封官漢壽亭侯，真可謂費盡心機。

對徐庶：曹操得知徐庶很有才能，為把徐庶歸到自己旗下，他按程昱的計策，星夜搬取徐母到許昌，先是以禮厚待，企圖讓徐母寫信召來徐庶；一計不成，又賺得徐母手跡，仿其字體，偽造書信，終于把徐庶騙到許昌。正因為曹操愛才惜才，善于羅致人才，才造成“猛將如云，謀士如雨”的強大陣容，為實現(xiàn)他“摧滅群逆，克定天下” 的政治抱負(fù)打下了基礎(chǔ)。

對許攸：許攸年青時與袁紹、曹操相友善，后來成為袁紹的謀士，多次為袁紹出謀劃策均不被聽從，深感不滿。官渡之戰(zhàn)之際，許攸因家人犯法被收治而投奔曹操，提供了重要情報，建議曹操偷襲烏巢，結(jié)果幫助曹操打勝了官渡之戰(zhàn)。

曹操并不因為外人忠于舊主或?qū)ψ约赫~媚而模糊選才用才的標(biāo)準(zhǔn)。蔡瑁、張允賣國求榮，曹操雖一時利用，但心中卻早有處置。漢中楊松，貪財賣主，獻(xiàn)城給曹操，仍被曹操斬首示眾。而對忠貞的張遼、文聘，棄暗投明，曹操慧眼識才，不僅由衷贊賞，而且加官晉爵，委以重任。特別是晚年，重用與自己意見相左而非常有才華的司馬懿，最終實現(xiàn)統(tǒng)一中原的愿望，把唯才是舉的思想運用到完美無缺的境地。

現(xiàn)代管理學(xué)告訴我們：合理的人才匹配可以使人才個體在有效管理下釋放出最大的能量，從而產(chǎn)生良好的組織效應(yīng)。一個組織的效能，固然決定人才的素質(zhì)，更有賴于人才整體結(jié)構(gòu)的合理配置，科學(xué)的人才配置和管理能夠使人才揚長避短，產(chǎn)生超越個人能力的力量。而且團(tuán)隊學(xué)習(xí)的進(jìn)步遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于個人學(xué)習(xí)的進(jìn)步，通過優(yōu)化組合人才結(jié)構(gòu)就能獲得巨大效益。

三、取舍權(quán)衡：在態(tài)度與能力之間（上）

人們對團(tuán)隊的一般印象就是一群人為了共同的目標(biāo)而在一起工作，但是這個團(tuán)隊里的人物組成是要有講究的，盡管在各種場合都會有人講團(tuán)隊里面的角色要分工，性格要互補，這樣的團(tuán)隊才能取長補短發(fā)揮最強大的力量。雖說如此，但是并不是什么人都可以到團(tuán)隊里面，要看角色怎樣分工，來到團(tuán)隊的人能否互補以及是否需要互補。通常大家都會說人分三六九等，那么團(tuán)隊里需要哪些人，而哪些人又是應(yīng)該排除在團(tuán)隊之外的？

（一）哪些有本事的人不可用

?有點本事但居心不良，不可用——品行不端，吃里扒外

三國時期的張松，曾經(jīng)是劉璋的部下。張松長得額頭尖，鼻偃齒露，身短不滿五尺，言語有若銅鐘，但很有才干，可過目不忘。張松奉命出使許都，結(jié)果不被曹操禮遇，言語頂撞曹操，被亂棍打出。張松歸蜀時途經(jīng)荊州，為劉備所厚待，于是將西川地理圖獻(xiàn)予劉備，勸劉備取益州，愿為內(nèi)應(yīng)，并派好友孟達(dá)、法正幫助劉備。后來，劉備入蜀后假意歸還，張松信以為真，寫信勸阻，被兄長張肅發(fā)現(xiàn)，被告發(fā)，全家被殺。

?有點本事但到處滋事，不可用——不顯擺會死，制造事端

彌衡覺得自己比曹操手下任何一個人都聰明，把曹操手下的人一個個貶得一文不值，其意是要曹操重用他，但曹操覺得他名不副實，且討厭他的臭脾氣，就把他推給了黃祖。因為曹操知道黃祖肯定也受不了彌衡這種人，一定會把他殺了，結(jié)果正中曹操下懷。

這樣的人目空一切，在團(tuán)隊中看不起其他的人，是個狂妄之徒，空有一張夸夸其談的嘴，指點江山文字，滔滔不絕，經(jīng)常顯示自己是經(jīng)天緯地之才。事實上沒有任何實戰(zhàn)經(jīng)驗，做起事情來也是說得天花亂墜，做得一塌糊涂，而且還會認(rèn)為別人都比不上他。這樣的人在一個團(tuán)隊里無法跟他人合作，人際關(guān)系也會因此一團(tuán)糟。最終導(dǎo)致拖整個團(tuán)隊的后腿，給團(tuán)隊帶來負(fù)效應(yīng)。這種人雖然有一點本事，但是愛到處耍小聰明，是不顯擺就會死的那一種人，是不可以用的。

（二）哪些有缺點的人可以用

?缺點能被罩住，可以用——豬八戒算不算人才

《西游記》是具有濃郁象征意味的神魔小說的代表作，而豬八戒則是作者吳承恩在這部作品中著力塑造的一個喜劇典型。豬八戒在西游記中原本看不出有什么特殊的優(yōu)點，在天界擔(dān)當(dāng)天蓬元帥，因調(diào)戲嫦娥被逐出天界，到人間投胎，卻又錯投豬胎，嘴臉與豬相似。他會變身術(shù)，能騰云駕霧，使用的兵器是九齒釘鈀。唐僧西去取經(jīng)路過云棧洞，豬八戒被收服后，八戒從此才稍歸正道，成為孫悟空的好幫手，一同保護(hù)唐僧西天取經(jīng)。八戒性格溫和，憨厚單純，力氣大，但是好吃懶做，愛占小便宜，愛貪圖女色，經(jīng)常被妖怪的美色所迷，難分?jǐn)澄?。豬八戒貪吃貪睡，自私自利，好進(jìn)讒言。他常常想害人，通常都是搬起石頭來砸自己的腳。但是豬八戒知錯必改，能聽取領(lǐng)導(dǎo)和同事的意見。做到了懸崖勒馬、甚至是浪子回頭，在取經(jīng)途中的他對師兄的話言聽計從，對師父忠心耿耿，所以他的缺點被罩住了，而他的優(yōu)點可以發(fā)揮作用，因此這種缺點能夠被罩住的人是可以用的。

?缺點不影響做事，可以用——陳平不是道德上的完人

陳平是漢初的謀略家，開始跟隨魏王，后來轉(zhuǎn)奔項羽，之后又離楚歸漢，輔佐漢王劉邦，一匡天下，終成漢室名相。漢初三杰，韓信受謗，被擒于云夢澤，死于鐘室；蕭何遭讒，曾械于牢獄；張良懼禍，托言閑游。陳平卻久居相位，且得善終，足見他官場權(quán)謀之老道，遠(yuǎn)在三杰之上。

缺點會不會影響做事情，要看帶來負(fù)面的破壞能力有多大，如果可以把事情辦好是可以用的。陳平投奔劉邦的時候，就有人來告發(fā)說陳平品德上有問題，原來是魏王的手下，后來投奔的是項羽，現(xiàn)在又跑到這邊，明顯對主不忠，而且他還收受下面人的賄賂。雖然他不是一個道德上的完人，卻是有才能的人，劉邦需要的是做事情的人，后來事實證明陳平為劉邦打下江山立下了汗馬功勞。

（三）忠誠的人，未必都做好事

?忠誠的人，也能好心辦壞事

盡管有些員工在企業(yè)里面表現(xiàn)得忠心耿耿，做事情也很認(rèn)真，領(lǐng)導(dǎo)切記不能因此就完全放松對這樣員工的管理和防范，因為有的時候好心也能做壞事。

{案例}…

蔣干是曹操手下的謀士，對曹操一片忠誠，品德也很端正。赤壁大戰(zhàn)前夕，曹操親率百萬大軍，駐扎在長江北岸，意欲橫渡長江，直下東吳。東吳都督也帶兵與曹軍隔江對峙，雙方周瑜劍拔弩張，準(zhǔn)備大戰(zhàn)一場。他因自幼和周瑜同窗讀書，便向曹操毛遂自薦，要過江到東吳去作說客，勸降周瑜，免得大動干戈。

周瑜得知蔣干相訪，已經(jīng)猜出其來意，便想到一個計策。他設(shè)盛宴款待蔣干，請文武官員都來作陪。席上，周瑜吩咐道：“蔣干和我是同窗契友，雖從江北到此，卻不是曹操的說客，諸位不要心疑。今日宴席之上，只準(zhǔn)共敘朋友舊交，有人提起兩家戰(zhàn)事，即席斬首！”蔣干聽了，面色如土，不敢多言。

宴罷，蔣干扶著周瑜回到帳中，周瑜說要與蔣干兄同榻而眠，說著便朦朦朧朧地睡去。蔣干心中有事無法入睡，他見周瑜鼾聲如雷，便摸到桌前，拿起一疊文書偷看起來。發(fā)現(xiàn)里面有一封書信，是曹操的水軍都督蔡瑁、張允寫給周瑜的投降書。蔣干慌忙把信藏在衣內(nèi)。等周瑜睡熟，他偷偷地爬起來，徑直走出軍營回見曹操。

其實，這一切都是周瑜定下的反間計。他知道曹軍中只有蔡、張二將精通水戰(zhàn)，便設(shè)下此計，想借曹操之手殺掉這兩個人。曹操果真上了當(dāng)，相信了蔣干偷回的投降書，斬了蔡瑁、張允。等到眾人把蔡瑁,張允的頭送上時,曹操才省悟過來，已經(jīng)晚了，只好另換了兩個水軍都督。蔣干盜書本身是出于對曹操的忠誠，想為主公做些事情，沒想到中了敵人的反間計，害了自己的同僚，還間接導(dǎo)致赤壁一戰(zhàn)曹操水軍一敗涂地。

點評：屬下對上級忠誠固然是一件好事，卻不能盲目地信任屬下，不能認(rèn)為他這么忠誠就不會做出有害的事情，有時候會出現(xiàn)好心做壞事的情況，作為上級一定要有自己的判斷力和分辨能力，避免他人利用忠誠的屬下做對企業(yè)不利的事情。

第二講 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)怎么當(dāng)（下）

一、取舍權(quán)衡：在態(tài)度與能力之間（下）

?非自己人，未必就不辦好事

在對待人才上面，作為領(lǐng)導(dǎo)沒有必要把自己人和外人分得格外清楚。有時候即使不是自己人也能夠幫助企業(yè)做些有益的事情。只要大家有著某種關(guān)聯(lián)，能在某些方面達(dá)成一致，完全可以做出對大家都好的事。

{案例}…

明朝的崇禎皇帝不貪財、不好色、而且很勤政，他起用袁崇煥為兵部尚書，賜予尚方寶劍，托付他收復(fù)全遼的重任。

袁崇煥不是高瞻百世的哲人，不是精明能干的政治家，甚至以嚴(yán)格的軍事觀點來看，他也不如韓信、岳飛、徐達(dá)那樣善于用兵的大軍事家。然而他憑著永不衰竭的熱誠，一往無前的豪情，激勵了所有的將士，將他的英雄氣概帶到了每一個部屬身上。他是一團(tuán)熊熊烈火，把部屬身上的血都燒熱了，將一群萎靡不振的殘兵敗將，燒煉成了一支死戰(zhàn)不屈的精銳之師。袁崇煥為崇禎皇帝治理江山做出了很大貢獻(xiàn)。但是崇禎生性多疑，剛愎自用，只信任自己的宦官，冤殺袁崇煥。之后再沒有人能對抗皇太極，明朝江山也毀于一旦。

點評：領(lǐng)導(dǎo)選人的時候要冷靜看待自己人和外人，如果運用得當(dāng)，都可以召集到團(tuán)隊里一起共事。

?用親友還是用外人

既然忠誠的人不一定好，不是自己人也能做好事，企業(yè)到底該用哪些人呢？現(xiàn)在企業(yè)中存在一個困惑就是用親人在身邊好還是讓外人來管理企業(yè)？

尤其在我國長江三角和珠江三角一帶的很多私營企業(yè)，談到用人是親人好還是外人好的問題上總會引發(fā)許多爭執(zhí)，有的說用親人會難以分清權(quán)力財務(wù)，不利于企業(yè)規(guī)范化發(fā)展，用外人又缺乏忠誠度，擔(dān)心企業(yè)財產(chǎn)流失。其實，家族的企業(yè)是中國民營企業(yè)發(fā)展的必有階段，一個家族的企業(yè)在創(chuàng)立發(fā)展的時候不用自己的人是不可以的，也是不可能、不現(xiàn)實的事情。在當(dāng)前的中國市場環(huán)境里面，職業(yè)經(jīng)理人還遠(yuǎn)沒有達(dá)到發(fā)達(dá)國家那么成熟的階段，在可信度和做事效率上都有所欠缺。所以很多企業(yè)都啟用家人，那么該怎樣用親友為企業(yè)效力呢？我們可以堅持幾條原則：

第一盡量不要讓親友到生產(chǎn)線，生產(chǎn)線上的活通常是最苦、最基礎(chǔ)的工作。如果把親友安排到那里去他會牢騷滿腹，對上面的安排很不滿意，從面子上也說不過去，給基層的管理者也會帶來不必要的麻煩。

第二不要讓親友黏在一起用，就是不要讓多個親戚在兩個互相關(guān)聯(lián)的部門崗位中一起工作。比如說財務(wù)部有一個自己的親戚，就盡可能不再安排其他親戚到財務(wù)部工作，避免親友串通在一起做些不利于企業(yè)發(fā)展的小動作。親友之間也不是絕對忠誠的，在利益的驅(qū)使下鬧到分道揚鑣的例子比比皆是。

第三依據(jù)個性安排崗位，如果說這個人非常有潛力，同時野心也很大，可以把他安排到非核心崗位，而一些本事不大的親友可以去做基層事務(wù)管理等工作，比如倉庫保管的主任的職位。

二、知人之明：特質(zhì)無法培養(yǎng)

正如人類的DNA無法復(fù)制，員工的工作特質(zhì)也是無法培養(yǎng)的。好比一個人愛好下象棋，但即使用上全部的時間和精力也無法達(dá)到世界級水平，因為這個人缺乏下象棋的智商特質(zhì)。同樣在工作崗位上，一些人的主動性也是無法培養(yǎng)的。作為領(lǐng)導(dǎo)者要清楚人的一些特質(zhì)，哪些特質(zhì)適合在這個崗位上干，哪些特質(zhì)不適合這個崗位的要求，也是考察領(lǐng)導(dǎo)者的知人之明。下面一個小故事把這種由天生的特質(zhì)決定適合的崗位的規(guī)則闡釋得十分清楚。

{案例}…

某公司進(jìn)行人才招聘，期間給通過初試的幾個負(fù)責(zé)人發(fā)給每位應(yīng)聘者一個魔方，要求大家用一天的時間把同樣的顏色排列到同樣的面上去。第二天候選者都把魔方帶來了，第一個人進(jìn)來把魔方遞給總經(jīng)理，說已經(jīng)完成了任務(wù)，總經(jīng)理檢查了一下顏色都對上了，仔細(xì)琢磨發(fā)現(xiàn)魔方有點問題，他用手指使勁在上面一按，有顏色掉下來，再放到鼻子底下聞還有油漆味道。這位候選者解釋說，自己忙到半夜三更也沒有弄出來，想到家里面正好有五顏六色的油漆，就把油漆刷在魔方上面算是完成任務(wù)。總經(jīng)理既高興又難過，難過的是這家伙，沒有按照自己的要求完成任務(wù)，高興的是像這樣的人具有創(chuàng)新的能力，留在單位里面搞生產(chǎn)的話，總有本事把產(chǎn)品生產(chǎn)出來。于是把這位候選者留下來搞生產(chǎn)。

第二位候選者也把完成的魔方遞給總經(jīng)理，總經(jīng)理仔細(xì)一看也有問題，原來發(fā)給候選者的魔方是一個半新不舊的魔方，而這個人遞交的魔方卻是嶄新的，原來這位仁兄一大早到商場去排隊買了一個已經(jīng)排好的全新魔方。總經(jīng)理聽完之后把這位候選者也留了下來，因為他用最便捷的方法完成了這個魔方任務(wù)。

