第一篇：業(yè)務(wù)流程管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

業(yè)務(wù)流程管理——戰(zhàn)略執(zhí)行的保證

Hammer: “對(duì)于21世紀(jì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，流程將十分關(guān)鍵。優(yōu)秀的流程將成功的企業(yè)與其它競(jìng)爭(zhēng)者區(qū)分開(kāi)來(lái)。”

戰(zhàn)略執(zhí)行與流程管理

《財(cái)富》的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)表明，美國(guó)只有不到10%的企業(yè)戰(zhàn)略得到了有效的執(zhí)行。實(shí)際上，企業(yè)戰(zhàn)略管理包含戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行兩個(gè)方面，不少企業(yè)并不缺乏具有前瞻性的戰(zhàn)略，缺乏的是如何將這些戰(zhàn)略予以執(zhí)行并取得相應(yīng)效果，導(dǎo)致戰(zhàn)略與企業(yè)日常運(yùn)作脫節(jié)。

企業(yè)戰(zhàn)略的落實(shí)必須同一套執(zhí)行策劃體系掛鉤，將戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)執(zhí)行策劃體系進(jìn)行必要的分解，分解成較容易理解的目標(biāo)，部門(mén)間就每個(gè)目標(biāo)進(jìn)行討論, 形成對(duì)戰(zhàn)略的一致理解, 并根據(jù)部門(mén)職能建立本各部門(mén)的目標(biāo)和KPI指標(biāo),引導(dǎo)所有員工往同一個(gè)方向努力。這套策劃體系解決的是“策劃執(zhí)行什么（What）”，“誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行（Who）”，“如何執(zhí)行（How）”以及如何“保證執(zhí)行的效果（Performance）”。戰(zhàn)略執(zhí)行體系的建立一般可以借助于戰(zhàn)略地圖和價(jià)值樹(shù)這兩個(gè)戰(zhàn)略分解工具。將戰(zhàn)略目標(biāo)從平衡記分卡的四個(gè)方面進(jìn)行分解，選擇出能充分體現(xiàn)公司戰(zhàn)略重心并適用的最為關(guān)鍵性的指標(biāo)形成戰(zhàn)略地圖（如圖1），戰(zhàn)略地圖展現(xiàn)的是影響公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，且這些因素之間是有內(nèi)在邏輯關(guān)系的。

價(jià)值樹(shù)（如圖2）則是將這些關(guān)鍵成功因素轉(zhuǎn)換成各部門(mén)行動(dòng)指標(biāo)的“轉(zhuǎn)換器”。在價(jià)值樹(shù)模型圖中分別列出戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵成功因素、對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）以及與該指標(biāo)關(guān)聯(lián)的部門(mén)，這也是進(jìn)行部門(mén)指標(biāo)分解的參考依據(jù)。

當(dāng)戰(zhàn)略目標(biāo)通過(guò)戰(zhàn)略地圖和價(jià)值樹(shù)拆分到各個(gè)部門(mén)后，如何保證戰(zhàn)略的執(zhí)行？答案就是流程體系。

流程體系就像一座聯(lián)系戰(zhàn)略與執(zhí)行的橋梁，將企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)想落實(shí)到各部門(mén)和各崗位的日常工作中，并將各部門(mén)和各崗位的工作有機(jī)的串聯(lián)在一起，同時(shí)在執(zhí)行過(guò)程中實(shí)時(shí)監(jiān)控、分析、調(diào)整，是一個(gè)不斷循環(huán)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。

在上述的戰(zhàn)略策劃體系中，通過(guò)戰(zhàn)略地圖的繪制我們知道了“策劃執(zhí)行什么

（What）”，“誰(shuí)負(fù)責(zé)執(zhí)行（Who）”的問(wèn)題則交給了戰(zhàn)略指標(biāo)的承擔(dān)部門(mén)和崗位，流程體系體現(xiàn)了“如何執(zhí)行（How）”，而關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）體系則“保證了執(zhí)行的效果（Performance）”（如圖3）。這樣一套戰(zhàn)略策劃體系為流程的建立奠定了基礎(chǔ)、指明了方向。

