第一篇：人力資源績效考核：對業(yè)績評估的再思考

我們的許多組織文化中存在著一種根深蒂固，但不幸早已陳舊過時的假設(shè)：只要我埋頭做好自己的本職工作，就萬事大吉。

這種假設(shè)的意思是，個人的責任僅僅是“把工作做好”。在層級制組織中，衡量個人績效的標準通常是看員工是否實現(xiàn)了具體的目標。由此我們可以得出推論，在當今大多數(shù)組織中，同事之間都形成了一條不成文的規(guī)定，心照不宣地提倡個人自治——“你做你的事，我做我的事。”同事之間通常彬彬有禮，避免發(fā)生沖突，見不到質(zhì)疑、辯論，也不會以開放的心態(tài)面對批評，而這些都是合作所必須的。

在合作型企業(yè)中，個人能力只有為整體的成功做出貢獻，才稱得上寶貴?？冃藴室舶l(fā)生了改變，主要是看每個人對共同任務(wù)或使命付出了多少。在擴展合作的環(huán)境中，個人工作的成功有賴于積極參與、主動提出質(zhì)疑以及做出“成年人的”選擇。

成功定義的改變以及同事之間的新關(guān)系促使我們對績效管理系統(tǒng)進行重新思考。不過，我的研究表明，如果團隊無法對區(qū)別其成員的貢獻產(chǎn)生影響，那么僅僅改用基于團隊的獎勵制度是不夠的，甚至可能產(chǎn)生適得其反的效果。我們對55個全球團隊進行了全面研究，發(fā)現(xiàn)團隊外部成員(甚至包括團隊的直接主管)的感受之間并沒有聯(lián)系，而團隊成員對內(nèi)部合作程度的感知也不盡相同。因此，對于誰為團隊績效做出了哪些貢獻，老板幾乎不可能做出正確的判斷，也許反而會挽留或獎勵那些貢獻最小的員工。

在依賴擴展合作的環(huán)境中，若想實現(xiàn)最優(yōu)績效管理，就需要讓團隊成員的意見在決定各位成員貢獻幾何時占據(jù)舉足輕重的分量。組織有兩種主要選擇：

第一，以團隊為基礎(chǔ)，但利用團隊能力來選拔成員，或?qū)⒖冃芳训某蓡T淘汰出局。第二，以個人為基礎(chǔ)，但利用同僚能力來評估個人對使命的成功做出了多大貢獻。全食超市(Whole Foods)使用的是上述第一種方法，讓團隊來選擇新的團隊成員。每家門店都劃分為多個團隊。新店員受聘加入某個團隊，其工作是臨時性的。工作四星期后，團隊投票表決是否留下這位店員。讓團隊成員充分表達意見非常重要，因為基本工資以外的各種獎勵都要與績效掛鉤。

IDEO設(shè)計公司信奉的是第二種哲學，他們利用一個專為收集同僚反饋而設(shè)計的內(nèi)部合作中心，同時該中心還是一種積累信譽的工具。每位員工的網(wǎng)站都將其個人工作、博客、即將做出的團隊承諾(需求的跡象)，以及豐富的資料結(jié)合在一起，這些資料為其他同事提供關(guān)于該員工各種不同利益的評價。

在成功進行擴展合作所需的所有組織調(diào)整中，采用以同僚反饋為基礎(chǔ)的績效管理方法也許是最重要的，也最有可能帶來重大的文化變革。

人力資源師培訓

第二篇：IT人員績效考核及業(yè)績評估方法

IT部門績效考核及業(yè)績評估方法

1、IT部門實行試用期后考核和季度、考核，考評的最終目的是改善員工的工作表現(xiàn)，在開發(fā)人力資源的同時，謀求員工晉升、調(diào)動、獎勵及懲處的合理與公正，從而完善公司的激勵制度，以達到企業(yè)的經(jīng)營目標。通過考核，加強上下級之間的溝通，進一步引導、激勵和管理員工。

2、主管會最少三個月對下屬做一次工作績效考核，它是通過對工作的審視和縱觀來使工作表現(xiàn)評估更準確、公正、有效。應根據(jù)崗位的職責、崗位的要求確定考核的內(nèi)容。具體的內(nèi)容應涉及：工作態(tài)度、責任心、工作計劃性、崗位技能、工作效率、工作質(zhì)量、成本意識、溝通能力、紀律性等方面。