第三位候選者遞交魔方的時候向總經(jīng)理匯報說，當(dāng)晚自己弄不出來，就打電話把這個城市里面的三個同學(xué)都找到了，花了三百塊請他們吃夜宵，請這三個同學(xué)幫忙搞，最終按期完成了任務(wù)?？偨?jīng)理一聽非常興奮，心想這個人懂得運用人際關(guān)系解決問題，是銷售人員必須具備的特質(zhì)，于是把他留下來搞銷售。

第四位候選者是來自農(nóng)村的小姑娘，她用報紙抱了一大堆的東西遞給總經(jīng)理，原來她轉(zhuǎn)魔方的時候一不小心就把它搞散架了，之后沒辦法組裝起來，所以只能用報紙把它包起來還給經(jīng)理，并且向總經(jīng)理誠懇道歉，小姑娘掏出口袋里僅有的20塊錢作為毀壞魔方的賠償。經(jīng)理心想她自己出了錯主動把錢貼出來，這樣的人搞財務(wù)哪個總經(jīng)理不放心呢，于是把小姑娘留下來搞財務(wù)。

點評：我們可以發(fā)現(xiàn)人的某種特質(zhì)是天生的，一個人是否具有勝任某個崗位的特質(zhì)是無法通過后期的訓(xùn)練實現(xiàn)的，這跟人類的遺傳因素和成長環(huán)境有關(guān)。作為識別人才的總經(jīng)理和部門經(jīng)理都要做人力資源方面的工作，而需要做好的一項工作就是選對手下的人，有知人之明的本領(lǐng)。

三、影響選才的因素

（一）影響企業(yè)選才的三大因素

1．企業(yè)發(fā)展的階段

創(chuàng)業(yè)期是老總和部下一起打天下的時候，這個時候需要的是能夠騎馬打天下的大將，他可以沒有什么文化，可以不跟老總講規(guī)章制度，只要能夠幫助老總開拓企業(yè)的江山就可以。

作為管理者要經(jīng)常思考一下，在一個企業(yè)里面銷售額做到五千萬的時候需要什么人，銷售額做到五個億的時候需要什么人，銷售額做得五十個億的時候又需要什么人，不同的發(fā)展階段對所需人才的標(biāo)準(zhǔn)是不一樣的。

2．企業(yè)所在的區(qū)域

在中國經(jīng)濟發(fā)展的實踐中，地區(qū)之間的經(jīng)濟差異和資源條件都有所不同。比如說在沿海地區(qū)的上海、深圳、青島等地，相對內(nèi)地其他城市來說高素質(zhì)的人才比較多。同時，人才的工資成本也比較大。企業(yè)要想招到合適的人才就需要付出多一些的人力成本，這就是區(qū)域特點。同樣在中國的中西部地區(qū)普遍的工資水平比較低，企業(yè)各方面的生存環(huán)境節(jié)奏比較遲緩，企業(yè)為了適應(yīng)這種區(qū)域特色就要選擇符合企業(yè)步伐和實際情況的人才來進(jìn)行生產(chǎn)發(fā)展。

3．企業(yè)所屬的行業(yè)

不同行業(yè)里的人才特征各不相同。領(lǐng)導(dǎo)要知道所在的行業(yè)里面什么人吃香，什么人不吃香，哪些人值什么錢，能夠為企業(yè)做出什么樣的貢獻(xiàn)等。

了解到影響企業(yè)選擇人才的幾個因素之后，領(lǐng)導(dǎo)者還需要用辯證的眼光去看待人才，在挑選人才的時候沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)和教條，只有一些條文可以作為參考，因為標(biāo)準(zhǔn)也是人制定的，是否適合企業(yè)還需要實踐的檢驗。領(lǐng)導(dǎo)看待這個標(biāo)準(zhǔn)的時候要明確他是由企業(yè)不同發(fā)展階段，由企業(yè)所在區(qū)域的特點，所屬行業(yè)的特征所決定的，而且是隨著企業(yè)和周圍環(huán)境的不斷變化而與時俱進(jìn)的。

(二)企業(yè)選才的兩個建議

1．只買對的，不買貴的

俗話說合適的就是最好的。企業(yè)沒有必要去苛求尋找最好的人，設(shè)定一些遙不可及的標(biāo)準(zhǔn)，比如較高學(xué)歷、豐富經(jīng)歷、很強的本事等。擁有這些條件的人不一定能夠適合企業(yè)所提供的崗位。比如某公司招聘部門經(jīng)理，來應(yīng)聘的人之中有個條件十分優(yōu)秀的，他不僅有很高的碩士學(xué)歷，還有豐富的工作經(jīng)驗、妥當(dāng)?shù)恼勍拢瑹o論哪個方面都很優(yōu)秀。但是到最后總經(jīng)理還是沒有選他做部門經(jīng)理?？偨?jīng)理說，這個人天生就是做總經(jīng)理的命，如果讓他來做部門經(jīng)理一來他自己做不長就會離開；另一方面企業(yè)無法留住這樣的人會給企業(yè)帶來不必要的隱含成本。所以，盡管這位求職者表明了愿意從底層做起的謙虛態(tài)度，企業(yè)這一方還是要看清楚這個人是不是真正適合公司的崗位。

2．寧可小才大用，不可大才小用

松下幸之助曾經(jīng)說過，選人的時候，如果一個崗位需要一百分的才干，只需要找一個具備七十分才干的人就可以了。理由是什么呢？因為如果找一個具備一百分才干的人過來看似剛剛好，但是這里面存在一個問題，這個具備一百分才干的人會感覺到他本來就應(yīng)該坐到這個位置上，他的能力完全可以處理該職位上的工作任務(wù)。然后在工作過程中他就會不滿足于現(xiàn)狀，對公司進(jìn)行挑剔和抱怨，最終給公司制造難題和麻煩。但是如果用具備七十分才干的人來做這項工作，他會感覺到以自己目前的能力和經(jīng)驗還不能完全勝任這個崗位，但是總經(jīng)理對自己十分器重，因此心理上首先產(chǎn)生了感激和滿足感，引導(dǎo)的行為就是要拼命努力地工作，不能辜負(fù)總經(jīng)理的期望和大家關(guān)注的目光。他會干得很開心，自覺自愿地加班，充分發(fā)揮主觀能動性地去解決事情，少了挑剔和抱怨的心理，對完成工作，實現(xiàn)個人價值和節(jié)約企業(yè)成本三方面來說都是最為合適不過的事情。

現(xiàn)在企業(yè)中經(jīng)常出現(xiàn)的一個問題就是負(fù)責(zé)企業(yè)招聘的人力資源部主管本身不具備挑選人才的素質(zhì)，雖然每天忙里忙外為企業(yè)選拔各種需要的人才，花費很大的成本到人才市場上進(jìn)行招聘，卻沒有充分考察到人才進(jìn)入企業(yè)后的工作情況。很多人進(jìn)入公司之后不是無法勝任工作就是干了兩三個月就跳槽。人力資源部不得不返回人才市場重新開展招聘工作，而他們的工作就成了不斷完成這種低水平的重復(fù)事務(wù)，對企業(yè)來說不僅是資源的浪費，更是人才的損失。解決這個問題的辦法就是提升人力資源部經(jīng)理和招聘主管的業(yè)務(wù)水準(zhǔn)，增強其選人的功夫。

四、選人的功夫 現(xiàn)在的企業(yè)管理學(xué)習(xí)課程中很多都提到了關(guān)于選拔人才的工具和手段，比如結(jié)構(gòu)化面試、評價中心、情景表演、無領(lǐng)導(dǎo)小組討論等方法。這些手段固然重要，在選拔人才的時候在信度和效度上都比較好，但是在企業(yè)實際運行和操作中，一些簡單易用的選人方法也很實用。

?面試提問

企業(yè)在對候選人進(jìn)行面試的時候最關(guān)鍵的部分就是采用什么樣的面試題目。一般來講所要遵循的思路就是根據(jù)想要得到的結(jié)果推出需要詢問的問題。有一些招聘主管招聘的時候喜歡滔滔不絕向?qū)Ψ街v述我們的企業(yè)如何如何，自己在公司中怎樣，沒有給對方充分表現(xiàn)和說話的機會。這樣就本末倒置了，招聘主管的職責(zé)就是要判斷應(yīng)聘者是否符合企業(yè)要求的條件，那么只有對人考察之后才能夠做出有依據(jù)的準(zhǔn)確判斷。提問就是很有效果的方式。比如問他畢業(yè)學(xué)校和專業(yè)情況，曾經(jīng)的工作經(jīng)歷，通過對言談舉止和話語中談?wù)摰膬?nèi)容就可以看出他所具備的基本能力和職業(yè)素質(zhì)。

?共同進(jìn)餐

人的性格不同，體現(xiàn)在餐桌上的吃飯速度和禮儀也不一樣。有的人吃飯速度很快，狼吞虎咽，對食物也比較挑剔，說明這個人做事情有闖勁，不受小節(jié)拘束；有的人吃飯速度很慢，那么他可能是個完美性格的人。另外，還要看這個人是否會主動在餐桌上跟別人打招呼，做出合乎禮節(jié)的舉止；如果是在食堂吃工作餐，要看他是不是懂得謙讓，吃完飯后會不會主動把盤子送到指定的地方去，雖然是一些看似細(xì)微的小事，但這些都是考驗這個人品行或者性格上有沒有致命的弱點。

?突襲

考驗一個人是否具備該工作的基本素質(zhì)的一個很好的辦法就是突然襲擊。比如說一個員工負(fù)責(zé)客戶服務(wù)，經(jīng)理在沒有跟他預(yù)先打招呼的情況下，在早上七點鐘打個電話告訴他公司有一點重要的事情要處理。如果他表現(xiàn)得懶洋洋的，找借口說家里離公司遠(yuǎn)，現(xiàn)在這么早等上班后再說之類，這個人就不適合搞服務(wù)。而一個具有強烈服務(wù)意識的人在接到這種消息的反應(yīng)通常是精神集中，回應(yīng)迅速，很快就會到公司處理問題。

?文章討論

文章討論可以做為選擇人才的一個重要的輔助手段。經(jīng)理可以給他一個主題，讓他圍繞這個主題寫出一些內(nèi)容，比如寫一下最近的工作感想，可能有些人的語言寫作能力差一點，有的人善于將文字表達(dá)的華麗好看，這些都沒有關(guān)系。通過對他寫的文章進(jìn)行深入的討論就可以發(fā)現(xiàn)里面隱含的信息，這個人對待該問題的想法與思路，從中可以看出這個人究竟是怎樣的狀況。

上面只是介紹一些在招聘選拔的時候需要的輔助的手段，目的是幫助企業(yè)找到適合的人才。在人才進(jìn)入企業(yè)之后就要對其進(jìn)行管理和使用，也就是進(jìn)入企業(yè)的人才招聘、培養(yǎng)、使用這個連貫的過程。

五、員工不會永遠(yuǎn)忠誠 管理上沒有一勞永逸的事情，管理者必須與時俱進(jìn)，可能原來很忠誠的人到企業(yè)的時間長了以后會逐步變得不忠誠；原來可能是大公無私的一個人做著做著就變得有一點貪婪，原來是積極性很高的人做著做著積極性可能就沒有了。而有一些大忠之人，也可能是大腐敗分子，這叫小忠大奸。

（一）忠與不忠之間

人的性格復(fù)雜多變，受到環(huán)境影響和自己想法的改變，有可能前后的做法行為和處事態(tài)度不一致。

?原先忠誠，未必現(xiàn)在就忠誠

總有人認(rèn)為只要一個人以前對組織或團(tuán)隊忠心，沒有做過什么出軌的事情，現(xiàn)在應(yīng)該也還是這樣。

{案例}…

洪承疇原來是大明祟禎皇帝的肱股之臣，位高權(quán)重，口碑也不錯，既為皇帝倚重，也受同僚和部下的推崇愛戴。后來成為清初開國重臣。他文武兼?zhèn)?，謀略過人，是不可多得的良才。洪承疇被皇太極俘獲后，清太宗為今后逐鹿中原計，一心爭取洪承疇歸順，以“滿漢之人均屬一體”的政策籠絡(luò)他，下旨以禮護(hù)送洪承疇到盛京（沈陽）；同時，皇太極命斬一同被俘的巡撫邱民仰等人，以威嚇洪承疇。

到得盛京，太宗派滿漢文武官員輪流勸降，均遭到洪承疇拒絕。他絕食好幾天，拒絕投降大清?；侍珮O知道洪承疇好色，每天派10多個美女陪伴，也沒有什么效果。皇太極無計可施，特命最受寵信的大學(xué)土、吏部尚書范文程前去勸降，看他是否真的寧死不降。范文程見過洪承疇后告訴皇太極他還有投降的可能。于是皇太極接受范文程、張存仁的意見，對洪承疇備加關(guān)照，恩遇禮厚。之后皇太極讓莊妃去施美人計，過后依然對洪承疇的態(tài)度很好，洪承疇越發(fā)感激，認(rèn)為皇太極是他的真正的主人，于是投降大清，死心踏地為大清效勞。

點評：洪承疇之前曾經(jīng)作為明朝的大忠臣和賢臣，深受皇帝的信任和百姓的愛戴。但是人不可能完全相信眼前的事實，他被俘之后受到皇太極極力勸降和禮遇，在經(jīng)過一番思想斗爭之后決定歸降大清。對于明朝皇帝而言，這就是原來的忠臣變成了現(xiàn)在的敵人。

?現(xiàn)在忠誠，未必將來就忠誠

兢兢業(yè)業(yè)做事的人才領(lǐng)導(dǎo)總是很放心，也不會帶著猜疑的心理去防范。其實不去猜疑是正確的，但不能完全喪失警惕。正是由于你現(xiàn)在絕對的信任和不以為然，才會給這些忠誠的手下在未來走上不忠的道路。

?大忠之人，也可能是大腐敗分子

忠誠和腐敗分子兩者之間并不矛盾。相反，二者之間還可以產(chǎn)生一些通性。忠誠的員工上升的機會更大更快，獲得上下級的好感更強。而他也剛好利用這點優(yōu)勢成為企業(yè)中隱蔽的大腐敗分子，做中飽私囊的蛀蟲。歷史上清朝的大貪官和珅，對乾隆是十分忠誠，他從底層一直做到一人之下萬人之上的位置，擔(dān)當(dāng)侍衛(wèi)大臣、議政大臣、文化念大學(xué)士、首席軍機大臣等要職，是乾隆面前的紅人。而他本人也是一個不折不扣的貪污腐敗分子，歷史上有“和珅跌倒,嘉慶吃飽”的說法，可見其貪婪的程度有多深。

六、駕馭人才的困境

（一）能干的人也會制造悲劇

團(tuán)隊中出現(xiàn)很能干的人才不管是對領(lǐng)導(dǎo)來說還是對團(tuán)隊來講本應(yīng)該是一件值得慶幸的好事，但之所以出現(xiàn)令人惱怒的事就是因為這個人太能干，超出了領(lǐng)導(dǎo)者能夠管理和控制的范圍，抹殺了團(tuán)隊其他人的力量。

?人治超越法治

{案例}…

諸葛亮是一個非常了不起的人，但是在諸葛亮有本事的背后也制造了一些悲劇。因為諸葛亮太有本事所以他就形成獨斷專行的習(xí)慣，自己想做什么事情沒有人能夠阻攔他，也就是人治超過法治。劉備過后，劉禪繼位,諸葛亮被封為武鄉(xiāng)侯,領(lǐng)益州牧，輔佐少主劉禪。諸葛亮勤勉謹(jǐn)慎,大小政事必親自處理,雖然他本人能力很強，卻沒有轉(zhuǎn)變后主的命運。最后出師未捷身先死，留下遺憾。

點評：一個人的力量過于強大對團(tuán)隊來說不是一件好事，大家旗鼓相當(dāng)互相牽制才能有節(jié)制地做事，理智地對待工作任務(wù)。

?英雄扼殺團(tuán)隊

領(lǐng)導(dǎo)者組織成立一個團(tuán)隊的時候盡量避免帶有個人英雄主義的人加入這個團(tuán)隊，因為一個英雄對團(tuán)隊的殺傷力是很強的。一方面大家都對這個人不滿而引發(fā)內(nèi)部沖突，另一方面過于呈現(xiàn)自己的英雄行為的人不會在乎他人的意見和工作，不利于工作的開展。最終會因為團(tuán)隊里的英雄主義把整個隊伍的力量扼殺掉。

