第一篇：業(yè)務(wù)流程管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

業(yè)務(wù)流程管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

Hammer: “對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來說，流程將十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將成功的企業(yè)與其它競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開來?！?/p>

戰(zhàn)略執(zhí)行與流程管理

《財(cái)富》的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，美國(guó)只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行。實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)方面，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)作脫節(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)必須同一套執(zhí)行策劃體系掛鉤，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過執(zhí)行策劃體系進(jìn)行必要的分解，分解成較容易理解的目標(biāo)，部門間就每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行討論, 形成對(duì)戰(zhàn)略的一致理解, 并根據(jù)部門職能建立本各部門的目標(biāo)和KPI指標(biāo),引導(dǎo)所有員工往同一個(gè)方向努力。這套策劃體系解決的是“策劃執(zhí)行什么（What）”，“誰負(fù)責(zé)執(zhí)行（Who）”，“如何執(zhí)行（How）”以及如何“保證執(zhí)行的效果（Performance）”。戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立一般可以借助于戰(zhàn)略地圖和價(jià)值樹這兩個(gè)戰(zhàn)略分解工具。將戰(zhàn)略目標(biāo)從平衡記分卡的四個(gè)方面進(jìn)行分解，選擇出能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重心并適用的最為關(guān)鍵性的指標(biāo)形成戰(zhàn)略地圖（如圖1），戰(zhàn)略地圖展現(xiàn)的是影響公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，且這些因素之間是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。

價(jià)值樹（如圖2）則是將這些關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)換成各部門行動(dòng)指標(biāo)的“轉(zhuǎn)換器”。在價(jià)值樹模型圖中分別列出戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功因素、對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以及與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的部門，這也是進(jìn)行部門指標(biāo)分解的參考依據(jù)。

當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)通過戰(zhàn)略地圖和價(jià)值樹拆分到各個(gè)部門后，如何保證戰(zhàn)略的執(zhí)行？答案就是流程體系。

流程體系就像一座聯(lián)系戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，將企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想落實(shí)到各部門和各崗位的日常工作中，并將各部門和各崗位的工作有機(jī)的串聯(lián)在一起，同時(shí)在執(zhí)行過程中實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析、調(diào)整，是一個(gè)不斷循環(huán)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過程。

在上述的戰(zhàn)略策劃體系中，通過戰(zhàn)略地圖的繪制我們知道了“策劃執(zhí)行什么

（What）”，“誰負(fù)責(zé)執(zhí)行（Who）”的問題則交給了戰(zhàn)略指標(biāo)的承擔(dān)部門和崗位，流程體系體現(xiàn)了“如何執(zhí)行（How）”，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系則“保證了執(zhí)行的效果（Performance）”（如圖3）。這樣一套戰(zhàn)略策劃體系為流程的建立奠定了基礎(chǔ)、指明了方向。

價(jià)值鏈與流程體系

事實(shí)上在企業(yè)中已有大量流程存在，甚至有成百上千個(gè)流程文檔，而問題往往是這些流程并未成體系，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)操作間的銜接，部門與部門之間的流程“流動(dòng)不暢”。在這種情況下，無須流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改進(jìn)。如果把這些流程比喻成一片片的樹葉，那么流程的梳理和改進(jìn)工

作就相當(dāng)于樹干和樹枝，將樹葉有邏輯、成系統(tǒng)的串聯(lián)起來。而流程的梳理和改進(jìn)是以核心“價(jià)值鏈”識(shí)別為基礎(chǔ)的。

價(jià)值鏈模型（如圖4）把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括了財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個(gè)層次應(yīng)該體現(xiàn)增值性，進(jìn)行收入、費(fèi)用的核算和控制。價(jià)值鏈反映的是如何將供方的資源與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)整合，提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，將客戶需求轉(zhuǎn)換成客戶滿意。組成價(jià)值鏈的是企業(yè)的增值活動(dòng)，而增值活動(dòng)無不是通過流程得以實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)異的流程體系是有層級(jí)之分的。第一層是公司級(jí)流程，該級(jí)別流程包括價(jià)值鏈及在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上直接衍生出來的高階流程，該層級(jí)流程為高層管理者展現(xiàn)了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)功能架構(gòu)；第二層是部門級(jí)流程，這個(gè)級(jí)別的流程是幫助部門管理者了解部門的工作職能及與其他部門的接口關(guān)系；第三層則是操作層面流程，該類流程是幫助各崗位的人員了解業(yè)務(wù)操作的細(xì)節(jié)，指導(dǎo)員工完成具體工作。（如圖5）