3、考核采用量化操作原則，采取百分制的量化結(jié)論，考核的答卷由直屬上司填寫，對考核內(nèi)容項進行評分，考核的結(jié)果量化到具體的分值。

4、季度考核結(jié)果分為優(yōu)秀（85-100分）、優(yōu)良（75-85分以下）、普通（60-75分以下）、差（60分以下），四等。對優(yōu)秀和優(yōu)良者，公司將在季評結(jié)果公布的當月分別獎勵其當月稅前工資總額的20%和10%，對普通和差等者不作獎勵，連續(xù)兩次獲差等者將對其教育改進，改進后仍為差等者給其解聘。

5、試用期考核：在試用期間超過兩天假都應延長期試用期，聘用的人員試用期結(jié)束時，被聘用人員填寫試用員工考核自評表中員工自評部分并交上級主管進行考核?？己藶閮?yōu)秀及優(yōu)良者立刻轉(zhuǎn)正，考核為普通者將延長試用期后再考核，成績依然在普通者立刻辭退，考核為差者直接辭退。

6、績效考核將在每年年末進行，考核的結(jié)果將作為個人薪資調(diào)整以及年終獎發(fā)放的重要參照。凡累計請假（病假、事假、停薪留職）超過一個月以上的，無調(diào)薪。傷假、產(chǎn)假不影響調(diào)薪?？己酥?5%的分數(shù)是由季度考核的成績得出，把當年季度考核的分為前段季度（前6個月）和后段季度（后6個月），前段季度總分/考核次數(shù)=當考核分數(shù)的35%，后段季度總分/考核次數(shù)=當考核分數(shù)的40%，另25%應涉及本出勤率、職業(yè)道德、保密意識、本功過應增減分數(shù)、社會公德?？己私Y(jié)果也分為四等。對優(yōu)秀者分發(fā)年終獎為當月稅前工資的3倍，對優(yōu)良者分發(fā)年終獎為當月稅前工資的2倍，對普通者分發(fā)當月稅前工資的1倍，對差等者不發(fā)年終獎。

第三篇：對績效考核的思考

淺談對永昌公司績效考核制度實行的思考

隨著永昌公司不斷發(fā)展壯大的同時，在面對機遇與挑戰(zhàn)并存的歷史新時期，永昌公司以科學管理，規(guī)范施工，優(yōu)質(zhì)服務(wù)為理念，進一步打造學習型企業(yè)，培養(yǎng)青年人才梯隊建設(shè)。隨著《永昌基本法》的頒布和企業(yè)文化的深入人心，原有的管理制度已經(jīng)無法滿足企業(yè)的發(fā)展需要，落后的管理制度不僅浪費企業(yè)資源，而且嚴重阻礙企業(yè)的更大發(fā)展，以“人治”走向“法治”已迫在眉睫。

為提前進入現(xiàn)代管理時代，永昌公司從高層到基層進一步強化科學管理意識，用理性思維代替感性思維，用科學管理全面替代經(jīng)驗管理，切實轉(zhuǎn)變管理方式，努力提高管理水平。以《永昌基本法》和新企業(yè)管理制度及“邊界管控”成為企業(yè)發(fā)展需要和維護員工共同利益的一種強制性義務(wù)。如果說文化是“軟”的，那么制度就是“硬”的，“光有文化沒有制度，要么自然推動，要么軟弱無力；光有制度沒有文化，要么執(zhí)行有力，要么執(zhí)行崩盤”。而“績效考核”就是通過考核來發(fā)現(xiàn)員工對企業(yè)文化的貫徹情況以及制度執(zhí)行情況的一種評判標準。對其能力、工作努力程度及工作業(yè)績進行分析，全面評價員工的工作表現(xiàn)，一方面為薪酬調(diào)整、職務(wù)變更、人員培訓等人事決策提供依據(jù)，另一方面促使各個崗位的工作業(yè)績達到預期目標，提高企業(yè)的工作效率，以保證企業(yè)經(jīng)營目標得到實現(xiàn)。

永昌公司今年實行“績效考核”制度，很多人包括我在內(nèi)都對其并不了解。通過總結(jié)大會和其它媒介的認知，“績效考核”實際

上就是對員工“做了什么”和“如何做”進行定性與定量的評價。下面我談?wù)勎覍Α翱冃Э己恕钡膸c思考。

一、對考核工作的態(tài)度

“考核就是對員工的懲罰；是領(lǐng)導對員工挑毛病，加強控制的手段”。在這種錯誤認識下，員工則會懼怕考核，逃避和拒絕考核，從而給企業(yè)帶來不應有的管理矛盾，最終會影響企業(yè)的士氣和戰(zhàn)略發(fā)展。