（二）控制權(quán)模糊

?事關(guān)主權(quán)，不惜動武

《紅樓夢》里面的賈母對待賈寶玉的婚姻問題是不得不管，她清楚自己的孫子沒有太大出息，胸?zé)o大志，整天吃吃喝喝，與姐妹吟詩作畫，而林黛玉也是弱不禁風(fēng)，如果二人結(jié)婚不大可能振興門庭，因此她看重能干的薛寶釵希望她能像王熙鳳那樣掌管家務(wù)。作為一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)就要看清楚下面的人，當(dāng)涉及到事情的根本性和主權(quán)性的時候一定要管。

?控制權(quán)不可含糊 我們總是說要把權(quán)力放到下屬手中，盡管如此，卻并不表示領(lǐng)導(dǎo)不在乎對企業(yè)的控制權(quán)，隨便把控制權(quán)讓他人使用。在企業(yè)中，要明晰企業(yè)的所有權(quán)、控制權(quán)，這個問題上絕不可含糊，否則會給以后留下許多難以處理的麻煩和事端。

（三）風(fēng)平浪靜是好事還是壞事

?不斷摻沙子

什么是不斷摻沙子？說得簡單些就是在新人與老臣之間、空降兵與子弟兵之間的融合與矛盾中制造些利于大家正面相對和良性競爭的點子。

?多當(dāng)裁判員，少當(dāng)運動員

作為員工的上級領(lǐng)導(dǎo)者，不需要事事躬親，手下的人員職責(zé)就是完成上級布置的工作任務(wù)，而上級所要做的事情就是對手下做指導(dǎo)。如果員工來問領(lǐng)導(dǎo)這個問題怎么做，不要直接回答該如何去做，而是要引導(dǎo)他自己想出解決問題的辦法，反問他的想法和思路，給員工帶來壓力就會激勵他去主動尋找解決問題的辦法。作為領(lǐng)導(dǎo)者只需要對手下提出的辦法做出是否可行的判斷，也就是當(dāng)好裁判員的工作，不是自己去當(dāng)運動員，做好計劃方案讓手下執(zhí)行，只有這樣才能駕馭你的員工隊伍。

?長用者多批評，短用者多表彰

根據(jù)員工在企業(yè)服務(wù)的時間長短，也分不同的對待態(tài)度，才能夠有效地激發(fā)他的工作主動性，對其進(jìn)行高效地管理。例如一名員工在企業(yè)里已經(jīng)做了十年，他對企業(yè)的狀況已經(jīng)十分了解，對各級領(lǐng)導(dǎo)的脾氣風(fēng)格也很熟悉，心理的想法也基本成熟。這個時候領(lǐng)導(dǎo)要駕馭他就需要多用批評的口氣，讓他做事情的同時知道自己還存在著這方面、那方面的不足。

而對于剛來到企業(yè)不久的新員工來說，剛到一個不太熟悉的環(huán)境中，做起事情也會不太順手。領(lǐng)導(dǎo)如果還是用批評的口吻可能會打消他的工作積極性，甚至鬧出矛盾。所以要多給這樣的員工以表彰，盡管他做的事情多，還是要進(jìn)行鼓勵，才能激發(fā)他把更多工作做好的決心和毅力。

?小事糊涂，大事聰明

如果發(fā)生的事情無傷大雅，除了不符合一般規(guī)則，但是不會對團(tuán)隊和組織造成有害的影響時，領(lǐng)導(dǎo)就可以用寬容的胸懷睜一只眼，閉一只眼過去就算了。但是如果事關(guān)重大，對他人的工作也會產(chǎn)生壞的影響，對企業(yè)的利益造成了危害，這個時候領(lǐng)導(dǎo)不能礙于情面或者受人煽動而馬虎過去，這樣的事情稍有大意就會對企業(yè)極為不利，所以應(yīng)該明智做出判斷，在大事情上保持聰明的頭腦。

（四）運動還是靜止

人都有一個共同的弱點，那就是人性上的懶惰與貪婪。一個人在同一個崗位上做久了，心底壓制的懶惰就會表現(xiàn)出來，貪婪的欲念也會在心底滋生。

所以一個部門經(jīng)理最好不要超過四年到五年，要經(jīng)常輪崗。輪崗能解決懶惰和貪婪的問題，因為一個人在一個崗位上干的時間太長，如果干得三、四年以上肯定會變得很懶，覺得沒有什么新鮮感，還容易滋生腐敗。一個人在同一個位置上時間一長，很容易動用手中嫻熟的權(quán)力為自己牟取利益，而換到新的位置上貪婪的念想會被追求工作上的成就感而取代。所以說要經(jīng)常輪崗，搞搞運動在耳邊敲打一下各崗位上的人。

當(dāng)然企業(yè)內(nèi)部的腐敗問題也一直困擾著老板們，因為如果嚴(yán)厲懲治又怕人財兩空，不加管理也會對企業(yè)造成利益損失。有時候這要看老板的觀念態(tài)度，但是作為一個明智的老板肯定會按照科學(xué)的規(guī)章制度與腐敗作斗爭，因為這終究是壞的事情，從長遠(yuǎn)發(fā)展的觀點來看有害無利。

（五）人才流失之痛

對于人才流失的正確判斷：

“健康的企業(yè)組織不是不換人，而是換掉該換掉的人。” “不是經(jīng)常換人，而是該換人的時候就換人?！?/p>

“不是為了人事斗爭而換人，而是為了有利于工作開展而換人?！?“不是新官上任才換人，而是按照企業(yè)規(guī)則制度來換人?！?“換人不是企業(yè)某一時期的工作，而是企業(yè)必有的經(jīng)常性工作。” “換人不只是換老人，新人不合適也要盡快換掉?！?“優(yōu)秀的老員工不僅不能換，還應(yīng)該嘉獎?！?/p>

明白上面這些話之后，對于企業(yè)來講一定的人才流失是必要的，但又成為了企業(yè)永遠(yuǎn)的痛楚，當(dāng)然導(dǎo)致這種問題的原因是復(fù)雜的，不是僅僅因為某個方面的因素造成的結(jié)果。但是能夠掌握運用人才本領(lǐng)的領(lǐng)導(dǎo)在人才流失上造成的困擾會比那些不知道怎樣管理人才的領(lǐng)導(dǎo)的困擾少很多。

◇自檢練習(xí)2-1 ◇

請結(jié)合企業(yè)實際情況思考內(nèi)部出現(xiàn)了哪些管人難的問題？能夠想到的解決辦法有哪些？（主觀題）

第三講 團(tuán)隊需要什么規(guī)則

經(jīng)常會聽到領(lǐng)導(dǎo)抱怨下面的人太沒有用、太沒有本事、太不講規(guī)矩，而下面的人認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)太霸道、太專制，怎么會有那么多條條框框限制人的行為自由，雙方都有解不開的困惑，而存在的往往都是簡單的規(guī)矩問題。

一、團(tuán)隊進(jìn)入規(guī)則

（一）職場是什么

職場是對人們工作環(huán)境的專業(yè)化描述，從西方管理學(xué)的發(fā)展歷程來看，人們對職場有了更為深入的研究，首先職場是大家工作的場所，而職業(yè)經(jīng)理人就是在職場里面工作的人。在職場內(nèi)需要遵循職場的規(guī)則，與職場之外明確區(qū)分開來。

（二）職場內(nèi)外有何區(qū)別

工作不同于生活，員工既然來到公司上班，需要做的事情就是完成本崗位的工作任務(wù)，保證企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)。尤其是在一個團(tuán)隊里面，每一位成員都對團(tuán)隊的使命負(fù)有責(zé)任，必須堅守在職場中的黃金法則，即職場內(nèi)外，公私分明。

?在金錢上的區(qū)別

一個人在職場之外所碰到的金錢是自己的，可以按照自己的意愿花在想花的方面，花多花少也由自己決定；但是在職場上就不一樣，你接觸到的是公司的錢，就不能按照個人的想法來花，要遵從公司的規(guī)矩，要寫申請確定數(shù)量和金額，出于什么目的、用來做什么都要跟領(lǐng)導(dǎo)說明白。

?在財物上的區(qū)別

無論公司的東西好壞或者值不值錢，歸根結(jié)底都是公司的財產(chǎn)，身為職場上的員工不能因為這些財物在公司閑置或用處不大就擅自把東西帶回自己家里去。

?在時間上的區(qū)別

根據(jù)行業(yè)性質(zhì)的不同，每個企業(yè)有自己的作息時間，有的可能是六個小時工作時間，在有的企業(yè)員工的工作時間可能達(dá)到十小時以上，而大部分企業(yè)的工作時間是八小時工作制。不僅如此，各公司的上下班時間也會有所區(qū)別。既然來到公司上班，員工就要遵守企業(yè)的作息時間，在工作時間本人是屬于公司的，為公司服務(wù)做事，不應(yīng)該忙于自己的私事，這叫公私分明。在以前的國有企業(yè)里面經(jīng)常會看到一些職工上班的時間用來織毛線，聊家事，理所當(dāng)然地做自己的事情。盡管在現(xiàn)在的企業(yè)當(dāng)中這種情況已經(jīng)不是很嚴(yán)重，卻仍然存在一些分不清公私之事的員工無視公司制度，在工作的時間忙乎私人的事情。企業(yè)和員工都要知道，企業(yè)每個月花費兩三千塊錢買員工的時間是讓他在工作時間內(nèi)為公司工作，而不是人呆在公司里做的卻是與企業(yè)毫不相干的事情，員工要知道在職場外的時候才是處理私人事情的時間。

?在感情上的區(qū)別

在單位里面大家都是同事，有一些也可以成為很好的朋友。但是在一個組織里面做事要盡量淡化感情。處理工作中的事務(wù)要依照公司的規(guī)矩來辦，不能因為私人的感情而凌駕于制度之上，這樣就會弱化公司的制度力量，所以員工要分清職場內(nèi)外的感情區(qū)別。

所以一個員工進(jìn)入工作團(tuán)隊的時候首先要把公事和私事分清楚，以專業(yè)的態(tài)度來對待同事和上下級，對待所擔(dān)負(fù)的工作職責(zé)，這樣才具備了成為團(tuán)隊一員的基本條件。

二、團(tuán)隊的職位規(guī)則

每個企業(yè)都會因從事的工作內(nèi)容和需要完成的任務(wù)不同，在組織里面按照責(zé)、權(quán)、利對等的原則，劃分了相應(yīng)的職位層級。員工在職位等級里面需要遵循的規(guī)則有以下幾方面：

（一）貴在識相

人們都知道，中國自古以來就有君、臣、父、子的等級觀念，傳統(tǒng)文化無論是對個人還是對企業(yè)規(guī)則的影響都是十分深遠(yuǎn)的。雖然西方的企業(yè)管理制度已經(jīng)發(fā)展的很完善，許多地方都值得中國的企業(yè)借鑒學(xué)習(xí)，但是學(xué)習(xí)的前提是我們所處的東方文化環(huán)境，企業(yè)不可能脫離這一事實去發(fā)展西式的民主化和自由化，那樣肯定是行不通的。

小企業(yè)在創(chuàng)立階段，員工跟老總一起打江山，跟上級關(guān)系很好。出差的時候可以擠一趟火車，一起吃泡面，共同吃苦的生活造就了上下級的親密關(guān)系，彼此沒有什么等級觀念。到企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，公司增加了很多做事的員工，隨之而來的就是要建立公司的層級制度和規(guī)矩。作為屬下也就要在領(lǐng)導(dǎo)面前與他人一樣遵循企業(yè)制定的規(guī)章制度，遵守職場中的層級規(guī)則。

（二）職位分工

在一個組織里面，基本上可以把員工分為三種類別，其數(shù)量和層級可以用下圖3－1來表示。

圖3－1 組織層級圖

處于不同層級的人員所面對和需要解決的問題是不一樣的。?高層領(lǐng)導(dǎo)

高層領(lǐng)導(dǎo)解決的是決策力的問題，也就是說決定企業(yè)做什么，領(lǐng)導(dǎo)要做三大決策，一是產(chǎn)業(yè)決策，即企業(yè)做什么行業(yè)，做哪些項目；二是人才決策，即決定企業(yè)需要哪種人才；三是制度決策，即企業(yè)的規(guī)章制度怎樣安排制定，需要怎樣的規(guī)矩條文等。

?中層干部

中層干部解決的是執(zhí)行力的問題，也就是想辦法實現(xiàn)高層制訂的目標(biāo)前景，把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際行動，推動企業(yè)實現(xiàn)長遠(yuǎn)的發(fā)展前景。中層干部在職位規(guī)則里面有的時候還要注意他所起到的承上啟下作用。這里的承上啟下不是上傳下達(dá)別人的意見，而是作為聯(lián)系上下級之間的橋梁和樞紐，把上下的職位層級緊密聯(lián)系在一起。

作一個比方，總經(jīng)理說鑒于去年隔壁那家工廠失火，造成重大損失，本公司要做好防火準(zhǔn)備，于是命令中層干部做好防火安排，這個中層干部馬上跑到基層員工中間轉(zhuǎn)達(dá)了總經(jīng)理的意見，話過不久公司就失火了，總經(jīng)理把這個中層干部找來，訓(xùn)斥他為什么沒有做好防火準(zhǔn)備，這個干部覺得冤枉，明明已經(jīng)跟下面的人講過了要注意防火，自己也不知道為什么還是起火了。這個中層干部在這里做的事情就是上傳下達(dá)而不是承上啟下，是缺乏執(zhí)行力的表現(xiàn)。中層干部不是話筒，任務(wù)安排下來這個中層干部就要去實施執(zhí)行力，把防火措施指導(dǎo)到位。比如讓手下的人員對防火工具進(jìn)行檢查，對存在火災(zāi)隱患的地方進(jìn)行排查，安排相關(guān)人員進(jìn)行消防培訓(xùn)等，要有一套完整的防火計劃和行動指南，把工作做到實處，才算是起到承上啟下的作用，把上下級的命令和行動有效地聯(lián)系在一起，完成了中層干部的崗位職責(zé)。

?基層員工

基層員工解決的是行動力的問題，上級安排下來工作任務(wù)，基層員工要做的就是努力去實現(xiàn)工作目標(biāo)，在自己的崗位上兢兢業(yè)業(yè)勤勤懇懇?；鶎訂T工有個缺點就是有時候會故步自封，缺乏風(fēng)險意識，也有時候缺乏進(jìn)取精神，但是這些不是基層員工的重點，只要他能夠保持強勁的行動力，按照上面和企業(yè)規(guī)章制度的要求完成相應(yīng)的工作，對企業(yè)來說他就完成了在隊伍里的職責(zé)，實現(xiàn)了價值。

三、團(tuán)隊的指揮規(guī)則

（一）服從是天職

在組織里面，大家都要遵循的道理就是服從，這與民主無關(guān)，也與個性無關(guān)。在組織里沒有服從規(guī)則的風(fēng)氣就不會有執(zhí)行力，整個團(tuán)隊也會缺乏戰(zhàn)斗力。比如說領(lǐng)導(dǎo)的決策和手下員工的意愿相違背，那么員工要做的首先就是服從，有不同意見可以向上表達(dá)，卻不能因此產(chǎn)生為所欲為的個人行為。有時候領(lǐng)導(dǎo)的想法未必就正確，在這個時候自認(rèn)為有好點子的員工最容易產(chǎn)生脫離隊伍的行為，甚至是單獨行動。如果說有一個人這樣做還容易處理，但是團(tuán)隊里的每個人都這樣沒有服從觀念，按照自己的想法去做的話，作為領(lǐng)導(dǎo)就無法進(jìn)行管理，大家四處散開來，作為團(tuán)隊也就沒有什么凝聚力和向心力。所以在一個團(tuán)隊里一定要有服從的觀念才能夠統(tǒng)一大家的思想和行動，為了實現(xiàn)團(tuán)隊的目標(biāo)朝著同一個方向努力。

（二）只有一個上級，避免誰都管，誰都不管

在企業(yè)里員工經(jīng)常有這樣的煩惱，就是不知道自己到底歸誰管。問題出在哪里呢?原來是只要比這個員工級別高的人都來指揮他的工作，告訴他要做這個事情，一會又來了另一位上級要他按照那樣的思路做。有的其他部門的領(lǐng)導(dǎo)明明管不著這位員工的工作，仗著自己的級別高偶爾也會來插手教育一番。在這樣的情況下員工不清楚究竟要聽從哪位領(lǐng)導(dǎo)的話，做起工作來也就缺乏明確的指導(dǎo)方向。這里組織犯的錯就是指揮無序，一定要讓員工知道他只有一個上級直接負(fù)責(zé)他的工作指導(dǎo)，避免所有的上級都來不明就里地對下面的員工進(jìn)行指揮。