這樣一套基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈并層層分解的流程體系可以將企業(yè)的流程管理推進(jìn)到一個(gè)更高層次和水平，它可以保證高層對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控，使資源按照戰(zhàn)略規(guī)

劃進(jìn)行配置。盡管流程管理工作不是一蹴而就，需要假以時(shí)日，但只要企業(yè)能夠充分意識(shí)到流程管理對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的重大意義并對(duì)此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷提高，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)愿景！

第二篇：7--如何保證戰(zhàn)略執(zhí)行

如何保證戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略的重要性，大家是非常清楚的。對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，也是很明白的。但是，如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)沿著正確的戰(zhàn)略發(fā)展下去，這是更加重要的事情，也是每一個(gè)高層管理者應(yīng)當(dāng)掌握的技能。

在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們需要考慮以下一些因素。首先，要將本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃向員工宣傳、貫徹。如果，一個(gè)戰(zhàn)略能夠被下面理解、貫徹，就是一個(gè)好的戰(zhàn)略。換句話說，一個(gè)好的戰(zhàn)略不僅要有好的目標(biāo)，還要有執(zhí)行力。

其次，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定出全面預(yù)算計(jì)劃。

第三，根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，要制定績(jī)效考核體系?？?jī)效考核需要有一些具體的指標(biāo)，一個(gè)好的戰(zhàn)略執(zhí)行首先要與適合的績(jī)效指標(biāo)結(jié)合在一起，并采用有效的實(shí)施手段和方法，對(duì)不同的主體采取不同的績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

第四，戰(zhàn)略執(zhí)行要有監(jiān)督，這是非常重要的。在執(zhí)行的過程中，應(yīng)當(dāng)注重過程控制，并創(chuàng)造控制的條件。定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果分析，密切跟蹤完成業(yè)績(jī)的情況，建立跟蹤體系（信息交流和反饋系統(tǒng)）,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題。對(duì)于出現(xiàn)的偏差，迅速采取糾偏措施，并將措施督導(dǎo)落實(shí)到位。1

綜上所述，要保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，必須落實(shí)6個(gè)方面的工作：一是宣傳貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，二是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，三是制定全面預(yù)算計(jì)劃，四是建立績(jī)效考核體系，五是健全業(yè)績(jī)跟蹤檢查系統(tǒng)，六是不斷完善崗位職責(zé)體系。

這6個(gè)方面的工作，是我們保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的6大模塊。因此，我們不僅僅需要改變觀念和意識(shí)，更需要掌握有關(guān)知識(shí)和技能。

2013年1月13日2

第三篇：如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行

如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行?通過四個(gè)維度來考慮，一是預(yù)算計(jì)劃，二是績(jī)效考核體系，三是業(yè)績(jī)跟蹤體系，四是崗位職責(zé)體系。這四個(gè)體系是戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的四大模塊。

驅(qū)動(dòng)“臨界點(diǎn)"戰(zhàn)略

宏觀經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)變化對(duì)企業(yè)的借鑒意義是：過去幾年發(fā)展的幾個(gè)動(dòng)力已經(jīng)不復(fù)存在了，用貨幣發(fā)行來刺激經(jīng)濟(jì)，用錢砸、錢再生錢是不可預(yù)期的。在臨界點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)的情境下，要加快管理體系的轉(zhuǎn)化，重視體制、文化等非要素的管理，這是非常緊迫的。越早適應(yīng)這個(gè)變化越好。

去庫(kù)存化的新考驗(yàn)

近一段時(shí)間我們進(jìn)行了一xie統(tǒng)計(jì)。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做戰(zhàn)略的最需要關(guān)注產(chǎn)業(yè)變化．因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略都面臨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急速變化。作為公司的高層一定要有視野，即對(duì)外部環(huán)境非常清楚，這在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策時(shí)很重要。

短期經(jīng)濟(jì)環(huán)境和未來幾年的變化方向懸什么?我的核心觀點(diǎn)是，首先，在今后1～2年的時(shí)間里，中圖的經(jīng)濟(jì)將處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)小幅調(diào)整的基欽周期．基欽周期一個(gè)最核心的概念叫去庫(kù)存化。第二，CPI很可能已經(jīng)見頂，但會(huì)存在一個(gè)相對(duì)的離位，貨幣政策轉(zhuǎn)向空間受限。第三，即使存在政策上的微調(diào)，但像房地產(chǎn)業(yè)、大的制造工廠、基礎(chǔ)建設(shè)等。是難以受惠的?？傮w判斷，在宏觀層面，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在是面臨滯和脹交織的局面；在微觀層面，當(dāng)本輪去庫(kù)存周期(投資／庫(kù)存下降)結(jié)束之后，消費(fèi)者的消費(fèi)信心得以恢復(fù)．相關(guān)企業(yè)的境況有望改善。