這次培訓劉豐元老師說“經(jīng)營企業(yè)就是經(jīng)營人，應當保持一流的工作態(tài)度”。他談到其坎坷的工作成長歷程，吳士宏的創(chuàng)業(yè)以及美國一位修自行車的工人到邁入世界一流企業(yè)家。從上下級、同級到副職都是在彼此尊重信任，維護企業(yè)發(fā)展的大前提下充分發(fā)揮職能，加強聯(lián)系交往，勇于承擔責任的優(yōu)秀工作態(tài)度。

同樣對待“績效考核”我們也應當如此?？己藢τ谄髽I(yè)來說不是目的，而是改造和轉(zhuǎn)化員工行為，變消極為積極行為的一種有效的管理方法和激勵方式。是以企業(yè)為平臺使員工在這里自我實現(xiàn)價值的需要，借以達到保持和發(fā)揮員工積極行為，減少和消除員工消極行為的目的。

二、考核過程及具體操作

企業(yè)核心競爭力的提高有待于經(jīng)營管理機制的創(chuàng)新,企業(yè)通過經(jīng)營管理創(chuàng)新,形成新的動力源,以激發(fā)全員的積極性和創(chuàng)造性,為建筑企業(yè)的持續(xù)、健康、快速發(fā)展提供有力的保障。為此,必須健全和創(chuàng)新建筑企業(yè)的經(jīng)營管理模式?？茖W先進的經(jīng)營管理模式是績效考核體系建立和發(fā)揮作用的根本保證,否則再完善的考核制度所產(chǎn)生的效用

也是有限的。進行員工考核工作時，只有將員工的實際工作情況與工作標準相比較，才能得出較公正的評價，而且制度越明確，評價鑒定才能越準確。我認為考核過程首先從三點出發(fā)：

1、制度是神圣不可侵犯的這次培訓姜嵐昕老師提到“一個偉大的制度，可以讓一個平凡的人變的偉大，一個糟糕的制度可以讓一個偉大的人變的平凡”。推行（貫徹）制度的三大關(guān)鍵：

1、高層堅定；

2、中層共識；

3、基層貫徹。制度是大家的共識，神圣不可侵犯，最終制度會讓領(lǐng)導敬畏，減少部門和員工分歧和內(nèi)耗，最終好制度會讓好人留下來，壞人走出去。

2、細化考核標準

我想績效考核評判標準，不是以往的“踏實工作，積極進取”來衡量。這種評語式的考核肯定是粗放式的，顯然缺乏客觀的衡量尺度，定量判斷少，定性判斷多。摻雜的主觀因素過多，導致不能客觀公正地評價一個人表現(xiàn)得好壞，從而使考核效果大打折扣。

考核標準就是根據(jù)你的崗位職責去量化?？v向從考核周期、考核程序、考核對象、考核內(nèi)容上，橫向從評分標準、權(quán)重比例上，把日常工作完成效率、完成時間定性、定量，實行公平、公開原則，使績效考核和工作職責契合起來。通過對這些因素監(jiān)督、控制、考核應具有可操作性的，現(xiàn)實的、可證明的、可觀察的。

3、有可操作性

以往企業(yè)從“德、能、勤、績”四個方面來考核干部，僅僅定出了一般性原則，具體這四個方面如何分解，每一個因素又該如何劃分等

次，如何衡量，卻找不到統(tǒng)一的規(guī)定和標準。

要將企業(yè)里的每個崗位做出準確的描述并非易事。建筑企業(yè)人才隊伍可以分為經(jīng)營管理類、工程技術(shù)類、技能操作類和后勤服務(wù)類,必須根據(jù)不同的使用目的和適用對象。例如會計人員像我是公司及承包制項目會計、還有委派制項目會計、總賬會計、材料科會計、安裝公司會計、出納等。如何細化分工、量化工作進程、評價成果的標準，消除因人設(shè)事、人浮于事現(xiàn)象。必須從完善內(nèi)部管理，從基礎(chǔ)工作抓起，在定崗定編工作的基礎(chǔ)上完善職務(wù)分析。