還有一個問題就是有的員工沒有直接負(fù)責(zé)人來對其進(jìn)行工作指導(dǎo)，也就是處于自由放任的狀態(tài)，工作布置下來就由員工自己處理。因為沒有指定明確的上級負(fù)責(zé)人，沒有人來對這位員工進(jìn)行直接管理，工作效率自然就低。所以團(tuán)隊的組織設(shè)計是要簡單明晰的，明確只有一個直接上級是最容易展開工作、最有效率的指揮規(guī)則。

（三）可越級檢查，但不能越級指揮

總經(jīng)理可以到下面的工作場所進(jìn)行工作檢查，發(fā)現(xiàn)問題后最好不要越級指揮，而是回去跟負(fù)責(zé)這項工作的中層干部說明這件事，讓直接負(fù)責(zé)人來管理指揮下面的人改善工作。為什么要這樣呢？因為越級指揮會制造混亂，企業(yè)有企業(yè)的秩序，基層員工接受直接上級的指揮領(lǐng)導(dǎo)才清楚工作需要做哪些事情，如果總經(jīng)理也來指揮一番會引起基層人員的困惑，給他們的印象是自己也可以擅自不按照公司的制度來做事，從而引起一些管理上的混亂。不僅如此，上級越級指揮在無形之中會增加自己的工作量，花費不必要的精力在不必要的瑣事上，沒有很好地運用手中的權(quán)力，管理上的效率也會因此降低。

（四）可越級申訴，但不能越級報告 什么叫越級報告？就是下屬避開自己的直接上司，跨一級向更高職位的領(lǐng)導(dǎo)匯報工作情況。比如說一個車間主任應(yīng)該歸生產(chǎn)部經(jīng)理管，這個車間主任繞過生產(chǎn)部經(jīng)理，直接到總經(jīng)理辦公室匯報工作，這是違背組織規(guī)則的做法。但是如果車間主任和生產(chǎn)部經(jīng)理之間發(fā)生沖突，車間主任對直接領(lǐng)導(dǎo)的行為不滿，或者要揭發(fā)其不良的經(jīng)濟行為，諸如此類的問題都可以到總經(jīng)理那邊去申訴，由總經(jīng)理來處理這個事情。這就是存在于組織里面的可越級申訴，但不能越級報告的規(guī)則，員工和領(lǐng)導(dǎo)都要分清楚這二者之間的區(qū)別。

四、團(tuán)隊績效規(guī)則

做企業(yè)組團(tuán)隊的終究目標(biāo)就是實現(xiàn)既定的經(jīng)濟物質(zhì)和社會利益，如何來對這個結(jié)果進(jìn)行評判？也就是對我們所做的工作進(jìn)行績效考核，評估團(tuán)隊的成果。

（一）只講功勞不講苦勞

企業(yè)之所以存在就是要創(chuàng)造效益，據(jù)此做出的行為判斷標(biāo)準(zhǔn)就是效果為先，然后效率。如果你沒有為企業(yè)創(chuàng)造效益，沒有帶來貢獻(xiàn)，對于企業(yè)來說就沒有任何價值。

（二）重點主義

在任何一個組織里面都會對成員做出貢獻(xiàn)的評判，也就是對每個人進(jìn)行績效考核，這也是現(xiàn)在流行于企業(yè)管理中的一項組織活動。對員工工作表現(xiàn)的考核要抓住重點，考核的要素最好不要超過八項。比如企業(yè)的目標(biāo)是銷售額要達(dá)到多少，在考核指標(biāo)里就要突出員工的銷售業(yè)績，而其它的考核因素則處于輔助地位?？傊褪且欢ㄒ獓@想要達(dá)到的結(jié)果去設(shè)置考核的項目指標(biāo)，做到重點突出。

（三）考核周期的問題

在對員工進(jìn)行考核的時候要注意考核周期的問題。周期太長和周期太短都會使得考核效果大打折扣。企業(yè)的經(jīng)營管理內(nèi)容里面，從上到下每個人做的工作內(nèi)容關(guān)聯(lián)度不一樣，所在崗位重要性不同，相對應(yīng)的考核周期性也應(yīng)該不一樣。要根據(jù)崗位的重要性和崗位的管理幅度，還有企業(yè)經(jīng)營管理的效益關(guān)聯(lián)度確定不同的考核周期。

具體來說就是層級越高的職位，它的考核周期就越長，層級越低的職位，考核周期越短。

比如說對副總的工作進(jìn)行績效考核，一個季度或者半年考核一次都沒有關(guān)系，對中層干部的考核每個月都考核一次也是合理的，對基層管理人員。比如說車間主任這樣的基層管理干部每個星期考核一次，而對基層員工的工作就需要每天進(jìn)行考核，對其工作過程實行連續(xù)監(jiān)控管理。這樣從上而下逐漸縮短考核周期才能對組織中成員的工作過程進(jìn)行控制，只有控制了過程才能控制結(jié)果。

（四）開會不落實=0，落實不檢查=0，檢查沒效果=0

作為領(lǐng)導(dǎo)者千萬不要高估員工的工作積極性，人都是有惰性的，組織里召開了重要會議，然后把工作布置下去，結(jié)果下面的部門人員沒有去落實會議上的工作，這就等于開了沒有效果的會議，沒有任何收獲，所以說開會不落實=0。開完會議之后重要的工作就是去落實會議中講到的工作任務(wù)，切實地把會議思想付諸行動。

落實不檢查=0，說的就是績效考核的事情。員工只會做上面檢查和重視的事情，如果沒有對他的工作進(jìn)行檢查，他可能無法達(dá)到上級的期望，最后的任務(wù)完成效果不理想，還有可能帶來附加的麻煩等。所以說績效考核很重要，落實不檢查=0。

檢查沒效果=0，就是考核以后組織沒有公布成績，沒有給大家一個說法，做的好的人沒有得到獎勵，做的不好的人也沒有受到懲罰，一切考核只不過是流于形式，走過場，這樣的檢查也是沒有效果。員工不知道做的事情哪些是受到提倡和鼓勵的，哪些是不應(yīng)該做的，在以后的工作中還是會犯之前犯過的同樣的錯誤，工作效率也沒有得到提高，這就是檢查沒效果=0。

五、團(tuán)隊薪酬規(guī)則

（一）薪酬構(gòu)成

企業(yè)里面的薪酬有幾個部分來組成：

第一部分是基本工資，是企業(yè)按照一定的時間周期，定期向員工發(fā)放的固定薪酬?；A(chǔ)工資反應(yīng)員工所承擔(dān)的職位價值或者員工所具備的技能或能力的價值。在中國大多數(shù)企業(yè)里，基礎(chǔ)工資是按照每月固定向員工發(fā)放?；A(chǔ)工資具有不可降低的剛性，只可以水漲船高，往上遞升，不可以往下降；

第二部分就是績效獎金，是根據(jù)員工的績效評價結(jié)果而確定的在基礎(chǔ)工資的基礎(chǔ)上增加的部分，是對員工優(yōu)秀工作業(yè)績的一種獎勵?？冃И劷鹗强梢砸罁?jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞和員工工作的優(yōu)秀與否隨時進(jìn)行調(diào)整的，而基本工資是死的，不能隨便改動；

第三部分是非貨幣的福利，這部分不是實在的金錢，而是情感上的福利。包括工作本身帶給員工的滿足感、工作環(huán)境和組織的前景與文化等內(nèi)容。比如員工在工作中經(jīng)常得到上級的嘉獎和鼓勵，在工作中獲得個人成長機會；帶薪休假，端午節(jié)、中秋節(jié)等節(jié)假日給員工發(fā)放福利，或者安排大家外出旅游，對員工進(jìn)行培訓(xùn)等。有時候非貨幣的福利在激勵員工留住人才的作用上比貨幣福利所起的作用更為顯著一些。

（二）決定薪酬的因素

企業(yè)給員工發(fā)薪水并不是針對某個人而言，而是對每個崗位發(fā)薪水，員工所拿到的薪水是他在這個崗位上工作的報酬。那么崗位的薪水是怎么決定的呢？是由這個崗位的替代性也就是崗位價值來決定的。崗位的替代性是指能夠勝任這個崗位的人員供給情況，也就是能夠勝任這項工作的人選很多，供企業(yè)選擇的余地大，該崗位的薪水就要低；如果能夠勝任這項工作的人選很少，企業(yè)為了留住稀缺人才，就要提供較高的薪水，這就是可替代性的問題。

舉個例子，有一個生產(chǎn)型企業(yè)，能夠做這個企業(yè)銷售部經(jīng)理崗位的人不多，因為銷售部經(jīng)理的崗位職責(zé)要求是銷售額最起碼要做到八千萬以上，其他人來做銷售部經(jīng)理完不成八千萬，公司中只有張三才能完成銷售任務(wù)，所以說能夠勝任這個銷售部經(jīng)理崗位的人少，可替代的人才稀缺，企業(yè)提供的薪水就要高。另外企業(yè)里的技術(shù)總監(jiān)要解決龐大復(fù)雜的技術(shù)問題，而具備專業(yè)素質(zhì)和實踐經(jīng)驗的技術(shù)人才在市場上很難找到，也就是這個崗位的可替代性太少，甚至是幾乎沒有替代性，所以薪水就高。

公司打掃衛(wèi)生的人員在勞動力市場上有很多勞動力提供者，這個人不做可以很快找到其他人代替，也就是崗位的可替代性太多，所以薪水就低。

圖3－2 薪酬決定模型

（三）薪水發(fā)放的技巧

很多企業(yè)為了防止員工之間互相攀比和產(chǎn)生不公平的感受，通常要求大家對工薪保密，每月把工資打到員工銀行賬戶里，每個人拿到多少薪水只有自己知道。這樣的做法固然有它的道理，員工之間僅僅知道自己做的事情、所在的崗位價值，只要努力完成工作就能夠獲得報酬，因為不知道別人的薪水是多少，也不會去跟其他人比較誰做的工作多，誰拿的錢少之類。很多外資企業(yè)和大型的民企都采用這種薪水發(fā)放的辦法，尤其是那些依靠各個團(tuán)隊發(fā)揮主導(dǎo)力量的公司更為適合。因為這樣既有利于員工安心做好自己的工作，又有助于減少攀比之風(fēng)，形成團(tuán)結(jié)的氛圍，對團(tuán)隊的建設(shè)和維護(hù)是十分有利的。

六、團(tuán)隊合作規(guī)則

在企業(yè)中劃分了很多不同的職能部門和崗位，既有搞生產(chǎn)的，也有搞銷售的，有做人力資源的，也有做財務(wù)的，還有后勤、行政、技術(shù)研發(fā)等，不同的崗位在一起才能發(fā)揮團(tuán)隊的功效，企業(yè)不太倡導(dǎo)英雄主義，英雄主義會扼殺團(tuán)隊，只有倡導(dǎo)合作的團(tuán)隊精神，才能形成企業(yè)的強大競爭力。

{案例}…

兔子的故事

一只兔子坐在山洞門口用電腦打字，這時候跑過來一只狐貍看到小兔子就氣勢洶洶的說：“我要吃掉你，我今天中午飯還沒吃呢?！毙⊥米涌戳丝凑f:“讓我把這一篇論文寫完了，你再吃我也不遲?！焙傄豢赐米訉懙恼撐念}目是“論兔子為什么比狐貍更強大”，狐貍心想這怎么可能呢？小兔子怎么會比狐貍更強大？于是讓兔子證明給它看。兔子讓狐貍跟它進(jìn)到山洞里，到了山洞里面時間不長小兔子就出來了，狐貍沒出來。

小兔子繼續(xù)在那打字，一會又過來一只狼，這只狼氣勢洶洶地說:“我今天還沒吃飯，我要把你吃掉?！毙⊥米右豢凑f:“讓我把這一篇論文寫完了，你再吃我也不遲。狼一看兔子寫的論文的題目是“論兔子為什么比狼更強大”，這時狼心有不甘了，兔子不可能比狼強大的，于是嘲笑兔子，兔子說不信我證明給你看，然后帶著狼進(jìn)到山洞里，進(jìn)去之后時間不長，狼沒出來，出來了一只兔子和一只獅子，獅子打著飽嗝。獅子跟兔子講說：“今天我們合作得非常愉快！”原來兔子跟獅子兩個人合作，所以才戰(zhàn)勝了狐貍和狼。

在企業(yè)里面也存在同樣的道理，大家在一起合作，組成一個團(tuán)隊才能夠完成某些任務(wù)，就算自己本事再大，單打獨斗逞英雄也是沒有辦法做好工作的?，F(xiàn)在企業(yè)在倡導(dǎo)做拓展訓(xùn)練和團(tuán)隊訓(xùn)練，這對于企業(yè)來講是件很好的事情。

◇自檢練習(xí)3-1 ◇ 簡述團(tuán)隊需要遵循哪些規(guī)則？

◇見參考答案3-1 ◇

第四講 團(tuán)隊沖突怎么解決

大量的實踐經(jīng)驗證明，給企業(yè)造成致命傷害的往往是企業(yè)內(nèi)?咳嗽被ハ嘀淶畝氛＞」莧绱耍灰銜逋歡云笠道此稻鴕歡ㄊ羌凳攏∏∠嚳矗桓鲇判愕耐哦硬荒苊揮諧逋唬櫓膊豢贍苊揮諧逋?。一个脫]諧逋淮嬖詰耐哦佑倘繅惶端浪桓銎笠的誆咳綣揮諧逋淮嬖諞簿褪チ飼敖畝Α?

一、團(tuán)隊不能沒有沖突

每個團(tuán)隊都要依靠一定的沖突才能夠激發(fā)創(chuàng)造和有前進(jìn)的動力?？梢栽囅胍幌乱粋€充滿和氣的團(tuán)隊，從來沒有發(fā)生過沖突矛盾，大家都各自忙著自己的事情，互不打擾和相干，這樣做出的工作會是一個什么樣的結(jié)果？大家會人浮于事，做事毫無激情和動力，整個隊伍也就沒有它的價值可言。

（一）對沖突的兩面認(rèn)識

一個發(fā)展中的企業(yè)是不可能沒有沖突的，而在對待沖突的態(tài)度上要有明智的區(qū)分，用辯證和系統(tǒng)的思維來看待問題。具體來講，對沖突的認(rèn)識要從兩方面來看，就是積極沖突和消極沖突。

?積極沖突

積極沖突是財富,起到預(yù)警和激發(fā)改良的作用。有的沖突是團(tuán)隊必須的，希望每天都會發(fā)生的，稱之為積極沖突或者叫良性沖突。它能夠有效地暴露企業(yè)所發(fā)生的一些問題，促使團(tuán)隊成員展開有效的解決行動。引發(fā)積極沖突的原因是出于對企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r健康與否進(jìn)行診斷，它能夠提示大家工作中所存在的問題，需要努力改進(jìn)的地方。出發(fā)點都可以歸結(jié)到為了企業(yè)更好地、持續(xù)地經(jīng)營而爆發(fā)的沖突。

{案例}…

中國歷史上有一個很著名的沖突案例。在北宋宋神宗在位的時候，有一位著名的改革家叫王安石，他是唐宋八大家之一，和他發(fā)生沖突的就是司馬光。王安石是改革派，司馬光屬于保守派。兩個人的道德水平都很高，首先從道德水準(zhǔn)上來看，王安石這個人很勤儉節(jié)省，而司馬光這個人也非常的儉樸不崇尚奢靡；王安石這個人不貪污腐敗，而司馬光這個人也是兩袖清風(fēng)。從文學(xué)水準(zhǔn)上來看王安石是唐宋八大家之一，而司馬光寫出了名著《資治通鑒》，都是學(xué)富五車、才高八斗的風(fēng)云人物。從為國為民這個角度上來講，兩個人同朝為官，王安石是大刀闊斧，不管前面是地雷陣還是萬丈深淵都將勇往直前，主張通過變革為民造福；而司馬光也是憂國憂民，為國家和百姓做了很多事情。二人因為主張不同的治國道路而頻頻相對抗，一方是改革派，一方是保守派，之間的沖突可謂劍拔弩張之勢，為了證明自己的發(fā)展方略是正確的而針鋒相對。

點評：王安石和司馬光這兩個人之間沖突就是良性沖突，兩個人的出發(fā)點都是為了建設(shè)國家和造福百姓，沒有為自己的私心去考慮問題。

在企業(yè)里也存在這樣的良性沖突。比如銷售部提出生產(chǎn)部生產(chǎn)出來的東西質(zhì)量不行，導(dǎo)致客戶投訴增加，銷售的工作難以開展。銷售部發(fā)這個牢騷是正確的，它與生產(chǎn)部發(fā)生沖突會給生產(chǎn)部敲個警鐘，否則生產(chǎn)部還以為自己很了不起，以為整天工作為企業(yè)做了多大的事情，有了銷售部提出的意見就會促使生產(chǎn)部改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量，做好本職工作。?消極沖突

