第一篇：管理案例分析2013-2014學年度第二學期期末考試試題

中央廣播電視大學

中央電大2013～2014學年度第二學期“開放本科”期末考試（開卷）

管理案例分析 試題

一、判斷正誤（請根據(jù)你的判斷，正確的在題后括號內(nèi)劃“√”，錯誤的劃“×”，每題2分，共計10分）

1．教學型管理案例的核心有三點，即案例的真實性、案例的問題點和案例中的人物與故事情節(jié)。（）

2．管理案例不用于習題，是因為案例不需要像習題那樣帶入解題公式或使用計算方法。（）

3．案例教學具有啟發(fā)式的教學特點，就是指改變學生和老師的地位，由學生成為學習主角，老師進行輔助指導。（）

4．對于案例的結(jié)構安排通?？梢宰裱瓋煞N順序：一是時間順序，而是內(nèi)容順序。（）

5．案例內(nèi)容的表述涉及很多方面，第一個就是寫好案例的開頭和結(jié)尾，即案例的開頭必須要和結(jié)尾相呼應。（）

二、簡單題（每題5分，20分）

6．在撰寫案例時，需要篩選、加工案例素材資料，主要包括哪幾個方面？

7．討論法在案例教學中的特點主要表現(xiàn)為哪幾個方面？

8．管理案例分析的基本原則是什么？

9．案例分析中的分析形勢環(huán)節(jié)包括哪幾個層面的工作？

三、案例分析題（每題35分，70分）

10．格蘭仕的競爭戰(zhàn)略

格蘭仕企業(yè)（集團）公司的前身是廣東順德桂洲羽絨制品廠，于1992年6月正式更名為格蘭仕企業(yè)（集團）公司。1992年，格蘭仕引進當時最先進的東芝微波爐生產(chǎn)線，在半年內(nèi)建成投產(chǎn)。十年時間里，格蘭仕的生產(chǎn)規(guī)模不斷擴大，產(chǎn)量從投資建廠當年生產(chǎn)微波爐1萬臺到1996年增至60萬臺，1997年激增至接近200萬臺，目前已擁有全球最大的微波爐生產(chǎn)基地，年生產(chǎn)能力達1500萬臺。格蘭仕從1996年開始屢屢掀起“降價風暴”，使得大量小規(guī)模的廠家被迫退出市場。

1996年8月，格蘭仕微波爐發(fā)動第一次降價，平均降幅達40%，推動微波爐在國內(nèi)的普及。當實現(xiàn)產(chǎn)銷65萬臺，市場占有率超過35%。

1997年10月，格蘭仕微波爐第二次大幅降價，降幅在29%—40%之間，使其當年的市場占有率擴大到47.6%，產(chǎn)銷量猛增到198萬臺。

1998年5月，格蘭仕微波爐以“買一贈三”和抽獎等形式進行變相降價，并逐步將市場重心轉(zhuǎn)

1移到海外。其時，微波爐年產(chǎn)能達到450萬臺，是世界上最大的微波爐生產(chǎn)廠家之一。當年，國內(nèi)市場占率達到60%以上。

2000年6月，格蘭仕微波爐第四次掀起大規(guī)模的價格大戰(zhàn)，降幅仍高達40%，以“五朵金花”系列等中檔機為主。

2000年10月，格蘭仕微波爐第五次大降價利刃直指高端市場，高檔黑金剛系列微波爐降幅接近40%，高檔機型需求率迅猛提高。全年國內(nèi)市場占有率高達76%；國際市場占有率突破30%，晉升中國家電出口二強之一。

2001年4月，格蘭仕推出300元以下微波爐，再次令淡季市場空前火爆。

2002年1月，格蘭仕數(shù)碼溫控王系列微波爐降價30%，使“高檔中價”的高檔機價位直逼其他品牌中低檔產(chǎn)品的價格，加上數(shù)碼光波、太空金剛、白金剛等高新技術產(chǎn)品的上市及熱銷，格蘭仕“封殺”整個微波爐市場。

2002年2月26日 格蘭仕打響空調(diào)價格大戰(zhàn)第一槍，對噴涂系列近20款暢銷主力機降價，平均降幅約30%，最高降幅約35%。格蘭仕表示，希望通過生產(chǎn)力水平的提升，在去年“高檔中價”的基礎上進一步推進國內(nèi)市場上高檔空調(diào)的“平民化”。

幾年后，能與格蘭仕一爭高下的僅剩下處于市場第二位的韓國LG。目前格蘭仕壟斷了國內(nèi)60%、全球35%的市場份額，成為中國乃至全世界的“微波爐大王”。

問題：

（1）格蘭仕在微波爐產(chǎn)業(yè)中采取的是哪一種競爭戰(zhàn)略？這種戰(zhàn)略具有何種優(yōu)勢？

（2）隨著市場的不斷規(guī)范，格蘭仕的戰(zhàn)略發(fā)展還需要做哪些調(diào)整？

11．美泰玩具公司

美泰（Mattel Toy Company）是全球最大的玩具公司，美泰為保持在競爭中的優(yōu)勢就是不斷改變自己做生意的方式。最近，公司重新改造了交易過程。這個計劃叫訂單改造管理過程（簡稱ROMP）。ROMP會判定出每個顧客對每項產(chǎn)品的分配數(shù)量多寡。而大型零售商和美泰之間的信息傳輸也非常重要，因為必須讓零售商們知道“什么是熱門的產(chǎn)品和什么是冷門的產(chǎn)品?！泵捞┈F(xiàn)在和大型零售商密切配合，通過店內(nèi)的電子資料交換系統(tǒng)來監(jiān)控和了解消費者對各特定產(chǎn)品的接受程度如何。這種做法可讓美泰更快地回應各零售店在快速訂貨上的需求。