要考核員工的工作質(zhì)量，如果我們可以把工作質(zhì)量分成優(yōu)、良、中、差四個標準的話，那么首先對每種標準的程度進行準確的解釋。例如“優(yōu)”就是指所完成工作的質(zhì)量、效率是十分突出的，“良”是稱職的，中是一般的，差是沒有達到的。其中對突出、稱職、一般、沒有達到進行具體量化。例如達到什么條件，做出什么成果你是“突出”的。這樣，才會使考核更具有可比性，并且使考核者更容易對考核結(jié)果進行解釋。

雖然考核標準是用來衡量企業(yè)內(nèi)員工工作各個方面好與壞的尺標，但這絕不意味著考核標準僅僅是管理者們單方面就可以加以確定的事情。與企業(yè)中員工達成共識，是標準最終得以貫徹、實施并贏得一致?lián)碜o的前提。

三、做好績效考核結(jié)果的反饋工作

員工對績效考核結(jié)果有異議,必須要建立有效的員工申述處理程序。整個流程是:申述受理,申述調(diào)查、申述處理答復。被考核人如對考核結(jié)果有異議,可以采取書面形式,一般員工向部門領(lǐng)導或勞資科

申訴,中層管理人員向分管部門的公司領(lǐng)導組織部申訴。

另外在績效反饋過程中要做好通報員工當期績效考核結(jié)果、分析員工績效差距與確定改進措施、溝通協(xié)商下一個績效考評周期的工作任務(wù)與目標、確定與任務(wù)與目標相匹配的資源配置等重要工作。

其次在獎懲方面，姜嵐昕“獎懲是執(zhí)行中最鋒利的雙刃劍:

1、獎要舍的，罰要狠心。獎要獎得心花怒放，罰要罰的心驚膽戰(zhàn)”。獎懲必須觸及其利益，按照職位、工作性質(zhì)和企業(yè)月薪及年終獎掛鉤。

最后應建立《永昌公司績效考核制度》，對考核目的、原則、組織、方式、內(nèi)容、程序、注意事項、申訴等方面制定標準，規(guī)范考核表、透明公開考核結(jié)果

永昌公司第一年實行績效考核制度，初期肯定會碰到這樣那樣的問題，例如考核過程中考核人員認為大家畢竟都在一起工作、生活在一個大家庭，考核中難免會出現(xiàn)考與不考、扣與不扣的矛盾現(xiàn)象。另外在績效考核是否過于表象，結(jié)果是否真實，是否形式主義走過場，考核人員是否對評判標準太主觀，種種問題也許都會出現(xiàn)。我想這并不是人力資源部的事，而應當是和企業(yè)及公司全體員工息息相關(guān)的。永昌公司高層之所以讓各個部門寫心得我想正是“眾人拾柴火焰高”這句話，對各部門人員的的分析感悟?qū)冃Э己说臉藴屎蜏蕜t進行跟蹤修正，在考核體系當中盡可能采取一些相對客觀或者可以量化的指標，加強與被考核者的溝通，以減少考核誤差帶來的負面效應。

結(jié)束語：引用姜嵐昕老師的一句話“沒有經(jīng)過痛苦的團隊不會強大，沒有經(jīng)過淚水的團隊不會凝聚，沒有經(jīng)過痛苦和淚水的團隊沒有

生命力的?！钡蚁嘈胖挥性谄髽I(yè)績效管理的實踐中不斷地探索總結(jié),一定能使永昌公司績效考核效果得到質(zhì)的提高,企業(yè)的核心競爭力必將大大爭強,成為新疆建筑業(yè)的名片。

以上我對“績效考核”的看法還有很多不成熟不周到之處，請公司領(lǐng)導理解。

X X 2012年3月15日

第四篇：對加強績效考核的若干思考

對加強績效考核的若干思考

江西省地方稅務(wù)局自成立以來，始終將考核列入重要工作議程，歷年來由單一的單項考核發(fā)展到較為完備的績效考核，推動了地稅工作長足發(fā)展。省地稅局黨組書記、局長王平曾報告指出，要堅持把績效激勵作為干部管理的重要手段，創(chuàng)新績效管理方式，完善干部業(yè)績的考核評價機制，充分激發(fā)廣大干部干事創(chuàng)業(yè)的內(nèi)生活力，本文擬對績效考核問題作一探討。