當(dāng)然，外部環(huán)境沒有冷得那么可怕，這對(duì)企業(yè)來說是一個(gè)整理過程。經(jīng)濟(jì)調(diào)整不是世界末日，一些優(yōu)秀的、有智慧的企業(yè)完全可以適應(yīng)，要看到一些行業(yè)里新的企業(yè)都是通過經(jīng)濟(jì)周期的變化發(fā)展起來的，他們的體系也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行需更縝密

在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們需要考慮另外一些問題。

首先，就是戰(zhàn)略舉措在公司內(nèi)部的升級(jí)和推進(jìn)。很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么?！边@里就有一個(gè)問題——集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略的方案體現(xiàn)。如果一個(gè)戰(zhàn)略可以被下面理解、貫徹，就是一個(gè)好的戰(zhàn)略。換句話說，一個(gè)好的戰(zhàn)略不僅要有好的目標(biāo)，還要有執(zhí)行力。

其次，集團(tuán)戰(zhàn)略包括不同的層級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解和執(zhí)行，還要進(jìn)行考核?？己艘幸粋€(gè)具體的指標(biāo)，以便控制成本、時(shí)間和速度。所以，一個(gè)好的戰(zhàn)略首先要和一個(gè)好的績(jī)效指標(biāo)結(jié)合在一起。戰(zhàn)略有很多相對(duì)有效的實(shí)施手段和方法，不同的主體要接受不同的績(jī)效考核，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

再次，戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)要有監(jiān)督，這是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)的想法一般都很前瞻性，可以預(yù)測(cè)到一些變化。不過要想讓戰(zhàn)略能夠有效地執(zhí)行，一定要有一個(gè)好的控制條件。

最后，一個(gè)好的戰(zhàn)略措施執(zhí)行一定要有相應(yīng)的預(yù)算做匹配，要進(jìn)行有效的預(yù)算管理。

如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行呢?一般就可以通過上述四個(gè)維度來考慮：一是預(yù)算計(jì)劃體系，二是績(jī)效考核體系，三是業(yè)績(jī)跟蹤體系，四是崗位職責(zé)體系。這四個(gè)體系是戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的四大模塊。

專注培養(yǎng)領(lǐng)頭羊

戰(zhàn)略的有效制定實(shí)施需要人。

人才應(yīng)該分兩類：一個(gè)是創(chuàng)新型人才；另一個(gè)是無論國(guó)家還是企業(yè)都最缺的人才，創(chuàng)業(yè)型人才。很多大老板沒有文化，缺乏管理的意識(shí)，而創(chuàng)業(yè)型人才一般需要具備這兩方面的素質(zhì)。從老板角度說，老板的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)并不是決定企業(yè)成功與否的根本要求。成功的企業(yè)中，像柳傳志、王石執(zhí)行力都很強(qiáng)，但也有很多人執(zhí)行力很強(qiáng)，企業(yè)卻做不大。因此，關(guān)鍵是用你的精力去做什么事情。老板要做老板的事情，帶團(tuán)隊(duì)就是老板們?cè)撟龅氖虑?，企業(yè)里有領(lǐng)頭羊，部

門里也要有領(lǐng)頭羊，把精力放在這方面，這樣才能做大。另外就是營(yíng)造核心價(jià)值觀，處理好領(lǐng)頭羊和牧羊犬之間的角色轉(zhuǎn)換，以便更好地進(jìn)行決策；而對(duì)其他員工關(guān)心更多的則是技能。說到領(lǐng)頭羊，實(shí)際上企業(yè)現(xiàn)在需要的就是這種人才，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人才。往往一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)找到這么一個(gè)人，就要好好地培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)文化、團(tuán)隊(duì)的氛圍都是由這個(gè)領(lǐng)頭羊帶領(lǐng)起來的。

過去的企業(yè)選人往往關(guān)心一是能不能做出業(yè)績(jī)，二是能不能提高效率。但這樣用人、選人的時(shí)候會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，因?yàn)榭傆心憧床坏降?，這時(shí)候企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策就變得經(jīng)驗(yàn)化。所以，一個(gè)半成熟的企業(yè)往成熟階段過渡時(shí)一定要重視體系的建設(shè)，雖然會(huì)帶來成本，但這點(diǎn)成本相比經(jīng)營(yíng)上的損失還是要小得多。人力資源的成本現(xiàn)在看來是很高的，但是長(zhǎng)期來講對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展都是有益的，是值得投入的。