價(jià)值鏈與流程體系

事實(shí)上在企業(yè)中已有大量流程存在，甚至有成百上千個(gè)流程文檔，而問(wèn)題往往是這些流程并未成體系，不能實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與實(shí)際業(yè)務(wù)操作間的銜接，部門(mén)與部門(mén)之間的流程“流動(dòng)不暢”。在這種情況下，無(wú)須流程的重新建立，更重要的是流程的梳理和改進(jìn)。如果把這些流程比喻成一片片的樹(shù)葉，那么流程的梳理和改進(jìn)工

作就相當(dāng)于樹(shù)干和樹(shù)枝，將樹(shù)葉有邏輯、成系統(tǒng)的串聯(lián)起來(lái)。而流程的梳理和改進(jìn)是以核心“價(jià)值鏈”識(shí)別為基礎(chǔ)的。

價(jià)值鏈模型（如圖4）把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理分為三個(gè)層次：決策層、管理層和運(yùn)營(yíng)層。決策層對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)方向和資源配置進(jìn)行決策；管理層主要包括了財(cái)務(wù)管理、行政、人力資源、信息服務(wù)等職能，負(fù)責(zé)對(duì)企業(yè)的效率和成本費(fèi)用進(jìn)行控制；而企業(yè)的運(yùn)營(yíng)層則涵蓋了企業(yè)從采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售和服務(wù)的諸多環(huán)節(jié)。這個(gè)層次應(yīng)該體現(xiàn)增值性，進(jìn)行收入、費(fèi)用的核算和控制。價(jià)值鏈反映的是如何將供方的資源與內(nèi)部運(yùn)營(yíng)整合，提供滿足客戶需求的產(chǎn)品和服務(wù)，將客戶需求轉(zhuǎn)換成客戶滿意。組成價(jià)值鏈的是企業(yè)的增值活動(dòng)，而增值活動(dòng)無(wú)不是通過(guò)流程得以實(shí)現(xiàn)。

優(yōu)異的流程體系是有層級(jí)之分的。第一層是公司級(jí)流程，該級(jí)別流程包括價(jià)值鏈及在價(jià)值鏈的基礎(chǔ)上直接衍生出來(lái)的高階流程，該層級(jí)流程為高層管理者展現(xiàn)了適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的業(yè)務(wù)功能架構(gòu)；第二層是部門(mén)級(jí)流程，這個(gè)級(jí)別的流程是幫助部門(mén)管理者了解部門(mén)的工作職能及與其他部門(mén)的接口關(guān)系；第三層則是操作層面流程，該類流程是幫助各崗位的人員了解業(yè)務(wù)操作的細(xì)節(jié)，指導(dǎo)員工完成具體工作。（如圖5）

這樣一套基于戰(zhàn)略和價(jià)值鏈并層層分解的流程體系可以將企業(yè)的流程管理推進(jìn)到一個(gè)更高層次和水平，它可以保證高層對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行的監(jiān)控，使資源按照戰(zhàn)略規(guī)

劃進(jìn)行配置。盡管流程管理工作不是一蹴而就，需要假以時(shí)日，但只要企業(yè)能夠充分意識(shí)到流程管理對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的重大意義并對(duì)此不懈努力，企業(yè)的戰(zhàn)略管理水平就能不斷提高，幫助企業(yè)早日實(shí)現(xiàn)愿景！

第二篇：7--如何保證戰(zhàn)略執(zhí)行

如何保證戰(zhàn)略執(zhí)行

戰(zhàn)略的重要性，大家是非常清楚的。對(duì)于戰(zhàn)略執(zhí)行的重要性，也是很明白的。但是，如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)沿著正確的戰(zhàn)略發(fā)展下去，這是更加重要的事情，也是每一個(gè)高層管理者應(yīng)當(dāng)掌握的技能。