美泰的辦法就是把焦點集中在幾個核心產(chǎn)品線上，這些核心產(chǎn)品線占了它營業(yè)利潤的大半部分，其中包括：芭比娃娃、服飾和配件，陸上交通工具和配件，迪斯尼產(chǎn)品以及Fisher-Price產(chǎn)品等。有了這些能帶來豐厚利潤的核心產(chǎn)品群，美泰就能降低它在新產(chǎn)品上的依賴程度，因為這些產(chǎn)品不僅成本高昂，而且風險很高。

美泰的核心產(chǎn)品群在成長期和成熟期都已經(jīng)保持了很長的時間，而其他多數(shù)產(chǎn)品的生命周期則往往很短。美泰的做法就是從知名公司那兒取得授權同意，確保新產(chǎn)品的上市成功。1996年，美泰贏得了迪斯尼電視和電影財產(chǎn)權的獨占性合約，為迪斯尼動畫電影如《風中奇緣》、《阿拉丁》以及《白雪公主》創(chuàng)造出一系列的娃娃和玩具。這份合約帶來12%的利潤收入。和美泰有授權合約的還

有21世紀福斯公司（Twentieth Century Fox）、Turner娛樂事業(yè)公司（Turner Entertainment CO）以及Viacom。

美泰認為買斷價格和積極開拓全球分銷渠道是最有利于競爭的兩種辦法。全球化既提高了核心產(chǎn)品群的銷售量，還可以延長新產(chǎn)品的生命周期。此外，美泰也持續(xù)地把某些基本的事業(yè)性功能外包出去。它從一些獨立玩具發(fā)明家那買下一些設計，然后又和獨立的制造商締約，請他們進行生產(chǎn)。美泰所擁有的國內(nèi)和國際性資源，使得這個企業(yè)在競爭中保持優(yōu)勢。

問題：

（1）公司為什么要不斷改變做生意的方式呢？這樣做的根本目的是什么呢？

（2）公司要真正做到有效改變，需要有哪些資源和支持？

第二篇：2009—2010學第二學期期末考試試題

中央廣播電視大學2009-2010學第二學期“開放?？啤逼谀┛荚?/p>

行政管理專業(yè)辦公室管理試題

一、單項選擇題(請將正確答案的字母序號填在括號內(nèi)。每小題1分，共10分)

1.在辦公室的布置方面，()的位置是上座。

A.離入口最遠

2;在文員工作以及辦公環(huán)境等方面，下面選項中哪種行為不合適宜?()

B.較大的物品放在稍高于眼光平行的層面上，用標簽貼在各種物品的下方

3.文員必須管理好自己的時間，以下利用時間的行為中哪一項是不適宜的?()

C.每天把工作安排得超出工作時間，給自己壓力

4.為了防止辦公室出現(xiàn)“瓶頸現(xiàn)象”，下列做法中，哪項工作應該改進?()

A.工作人員工作盡可能專門化、單一化

5.以下哪些接打電話的行為是不正確的?()

A.受到通話對方極大的責難，應針鋒相對回擊

6.在公務專用信件書寫禮儀方面，一般在收函單位或個人稱呼后習慣用()

D.“臺安”、“鈞安”

7.按照美國人類學家愛德華·霍爾博士對交往空間距離的劃分理論，45CM-120CM，應

該是()

A.個人區(qū)

8.文員做會議記錄時，可以在會議記錄中()。

C.與發(fā)言者用詞不一致但意思完全一致

9.上司決定參加某個會議時，文員不應該()。

D.只在便箋上寫好會議名稱

10.在某些情況下，文員在安排日程計劃表時可能獲得上司的完全信任，取決于兩點:一是掌握足夠的知識，了解業(yè)務的輕重緩急;另一是具有()，了解要求約會者的心理。

B.說話的技巧

二、判斷題(正確打“丫”。錯誤打“X"。每小題1分，共10分)

1.辦公室的燈光照明要避開自然光，最好用人工燈光。(X)

2.辦公室工作人員對工作認真負責的主要表現(xiàn)就是“樣樣事必躬親”。(X)

3.同時介紹很多人時，可從右至左，按順序介紹。(Y)

4.文員在工作時間如需要補妝，應隨時隨地進行。(X)

5.文員應有效利用時間，可以把重要工作如寫報告等與其他工作安排在一起去做。(X)

6.日常交往中的上下級角色關系不應淡化。(X)

7.如果需要與來訪者確定會面時間，應先征求來訪者方便的時間，查看上司的時間表，如

果這一時間有空，就可答應下來。(X)

8.女性文員坐下后，臀部在椅子上只坐三分之二，后背離椅背有一個拳頭大小距離。（Y）

9.要發(fā)問或有意見時，應該等上司說完話之后再發(fā)問，可以提出自己的看法。如果上司不加采用，應說服上司。(X)

10.列人保密范圍的公文，應在產(chǎn)生的同時，由制文機關確定密級和保密范圍，密級和保

密期限的變更和解密。(Y)

三、簡答題(每小題10分。共20分)

1.簡要說明會議紀要的概念，會議紀要有什么作用?形式是怎樣的?