消極沖突是禍患，不僅對企業(yè)的資源進(jìn)行無謂的消耗，還會降低企業(yè)生產(chǎn)運行效率，破壞團(tuán)隊的士氣。消極沖突產(chǎn)生的原因往往是因利益作祟，沒有必要產(chǎn)生的惡性沖突。在歷史演義里面經(jīng)常會看到忠臣與奸臣之間的斗爭或者是狗咬狗的斗爭，這些沖突產(chǎn)生的原因是為了牟取自己的私利，就是惡性沖突?，F(xiàn)在問題是企業(yè)里面存在很多惡性沖突，占用了大量的時間和資源，導(dǎo)致企業(yè)的效率降低，效益減少。

二、沖突雙方必須遵守的義務(wù)

積極的沖突是大家都希望看到的，不用去防止它的發(fā)生，也不會給企業(yè)帶來什么危害。管理者更多的是憂慮消極沖突給企業(yè)帶來很多管理上的麻煩，很多時候企業(yè)不知道什么導(dǎo)致了這些沖突的產(chǎn)生，也不知道該采取怎樣的措施去應(yīng)對這些沖突。

（一）不要以為只有自己最重要

事實上在企業(yè)里惡性沖突的一個來源很大程度上就是有一部分人總以為自己是老大，在企業(yè)里面看不慣其他人，覺得自己的重要性比其他人都重要。

比如說，搞生產(chǎn)的人會想沒有我們搞生產(chǎn)，哪有產(chǎn)品生產(chǎn)出來呢？沒有產(chǎn)品企業(yè)也就沒有存在的必要了，所以說生產(chǎn)部是企業(yè)最重要的部門。

銷售部一聽就不服氣，認(rèn)為搞生產(chǎn)的就是忙死活，是傻子都會干的工作，讓他去賣產(chǎn)品就不一定行，生產(chǎn)部門的獎金還是我們銷售部辛辛苦苦從外面掙回來的呢，所以說銷售部是企業(yè)最重要的部門。

人力資源部這時也說話了，企業(yè)要發(fā)展，員工隊伍要跟上，素質(zhì)必須提高，做培訓(xùn)，搞提升，這些都是我們做的事情，沒有能干的人才企業(yè)能存在下去嗎？所以說人力資源部是企業(yè)最重要的部門。

財務(wù)部的人一般都文質(zhì)彬彬，知書達(dá)理，這個時候卻也驕傲了，公司的命脈是利潤，是資金，而財務(wù)控制在我們手上，發(fā)工資還不得經(jīng)過我們這道關(guān)?。∷哉f財務(wù)部才是企業(yè)真正的核心。

各個部門都有話說，技術(shù)部門也不甘落后，流行于企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)官僚之風(fēng)就是自以為很了不起的表現(xiàn)，沒有技術(shù)哪來的產(chǎn)品，技術(shù)是第一核心競爭力，所有的人都要圍繞技術(shù)轉(zhuǎn)，有了技術(shù)才能夠使企業(yè)領(lǐng)先。

（二）讓對方把話講完

你可以不同意對方的觀點，但是你必須積極的維護(hù)他發(fā)表觀點的權(quán)利；你可以不同意他的見解，但是必須積極的維護(hù)他發(fā)表見解的自由，讓對方把話講完，這是最起碼的一個涵養(yǎng)問題。

三、不同類型沖突的解決辦法

前面提到?jīng)_突有對上沖突、對下沖突、左右沖突三種類型，不同類型的沖突產(chǎn)生的根源是不同的，需要解決的內(nèi)容和采取的辦法也有所區(qū)別。下面就從各個類型的沖突來源、問題所在和解決辦法來進(jìn)行說明。

（一）對上沖突：方式比內(nèi)容重要

團(tuán)隊的規(guī)則里就講到一條要服從。作為下級必須要服從領(lǐng)導(dǎo)，和領(lǐng)導(dǎo)意見不一致的時候可以跟領(lǐng)導(dǎo)講述自己的觀點。如果無法去理解領(lǐng)導(dǎo)的思想，自己擅自做出某種決定，很可能導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)更大的不愉快，雙方的沖突就會爆發(fā)。那么到底要用什么方式來表達(dá)意見才是妥當(dāng)?shù)?？就是這里講的對上發(fā)生沖突的時候，表達(dá)意見要注重方式。首先要讀懂服從的規(guī)則，在服從的基礎(chǔ)上再去想辦法，用一種合適的方式表達(dá)不同的意見。

{案例1}…

讀懂規(guī)則：岳飛是怎么死的？

岳飛在歷史上被公認(rèn)為愛國的英雄，為人有勇有謀，跟金兵打仗很厲害，但是他有讓當(dāng)時皇帝不喜歡的地方，一個就是他寫的《滿江紅》，還有就是督促皇帝立儲確定太子，領(lǐng)導(dǎo)著他的思考方式和想法，不喜歡下屬對自己指手畫腳，所以說岳飛沒有明確服從的意識，在表達(dá)自己的意見上缺乏合理的方式，才會落得冤死的下場。所以在一個組織或者團(tuán)隊里面首要的規(guī)則就是服從，沒有服從就沒辦法形成一個團(tuán)隊。

在企業(yè)中發(fā)生對上沖突的時候要明確自己的位置，把企業(yè)當(dāng)做自己的家，把自己份內(nèi)的事情做好，做好份內(nèi)的事情才是重點，跟領(lǐng)導(dǎo)表達(dá)意見的時候要注意說話做事的方式，做好向上溝通，才會避免惡性沖突的發(fā)生。作為下屬要采取怎樣的對話方式表述意見呢？這里要記住一個三字經(jīng)-----順、轉(zhuǎn)、和。順的意思就是附和一下領(lǐng)導(dǎo)的說法，顧及領(lǐng)導(dǎo)的面子；轉(zhuǎn)的意思就是同意領(lǐng)導(dǎo)的說法有道理，但婉轉(zhuǎn)提出自己的意見；接下來就是和，一般來說最后領(lǐng)導(dǎo)可能采納了你的觀點，也可能以他的為主，也可能以你的為主，反正大家是一團(tuán)和氣，把事情辦成就可以了。

（二）對下沖突的根源

下面就是企業(yè)從根源上控制消極沖突的三條軍規(guī)：

?是否維持了對方的自尊

每個人都有自尊，心理學(xué)家曾經(jīng)說過，希望得到別人的尊重是人類的基本需求之一。人們都不希望別人對自己頤指氣使，完全不顧及他人的自尊。作為領(lǐng)導(dǎo)你是否經(jīng)常對下屬說下面一些話： “你怎么這么笨，這點小事都不會做！”

“我不明白，像你這樣有經(jīng)驗的人怎么會做出那樣的事來？”

“幾年前我們就試過，沒有用的。”

“就你這點水平還想當(dāng)主管，癩蛤蟆想吃天鵝肉。”

“假如你用心去做，你是可以把事做好的?！?/p>

“小劉，這件事再做不好就請你滾蛋!” “別站著說話不腰疼，有本事你來試試?！?/p>

上面的這些說法有著共同的特征就是貶低別人的尊嚴(yán)，雖然領(lǐng)導(dǎo)有管人的權(quán)利，卻不能視下屬為單純的工作機器人，他們也有思想，也有情感，更有尊嚴(yán)。如果領(lǐng)導(dǎo)在說話做事的時候完全忽略下屬的自尊，以完全命令和責(zé)問的口吻對話，相信每個受到這種對待的下屬都會對這位領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生不滿，雙方之間終有一天會爆發(fā)嚴(yán)重的沖突，不是下屬走人，就是領(lǐng)導(dǎo)威嚴(yán)掃地。沒有人會喜歡領(lǐng)導(dǎo)的這種不顧及他人感受和自尊的言談方式。

?沖突的是行為還是結(jié)論

產(chǎn)生沖突的另一個根源就是雙方行為上的記恨，對他人的行為進(jìn)行歸結(jié)，做出一個讓人反感或者不確切的定論，由此引發(fā)雙方的沖突。尤其是團(tuán)隊里面共事的工作人員，相互之間挑毛病者居多。比如下面的說法：

“你上個月遲到了三次，太懶惰了?！币环铰牭絼e人這樣說自己會有什么反應(yīng)？最可能的做法就是頂嘴，你說我懶惰我還沒說你上上個月有5次都遲到了呢，還沒有完成某某工作，就這樣不斷揭發(fā)對方的缺點，你一句我一言氣氛越來越緊張，沖突最終不可避免。

“大家都在加班，你卻溜了，真自私?！边@是典型的不愿意比別人多做一丁點工作的領(lǐng)導(dǎo)，跟下屬斤斤計較，生怕他會偷懶。聽到這句話的人肯定想“本來就不應(yīng)該加班，是你這老板對我們苛刻”之類，讓屬下產(chǎn)生這樣的想法，他還能夠心甘情愿為企業(yè)多做貢獻(xiàn)嗎？或者這位下屬本人并不是很自私，被老板這樣一說，做出了自己是個自私的人的結(jié)論，怎能不對上級有敵意，沖突的種子就此埋下。

所以建議領(lǐng)導(dǎo)跟下屬在一起的時候，無論談話還是談工作，尤其是做績效考評的時候盡可能就事論事，針對下屬的行為做出評論，而不要輕易做出結(jié)論，否則很容易導(dǎo)致上下級之間發(fā)生沖突，不利于工作的開展。

?不懂管理藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)做的更多的事就是讓別人去做事，而能夠讓他人自愿為自己工作就要懂得運用藝術(shù)的管理手法，而不是僵硬地指派別人去干什么。

比如你是某公司里的車間主任，這個車間已經(jīng)連續(xù)加班一個星期，但是總經(jīng)理又把你叫到辦公室去，說廠里面任務(wù)很緊今天晚上還得加班，既然領(lǐng)導(dǎo)說了就得服從，然后你作為車間主任跑到車間里，面對所有正準(zhǔn)備下班的員工說領(lǐng)導(dǎo)說今天還要加班，馬上就會有員工跳起來反抗，而你這個車間主任說這是經(jīng)理的命令，不服從就去找經(jīng)理理論。這就是管理者耍無賴的一種表現(xiàn)，沒本事把自己的員工管好，沒本事跟員工溝通，就把責(zé)任往總經(jīng)理身上推。

其實，稍微運用一下管理上的藝術(shù)手法，事前先不要把領(lǐng)導(dǎo)所說加班的要求講出來，而是找到車間里面有幾個說話有份量、威望比較高的人到你這邊來喝喝茶、抽抽煙，首先向這幾個人說明公司現(xiàn)在的生產(chǎn)情況比較緊急，手頭還有工作任務(wù)沒有完成，問他們工作還沒有完成該怎么辦，他們就會主動想到加班的辦法然后提出來。通過這個小小的策略，這就達(dá)到把自己的想法轉(zhuǎn)變他人的想法。

這幾個人想通了之后大家再一起回到車間，你這個車間主任先把公司的生產(chǎn)情況再通報一遍，征詢一下大家的意見，讓員工感覺到領(lǐng)導(dǎo)尊重他們的想法，這時候之前幾個在車間比較有威望的人已經(jīng)在你的面前表過態(tài)，在這個時候站出來主動提出再加一天的班，其他員工也就不好再說什么，反而受這幾個人的鼓舞也變得很樂意為這個團(tuán)體多付出一些力量。通過這兩個步驟你這個車間主任就把自己的意見轉(zhuǎn)變成大家的意見了。這個時候作為車間主任再表示有責(zé)任和義務(wù)跟總經(jīng)理溝通，大家的積極性和奉獻(xiàn)精神肯定能夠得到上級的認(rèn)可與表揚，與大家這么辛苦肯定會有回報之類，這樣一來可能引發(fā)的沖突就可以化解了。

（三）左右沖突：不戰(zhàn)而勝

要想做到在左右沖突中不戰(zhàn)而勝，對人員的要求并不高，關(guān)鍵是能否按照和睦相處的規(guī)則來展開工作。跟同級人員之間因為部門利益、向上級爭寵或者看對方不順眼等原因不斷發(fā)生摩擦和矛盾，對形成企業(yè)的凝聚力和核心競爭力是十分有害的。那么在碰到這種沖突局面時雙方應(yīng)該堅持怎樣的處理方式呢？

?產(chǎn)生的根源

為什么互不相干的雙方會發(fā)生沖突？是哪個環(huán)節(jié)出了問題？這是管理者首先要考慮的問題。事實上左右沖突產(chǎn)生的原因是沒有強制性，雙方彼此都沒有管理權(quán)限，你可以不買我的帳，我也可以不聽你的話，能否和氣完全取決于雙方的好感。雙方很容易在某個問題上爭奪利益或不滿對方而引起沖突。

?面子第一，道理第二

在企業(yè)里面，無論大家都是部門經(jīng)理，還是一個部門里的同級人員，充分的給對方面子，對方也會給你面子，然后兩個人再合作，就會有很好的結(jié)果。俗話說“面子第一，道理第二”，這句話在處理左右沖突的時候十分有效。

?高調(diào)做事，低調(diào)做人

做事一定要往上跑，但是為人要低調(diào)，不要太張揚。能力強、功勞大的人就一定有好下場嗎？不一定，太多這樣的能人到最后搞得自己黯然退場，直到離開公司的時候還想不明白為什么是自己先離開公司，而比自己文憑低、經(jīng)驗少、貢獻(xiàn)少的人卻在公司呆得很好。很多時候就是為人的問題。

四、面對沖突的 5 種態(tài)度

?競爭——針鋒相對 ?遷就——委曲求全 ?回避——退避三舍 ?妥協(xié)——各有得失 ?合作——雙方皆贏

圖4－1 五種態(tài)度分布圖

從上圖可知，回避和遷就是對待沖突的兩種較低的姿態(tài)，處于消極應(yīng)對層面；競爭是以一種針鋒相對的態(tài)度來出現(xiàn)，雙方互不讓步，只有憑實力一決高低；妥協(xié)處于最中間的位置，是其他四種態(tài)度的融合；最為積極的態(tài)度應(yīng)該是合作，這樣才能把沖突利用到極致，真正發(fā)揮出團(tuán)隊的力量。

第五講 團(tuán)隊激勵的手段

團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)和管理最大的不同是什么？管理的本質(zhì)上是圍繞目標(biāo)，實現(xiàn)目標(biāo)的過程就是管理；而領(lǐng)導(dǎo)的對象是人，是讓團(tuán)隊里的員工自覺自愿地把事情做好。人性有兩個弱點，一個是懶，另一個是貪。隨著時間的推移和環(huán)境的變化，一個人現(xiàn)在可能比較勤快，以后可能會變得懶惰，現(xiàn)在大公無私，以后可能會變得自私。所以對員工進(jìn)行有效的激勵是很重要的。

一、團(tuán)隊激勵的管理藝術(shù)

領(lǐng)導(dǎo)要做的就是掌握激勵整個團(tuán)隊的管理藝術(shù)，運用情商和智慧把管理發(fā)揮到極致。

（一）給個理由:為誰工作

作為一個管理者首先應(yīng)該經(jīng)常和你的員工探討一個問題，就是我們?yōu)槭裁匆ぷ?？給我們的工作找個理由。現(xiàn)在的員工里很要命的一個觀念就是一些人經(jīng)常掛在嘴邊上說“我在幫別人打工，我在端著別人的飯碗”。有了這樣的想法就會認(rèn)為工作是幫別人做的，自己能不做就不做，能少做就少做，能不過問就不過問，領(lǐng)導(dǎo)不來查我不去辦，下級不來匯報我不去處理，其他部門不來找我，我不找其他部門。

員工到底是在為誰工作？出現(xiàn)上面問題的原因就是他們沒有弄清楚這個問題，作為領(lǐng)導(dǎo)有必要讓你的員工有一個明確的工作理由。其實員工看起來是在為公司和老板賣命，在幫別人打工，但是仔細(xì)追尋起來我們可以發(fā)現(xiàn)，員工完成工作獲得相應(yīng)的報酬和成就感，做得不好會被辭退，從始至終都是為了自己，企業(yè)不過是給他提供了展示自己的舞臺，他完成了舞臺夢想，企業(yè)也因此跟他一起得到觀眾的掌聲。