在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們需要考慮以下一些因素。首先，要將本公司的戰(zhàn)略規(guī)劃向員工宣傳、貫徹。如果，一個(gè)戰(zhàn)略能夠被下面理解、貫徹，就是一個(gè)好的戰(zhàn)略。換句話說(shuō)，一個(gè)好的戰(zhàn)略不僅要有好的目標(biāo)，還要有執(zhí)行力。

其次，要實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，應(yīng)該制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃制定出全面預(yù)算計(jì)劃。

第三，根據(jù)當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，要制定績(jī)效考核體系。績(jī)效考核需要有一些具體的指標(biāo)，一個(gè)好的戰(zhàn)略執(zhí)行首先要與適合的績(jī)效指標(biāo)結(jié)合在一起，并采用有效的實(shí)施手段和方法，對(duì)不同的主體采取不同的績(jī)效考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

第四，戰(zhàn)略執(zhí)行要有監(jiān)督，這是非常重要的。在執(zhí)行的過(guò)程中，應(yīng)當(dāng)注重過(guò)程控制，并創(chuàng)造控制的條件。定期進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)效果分析，密切跟蹤完成業(yè)績(jī)的情況，建立跟蹤體系（信息交流和反饋系統(tǒng)）,及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。對(duì)于出現(xiàn)的偏差，迅速采取糾偏措施，并將措施督導(dǎo)落實(shí)到位。1

綜上所述，要保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行，必須落實(shí)6個(gè)方面的工作：一是宣傳貫徹戰(zhàn)略規(guī)劃，二是制定經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，三是制定全面預(yù)算計(jì)劃，四是建立績(jī)效考核體系，五是健全業(yè)績(jī)跟蹤檢查系統(tǒng)，六是不斷完善崗位職責(zé)體系。

這6個(gè)方面的工作，是我們保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的6大模塊。因此，我們不僅僅需要改變觀念和意識(shí)，更需要掌握有關(guān)知識(shí)和技能。

2013年1月13日2

第三篇：如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行

如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行?通過(guò)四個(gè)維度來(lái)考慮，一是預(yù)算計(jì)劃，二是績(jī)效考核體系，三是業(yè)績(jī)跟蹤體系，四是崗位職責(zé)體系。這四個(gè)體系是戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的四大模塊。

驅(qū)動(dòng)“臨界點(diǎn)"戰(zhàn)略

宏觀經(jīng)濟(jì)的趨勢(shì)變化對(duì)企業(yè)的借鑒意義是：過(guò)去幾年發(fā)展的幾個(gè)動(dòng)力已經(jīng)不復(fù)存在了，用貨幣發(fā)行來(lái)刺激經(jīng)濟(jì)，用錢砸、錢再生錢是不可預(yù)期的。在臨界點(diǎn)已經(jīng)出現(xiàn)的情境下，要加快管理體系的轉(zhuǎn)化，重視體制、文化等非要素的管理，這是非常緊迫的。越早適應(yīng)這個(gè)變化越好。

去庫(kù)存化的新考驗(yàn)

近一段時(shí)間我們進(jìn)行了一xie統(tǒng)計(jì)。發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在做戰(zhàn)略的最需要關(guān)注產(chǎn)業(yè)變化．因?yàn)槊總€(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略都面臨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急速變化。作為公司的高層一定要有視野，即對(duì)外部環(huán)境非常清楚，這在進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃和決策時(shí)很重要。