一、當前績效考核工作存在的問題

（一）從可操作性看，雖然指標覆蓋廣泛，但是結(jié)合基層實際仍然不夠，導致考核的成效不足

1．“大而統(tǒng)”的體系對工作指導缺乏時效性。考核體系涉及地稅工作各個方面，指標設(shè)置龐雜，考核方案的推出、考核過程的執(zhí)行直至考核結(jié)果的公布等，都不夠及時，對各項工作促進作用不夠強。省局2013年對全系統(tǒng)上半年的考核結(jié)果，直到8月中旬仍未推出。目前，除征管部門每期在公文發(fā)布系統(tǒng)發(fā)布預警以外，其它考核口上沒有相關(guān)的預警。時效性的缺乏使得被考核對象對工作目標存在盲目性，不能及時化解及時改進發(fā)現(xiàn)的問題。

2．考核不能完全體現(xiàn)地區(qū)和部門差異，不利于各地各部門創(chuàng)造性開展工作。全省地稅系統(tǒng)考核方案一致，忽視了地區(qū)之間的差異和工作的個性化特征,不利于基層因地制宜發(fā)揮創(chuàng)造開展工作?？己斯ぷ鹘y(tǒng)一設(shè)定項目、評分標準和辦法，束縛了基層工作的創(chuàng)新。部分績效考核指標與基層地稅機關(guān)工作實際不相符合，并且大多數(shù)設(shè)區(qū)市局在制定本系統(tǒng)的績效考核指標時，大多在省局績效考核指標下達后又將考核標準提高，脫離基層地稅機關(guān)工作實際，沒有考慮到省、市、縣三級的地區(qū)差異和納稅人需求的不同。如2013年的考核指標“簽約企業(yè)網(wǎng)上辦稅注冊率”、“電子繳稅率”等，考核指標較高，而且市局考核指標高于省局要求，縣局考核又指標高于市局要求，而實際情況，縣一級的納稅戶的規(guī)模、實力、需求與省、市一級納稅戶是不一致的，強制推廣網(wǎng)上辦稅、電子繳稅必然引起納稅人的不滿，增加征管工作難度，導致基層地稅機關(guān)在完成這些指標時苦不堪言、疲于應付。另，對各地創(chuàng)新工作的考核，省局確立了創(chuàng)新年初審核制，即年初各地立項上報省局，省局審核后各地立項數(shù)目沒有差異都一樣多。由于創(chuàng)新缺失將丟失考核分數(shù)，故各地在創(chuàng)新項目上挖盡心思，考核結(jié)果必然是所有被考核單位幾乎都在創(chuàng)新項目上不會有扣分，失去了創(chuàng)新的意義。

3.信息化考核手段運用不到位。隨著信息管稅工作的進步，當前江西地稅信息化建設(shè)工作達到了歷史從未有過的高度。但是，應與之配套的績效考核軟件的使用情況，不盡如人意。省局雖然開發(fā)了績效考核軟件，但目前它的主要作用還只是用來公開各項考核工作的結(jié)果，并且日常也只能查看到部分并不完善的僅涉及征管、稅政的考核指標的考核結(jié)果，其它多數(shù)考核指標都沒有公布。而且公開的指標大多為手工錄入的，不僅增加了人為因素，還加重了考核工作量。如何運用績效考核軟件從征管數(shù)據(jù)庫自動生成考核結(jié)果問題，仍然沒有從根本上解決。

（二）從統(tǒng)攬性看，雖然考核辦法自上而下的統(tǒng)攬性強，但是基層工作推進力度欠缺，導致工作基礎(chǔ)推進不力

目前的績效考核辦法，自上而下的總括統(tǒng)攬性比較強，提綱挈領(lǐng)的作用顯而易見。然而在基層，仍然存在我行我素的情況，并沒有做到完全組織考核到位。尤其是個人績效考核的不完善，對地稅干部個人或?qū)唧w崗位的考核沒有完全到位，不能有效激發(fā)干部職工的主觀能動性。僅有部門考核，缺失對個人考核的體制，缺乏基層推動力和基礎(chǔ)推進力，不能從根源上解決地稅工作的發(fā)展問題。