領(lǐng)導(dǎo)可以從下面兩個角度給員工的工作找個理由： ?做工作就是做生意

做工作就像做生意，每個人都在經(jīng)營自己，在職業(yè)場所里面推銷自己。現(xiàn)在公司愿意花2000元/月雇用你，買的就是員工這個月的時間、精力、經(jīng)驗和才華。既然是做生意，員工就要想想，怎么把自己的生意做大一點呢？現(xiàn)在拿的是2000元/月，明年這個時間能不能拿到3000元/月，讓自己的價位漲上去。

從這個角度分析員工就會明白做工作不僅是為別人打工，而且是為自己做生意。如果不把眼前的事情做好，抱著那種能不做就不做，能少做就少做的心態(tài)，明年自己的價位肯定漲不上去。哪個老板都不是傻瓜，看著員工一天天在消沉，一天天在偷懶，怎么可能還給你加薪呢？

員工做生意，領(lǐng)導(dǎo)就是買家，現(xiàn)在流行一句話“上司就是你的客戶”，要和領(lǐng)導(dǎo)搞好關(guān)系，所以你的領(lǐng)導(dǎo)給你安排什么崗位，安排什么工作，員工應(yīng)該欣然接受，生意來了一定要好好經(jīng)營才是。

?老板意識決定自己前途

商界上的人都知道做生意的門道，如果對方提供的產(chǎn)品服務(wù)不能令你滿意，價格無法談妥；或者對方在背后搞些小動作做些對企業(yè)不利的事情，有時候甚至?xí)茯_等，都會導(dǎo)致雙方生意關(guān)系的破裂。相反，有長期合作關(guān)系的企業(yè)之間總是能夠在價格和產(chǎn)品之間商量出一個合理的范圍，雙方對彼此都很滿意。員工能不能依靠企業(yè)開拓自己的前途取決于老板的意識，要想跟老板做成更大的生意，把自己的薪水提高到另一個水平，就需要提供更優(yōu)質(zhì)、更劃算的個人產(chǎn)品給老板，也就是自己的能力、素質(zhì)和工作態(tài)度等。如老板對你的個人產(chǎn)品不滿意，就不會跟你繼續(xù)做生意了，從這個層面上來說老板的意識決定了自己的前途。

（二）努力營造歸屬感

?給員工以“家”的感覺

不管是部門經(jīng)理還是總經(jīng)理，都要關(guān)注員工在企業(yè)的感受。什么叫歸屬感？就是讓員工感覺到溫暖，讓員工有一種家的感覺。比如到了中秋節(jié)，公司外地人比較多，可以辦一個中秋晚會，讓大家有種團(tuán)圓的感覺；春節(jié)之前要放假，員工要回家，企業(yè)可以給每個員工的家里面寫封信讓他們帶回去，問候他們的父母和愛人，感謝他們一年來的支持。企業(yè)就像是一個大家庭，每一個員工都是家庭的成員，只有讓他們感受到在企業(yè)里時刻是被關(guān)心、被愛護(hù)的，由此產(chǎn)生歸屬的感覺，才愿意留在公司跟大家一起工作。

?金錢激勵是一種有效手段,但不是唯一手段

金錢激勵固然重要，但不是唯一被使用的手段。每個企業(yè)都有一個遠(yuǎn)景，讓員工明白企業(yè)在追求什么，自己所做的事為了什么，未來將會怎么樣，也就是我們企業(yè)的目標(biāo)，讓員工增加一點自豪感和成就感。這對員工帶來的精神激勵就是管理者要做的事情。

（三）無為而治:海納百川

作為領(lǐng)導(dǎo)要能調(diào)動員工的積極性，辦法就是讓他們?nèi)プ鍪?、讓他們來參與、讓他們說話這是最好的辦法。在很多企業(yè)中都是領(lǐng)導(dǎo)說什么下級做什么，領(lǐng)導(dǎo)對下級下指揮，員工甚至不知道公司在做什么事，有什么意義。比如我們教育小孩的時候，跟小孩做游戲，如果僅僅是說教，教他如何做這個事情，恐怕說了100遍也沒有什么效果，只有讓他參與進(jìn)來他才能從中學(xué)到知識。對待員工也是一樣，讓員工自己動手，多說話、多做事、多參與。

?引而不發(fā),上善若水

{案例}…

某公司是一家大型的模具生產(chǎn)企業(yè)，最近公司的一個車間碰到了打掃衛(wèi)生的問題。按說這種小事應(yīng)該很容易解決，可就是沒能很好地解決，盡管領(lǐng)導(dǎo)三令五申，員工的工作效率也沒有提高。

這時候領(lǐng)導(dǎo)有了一個很好的想法，比如想法是讓張三星期一做，李四星期二做，王五星期三做這樣推下去。等想法成熟之后找大家在一起談話，這時候作為領(lǐng)導(dǎo)最好不要立即把自己的想法講出來，直接讓下面的人去執(zhí)行，最好的辦法是讓大家講各自想到的辦法。

這樣對下屬進(jìn)行提問，張三可能會提出一個辦法，張三提出來的方案可能會有三種情況：一種是張三說的方案正是領(lǐng)導(dǎo)所想的方案；第二種情況是張三說的方案有大部分跟領(lǐng)導(dǎo)想的一樣；第三種是張三所提出來的方案跟領(lǐng)導(dǎo)想的方案完全不同。出現(xiàn)這三種情況以后領(lǐng)導(dǎo)該怎樣跟張三溝通？這里面就涉及到管理藝術(shù)的問題。要想調(diào)動張三的積極性就要依據(jù)張三提供的方案進(jìn)行溝通。如果是第一種情況就作為領(lǐng)導(dǎo)要立即表態(tài)，肯定地說張三很有思想，這個提法非常對，很贊同他的意見，這個工作就按他的方案，注意是說他的的方案而不是說按我的方案辦，強調(diào)突出他的地位和作用，張三就會感覺到自己很受尊重，在執(zhí)行這個方案的時候也會很努力。

如果是第二種情況，聰明一點的領(lǐng)導(dǎo)就要表達(dá)你的態(tài)度，首先肯定張三的方案總體上不錯，同時在某些方面需要處理一下做些改動，然后就指引他往自己所想的方案上做修改，直到張三自己說出來的修改方案和領(lǐng)導(dǎo)想的方案一模一樣的時候，領(lǐng)導(dǎo)就可以拍板說就按張三的方案辦。

如果是第三種情況，張三講出來的方案和領(lǐng)導(dǎo)的方案完全不同，同樣你作為領(lǐng)導(dǎo)要表態(tài)，雖然張三的方案有道理，但是不是沒有考慮到其他什么情況，這樣做會出現(xiàn)什么情況，否則會怎樣等。對他所提出的方案不斷進(jìn)行否則式引導(dǎo)，直到張三自己從嘴里面講出來的方案和你的方案相似的時候，你再認(rèn)同他所做出的結(jié)論。

點評：張三的領(lǐng)導(dǎo)所運用的管理藝術(shù)就是一個最上的境界，叫做引而不發(fā)，上善若水。自己只對別人進(jìn)行牽引和誘導(dǎo)，運用迂回的張力讓他人在產(chǎn)生成就感的同時完成工作任務(wù)。

?領(lǐng)導(dǎo)易犯的兩個錯誤 1.突出自己,忽視下屬

最不稱職的管理者就是專門突出自己的優(yōu)勢和能力，卻忽視下屬所做的功績和才能。在上面的案例中，一個突出自己忽視下屬的管理者，會說這個方案自己早就想到了。對張三等人提出的方案加以否決和輕視，還指出別人的問題，盡管是些無關(guān)緊要的問題，抓住對方的一點小漏洞就大做文章，顯擺自己的想法多好，自己的能力多強，而別人之所以沒自己職位高就是因為他們比自己差勁，意在體現(xiàn)自己作為領(lǐng)導(dǎo)多么地英明。可想而知張三面對這樣的領(lǐng)導(dǎo)心里肯定不舒服。

2.自作聰明,愚弄下屬

還有一種最糟糕的現(xiàn)象是有一些管理者自作聰明愚弄下屬。自以為很厲害，遇到自己沒有辦法解決的問題，然后找員工過來問這個事情該怎么辦，等員工說出自己的方案后他又不承認(rèn)此方案好。但是當(dāng)這位管理者在其他員工面前公布政策的時候，采用的仍然是那位員工提出的方案，只不過改頭換面了。這樣的領(lǐng)導(dǎo)就叫做自作聰明愚弄下屬。

（四）需要扼殺消極的思想和情緒

團(tuán)隊里的員工經(jīng)常會產(chǎn)生一些消極的思想和情緒，比如說以下一些消極思想： “公司是老板的，掙不掙錢、掙多掙少跟我沒關(guān)系?！?“只要自己好，他人死活與己無關(guān)。” “找?guī)讉€同事合伙對抗老板或他人?！?“能撈錢就撈錢，不撈白不撈。” “公司的錢不花白不花?！?“藏點絕招以防不測?！?“能少干活就少干活?！?作為一個優(yōu)秀的管理者就要控制這些思想的苗頭，防止其蔓延開來。要想完全杜絕這些思想是不太現(xiàn)實的，優(yōu)秀的管理者只要把它控制住，不讓它滋生和蔓延出來就足夠了。

比如說公司里的貪污問題，能撈錢就撈錢，不撈白不撈。公司里總有人會產(chǎn)生這樣的想法，這種情況下領(lǐng)導(dǎo)者就要在公司做教育和培訓(xùn)的時候給大家講解撈錢是可恥的行為，不僅會被公司所有的人鄙視，還會給企業(yè)帶來損害，給自己名聲帶來破壞。諸如此類的大會講小會講，在各種場合講，講到即使有人撈了一點錢都不好意思去跟別人說，讓員工自己對撈錢的行為產(chǎn)生可恥的心理，這就達(dá)到預(yù)期的效果了。

（五）管理心態(tài)失衡的員工

員工心態(tài)失衡的問題也是企業(yè)管理中最大的失敗，因為員工心態(tài)失衡是導(dǎo)致危險行為的重要因素之一。

{案例}…

某企業(yè)的一位部門經(jīng)理，作為企業(yè)的骨干員工辛辛苦苦為企業(yè)創(chuàng)造了很多效益，到最后卻沒有得到預(yù)想的回報。為公司做一筆生意掙了幾百萬幾千萬，而他自己只得到幾萬，這樣他的心里就產(chǎn)生不平衡心態(tài)，反應(yīng)到行動上就是要跟老板對抗，跟老板要回報，要增加薪水，還帶有“不增加薪水的話我就怎樣”等語言威脅老板。

員工不如意的時候還經(jīng)常做出一些對己對企業(yè)都不利的犯傻行為，比如：一氣之下辭職不干，公然表示不高興，故意撂挑子，傳播負(fù)面言論，栽贓陷害搞破壞等。

老板如果不懂得怎樣管理這樣的員工，也跟他進(jìn)行較勁，雙方斗到最后沖突決裂，這個部門經(jīng)理不得不離開公司，對企業(yè)來說也是損失。

員工心態(tài)失衡往往是在長時間得不到正面教育的情況下受到外部環(huán)境變化的影響才產(chǎn)生的。作為領(lǐng)導(dǎo)在這個時候要及時對他進(jìn)行正面引導(dǎo)和教育，確切地講這些錢是公司掙回來的，而你作為部門經(jīng)理只是在其中某些環(huán)節(jié)起到了作用，對于你的個人勞動來講是匹配吻合的，所以你心理上不要有什么不平衡。這樣進(jìn)行教育之后就能夠把這種沖突化解。

管理心態(tài)失衡的員工的重要手段就是對其進(jìn)行培訓(xùn)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，企業(yè)培訓(xùn)也是越做越成熟。小企業(yè)雖然沒有專門的培訓(xùn)工作，但老板肯定要經(jīng)常在后面監(jiān)督。

不管是培訓(xùn)還是老板監(jiān)督都是讓員工明白企業(yè)里面什么是好的、什么是壞的、什么是對的、什么是錯的；公司弘揚什么、反對什么、提倡什么、杜絕什么。

好員工都是培訓(xùn)出來的。下屬的素質(zhì)差,不是你的錯,那是他本身的能力所限，但不能提升下屬的素質(zhì),是你的大錯，人都有一個不斷發(fā)展前進(jìn)的過程，如果員工在你的領(lǐng)導(dǎo)下幾年如一日沒有任何大的進(jìn)步和提升，就說明你這個領(lǐng)導(dǎo)者做的不夠稱職，沒有幫助員工提升他自己。

（六）規(guī)范團(tuán)隊內(nèi)的小行為

通常講“細(xì)節(jié)決定成敗”，但是真正能夠把這句話運用到管理當(dāng)中的領(lǐng)導(dǎo)卻不多。我們不僅要對生產(chǎn)流程和工作任務(wù)的操作上注重細(xì)節(jié)，還要在平日的言行舉止中規(guī)范員工的行為，從細(xì)微的觀察入手，把有可能引發(fā)消極沖突的不良因素及時排除，積極營造促進(jìn)團(tuán)隊和諧與凝聚力的環(huán)境氛圍。

比如可以運用一些受歡迎的句子與他人進(jìn)行對話： “我們碰到一些狀況……” “我馬上就辦……” “小王的主意真不錯……” “這件事沒你可不行……” “我一時失誤，幸好……” “我想知道您的看法……” “謝謝你的建議，我一定……”

對方聽到這樣的話語心里肯定很舒服，也就十分樂意與你共事。

（七）影響團(tuán)隊凝聚力的殺手

優(yōu)秀的團(tuán)隊具備強有力的凝聚力和向心力，在領(lǐng)導(dǎo)的帶領(lǐng)下奔向同一個目標(biāo)。而一個人心渙散的團(tuán)隊總是能從中發(fā)現(xiàn)所缺乏的東西，往往具有一般的通病。下面三點就是對團(tuán)隊的凝聚力造成嚴(yán)重影響的因素，?員工不知道他人在做什么

員工認(rèn)識不到企業(yè)的前途，認(rèn)識不到企業(yè)的方向。當(dāng)他在加班的時候就會想其他人在干什么，是不是回去休息了，去享受了，這樣他的心理就會產(chǎn)生不平衡，這個時候領(lǐng)導(dǎo)就應(yīng)該告訴他，在這個團(tuán)隊里其他人也很辛苦，做了同樣的努力，甚至讓他知道別人付出的努力比他的還要多，知道這些之后他才能夠安心做好工作。

?員工缺乏對企業(yè)發(fā)展方向的理解

員工對公司的遠(yuǎn)景缺少理解，對于員工辛苦地工作，連續(xù)地加班，領(lǐng)導(dǎo)層要給員工一個合理的解釋，讓員工對公司目前的銷售情況和發(fā)展階段有所了解。有明確的發(fā)展方向作為導(dǎo)向，員工才明白做事情的真正意義和價值，能夠結(jié)合公司目標(biāo)把行動付諸自己的工作中。

?一些員工對自己在企業(yè)的位置沒有安全 有一些企業(yè)在辭退員工的時候沒有跟員工解釋任何理由，有些辭退員工的做法完全出于領(lǐng)導(dǎo)的個人情感，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)辦公室或者是人力資源的辦公室就成了一個屠宰場，留下來的員工也會膽戰(zhàn)心驚，不知道什么時候會輪到自己被辭退。其實公司辭退員工只是手段，公司要解釋清楚他是出于什么原因被解雇掉的，目的是讓留下來的員工不再犯同樣的錯誤，只要做好本職工作，就會被留在公司。公司一定要把這個信息傳達(dá)給留在公司的人，讓留下來的人有安全感。

二、有效的團(tuán)隊激勵辦法

在一個組織里可能同時采取多種激勵員工的方法，因為不同的辦法側(cè)重點不同，一起拿來用才能從多方面保證想要達(dá)到的激勵效果。下面是許多組織和團(tuán)隊實踐使用和證明過有效的團(tuán)隊激勵辦法：

?批評激勵與競爭激勵

責(zé)罵等于打造, 作為管理者首先想一想，批評人的目的是什么，被批評的人能否接受，是否能夠起到效果，幫助他改善行為。如果被批評的人不能接受領(lǐng)導(dǎo)的批評，一氣之下卷鋪蓋走人了，那領(lǐng)導(dǎo)批評的目的就沒有達(dá)到。

松下幸之助曾說“批評的目的之一就是喚起他的責(zé)任心和羞恥心”，批評人不是為了貶低他人，是以一種比較嚴(yán)厲的方式提醒他人的不足之處，從而激起他人的責(zé)任意識。所以對于批評，領(lǐng)導(dǎo)需要注意適度的問題，在必要的時候運用批評達(dá)到激勵的作用。