短期經(jīng)濟(jì)環(huán)境和未來(lái)幾年的變化方向懸什么?我的核心觀點(diǎn)是，首先，在今后1～2年的時(shí)間里，中圖的經(jīng)濟(jì)將處在一個(gè)經(jīng)濟(jì)小幅調(diào)整的基欽周期．基欽周期一個(gè)最核心的概念叫去庫(kù)存化。第二，CPI很可能已經(jīng)見(jiàn)頂，但會(huì)存在一個(gè)相對(duì)的離位，貨幣政策轉(zhuǎn)向空間受限。第三，即使存在政策上的微調(diào)，但像房地產(chǎn)業(yè)、大的制造工廠、基礎(chǔ)建設(shè)等。是難以受惠的。總體判斷，在宏觀層面，我國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)現(xiàn)在是面臨滯和脹交織的局面；在微觀層面，當(dāng)本輪去庫(kù)存周期(投資／庫(kù)存下降)結(jié)束之后，消費(fèi)者的消費(fèi)信心得以恢復(fù)．相關(guān)企業(yè)的境況有望改善。

當(dāng)然，外部環(huán)境沒(méi)有冷得那么可怕，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)整理過(guò)程。經(jīng)濟(jì)調(diào)整不是世界末日，一些優(yōu)秀的、有智慧的企業(yè)完全可以適應(yīng)，要看到一些行業(yè)里新的企業(yè)都是通過(guò)經(jīng)濟(jì)周期的變化發(fā)展起來(lái)的，他們的體系也發(fā)生了轉(zhuǎn)變。

戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行需更縝密

在執(zhí)行戰(zhàn)略規(guī)劃的時(shí)候，我們需要考慮另外一些問(wèn)題。

首先，就是戰(zhàn)略舉措在公司內(nèi)部的升級(jí)和推進(jìn)。很多企業(yè)的負(fù)責(zé)人抱怨：“我有很多想法，下面的人不知道我想什么?！边@里就有一個(gè)問(wèn)題——集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略的方案體現(xiàn)。如果一個(gè)戰(zhàn)略可以被下面理解、貫徹，就是一個(gè)好的戰(zhàn)略。換句話說(shuō)，一個(gè)好的戰(zhàn)略不僅要有好的目標(biāo)，還要有執(zhí)行力。

其次，集團(tuán)戰(zhàn)略包括不同的層級(jí)戰(zhàn)略目標(biāo)，不僅要對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行分解和執(zhí)行，還要進(jìn)行考核?？己艘幸粋€(gè)具體的指標(biāo)，以便控制成本、時(shí)間和速度。所以，一個(gè)好的戰(zhàn)略首先要和一個(gè)好的績(jī)效指標(biāo)結(jié)合在一起。戰(zhàn)略有很多相對(duì)有效的實(shí)施手段和方法，不同的主體要接受不同的績(jī)效考核，根據(jù)績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)懲。

再次，戰(zhàn)略執(zhí)行時(shí)要有監(jiān)督，這是非常重要的。領(lǐng)導(dǎo)的想法一般都很前瞻性，可以預(yù)測(cè)到一些變化。不過(guò)要想讓?xiě)?zhàn)略能夠有效地執(zhí)行，一定要有一個(gè)好的控制條件。

最后，一個(gè)好的戰(zhàn)略措施執(zhí)行一定要有相應(yīng)的預(yù)算做匹配，要進(jìn)行有效的預(yù)算管理。

如何保證良好的戰(zhàn)略執(zhí)行呢?一般就可以通過(guò)上述四個(gè)維度來(lái)考慮：一是預(yù)算計(jì)劃體系，二是績(jī)效考核體系，三是業(yè)績(jī)跟蹤體系，四是崗位職責(zé)體系。這四個(gè)體系是戰(zhàn)略執(zhí)行最有效的四大模塊。

專注培養(yǎng)領(lǐng)頭羊

戰(zhàn)略的有效制定實(shí)施需要人。

人才應(yīng)該分兩類：一個(gè)是創(chuàng)新型人才；另一個(gè)是無(wú)論國(guó)家還是企業(yè)都最缺的人才，創(chuàng)業(yè)型人才。很多大老板沒(méi)有文化，缺乏管理的意識(shí)，而創(chuàng)業(yè)型人才一般需要具備這兩方面的素質(zhì)。從老板角度說(shuō)，老板的執(zhí)行力強(qiáng)不強(qiáng)并不是決定企業(yè)成功與否的根本要求。成功的企業(yè)中，像柳傳志、王石執(zhí)行力都很強(qiáng)，但也有很多人執(zhí)行力很強(qiáng)，企業(yè)卻做不大。因此，關(guān)鍵是用你的精力去做什么事情。老板要做老板的事情，帶團(tuán)隊(duì)就是老板們?cè)撟龅氖虑?，企業(yè)里有領(lǐng)頭羊，部