會議紀要是用來記載、傳達會議情況和議定事項的一種正式公文。它是在會議記錄的基

礎上概括、提煉而成，擇要反映會議的精神和情況。(2分)

會議紀要具有溝通情況、交流經(jīng)驗、統(tǒng)一認識、指異工作的作用。(2分)

可以用于向上級匯報會議情況;也可以分發(fā)給平級或下屬單位，以傳達會議精神和議定事項，或要求與會單位共同遵守、執(zhí)行。(2分)

有兩種形式:

(1)議決性會議紀要。是與會者經(jīng)過商議，對某些問題作出一致決定，需要共同遵守、執(zhí)行時寫下的文字依據(jù)。(2分)

(2)周知性會議紀要。用于傳達會議情況，傳播信息、交流經(jīng)驗而作的紀實性文件。(2分)

2.什么是文員的擋駕方法?主要的擋駕法有哪幾種?一般應怎樣做?

對于上司不必要接見的來訪者，不必要參加的邀請性活動，不想接聽的電話，由文員出面阻擋或謝絕。文員沒有必要把真正原因告訴對方，只需要禮貌地、委婉地達到阻擋或拒絕的目的即可。(4分)

(1)電話擋駕。上司不愿接的電話，文員要告訴對方，暫時不能接或上司不在，將內(nèi)容記下，轉(zhuǎn)告上司。上司不能接的電話，要另約時間，或?qū)?nèi)容轉(zhuǎn)告。(2分)

(2)來訪擋駕。先問清來由，判斷有無必要引見給上司，或先作請示。(2分)

(3)會議、活動擋駕。對無必要的會議和活動文員要替上司委婉地謝絕。(2分)

四、設計題(每小題15分，共30分)

1.某公司為了推銷自己的產(chǎn)品，做好宣傳和營銷前的準備工作，以良好的社會形象及合適的價格打人市場，決定組織召開專家座談會，對其推銷產(chǎn)品進行評估。如果你是辦公室人員，領導責成你承辦這個座談會，你該如何做?

(1)座談會邀請對象必須是新產(chǎn)品所在領域的專家和學者，能獨立思考、有主見又敢于發(fā)表意見者;(3分)

(2)座談會以小型為主，人數(shù)以七、八人為宜;(3分)

(3)座談會上，文秘人員應與主持人密切配合;(2分)

(4)主持人負責引導、組織，可不做記錄;(2分)

(5)詳細的記錄應由文秘人員在不引人注目的座位上去做;(1分)

(6)座談會的時間不必嚴格規(guī)定，可長可短;(2分)

(7)會場應準備些飲料、茶點，邊吃邊談，可使氣氛輕松。(2分)

2.文秘人員在單獨或隨同上司旅行結(jié)束后，要做好哪些工作?

(1)整理好旅行過程中所有的單據(jù)、憑證，送上司審閱、簽字后向財務部門報銷，或者結(jié)算預支的出差費用。(3分)

(2)回到公司上班后，應將出差過程以及有關事務寫出工作匯報。如果是與上司同行的，可根據(jù)上司的原始記錄整理出報告，送上司過目或批準，然后存檔備案。(3分)

(3)盡快恢復正常工作和生活狀態(tài)，繼續(xù)旅行前未完的工作。(3分)

(4)把在出差時結(jié)識的有關人士、單位等情況做好記錄，以便將來有用。(3分)

(5)對在旅行過程中給予幫助和照顧的有關部門和人員，分別去函或去電表示感謝。(3分)

五、案例分析題(每小題15分，共30分)

1.請看如下案例:

上海某冰箱廠的冰箱暢銷全國各地，一天，江蘇某城市報上刊登了這家廠的家用冰箱發(fā)生爆炸的消息，幾天之

內(nèi)，這種冰箱在當?shù)丶礋o人問津。奇怪的是廠方卻未收到該用戶的投訴信或電話，而是記者紛紛上門。廠方?jīng)Q定派一位副廠長帶一名技術員、一名文秘人員主動上門訪問、調(diào)查。在經(jīng)過周密的檢查之后，技術員始終找不出冰箱爆炸的原因。細心的文秘人員發(fā)現(xiàn)戶主的神色不太正常，又發(fā)現(xiàn)冰箱內(nèi)有細小的紅色紙片，便向副廠長匯報。副廠長和戶主進行了一整天的耐心、誠懇的交談，并主動提出了賠償冰箱和為之保密的條件。戶主終于說出了是在冰箱里藏放了準備過年的鞭炮，其他人不知道，取食品時碰撞所致，幸未傷人。又說是因為鄰居聽到爆炸后向居委會報告，引起了媒介的注意才上了報的。查清了原因，副廠長當即與上海廠方聯(lián)系，在當?shù)卣匍_了記者招待會，向新聞界說明了真相，隱去了戶主的姓名，并承認了廠方的責任:“未在冰箱使用說明書上寫明:冰箱內(nèi)不可冷藏易燃易爆物品?！贝嗽捯l(fā)出記者們的哄堂大笑，這件事就此喜劇性結(jié)束。幾天后，這種品牌的冰箱銷售量迅速回升，一臺嶄新的冰箱也送至那位用戶的家中。

從這個案例，可以為我們文秘人員的信訪工作提供哪些有益的啟示?