（三）從發(fā)展的角度看，績效考核機制已經(jīng)形成，但績效管理體制仍未形成，績效考核要達到更高統(tǒng)領(lǐng)層面仍有差距

按照績效管理理論，績效考核只是績效管理的初級階段。從長遠發(fā)展的角度看，績效考核的發(fā)展方向是實現(xiàn)績效管理職能和統(tǒng)領(lǐng)作用，要真正發(fā)揮績效考核的管理職能和統(tǒng)領(lǐng)作用，就必須實現(xiàn)績效考核向績效管理的“升級”。要實現(xiàn)這一目標，著眼長遠，就必須打造地稅績效管理文化，建立自上而下的溝通與自下而上的反饋機制，形成地稅管理層與地稅基層的雙向溝通、雙向交流與雙向反饋。

1.地稅績效管理理念——“若隱若現(xiàn)”。目前，基層地稅機關(guān)雖然建立了績效考核辦法，但在實施績效考核的過程中，更多的是注重績效考核的結(jié)果，把考核等同于一種獎懲手段，存在為了完成考核而考核，不是主動地參與，而是被動應付的現(xiàn)象。認為只要把考核工作做好，就萬事大吉，沒有認識到績效考核是一種有效的現(xiàn)代績效管理手段，績效考核的最終目的是為了實現(xiàn)績效管理。由于績效管理的理念不夠明確清晰，導致一個全局性的、綜合性的，統(tǒng)籌地稅事業(yè)和個人雙向發(fā)展的績效管理體系尚未確定。

2.考核反饋機制——“虎頭蛇尾”。結(jié)果反饋是績效考核能否取得成效的關(guān)鍵一步。在考核結(jié)果排名上，部分單位對下級的考核存在有考核過程無考核排名或考核排名不公布的情況；在考核發(fā)現(xiàn)的問題通報上，上級考核單位或上級考核單位的一些部門不統(tǒng)一通報考核發(fā)現(xiàn)的問題，或只單獨與被考核單位單方溝通通知，沒有給被考核單位足夠的壓力以促進問題的根本解決。

3.考核結(jié)果的運用——“千呼萬喚”。在省、市局考核方案中，考核結(jié)果的運用大多只是針對單位和領(lǐng)導干部，對于一般干部的影響不足。精神鼓勵層面，在評優(yōu)評先、培訓學習、職務(wù)晉升等方面，沒有從績效考核的角度制定有關(guān)獎懲制度。目前涉及評優(yōu)評先、培訓學習、職務(wù)晉升的獎懲制度主要依據(jù)仍然是國家公務(wù)員管理制度的有關(guān)規(guī)定。物質(zhì)獎勵層面，省局贛地稅發(fā)﹝2010﹞68號文件對基層津貼補貼發(fā)放工作進行了規(guī)范統(tǒng)一，對干部最有效的物質(zhì)激勵沒有政策依據(jù)。

二、對加強績效考核的若干建議

（一）以績效管理為目標，建立健全績效考核反饋和應用機制，實現(xiàn)績效考核向績效管理的“升級”

——全面樹立績效管理理念。以績效管理的高度來統(tǒng)籌績效考核工作，讓廣大地稅干部明白績效考核只是績效管理的一個環(huán)節(jié)。以績效管理統(tǒng)籌地稅事業(yè)和地稅干部的雙向全面發(fā)展，大力加強教育宣傳工作力度，及時廣泛深入地樹立績效管理理念，在意識培養(yǎng)、行為規(guī)

范、溝通反饋上下功夫，大力營造和諧向上的工作氛圍、共享的價值觀念和管理機制，切實增強干部職工凝聚力和創(chuàng)造力，歸屬感和幸福感，讓干部職工自發(fā)地努力工作、自我考核。如圖

（三）所示，以構(gòu)建一個涵蓋地稅績效目標設(shè)定、地稅工作監(jiān)督與管理、地稅績效考核、機關(guān)與基層雙向溝通反饋和地稅工作改進并落實激勵舉措等五大內(nèi)容的科學有效的績效管理體系為努力方向，有力促進各項工作的落實、改進和提高。

——建立健全溝通和反饋機制。通過考核，幫助基層分析問題出現(xiàn)的原因，通過績效面談和考核反饋，使被考核者清楚錯在哪里，為什么錯，應如何改正，便于克服缺點，改進工作，提高績效。通過反饋，一方面，可以讓干部清楚了解自己的工作狀態(tài)。另一方面，通過反饋和解釋、爭辯，也可以了解基層對目前的績效考核方法、體系、程序，提出積極意見和合理化建議，以便及時對考核方案作出修正。