第四篇：如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。如何將公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)是檢驗(yàn)一家公司成熟與否的試金石。打個(gè)比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機(jī)器，一旦接受了指令／輸入就能夠準(zhǔn)確無誤地運(yùn)行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個(gè)結(jié)果不是你想要的，但這木是機(jī)器的錯(cuò)誤，而是你指令／輸入的問題。這個(gè)指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機(jī)器是否設(shè)計(jì)精密、架構(gòu)良好、運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

今天，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對(duì)應(yīng)的是大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施？如何使企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常？筆者認(rèn)為公司可以通過以下八大舉措來促進(jìn)公司的戰(zhàn)略的有效實(shí)施：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。

戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、全面性的特點(diǎn)本身就說明它是不可分的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個(gè)方面又一個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長(zhǎng)期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解，才能使其成為可操作的東西。可以這樣說，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是可分的，因此才是可實(shí)現(xiàn)的。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標(biāo)，直至最基層的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。

2、建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。為了保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。

3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時(shí)也是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動(dòng)更是要得到100%的人力、物力和財(cái)力支持。

4、對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作,并不斷提高其運(yùn)作水平。

分享中人網(wǎng)·共建中人網(wǎng)

即便是在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價(jià)值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對(duì)價(jià)值鏈元素的要求是不同的，在PC行業(yè)，DELL的價(jià)值鏈與其他同類型公司的價(jià)值鏈就是有區(qū)別的，這是因?yàn)镈ELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。DELL的價(jià)值鏈中有它獨(dú)特的東西，這也是支撐DELL戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無疑問，價(jià)值鏈的活動(dòng)直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過不斷對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運(yùn)作水平。

5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用是無法估量的。及時(shí)高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來，對(duì)各種環(huán)境因素變化及時(shí)做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和修正。

6、將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

沒有基于業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒有了嚴(yán)肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)必須要通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)來說話，而基于業(yè)績(jī)的考核體系對(duì)企業(yè)的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進(jìn)和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠(yuǎn)只會(huì)是魏國(guó)人心目中的楚國(guó)。

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第五篇：如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。

如何將公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)是檢驗(yàn)一家公司成熟與否的試金石。打個(gè)比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機(jī)器，一旦接受了指令／輸入就能夠準(zhǔn)確無誤地運(yùn)行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個(gè)

結(jié)果不是你想要的，但這木是機(jī)器的錯(cuò)誤，而是你指令／輸入的問題。這個(gè)指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機(jī)器是否設(shè)計(jì)精密、架構(gòu)良好、運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

今天，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對(duì)應(yīng)的是大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺走，戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施？如何使企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常？筆者認(rèn)為公司可以通過以下八大舉措來促進(jìn)公司的戰(zhàn)略的有效實(shí)施：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。

戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、全面性的特點(diǎn)本身就說明它是不可分的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個(gè)方面又一個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長(zhǎng)期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解，才能使其成為可操作的東西?？梢赃@樣說，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是可分的，因此才是可實(shí)現(xiàn)的。

戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門的子目標(biāo)，直至最基層的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。

2、建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。

為了保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。

3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時(shí)也是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動(dòng)更是要得到100的人力、物力和財(cái)力支持。

4、對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作,并不斷提高其運(yùn)作水平。

即便是在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價(jià)值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對(duì)價(jià)值鏈元素的要求是不同的，在PC行業(yè)，DELL的價(jià)值鏈與其他同類型公司的價(jià)值鏈就是有區(qū)別的，這是因?yàn)镈ELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。DELL的價(jià)值鏈中有它獨(dú)特的東西，這也是支撐DELL戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無疑問，價(jià)值鏈的活動(dòng)直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過不斷對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運(yùn)作水平。

5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的作用是無法估量的。及時(shí)高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來，對(duì)各種環(huán)境因素變化及時(shí)做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和修正。

6、將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

沒有基于業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒有了嚴(yán)肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)必須要通過企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)來說話，而基于業(yè)績(jī)的考核體系對(duì)企業(yè)的員工來說就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進(jìn)和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠(yuǎn)只會(huì)是魏國(guó)人心目中的楚國(guó)。好范文版權(quán)所有

7、創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越來越多的認(rèn)可。文化與戰(zhàn)略密不可分。不同的戰(zhàn)略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無疑是土壤中最重要的元素之一。文化會(huì)影響人們的行為一和決策，從而，影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。好范文版權(quán)所有

8、發(fā)揮帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平。

如果沒有郭士納可能就沒有今夫的IBM，正是憑借非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，郭士納把IBM帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰(zhàn)略的成功需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)保證，否則再好的戰(zhàn)略也很難推行下去，更不要奢望會(huì)有好的結(jié)果。