(1)信訪工作也不完全是被動地等人們寫信，打電話或告上門來，文秘人員也應該注意到

社會上的反饋。(5分)

(2)有些事涉及本單位的利益或信譽，應及時向領導匯報，采取主動出擊的方法。(5分)

(3)文秘人員雖不是專業(yè)人員，不能解決技術性的問題，但是文秘人員應具有細心、敏感的工作方式和作風，能從其他角度幫助領導解決問題。(5分)

2.A公司原定于12月25日18:00時借一娛樂總匯召開公司成立兩周年慶?；顒印榇?，發(fā)了請柬邀請有關領導和嘉賓光臨，在請柬上把時間、地點寫得一清二楚，要求自行前往。還通知了全體員工下班后趕往?？僧敳糠謫T工提前在16:00趕去時，卻發(fā)現(xiàn)預訂的能容納50人的大包房已為B公司占用。經(jīng)詢問，當初A公司預訂時，B公司已先預訂，但正考慮與娛樂總匯變更預訂時間，沒有最后確定。當時大堂負責人說:“若B公司換了時間，則包房由A公司用，不用再通知了”，事后由于總匯工作人員的疏忽，忘了將時間沖突情況告知A公司。結(jié)果A公司與娛樂總匯的工作人員就這一問題發(fā)生爭執(zhí)和沖突，造成來參加活動的50多人滯留大堂2個多小時，最后交涉無果。不得不再包車前往附近另一賓館舉行。最后活動早早收場，大家掃興而歸。

(1)為什么A公司慶祝活動未取得預期效果?

(1)A公司負責預訂的文秘人員沒有對預訂的時間、地點進行確認，準備工作不充分導致活動沒有取得預期效果。(2分)

(2)如果你是A公司的文秘人員，你應如何組織這次活動?

（2)應把這次活動的細節(jié)詳細列出，每個項目由專人負責。(1分)

（3)由專人負責預訂，初步確定以后向上司匯報，再向娛樂總匯負責此事的人確定?；顒忧耙惶旎蚯皟商欤俸蛯Ψ酱_認一下時間、日期、地點。(3分)

(4)案例中領導和嘉賓應由公司派車接送。（1分)

（5)在活動開始前半天，文秘人員應提前到場，布置會場，落實有關細節(jié)，如有問題，可提前發(fā)現(xiàn)和解決。(2分)(3)如發(fā)現(xiàn)已預訂包房被他人所用，應怎樣處理?

(6)如果發(fā)現(xiàn)已預訂包房被他人所用，不應爭執(zhí)過長時間。(1分)

(7)應立即聯(lián)系附近其他飯店、賓館，先安排領導和嘉賓前往。(2分)

(8)可在活動項目上增加一些內(nèi)容予以補救。(2分)

(9)有必要的話，可向娛樂總匯進行索賠。(1分)

第三篇：2010—2011學第二學期期末考試試題

現(xiàn)代漢語專題試題

2011年7月

一、舉例并解釋下列名詞術語(每詞4分，共20分)

1.韻腹：是韻母中的主要元音，一般由開口度最大的元音充當，如果韻母中只有一個元音，這個元音就是韻腹。例如韻母uai,a 是韻腹，韻母ing,i是 韻腹。

2.單純詞：就是由一個語素構成的詞。例如“我、沙發(fā)”等就是單純詞。

3.體賓動詞：就是只能帶名詞性賓語的動詞。例如“吃”可以帶“水果、米飯”做賓語。

4.句類：就是句子的語氣類別，例如“我們學習”是陳述句。

5.記號：就是與文字所代表的讀音和意義都沒有聯(lián)系的字符，例如“雞”中的“又”。

二、判斷正誤(每小題1分，共10分。正確的打丫，錯誤的打X)

1.普通話確立為國家通用語言，方言就不能使用了。(X)

2.普通話不等于北京話，但是語音系統(tǒng)是相同的。(√)

3.由三個以上分句構成的句子就是多重復句。(X)

4.普通話以北京語音作為標準音的原因是北京語音很規(guī)范。（X）

5.普通話有39個韻母，其中有10個單韻母。(√)

6.“泰山”指岳父，從詞的理據(jù)看，這是語素義的借代用法。(√)

7.“領、嶺、零、拎、玲”從現(xiàn)代漢字角度看都是形聲字。(√)

8.“木”是意符，“太”是音符，“心”是記號。(X)

9.網(wǎng)絡語言的三多是指讀音多、筆畫多、音節(jié)多。(X)

10.語言的自我調(diào)節(jié)是指語言會自行調(diào)整，與社會運用無關.(X)

三、綜合分析應用題(共40分)

1.根據(jù)拼寫規(guī)則給下面的漢字注音，然后從韻頭角度給韻母分類。(10分)解題提示:每個音節(jié)注出聲韻母即可，不要求標注聲調(diào)。

① 太 :tai、撮口呼

② 陽 :yang、齊齒呼

③ 升 :sheng、開口呼

④起 :qi、齊齒呼

⑤ 來 :lai、開口呼

2.從造詞法角度分析下列合成詞的類型。(10分)

①五岳 :節(jié)縮造詞

②刀山 :修辭造詞

③眼熱:語法造詞

④東床:修辭造詞

⑤拖鞋:語法造詞

3.分析下面詞組的結(jié)構層次關系。(10分)

① 修剪蘋果樹的枝干

述 賓

定 中

②修剪蘋果樹的技術

定 中

述 賓

4.從不同角度糾正下面句子中存在的問題。(10分)

解題提示:下面的句子，可能在語匯、語法、漢字書寫方面有錯誤，注意糾正。直接寫出正確的句子即可，不需要說明糾正的原因。

① 觀眾的喝采聲此起彼伏，大家都在為運動員加油助威。

觀眾的喝彩聲此起彼伏，大家都在為運動員加油助威。

② 我們歡迎你們隨時到貴公司來采購，我們會熱情接待的。

我們歡迎你們隨時到敝公司來采購，我們會熱情接待的。

③ 他為了人民的利益而鞠躬盡粹，是我們干部學習的好榜樣!