競爭激勵是最為強烈刺激性的一種激勵方式，賽馬不相馬，企業(yè)里面主要看誰的業(yè)績好，大家有了比較的對象和目標(biāo)，就會以不服輸?shù)木褡龊米约旱墓ぷ鳌Ｔ谄髽I(yè)里，總是事實勝于雄辯，能力強的人工作完成得好，得到的回報就多。領(lǐng)導(dǎo)要善于運用人的比較心理，給大家樹立一個或者多個競爭對手，比一比誰的能力更強，誰最后能獲得公司的獎勵。

?目標(biāo)激勵與危機激勵

目標(biāo)激勵實際上涉及到績效考核的問題。公司要學(xué)會運用目標(biāo)管理，讓員工產(chǎn)生一定的壓力，有了壓力之后就有動力，在動力的推動下完成任務(wù)才會有成就感，這是一個連貫的過程。

在企業(yè)管理上有一種叫饑餓療法，或者叫做饑餓管理，說的是如何調(diào)動員工的積極性，饑餓管理意思是不讓員工一下子就達(dá)到滿足的那種狀態(tài)。

比如說一個人剛到部門經(jīng)理的位置上，剛上來的一年或者兩年積極性非常高，因為面對不少陌生的問題和困難，要管好部門，搞好業(yè)績，工作起來干勁十足。但是做到兩年或者三年以后工作的積極性就會下來，這個時候怎么辦？要么升職，要么換到其他崗位上去。由于晉升的崗位有限，于是可以采取輪崗的辦法解決人員工作積極性的問題。如果原來是銷售部經(jīng)理現(xiàn)在可以把他挪到生產(chǎn)部經(jīng)理的位置上去，面對一大堆新鮮的東西工作還得從頭開始。一方面面臨很大的壓力，第二方面新鮮的問題又出現(xiàn)了，迫使他又要緊張起來，讓員工有這種危機感,積極轉(zhuǎn)動腦筋來做好工作。

另外淘汰制也是一種調(diào)動積極性的辦法，叫做危機激勵。我們所知道的GE前CEO杰克·韋爾奇的活力曲線。他把員工分為三類人，20％的是A類員工，也就是好員工，70％的是一般員工即B類員工，10％的是比較差勁的員工叫C類員工。劃分出類別之后公司每年評比公布結(jié)果，被評為C類員工的倒數(shù)的10％要被企業(yè)淘汰掉。著名的海爾集團(tuán)也采用了這種淘汰制的做法，每年根據(jù)員工的績效考核結(jié)果對沒有達(dá)到工作目標(biāo)的員工進(jìn)行淘汰。

?寬容激勵與授權(quán)激勵

1.以德報怨，得人心者為俊杰

有的時候領(lǐng)導(dǎo)對下屬不要太苛刻，得饒人處且饒人，“海納百川，有容乃大”。只有以寬容之心對待屬下，尤其是屬下犯了一些錯誤，更要體現(xiàn)出作為領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)懷和包容，才能夠獲得屬下的感激和信任，贏得屬下忠誠的心。

{案例}…

李嘉誠是華人企業(yè)領(lǐng)袖當(dāng)中的最懂管理藝術(shù)的一個人，他把西方的管理思想跟中國人的管理智慧融合得非常好。在當(dāng)年的房地產(chǎn)圈地運動當(dāng)中出現(xiàn)過一個問題，他看中了一塊地，于是派手下一個姓何的經(jīng)理去操作這個項目，姓何的人很努力地去做這件事。同時看中這一塊地還有另外兩家競爭對手，這兩家打聽到何經(jīng)理在李嘉誠一年拿20萬，就說給他200萬，讓何經(jīng)理把投標(biāo)書全部給他們，事情做完以后還讓姓何的跳槽到他們這邊。何經(jīng)理答應(yīng)做了此事。李嘉誠知道了這件事后并沒有處置何經(jīng)理，而是讓他自己看著辦。這個姓何的經(jīng)理說“我留下來好好做，肯定不辜負(fù)你的期望”。他留下來之后一直跟了李嘉誠幾十年，在公司資金運作的過程中發(fā)揮了很大的作用。

2.領(lǐng)導(dǎo)減負(fù)，下級加權(quán)

另外對下屬還可以進(jìn)行授權(quán)激勵，既能夠減輕自己的負(fù)擔(dān)，又可以讓下屬多做一點事情，鍛煉加強下屬的工作能力。

◇自檢練習(xí)5-1 ◇

有效的團(tuán)隊激勵辦法有哪些？

◇ 見參考答案5-1 ◇

第六講 團(tuán)隊文化的作用

最近幾年文化這個詞在社會上很流行，很多企業(yè)也在談文化，但是無論是企業(yè)還是學(xué)者教授，把企業(yè)文化講的都過于深奧。

一、企業(yè)文化是什么 什么叫團(tuán)隊文化？簡單來講就是一個團(tuán)隊做事情的特點和方式，或者是這個團(tuán)隊里面大家約定俗成的一種行為方式和風(fēng)俗習(xí)慣。任何企業(yè)都有自己的企業(yè)文化，比如有的企業(yè)老板愛吹牛，下面的員工各個愛吹牛，這就是一種企業(yè)文化；有的企業(yè)老板愛喝酒，下面的員工個個都是酒鬼，這也是一種企業(yè)文化；有的企業(yè)老板很節(jié)省，下面的員工個個都是小氣鬼等，同樣是一種企業(yè)文化。

東方人很內(nèi)斂、含蓄、謙虛，這就是東方文化。企業(yè)之間的競爭歸根到底是文化的競爭，這個命題成立的前提條件就是企業(yè)已經(jīng)做的很大了，或者說與競爭企業(yè)在各方面都旗鼓相當(dāng)，都比較成熟的情況下，剩下的就是文化致勝。

文化所表現(xiàn)出來的力量非常強大，在研究企業(yè)的時候會討論它的制度如何，從看得到的制度入手，剖析背后隱含的文化。一個企業(yè)內(nèi)部的風(fēng)俗習(xí)慣沒必要或無法寫在紙上，很多時候只是大家約定俗成的思考方式和行為方式。

（一）企業(yè)文化的形成

企業(yè)文化的核心是價值觀，表現(xiàn)為行為，即企業(yè)的凝聚力、員工對企業(yè)的忠誠度、責(zé)任感、自豪感、精神面貌和職業(yè)化行為規(guī)范，因此文化的改變會帶來行為方式的改變。跟企業(yè)的成長階段一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)成長過程中不斷發(fā)展變化的，它的形成有一個一般的過程。

在中國經(jīng)濟蓬勃發(fā)展的今天，企業(yè)文化更多地發(fā)源于老板文化。當(dāng)今中國很多企業(yè)的老板都是白手起家，全靠個人的經(jīng)營理念和人格魅力，敏銳地抓住了市場的機遇，創(chuàng)立了一番事業(yè)。在他們創(chuàng)造一個企業(yè)的過程中，老板就成為支撐整個企業(yè)運作的靈魂。

隨著企業(yè)的發(fā)展和條件的變化，老板文化必然會與形勢的需要不相適應(yīng)，需要對原有的文化進(jìn)行改進(jìn)以適應(yīng)新形勢的發(fā)展和企業(yè)的擴張、規(guī)范化建設(shè)。

在企業(yè)創(chuàng)立初期，老板文化是企業(yè)文化的全部；在企業(yè)發(fā)展過程中，老板文化與企業(yè)文化共存，老板文化通過揚棄有待于發(fā)展成為企業(yè)文化；在企業(yè)的成熟期，一個成熟的企業(yè)文化吸收了老板文化中所有的積極因素，把原有的老板文化融入新的企業(yè)文化之中，成為了企業(yè)內(nèi)部共同遵守的價值觀和行為方式。

二、企業(yè)文化導(dǎo)致什么

決定員工把細(xì)節(jié)做得很完美的因素是什么，最根本的就是員工的態(tài)度，做事情的態(tài)度非常認(rèn)真、嚴(yán)謹(jǐn)，工作的細(xì)節(jié)也就會很完美；如果做事情的態(tài)度總是懶散，工作成果肯定有很多細(xì)節(jié)上的失誤。那么員工認(rèn)真的態(tài)度是怎么形成的呢？這就需要企業(yè)的文化決定員工做事情的態(tài)度，在什么樣的環(huán)境里員工就會表現(xiàn)出什么樣的熱情和風(fēng)貌。文化從哪里來？企業(yè)的文化應(yīng)該是由高層領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)建，由中層干部去完善、提升、傳播、建設(shè)，最終影響所有的員工。

圖6－1 文化決定圖

（一）文化的力量

企業(yè)是一個龐大的生命體，內(nèi)部的各個部分都要正常地運行才能夠健康發(fā)展。企業(yè)文化在維持組織精神力量方面發(fā)揮著強大的作用。

{案例}…

解放戰(zhàn)爭初期，發(fā)生在山東的孟良崮戰(zhàn)役是粟裕跟國民黨將領(lǐng)張靈甫打。張靈甫的王牌74師是蔣介石的王牌軍，五大主力之一。這個74師和我們共產(chǎn)黨的軍隊之間拿出來比較一下就會發(fā)現(xiàn)很多問題，首先整個隊伍的素質(zhì)水平不一樣，張靈甫的王牌74師絕大多數(shù)人都是軍官院校畢業(yè)的科班出身，文化素質(zhì)普遍比較高，而共產(chǎn)黨的軍隊受教育水平比較低；從裝備上來講，74師擁有美國的全套裝備，槍炮、通訊設(shè)備和各種各樣的武器非常的充足，而共產(chǎn)黨軍隊的槍炮都是戰(zhàn)場上繳獲來的，子彈就那么幾顆，從裝備上來講不在一個檔次上；從后勤供應(yīng)上王牌74師穿的衣服，都是上好的面料做的衣服，吃的糧食都是很好的，而共產(chǎn)黨的軍隊在冬天的時候還穿著單衣和草鞋，吃飯能夠填飽肚子就不錯了。但是到最后國民黨戰(zhàn)敗，當(dāng)時國民黨坦言不服氣的地方就是共產(chǎn)黨的精神風(fēng)貌比他們的強。

點評：從這個事例中不難看出為什么裝備力量相差懸殊，共產(chǎn)黨卻能夠以弱勝強？歸根到底就是文化、信仰在里面起作用。強大的精神力量鼓舞著我們的戰(zhàn)士沖鋒陷陣，英勇戰(zhàn)斗。在企業(yè)里面同樣需要這種能夠激勵所有員工的精神力量，只要大家堅持同一個信仰，就能夠把企業(yè)做大做強。

三、日本人為什么是工作狂

在日本這樣的國度里崇尚從一而終，被企業(yè)辭退是一種可恥的行為。比如到了五點鐘下班了大家都會主動加班到很晚，再比如生病了，日本人會有一種想法說請假的話很可能給其他人增加了麻煩，于是自己抱病堅持工作。企業(yè)的效益不景氣，員工會主動要求減少工資，大家一起努力幫助企業(yè)度過難關(guān)。

（一）企業(yè)制度

日本的企業(yè)經(jīng)歷西方先進(jìn)科學(xué)技術(shù)的洗禮和繼承東方傳統(tǒng)文化，在近百年的資本主義經(jīng)濟發(fā)展中建立了自己獨特的企業(yè)制度，典型的是終身雇傭制、年功序列工資制和企業(yè)內(nèi)工會三大制度。

?終身雇傭制

所謂終身雇傭制，即從勞動者方面看，是指青年學(xué)生從學(xué)校畢業(yè)選擇就業(yè)企業(yè)后，一般不輕易轉(zhuǎn)職，大都在該企業(yè)工作到退休；

?年功序列工資制

年功序列工資制是指主要按年齡、學(xué)歷和企業(yè)工齡而不按能力來支付薪金和晉級的制度，中國話講就叫做論資排輩。

?企業(yè)內(nèi)工會

所謂企業(yè)內(nèi)工會又稱企業(yè)別工會，是指日本的工會大都是在各個企業(yè)中分別建立起來的。

四、聯(lián)想和華為的企業(yè)文化 如果說當(dāng)今哪兩個公司給我們提供了企業(yè)文化的榜樣?聯(lián)想集團(tuán)和華為公司絕對排在最前面，這兩個公司所創(chuàng)立的符合公司發(fā)展與中國大文化背景相一致的獨特企業(yè)文化已經(jīng)成為業(yè)界津津樂道的話題。如果你還不知道企業(yè)文化何物，還不清楚企業(yè)文化帶給團(tuán)隊的強大力量，就先來學(xué)習(xí)榜樣的企業(yè)文化吧。

（一）柳傳志和聯(lián)想：小公司做事大公司做人

現(xiàn)在聯(lián)想集團(tuán)是全球PC的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，作為全球個人電腦市場的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，聯(lián)想從事開發(fā)、制造并銷售最可靠的、安全易用的技術(shù)產(chǎn)品及優(yōu)質(zhì)專業(yè)的服務(wù)，幫助全球客戶和合作伙伴取得成功。在多年的發(fā)展過程中，聯(lián)想形成了獨具特色、適合企業(yè)的企業(yè)文化。

{案例1}…

聯(lián)想企業(yè)文化（1）

企業(yè)核心理念是把員工的個人追求, 融入到企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展之中。做企業(yè)就是做人。小公司做事，大公司做人。

用人觀----給您一個沒有天花板的舞臺，不惟學(xué)歷重能力，不惟資歷重業(yè)績。大局觀----從聯(lián)想的根本利益出發(fā)考慮問題。三心----責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心

點評：想的核心就是把企業(yè)和員工融為一體，它的用人觀與傳統(tǒng)的資歷排輩不同，倡導(dǎo)能力和業(yè)績，一切從企業(yè)的根本利益出發(fā)，要求基層員工有責(zé)任心，把本職工作做好；中層員工不僅要有責(zé)任心，還要有上進(jìn)心，跟隨企業(yè)共同發(fā)展；高層領(lǐng)導(dǎo)除上面兩個還需要事業(yè)心，關(guān)心企業(yè)整體的命運。

{案例2}…

聯(lián)想企業(yè)文化（2）

企業(yè)精神----求實、進(jìn)取、創(chuàng)新

做事原則---撒上一層土，夯實了，再撒上一層土，再夯實了，撒腿就跑。

做業(yè)務(wù)原則----沒錢賺的事不能干，有錢賺但是投不起錢的事不能干，有錢賺也投得起錢但是沒有可靠的人去做，這樣的事也不能干。

點評：聯(lián)想做事和做業(yè)務(wù)都是圍繞創(chuàng)新求實去做的，沒有利益和回報，不能促進(jìn)企業(yè)發(fā)展壯大的事情是不做的。就是這種務(wù)實的態(tài)度引領(lǐng)著企業(yè)一步一步向前發(fā)展。

{案例3}…

聯(lián)想企業(yè)文化（3）

做事風(fēng)格----認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效 認(rèn)真：精益求精、刨根問底

嚴(yán)格：嚴(yán)管理、嚴(yán)處罰、嚴(yán)格律人、嚴(yán)格律己、嚴(yán)格于工作流程、嚴(yán)格獎懲。主動：主動接受任務(wù)、主動承擔(dān)責(zé)任、主動發(fā)現(xiàn)問題、主動完善提高。

高效：明確工作計劃、明確文件答復(fù)時間；為明天留出空余；零等待的工作風(fēng)格。

做人風(fēng)格---平等、信任、欣賞、親情

尊重他人：尊重他人的人格、尊重他人的工作。

尊重其他部門：沒有高低貴賤之分、只有職責(zé)和分工不同。

五多三少：多考慮別人的感受，少一點不分場合的訓(xùn)人；多把別人往好處想，少盯著別人的缺點不放；多給別人一些表揚，少在別人背后說風(fēng)涼話；多問問別人有什么困難，多一些燦爛的微笑。

企業(yè)道德—誠信為本

三個取信：取信于用戶、取信于員工、取信于合作伙伴。

道德觀：光明正大干事、清清白白做人；勤勤懇懇勞動、理直氣壯掙錢。聯(lián)想天條：不利用工作之便謀私利，不收受紅包，不從事第二職業(yè)，工薪保密。

點評：聯(lián)想公司把做事、做人、做企業(yè)通過精煉的文字總結(jié)了出來，作為對大家的約束和熏陶、激勵。這些都是多年做企業(yè)而形成的固定的、良好的行為方式，為企業(yè)穩(wěn)定的發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。正因為有了認(rèn)真、嚴(yán)格、主動、高效的做事風(fēng)格，對產(chǎn)品精益求精，嚴(yán)格控制工作流程，明確企業(yè)各個部門的詳細(xì)工作計劃，才能把要做的事情按時做好。