門(mén)里也要有領(lǐng)頭羊，把精力放在這方面，這樣才能做大。另外就是營(yíng)造核心價(jià)值觀，處理好領(lǐng)頭羊和牧羊犬之間的角色轉(zhuǎn)換，以便更好地進(jìn)行決策；而對(duì)其他員工關(guān)心更多的則是技能。說(shuō)到領(lǐng)頭羊，實(shí)際上企業(yè)現(xiàn)在需要的就是這種人才，能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的人才。往往一個(gè)企業(yè)、一個(gè)團(tuán)隊(duì)找到這么一個(gè)人，就要好好地培養(yǎng)，因?yàn)槠髽I(yè)文化、團(tuán)隊(duì)的氛圍都是由這個(gè)領(lǐng)頭羊帶領(lǐng)起來(lái)的。

過(guò)去的企業(yè)選人往往關(guān)心一是能不能做出業(yè)績(jī)，二是能不能提高效率。但這樣用人、選人的時(shí)候會(huì)發(fā)生錯(cuò)誤，因?yàn)榭傆心憧床坏降?，這時(shí)候企業(yè)負(fù)責(zé)人的決策就變得經(jīng)驗(yàn)化。所以，一個(gè)半成熟的企業(yè)往成熟階段過(guò)渡時(shí)一定要重視體系的建設(shè)，雖然會(huì)帶來(lái)成本，但這點(diǎn)成本相比經(jīng)營(yíng)上的損失還是要小得多。人力資源的成本現(xiàn)在看來(lái)是很高的，但是長(zhǎng)期來(lái)講對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展都是有益的，是值得投入的。

第四篇：如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說(shuō)制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。如何將公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)是檢驗(yàn)一家公司成熟與否的試金石。打個(gè)比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機(jī)器，一旦接受了指令／輸入就能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地運(yùn)行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個(gè)結(jié)果不是你想要的，但這木是機(jī)器的錯(cuò)誤，而是你指令／輸入的問(wèn)題。這個(gè)指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機(jī)器是否設(shè)計(jì)精密、架構(gòu)良好、運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

今天，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對(duì)應(yīng)的是大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺(jué)走，戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒(méi)有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施？如何使企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常？筆者認(rèn)為公司可以通過(guò)以下八大舉措來(lái)促進(jìn)公司的戰(zhàn)略的有效實(shí)施：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。

戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、全面性的特點(diǎn)本身就說(shuō)明它是不可分的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個(gè)方面又一個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長(zhǎng)期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解，才能使其成為可操作的東西?？梢赃@樣說(shuō)，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是可分的，因此才是可實(shí)現(xiàn)的。戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門(mén)的子目標(biāo)，直至最基層的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。

2、建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。為了保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。

3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時(shí)也是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動(dòng)更是要得到100%的人力、物力和財(cái)力支持。

4、對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作,并不斷提高其運(yùn)作水平。

分享中人網(wǎng)·共建中人網(wǎng)

即便是在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價(jià)值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對(duì)價(jià)值鏈元素的要求是不同的，在PC行業(yè)，DELL的價(jià)值鏈與其他同類型公司的價(jià)值鏈就是有區(qū)別的，這是因?yàn)镈ELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。DELL的價(jià)值鏈中有它獨(dú)特的東西，這也是支撐DELL戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無(wú)疑問(wèn)，價(jià)值鏈的活動(dòng)直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過(guò)不斷對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運(yùn)作水平。