他為了人民的利益而鞠躬盡瘁，是我們干部學習的好榜樣!

④ 他們夫婦二人有幸成為演藝界中青年夫妻的代表。

他們夫婦二人有幸成為演藝界青年夫妻的代表。

⑤國家有難，我們每個人無論貧窮，都應該出一把力。

國家有難，我們每個人無論貧富，都應該出一把力。

四、簡答題(每小題6分，共30分)

1.下列各組詞出構詞法看是否相同?簡要說明。

① 老師一老年②月亮一明亮

這兩組詞構詞并不相同:①“老師”是前附式合成詞，“老”已經(jīng)虛化為詞綴，是定位語素;“老年”是限定式合成詞，“老”有實在意義，修飾“年”。

②“月亮”是是陳述式合成詞，兩個語素之間是陳述和被陳述的關系;“明亮”是并列式合成詞，兩個語素的意義相近，并列構成詞。

2.“你為什么打他”這個句子，如果其中“你”、“打”、“他”念重音，隱含的意義有什么不同?

“你”念重音，隱含的意思是不該你來打;“打”念重音，隱含的意思是應該采取批評等方式;“他”念重音，隱含的意思是該打的不是他，打錯對象了。

3.“大型”和“巨大”是不是同一詞類?二者在功能上有哪些不同?

“大型”和“巨大”都是形容詞，但是二者功能不完全相同?！按笮汀笔欠侵^形容詞，一般只能充當定語，不能充當謂語，也不能受副詞修飾;“巨大”是一般形容詞，可以充當謂語，還可以受程度副詞修飾。

4.部件是不是字符?舉例說明為什么?

部件和字符是從不同角度分析漢字得到的單位，部件是漢字的外部結(jié)構分析得到的單位，字符是從功能角度劃分出來的單位、二者劃分角度不伺，沒有對應關系。在一些結(jié)構簡單的合體字中，部件和字符是一致的，例如“好”，在一些結(jié)構復雜的漢字中，部件可以多次拆分，而字符一般只分析一次，因而就不一致，例如“型”部件是三個，字符是兩個。

5.目前網(wǎng)絡語言中有很多特殊的詞語，例如把“東西”叫做“東東”，把“跑”叫做“閃”，把“網(wǎng)絡高手”叫做“大蝦”，把論壇管理員叫做“斑竹”，這樣使用好不好?談談你的看法。

本題可以肯定回答可以否定回答，只要言之有理，說理充分，同樣給分。

肯定回答要點:豐富了語言的表達手段，豐富了語匯，生動有趣，可以使用。

否定回答要點:破壞了語言的純潔性，增加了詞語，加重學習負擔，不宜使用。

第四篇：管理案例分析試題

【案例】——管理學案例分析題15例 管理學案例分析題 案例分析題1 某建筑公司，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為當?shù)刂慕ㄖ堫^企業(yè)。總結(jié)企業(yè)成功的經(jīng)驗，許多管理人員歸結(jié)為天時、地利、人和，如國家經(jīng)濟的持續(xù)發(fā)展、與當?shù)卣?、銀行的良好關系，幾十年形成的固定客戶和良好的信譽，良好的員工素質(zhì)等等。在2008年北京奧運景氣鼓舞下，公司確立了打破地區(qū)界限，成為全國乃至世界知名建筑企業(yè)的遠景和使命。當企業(yè)樹立這樣的遠景和使命并為之努力時，發(fā)現(xiàn)曾經(jīng)作為優(yōu)勢的“天時、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企業(yè)在與公司談判時，讓公司在兩天內(nèi)給出一個項目的報價。由于公司沒有既懂建筑專業(yè)又精通日語的人員，沒有能夠及時報價，很遺憾地沒有抓住公司項目。

請分析該公司的內(nèi)外部環(huán)境，以及應采取的措施。

（1）天、地、人是對公司內(nèi)外部環(huán)境的概括描述。從案例中可以看出公司過去的成功來自天時、地利、人和，構成了公司的競爭優(yōu)勢。當公司重新確立了“成為全國乃至世界的建筑企業(yè)”時，從案例中可以看出在政府、銀行關系方面、在地理方面、在人員素質(zhì)要求等方面，都發(fā)生了變化，所謂的天、地、人已經(jīng)不再成為優(yōu)勢。

（2）因此公司要真正認清所處的內(nèi)外部環(huán)境，確定公司的使命和愿景，并圍繞天、地、人等制定相應措施。具體措施應圍繞培育公司的核心競爭力方面：具有建立電子商務網(wǎng)絡和系統(tǒng)的技能；迅速把新產(chǎn)品投入市場的能力；更好的售后服務能力；生產(chǎn)制造高質(zhì)量產(chǎn)品的技能；開發(fā)產(chǎn)品特性方面的創(chuàng)新能力；對市場變化作出快速反應；準確迅速滿足顧客定單的系統(tǒng)；整和各種技術創(chuàng)造新產(chǎn)品的技能等方面。