而聯(lián)想的做人風(fēng)格則是企業(yè)做事的根本。要做企業(yè)，必須先做人。在一個充滿平等、信任、欣賞和親情的團(tuán)隊里，每個人都感受到來自他人的鼓舞和力量，愿意與大家一起共同奮斗。

公司的道德觀是立足于市場的根基。在中國的很多企業(yè)中都缺乏誠信，為了追求眼前的短小利益不惜違背道德去做損人利已的事情。這也是很多企業(yè)沒有做大的根本原因。商場上誠信為本，只有嚴(yán)格要求自己和員工遵守誠信的信條，建立信任的合作關(guān)系，才能夠使企業(yè)獲得長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）任正非和華為：資源可以枯竭惟文化生生不息

華為是全球領(lǐng)先的下一代電信網(wǎng)絡(luò)解決方案供應(yīng)商，華為致力于向客戶提供創(chuàng)新的滿足其需求的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案，為客戶創(chuàng)造長期的價值和潛在的增長。華為的營銷及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)遍及全球，為客戶提供快速、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。目前華為的產(chǎn)品和解決方案已應(yīng)用于28個全球前50強的運營商，服務(wù)全球超過10億用戶。

華為基本法說得好：資源是會枯竭的，惟有文化才會生生不息。華為的企業(yè)家以其特有的遠(yuǎn)見卓識，從華為誕生的那一天起就注意精心培育華為企業(yè)文化，并自覺地將這種獨具特色的文化注入企業(yè)的經(jīng)營管理活動之中，從而產(chǎn)生巨大的文化管理效能。文化與管理的關(guān)系猶如土壤與莊稼的關(guān)系，正如任正非提出的：“文化是為華為公司的發(fā)展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是種莊稼，其使命是多打糧食”。

{案例}…

《給新員工的一封信》

您有幸加入華為公司，我們也有幸獲得了與您合作的機會。我們將在相互尊重、相互理解和共同信任的基礎(chǔ)上，與您一起度過在公司工作的歲月。這種尊重、理解和信任是愉快地進(jìn)行共同奮斗的橋梁與紐帶。華為公司是一個以現(xiàn)實為起點，著眼于大市場、大系統(tǒng)、大結(jié)構(gòu)的公司。她有著自己的歷史使命，她不但需要有高層次、高素質(zhì)的人才，同時還必須有一個能被大家認(rèn)同的價值體系，這就是說要建立一個共同擁有的企業(yè)文化。企業(yè)文化粘合著全體員工要團(tuán)結(jié)合作，走群體奮斗的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能得以很好的發(fā)揮，并有所成就。沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在公司進(jìn)步的機會。華為公司管理就是一個求助網(wǎng)。希望您有效地既求助于他人，同時又無私地給予他人支援，這樣您就能充分地利用公司資源，您就能借助別人提供的基礎(chǔ)，吸取別人的經(jīng)驗，很快進(jìn)入角色，很快進(jìn)步。求助沒有什么不光彩的，做不好事才不光彩，求助是參與群體奮斗的最好形式。如果封閉自己，想單打獨斗，搞出點名堂來，是萬萬不可能的。就算您搞出來，也需要較長時間，也許到那時，你的工作成果已沒有什么意義了。

實踐是您水平提高的基礎(chǔ)，它充分地檢驗了您的不足，只有暴露出來，您才會有所進(jìn)步。實踐再實踐，尤其對青年員工十分重要。只有實踐后善于用理論去歸納總結(jié)，才會有飛躍的提高。要擺正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。

我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，并在公司的價值評價及價值分配體系中體現(xiàn)：決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻(xiàn)者定當(dāng)?shù)玫胶侠淼幕貓?。我們呼喚英雄。不讓雷鋒吃虧，雷鋒和英雄都不是超純的人，也沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，其標(biāo)準(zhǔn)是隨時代變化的而變化的。在公司，一絲不茍地做好本職工作就是奉獻(xiàn)，就是英雄行為，就是雷鋒精神。

實踐改造了公司，也造就了一代公司的人才。公司對您個人的評價以及應(yīng)得到的回報，主要取決于您實干中體現(xiàn)出來的貢獻(xiàn)度。在公司，您給公司添上一塊磚，公司將給您提供走向成功的階梯。希望您接受命運的挑戰(zhàn)，不屈不撓地前進(jìn)，您也許會碰得頭破血流。但不經(jīng)磨難何以成才！

公司要求每一個員工，要熱愛自己的祖國。任何時候、任何地點都不要做對不起祖國、對不起民族的事情。要模范遵守國家法規(guī)和社會公德，要嚴(yán)格遵守公司的各項制度與管理規(guī)范。對不合理的制度，只有修改以后才可以不遵守。任何人不能超越法律與制度，不貪污、不盜竊、不腐化。嚴(yán)于律已，幫助別人。

您有時會感到公司沒有您想象的公平。真正絕對的公平是沒有的，您不能對這方面期望太高。但在努力者面前，機會總是均等的，只要您不懈地努力，公司會了解您的。要承受得起做好事反而受委屈，“燒不死的鳥就是鳳凰”，這是公司對待委屈和挫折的態(tài)度和挑選干部的準(zhǔn)則。沒有一定的承受能力，今后如何能做大梁。其實一個人的命運，就掌握在自己手上。生活的評價，是會有誤差的，但決不致于黑白顛倒，差之千里。要深信，在公司，是太陽總會升起，哪怕暫時還在地平線以下。

世上有許多“欲速則不達(dá)”的案例，希望您丟掉速成的幻想，學(xué)習(xí)日本人踏踏實實、德國人一絲不茍的敬業(yè)精神。您想提高效益和待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。浮躁是您的大敵，做任何一件事對您都是一個學(xué)習(xí)和提高的機會，都不是多余的付出。努力鉆進(jìn)去興趣自然在。我們要造就一批業(yè)精于勤、行成于思，有真正動手能力和管理能力的干部。機遇偏愛著踏踏實實的工作者。

遵循循序漸進(jìn)的原則，您要十分認(rèn)真去對待現(xiàn)在手中的任何一件工作，十分認(rèn)真地走好職業(yè)生涯的每一個臺階。您要尊重您的直接領(lǐng)導(dǎo)，盡管您也有能力，甚至更強，否則將來您的部下也不會尊重您。要有系統(tǒng)、有分析地提出您的建議，您是一個有文化的人，草率的提議，對您是不負(fù)責(zé)任，也浪費了別人的時間。特別是年輕人，不要哇啦哇啦，動不動就指責(zé)抱怨。要深入、透徹地分析，找出每一個環(huán)節(jié)的問題，找到解決問題的辦法，踏踏實實地一點一點地去做，不要嘩眾取寵。

為幫助員工不斷超越自我，公司提供了各種培訓(xùn)機會，培訓(xùn)很重要，它是貫徹公司戰(zhàn)略意圖、推動管理進(jìn)步和培訓(xùn)干部的重要手段，是公司通向未來、通向明天的重要階梯。你們要充分利用這個“大平臺”，努力學(xué)習(xí)先進(jìn)的管理技能、科學(xué)的思維方法和工作方法，培訓(xùn)也是你們走向成功的階梯。

公司文化的特征就是服務(wù)文化，誰為誰服務(wù)的問題一定要解決。服務(wù)的涵義是很廣的，總的是為客戶服務(wù)，但具體來講，公司伙伴也是客戶，就是您的“上帝”。您必須認(rèn)真地對待每一道環(huán)節(jié)和每一個用戶。任何時間、任何地點，對于公司都意味著高品質(zhì)。希望您時刻牢記。業(yè)余時間可安排一些休閑，但還是要有計劃地讀些書，不要搞不正當(dāng)?shù)膴蕵坊顒?，為了您成為一個高尚的人，望您自律。要關(guān)心時事，關(guān)心國家與民族的前途、命運，我們不要卷入任何政治漩渦，不贊成您去指點江山，我們以“產(chǎn)業(yè)報國”的方式去關(guān)心、去愛自己的國家。國家綜合國力的增強需要無數(shù)大企業(yè)組成的產(chǎn)業(yè)群去支撐，為民族經(jīng)濟的騰飛做出一份貢獻(xiàn)，這是華為公司的光榮與夢想。

公司在飛速發(fā)展，迫切需要專才和干部，希望您加速磨煉，茁壯成長，我們將一起去托起明天的太陽。點評：華為的企業(yè)文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團(tuán)結(jié)、奉獻(xiàn)、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平。華為把團(tuán)隊的精神擺在首位，強調(diào)了共同奮斗的理念。正如這封信中所說，沒有責(zé)任心，不善于合作，不能群體奮斗的人，等于喪失了在公司進(jìn)步的機會。華為公司的管理也是圍繞團(tuán)隊建設(shè)進(jìn)行的，在這個管理網(wǎng)中，只有求助別人才能夠高效率地完成工作。

第四篇：處理防火墻管理的五大實用方法

雖然黑客們不介意在周末行動，但是看起來他們喜歡在周末休息。調(diào)研結(jié)果顯示有52%的受訪者會在周末晚上行動，但是僅15%的受訪黑客會在周末白天做這些骯臟的事情。

你不能說黑客在他們的行動上缺乏信心。有96%的受訪者表示他們對企業(yè)在IT安全系統(tǒng)上花費多少百萬美元毫不在乎；如果IT安全管理員無法配置和偵測整個防火墻，那么企業(yè)所做的一切都是在浪費金錢和時間。有86%的受訪者認(rèn)為他們可以成功的通過防火墻入侵到企業(yè)網(wǎng)絡(luò)之中；有四分之一的受訪者認(rèn)為他們幾分鐘之內(nèi)就能搞定這一切，有14%的受訪者百偶是他們在幾小時內(nèi)可以完成入侵。16%的受訪者表示即使他們可以這么做他們也不會入侵防火墻。

防火墻容易受到攻擊嗎？Hamelin向大家推薦了五種最佳實踐方法來減少黑客入侵事件對企業(yè)造成傷害的風(fēng)險。

一、所有的防火墻文件規(guī)則必須更改

盡管這種方法聽起來很容易，但是由于防火墻沒有內(nèi)置的變動管理流程，因此文件更改對于許多企業(yè)來說都不是最佳的實踐方法。如果防火墻管理員因為突發(fā)情況或者一些其他形式的業(yè)務(wù)中斷做出更改，那么他撞到槍口上的可能性就會比較大。但是如果這種更改抵消了之前的協(xié)議更改，會導(dǎo)致宕機嗎？這是一個相當(dāng)高發(fā)的狀況。

防火墻管理產(chǎn)品的中央控制臺能全面可視所有的防火墻規(guī)則基礎(chǔ)，因此團(tuán)隊的所有成員都必須達(dá)成共識，觀察誰進(jìn)行了何種更改。這樣就能及時發(fā)現(xiàn)并修理故障，讓整個協(xié)議管理更加簡單和高效。

二、以最小的權(quán)限安裝所有的訪問規(guī)則

另一個常見的安全問題是權(quán)限過度的規(guī)則設(shè)置。防火墻規(guī)則是由三個域構(gòu)成的：即源（IP地址），目的地（網(wǎng)絡(luò)/子網(wǎng)絡(luò)）和服務(wù)（應(yīng)用軟件或者其他目的地）。為了確保每個用戶都有足夠的端口來訪問他們所需的系統(tǒng)，常用方法是在一個或者更多域內(nèi)指定打來那個的目標(biāo)對象。當(dāng)你出于業(yè)務(wù)持續(xù)性的需要允許大范圍的IP地址來訪問大型企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)，這些規(guī)則就會變得權(quán)限過度釋放，因此就會增加不安全因素。服務(wù)域的規(guī)則是開放65535個TCP端口的ANY。防火墻管理員真的就意味著為黑客開放了65535個攻擊矢量？

三、根據(jù)法規(guī)協(xié)議和更改需求來校驗每項防火墻的更改

在防火墻操作中，日常工作都是以尋找問題，修正問題和安裝新系統(tǒng)為中心的。在安裝最新防火墻規(guī)則來解決問題，應(yīng)用新產(chǎn)品和業(yè)務(wù)部門的過程中，我們經(jīng)常會遺忘防火墻也是企業(yè)安全協(xié)議的物理執(zhí)行者。每項規(guī)則都應(yīng)該重新審核來確保它能符合安全協(xié)議和任何法規(guī)協(xié)議的內(nèi)容和精神，而不僅是一篇法律條文。

四、當(dāng)服務(wù)過期后從防火墻規(guī)則中刪除無用的規(guī)則

規(guī)則膨脹是防火墻經(jīng)常會出現(xiàn)的安全問題，因為多數(shù)運作團(tuán)隊都沒有刪除規(guī)則的流程。業(yè)務(wù)部門擅長讓你知道他們了解這些新規(guī)則，卻從來不會讓防火墻團(tuán)隊知道他們不再使用某些服務(wù)了。了解退役的服務(wù)器和網(wǎng)絡(luò)以及應(yīng)用軟件更新周期對于達(dá)成規(guī)則共識是個好的開始。運行無用規(guī)則的報表是另外一步。黑客喜歡從來不刪除規(guī)則的防火墻團(tuán)隊。

五、每年至少對防火墻完整的審核兩次

如果你是名信用卡活動頻繁的商人，那么除非必須的話這項不是向你推薦的最佳實踐方法，因為支付卡行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)1.1.6規(guī)定至少每隔半年要對防火墻進(jìn)行一次審核。

防火墻審核也是維護(hù)防火墻規(guī)則基礎(chǔ)的重要環(huán)節(jié)。你的網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)都是動態(tài)的，因此你的防火墻規(guī)則基礎(chǔ)應(yīng)該也同樣如此。隨著企業(yè)協(xié)議的介入和法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的更改，你必須審核如何執(zhí)行防火墻上的流量。這是一個好地方來清除所有多余的規(guī)則以便用新規(guī)則來替代。對于那些由于收購，合并等暫時性例外需要隨時添加。將不好的苗頭消滅在源頭的最佳方法就是不要為他們創(chuàng)造可以生長的環(huán)境。

第五篇：提升管理技巧的五大方法

監(jiān)管很重要，企業(yè)的各個部門都離不開監(jiān)管。沒有監(jiān)管就無法確保任務(wù)能夠按時按質(zhì)按量完成，監(jiān)管的作用意義也就在于此。那么，領(lǐng)導(dǎo)者要如何提升管理技巧，進(jìn)行有效的監(jiān)管呢?

這是許多管理者頗為頭痛的問題。下面的技巧值得管理者借鑒學(xué)習(xí)：

1.責(zé)任區(qū)化

管理者對下屬員工負(fù)有全面的責(zé)任，員工在進(jìn)行有效工作前，需要管理者對他們進(jìn)行選擇，任務(wù)分配和管理監(jiān)督。這么一來，責(zé)任區(qū)劃就很分明了。哪些是該管理者做的，哪些是該下屬員工做的。只有明確責(zé)任區(qū)劃，才會有好的執(zhí)行效果。

2.管理人性化

人性化現(xiàn)在越來越提倡，這是社會發(fā)展的一種理性訴求。對待員工要像自己家人一樣，耐心、理解、支持。己所不欲勿施于人，讓員工的心貼近公司，貼近管理者。良好的人際溝通，當(dāng)然有助于監(jiān)管的到位。

3.尊重關(guān)心

人性化的管理，還不能完全體現(xiàn)對員工的尊重與關(guān)心。只有與員工做朋友，才能顯出管理者與員工是一家人。當(dāng)員工想要跟你聊聊時，請給他們一些時間;對他們以及他們面對的困難表現(xiàn)出關(guān)心;尊重他們，就像尊重一位客戶或朋友那樣。

這樣的關(guān)系打造，相信對于工作的開展是非常有利的。只有讓員工抱著樂意去工作的態(tài)度，才能保障工作結(jié)果不出大的差錯。

4.服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)

實踐服務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)，只要員工為你和公司服務(wù)，你就要為他們服務(wù)。在具體工作中，員工有時非常需要管理者的幫助支持。這時候管理者就得變身為服務(wù)者的角色，提供一切可能的資源，把工作做到最好。這種管理技能現(xiàn)在已得到更多更好的運用，被認(rèn)為是切實可行的。

5.設(shè)身處地

上面提到己所不欲勿施于人，這里進(jìn)一步闡釋：實踐黃金法則管理，也就是設(shè)身處地地對待每一個人，這將比其他方法更能激勵員工做出更好的表現(xiàn)。如果管理者能夠設(shè)身處地站在員工角度，那么溝通上就能達(dá)到一種最好的狀態(tài)。

溝通暢通了，也就保障了監(jiān)管的實施。

五步法，提升你的監(jiān)督管理技巧。輕松，實戰(zhàn)，好用的管理技巧。

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