5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的作用是無(wú)法估量的。及時(shí)高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來(lái)，對(duì)各種環(huán)境因素變化及時(shí)做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和修正。

6、將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

沒(méi)有基于業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒(méi)有了嚴(yán)肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)必須要通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，而基于業(yè)績(jī)的考核體系對(duì)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進(jìn)和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠(yuǎn)只會(huì)是魏國(guó)人心目中的楚國(guó)。

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第五篇：如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如何保證公司戰(zhàn)略的有效執(zhí)行

如果說(shuō)制定戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是藝術(shù)，那么執(zhí)行戰(zhàn)略更多體現(xiàn)的是科學(xué)。

如何將公司的戰(zhàn)略藍(lán)圖變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)是檢驗(yàn)一家公司成熟與否的試金石。打個(gè)比方，一家優(yōu)秀的企業(yè)就好比是一架制作精良的機(jī)器，一旦接受了指令／輸入就能夠準(zhǔn)確無(wú)誤地運(yùn)行，并且產(chǎn)生結(jié)果，可能這個(gè)

結(jié)果不是你想要的，但這木是機(jī)器的錯(cuò)誤，而是你指令／輸入的問(wèn)題。這個(gè)指令就是戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略的執(zhí)行效果就取決于這部企業(yè)機(jī)器是否設(shè)計(jì)精密、架構(gòu)良好、運(yùn)轉(zhuǎn)正常。

今天，很多國(guó)內(nèi)企業(yè)都在制定戰(zhàn)略，這是好事，但與之相對(duì)應(yīng)的是大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行情況并不理想，大家普遍還是習(xí)慣于跟著感覺(jué)走，戰(zhàn)略的嚴(yán)肅性差。具體表現(xiàn)為——有些企業(yè)淺嘗即止、有些企業(yè)半途而廢、有些企業(yè)甚至根本沒(méi)有去執(zhí)行。

那么，如何保證公司戰(zhàn)略的有效實(shí)施？如何使企業(yè)這部機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)正常？筆者認(rèn)為公司可以通過(guò)以下八大舉措來(lái)促進(jìn)公司的戰(zhàn)略的有效實(shí)施：

1、戰(zhàn)略目標(biāo)分解。

戰(zhàn)略目標(biāo)具有宏觀性、全面性的特點(diǎn)本身就說(shuō)明它是不可分的。戰(zhàn)略目標(biāo)作為一種總目標(biāo)、總?cè)蝿?wù)和總要求，總是可以分解成某些具體目標(biāo)、具體任務(wù)和具體要求的。這種分解既可以在空間上把總目標(biāo)分解成一個(gè)方面又一個(gè)方面的具體目標(biāo)和具體任務(wù)，又可以在時(shí)間上把長(zhǎng)期目標(biāo)分解成一個(gè)階段又一個(gè)階段的具體目標(biāo)和具體任務(wù)。人們只有把戰(zhàn)略目標(biāo)分解，才能使其成為可操作的東西?？梢赃@樣說(shuō)，因?yàn)閼?zhàn)略目標(biāo)是可分的，因此才是可實(shí)現(xiàn)的。

戰(zhàn)略目標(biāo)的分解應(yīng)自上而下，逐層分解，形成部門(mén)的子目標(biāo)，直至最基層的目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的可操作性。

2、建立一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力、生產(chǎn)能力和交資源力量的組織以成功地實(shí)施戰(zhàn)略。

為了保障戰(zhàn)略的順利實(shí)施，企業(yè)需要為關(guān)鍵的位置挑選有能力的人才，確定組織具有其所需要的技術(shù)、核心能力、管理人才、技術(shù)訣竅、競(jìng)爭(zhēng)能力和資源力量，以有助于成功的戰(zhàn)略實(shí)施的方式組織業(yè)務(wù)流程、價(jià)值鏈活動(dòng)和決策制定。