案例分析題2 某地方生產(chǎn)傳統(tǒng)工藝品的企業(yè)，伴隨著我國對外開放政策，逐漸發(fā)展壯大起來。銷售額和出口額近十年來平均增長15%以上。員工也有原來的不足200人增加到了2000多人。企業(yè)還是采用過去的類似直線型的組織結(jié)構，企業(yè)一把手王廠長既管銷售，又管生產(chǎn)，是一個多面全能型的管理者。最近企業(yè)發(fā)生了一些事情，讓王廠長應接不暇。其一：生產(chǎn)基本是按定單生產(chǎn)，基本由廠長傳達生產(chǎn)指令。碰到交貨緊，往往是廠長帶頭，和員工一起挑燈夜戰(zhàn)。雖然按時交貨，但質(zhì)量不過關，產(chǎn)品被退回，并被要求索賠；其二：以前企業(yè)招聘人員人數(shù)少，所以王廠長一人就可以決定了?，F(xiàn)在每年要招收大中專學生近50人，還要牽涉到人員的培訓等，以前的做法就不行了。其三：過去總是王廠長臨時抓人去做后勤等工作，現(xiàn)在這方面工作太多，臨時抓人去做，已經(jīng)做不了做不好了。凡此種種，以前有效的管理方法已經(jīng)失去作用了。請從組織工作的角度說明企業(yè)存在的問題以及建議措施。

（1）從案例中給出的信息看，企業(yè)明顯采用的是直線型組織結(jié)構形式，這種組織結(jié)構優(yōu)點是：直線型組織結(jié)構的優(yōu)點：結(jié)構比較簡單，所有的人都明白他們應向誰報告和誰向他報告。責任與職權明確。每個人有一個并且只能有一個直接上級，因而作出決定可能比較容易和迅速。缺點：是在組織規(guī)模較大的情況下，業(yè)務比較復雜，所有管理職能都集中由一個人承擔，是比較困難的。

（2）顯然當企業(yè)已經(jīng)發(fā)展成為2000多人時，直線型組織結(jié)構制約企業(yè)的正常發(fā)展。如同案例中王廠長面臨的困境，要一個人管所有的事情，已經(jīng)沒有效果和效率了。

（3）企業(yè)需要采用適合企業(yè)發(fā)展的組織結(jié)構形式，例如管理進行專業(yè)化分工的直線-參謀型組織結(jié)構，考慮設立生產(chǎn)計劃部門、人力資源部門以及后勤部門。這樣就可以發(fā)揮直線-參謀型組織結(jié)構的優(yōu)點，即各級直線管理者都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能夠?qū)Ρ静窟M行有效管理，以適應現(xiàn)代管理工作比較復雜而細致的特點，而每個部門都是由直線人員統(tǒng)一指揮，這就滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮和實行嚴格的責任制度的要求。

案例分析題3 隨著我國加入WTO，企業(yè)面臨新的機遇和挑戰(zhàn)。某國有大型企業(yè)為了適應來自國內(nèi)外的競爭，以及企業(yè)長期健康發(fā)展，認識到要轉(zhuǎn)變觀念，加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度的步伐，同時需要苦練內(nèi)功提高自身管理水平。而培訓是先導。過去，企業(yè)搞過不少培訓，但基本上是臨時聘請幾個知名專家，采用所有員工參加、上大課的培訓方式，在培訓過程疏于控制。培訓過后，有人認為在工作中有用，有的人認為沒有什么用，想學的沒有學到；也有人反映培訓方式太單一，沒有結(jié)合工作實際等等。

如果你是公司負責人力資源管理工作的副總經(jīng)理，你該如何管理公司的培訓工作。

（1）雖然企業(yè)認識到培訓是先導的重要性的認識。但正如案例中所顯示的企業(yè)在培訓方面還存在許多問題，如培訓內(nèi)容和方法的單調(diào)單

一、培訓過程控制和培訓效果評估不夠等。為了保證培訓的有效性，應當從以下幾方面進行考慮。

（2）針對案例中的問題，應采取的措施有：首先要對培訓工作進行管理；其次要確保培訓內(nèi)容多樣性。培訓內(nèi)容應包括政治思想教育、業(yè)務知識和管理等方面的內(nèi)容；第三要采用多種培訓方法，包括系統(tǒng)的理論培訓、職務輪換、參觀考察等。

（3）總之，在培訓過程中，一般要著重解決以下問題：培訓工作要與企業(yè)目標相結(jié)合；上級管理者要支持和參與培訓工作；選擇和培訓好教員；培訓內(nèi)容要有針對性；培訓方法要與培訓對象和培訓內(nèi)容相結(jié)合；理論和實踐要結(jié)合。