——健全落實考核結(jié)果應用機制。將考核結(jié)果劃分為優(yōu)秀、良好、一般、不及格等四個等級。本著激勵先進、鞭策落后的目的，獎優(yōu)罰劣，對先進單位給予適當?shù)木窆膭詈臀镔|(zhì)獎勵，對落后單位進行處罰。對考核得分為特優(yōu)、優(yōu)秀、良好的單位，給予其適當?shù)慕?jīng)費支持，對連續(xù)三年考核為不合格的單位領(lǐng)導班子實行誡免談話。建立干部個人業(yè)績檔案，將每年考核結(jié)果列入檔案，作為日后考核、獎懲、評優(yōu)、任職的重要依據(jù)，以此鼓勵先進、鞭策后進，形成一個良好的競爭激勵環(huán)境。

（二）全面實施個人績效管理考評機制，切實落實定期交流輪崗制度，有效解決基層推動力不足問題

在完善部門績效考核制度的同時，廣泛深入地推進與部門績效考核相結(jié)合的個人績效管理考核制度。打造個人績效考核與部門績效考核并行、個人績效考核緊密圍繞部門績效考核、個人績效考核推進部門績效考核的良性機制。

——全面深入推進個人績效管理考評機制。開展個人績效考核，要體現(xiàn)基層干部職工工作量、難易程度、執(zhí)法風險程度及工作環(huán)境艱苦程度的差異，從“德、能、勤、績”等四個方面設(shè)置個人工作綜合系數(shù)，全面改變“學好學壞一個樣、干好干壞一個樣、先進后進一個樣”的現(xiàn)狀，最大限度地實現(xiàn)個人與部門同發(fā)展、共榮辱的良性循環(huán)，盡量減少目前在績效考核工作中存在的“事不關(guān)已、高高掛起”的不良現(xiàn)象。形成從上級機關(guān)、考核單位到被考核部門，領(lǐng)導干部、中層干部到基層稅收管理員全員參與互動的績效管理格局，走出績效考核只管被考核部門和被考核部門領(lǐng)導的誤區(qū)。

——切實落實定期交流輪崗制度。作為對干部職工個人績效考核的配套措施，一方面是避免少數(shù)干部長期在一些工作量相對少的崗位，給人“業(yè)務(wù)量上不公平”的印象；另一方面是促動干部職工適應多崗位工作，全方位提升個人綜合素質(zhì)，更加輕松自如應對績效考核工作。對在同一崗位上任職時間長的中層領(lǐng)導干部和在重點崗位、業(yè)務(wù)崗位工作時間在三年以上的人員進行換崗性交流，對男年滿55周歲、女年滿50周歲及特殊崗位的人員可按規(guī)定不予跨部門輪崗或者延長輪崗時間。杜絕出現(xiàn)“忙的人忙得急、閑的人閑得慌”等苦樂不均現(xiàn)

象，讓絕大多數(shù)的干部職工都能在績效考核中被考核到，體現(xiàn)績效考核工作的公平性和推動力。

（三）從地稅基層實際出發(fā)，充分運用信息化手段，提高績效考核工作的實效性和精準度

——兼顧地區(qū)差異和工作特性。始終密切結(jié)合當前地稅工作實際，每年為基層地稅工作留有充分的創(chuàng)新發(fā)揮的空間。上級機關(guān)績效考核指標制定過細，勢必會影響和束縛基層機關(guān)的能動力，進而影響基層機關(guān)的創(chuàng)造力，也可能不自覺地促使基層機關(guān)造假舞弊。我省地域遼闊，各地地稅工作環(huán)境相差甚大，過于細膩且缺乏靈活性的績效管理指標在一些比較特殊的地區(qū)只能是一紙不公正的待遇。建議由省局出臺粗線條的績效管理辦法，對稅收工作一定要達到的宏觀目標作一確定，各地再結(jié)合實際進行細化和發(fā)揮。公平公正評價工作績效，引入數(shù)學回歸模型，對不同部門、不同崗位、不同職務(wù)計算出相應的考核系數(shù)，準確反映被考核單位和部門的綜合水平，力求做到公平公正。在工作創(chuàng)新考核方面，不必指定各單位各部門完成規(guī)定方向規(guī)定動作的創(chuàng)新，加大創(chuàng)新考核分值，給基層更多的創(chuàng)新空間。