3、建立預(yù)算將足夠的資源投入到對(duì)戰(zhàn)略至關(guān)重要的價(jià)值鏈活動(dòng)中預(yù)算是戰(zhàn)略的數(shù)字化表現(xiàn)，同時(shí)也是戰(zhàn)略實(shí)施的重要保障。戰(zhàn)略的實(shí)施必須要有足夠的資源支持，尤其是關(guān)鍵的戰(zhàn)略活動(dòng)更是要得到100的人力、物力和財(cái)力支持。

4、對(duì)價(jià)值活動(dòng)進(jìn)行最佳運(yùn)作,并不斷提高其運(yùn)作水平。

即便是在同一個(gè)行業(yè)內(nèi)，企業(yè)與企業(yè)之間的價(jià)值鏈還是有差別的。不同的戰(zhàn)略選擇對(duì)價(jià)值鏈元素的要求是不同的，在PC行業(yè)，DELL的價(jià)值鏈與其他同類型公司的價(jià)值鏈就是有區(qū)別的，這是因?yàn)镈ELL采用的是直銷模式，而其他電腦公司采用的是傳統(tǒng)的代理模式。DELL的價(jià)值鏈中有它獨(dú)特的東西，這也是支撐DELL戰(zhàn)略的關(guān)鍵。毫無(wú)疑問(wèn)，價(jià)值鏈的活動(dòng)直接決定公司戰(zhàn)略的執(zhí)行效果。因此，企業(yè)要想提高戰(zhàn)略執(zhí)行的水平，就必須要通過(guò)不斷對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化,提高其運(yùn)作水平。

5、建立信息交流體系,使公司的人員在戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中能夠得到充分的信息支持。

信息交流體系作為公司的中樞神經(jīng)在公司戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的作用是無(wú)法估量的。及時(shí)高效的信息交流可以使管理人員感知現(xiàn)在、洞悉將來(lái)，對(duì)各種環(huán)境因素變化及時(shí)做出調(diào)整和反應(yīng)，從而做到及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題，并對(duì)戰(zhàn)略執(zhí)行中出現(xiàn)的偏差進(jìn)行及時(shí)調(diào)整和修正。

6、將報(bào)酬和激勵(lì)與達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)實(shí)施戰(zhàn)略相聯(lián)系。

沒(méi)有基于業(yè)績(jī)目標(biāo)的考核體系，戰(zhàn)略的執(zhí)行也就沒(méi)有了嚴(yán)肅性。每一階段的戰(zhàn)略目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)必須要通過(guò)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話，而基于業(yè)績(jī)的考核體系對(duì)企業(yè)的員工來(lái)說(shuō)就好比是指揮棒，它指引企業(yè)員工前進(jìn)和努力的方向。如果公司的考核體系與公司的戰(zhàn)略不匹配，那么就會(huì)出現(xiàn)南轅北轍的現(xiàn)象，公司的戰(zhàn)略恐怕永遠(yuǎn)只會(huì)是魏國(guó)人心目中的楚國(guó)。好范文版權(quán)所有

7、創(chuàng)立一種支持戰(zhàn)略的工作環(huán)境和公司文化。

今天，文化的重要性正在得到越來(lái)越多的認(rèn)可。文化與戰(zhàn)略密不可分。不同的戰(zhàn)略需要不同的土壤，這就好比橘生淮南為橘，生淮北為枳，而文化無(wú)疑是土壤中最重要的元素之一。文化會(huì)影響人們的行為一和決策，從而，影響公司的戰(zhàn)略執(zhí)行。好范文版權(quán)所有

8、發(fā)揮帶動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施所需的內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)作用,不斷提高實(shí)施戰(zhàn)略的水平。

如果沒(méi)有郭士納可能就沒(méi)有今夫的IBM，正是憑借非凡的領(lǐng)導(dǎo)能力，郭士納把IBM帶出了迷霧，走上了康莊大道。戰(zhàn)略的成功需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)保證，否則再好的戰(zhàn)略也很難推行下去，更不要奢望會(huì)有好的結(jié)果。