案例分析題4 請閱讀下面的一段對話：

美國老板：完成這份報告要花費多少時間？ 希臘員工：我不知道完成這份報告需要多少時間。美國老板：你是最有資格提出時間期限的人。希臘員工：十天吧。

美國老板：你同意在15天內(nèi)完成這份報告嗎？ 希臘員工：沒有做聲。（認為是命令）15天過后，美國老板：你的報告呢？

希臘員工：明天完成。（實際上需要30天才能完成。）美國老板：你可是同意今天完成報告的。第二天，希臘員工遞交了辭職書。

請從溝通的角度分析美國老板和希臘員工對話，說明希臘員工辭職的原因并提出建議。

（1）在人與人的溝通過程中，有一定的特殊性，即由于人們的政治觀點、經(jīng)濟地位、年齡、經(jīng)歷、宗教、習慣等的不同，在溝通過程中，對同樣的事情或談話會有不同的解釋和歸因。

（2）在案例的對話中，美國老板問希臘人完成報告的時間，實際上是在征求希臘員工的意見（這是與美國管理的傳統(tǒng)習慣有關），而希臘員工并非不知道完成報告所需要的時間，只是想讓美國老板下命令（希臘員工習慣于命令式的管理）。15天過后，美國老板要報告（要信守承諾），而希臘員工已經(jīng)盡力把30天的工作用16天完成了（并且認為延遲些時間沒有問題）。希臘員工認為美國老板找麻煩，因此不得已而辭職。

（3）因此，要認識和掌握在溝通過程中個體差異及其影響，從而保證溝通的有效性。如我們通常所說的移情作用、設身處地等就是有效溝通的手段。

案例分析題5

某民營企業(yè)的老板通過學習有關激勵理論，受到很大啟發(fā)，并著手付諸實踐。他賦予下屬員工更多的工作和責任，并通過贊揚和常識來激勵下屬員工。結(jié)果事與愿違，員工的積極性非但沒有提高，反而對老板的做法強烈不滿，認為他是在利用詭計來剝削員工。

請根據(jù)所學習的有關激勵等理論，分析該老板做法失敗的原因并提出建議。（1）從馬斯洛的需要層次理論我們知道，人類需要是分層的，分別是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我實現(xiàn)需要。馬斯洛認為只有當?shù)图壭铦M足以后才會有更高層次的需要。主導需要決定了人的行為。

（2）案例中該民營企業(yè)的老板可能忽視了員工的較低層次的需要，如生理和安全需要，而這些需要很可能正是員工的主導需要。由于沒能夠?qū)ΠY下藥，才導致該民營企業(yè)老板激勵做法的失敗。

（3）要使得激勵有效，應當了解員工的真正需要，并加以滿足。在實施過程中，應當堅持物質(zhì)利益原則，隨機制宜，創(chuàng)造激勵條件，把物質(zhì)利益和精神鼓勵相結(jié)合。

案例分析題6

美國空軍所采用的考評制度是美國許多公共事務機構績效評價的典型代表。這套考評制度要求，每位官銜在將軍以下的軍官的直接上級，每年一次為各位軍官作出書面報告。評估報告的格式設計是統(tǒng)一的，適用于不同的軍種和級別。表格留出的空白處較小，評估人員只能用精煉的語言總結(jié)各個軍官的業(yè)績。20世紀70年代中期，這套評估制度受到了廣泛的批評，因為它對員工的工作指派缺乏專業(yè)化的定義，導致了評估的主觀性和不合理性，如對參謀人員領導才能的評估，這種方法的作用就不大。

評估導致了評估制度的修改。在每個單位內(nèi)部，對業(yè)績高低的評價比例進行了硬性規(guī)定，而且對評估程序也作了修改，每位軍官要接受其主要上司以及一位附加評估人和一位審核人的共同評估。問題：

（1）運用管理行政方法分析本案例的考評制度有什么問題？

行政方法的實質(zhì)是通過行政組織中的職務和職位進行管理。它特別強調(diào)職責、職權、職位，而并非個人的能力或特權。美國空軍的考評制度強調(diào)直接上級的考評，群眾未直接參與考評，使考評成果受到一定的影響，且評估的主觀性的存在，降低了評估質(zhì)量。因而這套評估制度在20世紀70年代中期受到廣泛的批評。（2）你能替他們提出較好的評估方法嗎？ 我認為，員工業(yè)績的評估，應注意：

a.群眾參與的方法，即被評者業(yè)績增加透明度； b.自我評估方法，使評估結(jié)果減少較大的差異；

c.量化評估與定性化評估相結(jié)合，結(jié)合確定被評者的績效； d.要看今天的成績，還要看昨天的績效，綜合分析研究。

案例分析題7

在20世紀80年代，李*艾珂卡因拯救瀕臨破產(chǎn)的美國汽車巨頭之一克萊斯勒公司而名聲鵲起。今天，克萊斯勒公司又面臨另外一場挑戰(zhàn)：在過熱的競爭和預測到的世界汽車產(chǎn)業(yè)生產(chǎn)能力過剩的環(huán)境中求生存。為了度過這場危機并再次成功地進行競爭，克萊斯勒不得不先解決以下問題：