——建立完備的績效考核平臺。建立完備的績效考核平臺，使績效考核工作從目標制定、過程實施、考核結(jié)果反饋、被考核單位申辯調(diào)整以及考核結(jié)果公布等都能夠直觀地反映到每位干部面前，并加以制度化。建立更高層次的數(shù)據(jù)庫，利用電腦進行自動化、科學化、精細化的考核，減少考核過程中的人為因素，力求做到全面、客觀、公正、及時。有力保障各類打分依據(jù)充分，更大程度上解決和避免考核工作中存在的考核部門與被考核單位之間存在的“私下溝通”問題及“協(xié)調(diào)涂改”現(xiàn)象，也隨時對工作中存在的問題及過失進行提醒和敦促改進。在每次考核信息發(fā)布時，被考核單位的扣分項應用紅色顯現(xiàn)，點擊可直觀看到扣分原由和所扣分比例，如發(fā)現(xiàn)考核單位扣分依據(jù)不充分、扣分不準確、扣分不公平等情況，可在申辯窗口提出申辯理由申請調(diào)整，考核辦須即時作出回應，申辯理由充分的經(jīng)扣分部門和集體研究決定，及時作出調(diào)整處理；申辯有異議的，經(jīng)扣分部門組織重審后維持“原判”的，可信息反饋欄作出詳細解釋說明，最大限度地尊重和維護基層單位的意見與權(quán)利，激活基層單位自覺投身績效管理的積極性與主動性。

（作者單位：鉛山縣地稅局）

第五篇：人力資源績效考核管理的思考2

武漢金土地（主管級）干部績效管理評估方案

（草稿）構(gòu)思

一、管理評估實施導向

本績效管理評估考核方案以業(yè)績?yōu)閷蜻M行考核，考核內(nèi)容突出部門和個人的工作重點?？冃Ч芾碓u估方案既強調(diào)了對結(jié)果的關(guān)注，通時也關(guān)注過程控制。

本績效考核體系設(shè)計思想,原則上不會與員工每月的薪資掛鉤.但會和年終獎金的個人發(fā)放比例、個人評優(yōu)、職務(wù)晉升、任免息息相關(guān)。

二、管理評估實施對象：

本績效體系評估實施對象為金土地公司部門第一負責人，主管級別以上干部。（各案場設(shè)有經(jīng)理負責制的，則直接考核對象為經(jīng)理，主管不納入考核）。

本績效體系考核結(jié)果的負責人為：金土地公司各職能部門負責人、各分管工作的副總經(jīng)理。

三、管理評估實施方法：

各公司副總經(jīng)理的分數(shù)，都與參與管理評估的下屬人數(shù)和下屬得分有關(guān)。例如：公司副總下屬共有5位經(jīng)理參與管理評估，則該副總的得分為五位經(jīng)理考核的總得分平均值。

金土地公司總經(jīng)理的考核得分，依據(jù)其下設(shè)副總的分數(shù)40%（權(quán)重），加上公司總經(jīng)理責任狀的完成情況60%（權(quán)重），進行綜合統(tǒng)計而來。公司總經(jīng)理責任狀考核指標方案，由集團董事會另行討論，報董事會決議另定）。（金土地總經(jīng)理為本公司總負責人，現(xiàn)不予以考核，以董事會為準）。

四、管理評估指標構(gòu)成：

金土地系統(tǒng)各成員單位的考核指標內(nèi)容為：（1）公司總經(jīng)理辦公室秘書下發(fā)文件，交辦事項完成情況。（2）各成員單位責任人季度工作計劃完成執(zhí)行情況。（注：此計劃內(nèi)容列為總經(jīng)辦的交辦事項內(nèi)容合并考核）。（3）關(guān)鍵業(yè)績指標達成情況。（4）管理面談。

五、管理評估指標比例及權(quán)重

六、管理評估考核時間及總結(jié)

1、管理評估時間：為每月15日前，由金土地人力資源部、總經(jīng)辦對各部門進行管理評估工作。各部門被評估考核人員予以配合完成此項工作。

2、管理評估總結(jié)：以每個季度為一周期，由總部人力資源部通知各部門參與管理評估的人員，集中參加管理評估工作總結(jié)會議。通報每個季度，各部門管理運行狀況，并就公司存在的普遍性問題，進行交流探討學習。

例：銷售部經(jīng)理（關(guān)鍵指標）

例：銷售部經(jīng)理（管理面談）

例：銷售部經(jīng)理（交辦事項達成率）