首先，世界汽車產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)能力過剩，意味著所有汽車制造商都將竭盡全力保持或增加它們的市場份額。美國的汽車公司要靠增加投資來提高效率，日本的汽車制造商也不斷在美國建廠。歐洲和韓國的廠商也想增加他們在美國的市場份額。艾珂卡承認，需要對某些車型削價，為此，他運用打折扣和其他激勵手段來吸引消費者進入克萊斯勒的汽車陳列室?？墒?，艾珂卡和克萊斯勒也認為，價格是唯一得到更多買主的方法。但從長期性來看，這不是最好方法。克萊斯勒必須解決的第二個問題是改進它所生產(chǎn)汽車的質(zhì)量和性能。艾珂卡承認，把注意力過分集中在市場營銷和財務方面，而把產(chǎn)品開發(fā)拱手讓給了其他廠家是不好的。還認識到，必須重視向消費者提出的售后服務的高質(zhì)量。艾珂卡的第三個問題是把美國汽車公司（AMC）和克萊斯勒的動作結(jié)合起來。兼并美國汽車公司意味著克萊斯勒要解雇許多員工，這包括藍領工人和白領階層。剩余的員工對這種解雇的態(tài)度從憤怒到擔心，這給克萊斯勒的管理產(chǎn)生巨大的壓力：難以和勞工方面密切合作、回避騷亂，確保汽車質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率。

為了生存，克萊斯勒承認，公司各級管理人員和設計、營銷、工程和生產(chǎn)方面員工應通力協(xié)作，以團隊形式開發(fā)和制造與消費者的需要相匹配的質(zhì)量產(chǎn)品?？巳R斯勒的未來還要以提高效率為基礎。今天，克萊斯勒一直注重降低成本、提高質(zhì)量并靠團隊合作的方式提高產(chǎn)品開發(fā)的速度，并發(fā)展與供應商、消費者的更好關系。在其他方面，艾珂卡要求供應商提供降低成本的建議——他已收到上千條這樣的提議。艾珂卡說，降低成本的關鍵是“讓全部1萬名員工都談降低成本?！?/p>

艾珂卡現(xiàn)已從克萊斯勒公司總裁的職位退休。有些分析家開始預見克萊斯勒的艱難時光。但一位現(xiàn)任主管卻說，克萊斯勒有一項大優(yōu)勢：它從前有過一次危機，卻度過了危機并生存下來，所以，克萊斯勒能夠向過去學到寶貴的東西。問題：

（1）如何用當代管理學方法解決克萊斯勒面臨的問題？

艾珂卡提出四種方法解決面臨的問題，基本上都是頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳的方法。在當代，要解決的困境，很重要的是用戶至上，一般以用戶的需求作為開展業(yè)務的出發(fā)點；企業(yè)要有新的社會責任理念開展業(yè)務活動；革新產(chǎn)品結(jié)構，不斷推出科技含量高的產(chǎn)品供應市場；明確為人服務等等。無目的的兼并企業(yè)不是上策，根據(jù)市場需要，有大企業(yè)，也有中小企業(yè)。（2）如何用權變管理的思想解決克萊斯勒面臨的問題？

權變管理思想就是客觀環(huán)境不斷變化的條件下，企業(yè)的經(jīng)營行為要適應這種需要，不斷提出新措施。根據(jù)克萊斯勒情況，先要運用各種措施處理好積壓的汽車，這是回籠資金的重要辦法；生產(chǎn)改進型的新汽車供應市場，爭取有高的資金回報率；處理好與員工的關系，提高他們的積極性。其中對剩余員工的安排，應效仿日本企業(yè)的做法，較少去解雇，而應以發(fā)展經(jīng)濟去容納較多的員工。（3）克萊斯勒在今天該怎么做？

在今天，克萊斯勒公司應把握住網(wǎng)絡化、知識化、信息化的條件，充分獲取各種信息，開展自己的業(yè)務?！叭笔窍噍o相成不可缺少的，這要求克萊斯勒公司要多吸納有用人才，壯大知囊團力量，這是壯大經(jīng)濟的保證。還要有可持續(xù)發(fā)展的理念，擁有各類資源，用好各類資源。最后按需要用各種辦法來發(fā)展經(jīng)濟。

案例分析題8 倫迪汽車分銷公司是一家新成立的企業(yè)，下設若干銷售門市部。

公司剛成立時，為具體體現(xiàn)民主管理，制訂了若干的責任制度，運轉(zhuǎn)尚屬順利。隨著時間的推移，員工中相互推諉的事情時有發(fā)生，但在處理這種事情時，又說不清誰應承擔責任，以致有的事情就不了了之。為了推進民主管理，公司力爭讓下屬參與某些重要決策。他們引進了高級小組制度，從每一個銷售門市部挑選一名非管理者，共挑出五人，公司主管人員每月與他們開一次會，討論各種問題的解決方法和執(zhí)行策略。盡管如此，但人們的積極性并沒有充分的調(diào)動起來。

經(jīng)過兩年的經(jīng)營，公司的營業(yè)收入有了一定的增長，但企業(yè)的稅前利潤增長不快，第二年比第一年只增長1.8%。這給主管人員帶來很大的苦惱。問題：

（1）公司制定了責任制度，卻又出現(xiàn)責任不清，請分析什么原因？

責任原理包含了明確每個人的職責；職位設計和權限委授要合理；獎懲要分明、公正而及時。倫迪公司雖然制訂了責任制度，但在明確每個人的職責、職位設計和權限委授可能都做得不周到，因而出現(xiàn)責任不清、相互推諉的事情時有發(fā)生。

（2）從人本管理分析，應該如何調(diào)動員工的積極性？

要調(diào)動員工的積極性，貫徹“以人為中心”的人本原理是非常重要的。倫迪公司讓下屬五個非管理人員參與討論問題的會議，并沒有調(diào)動大家的積極性，以致經(jīng)營二年，稅前利潤增長不多。這是要注意的。（3）請你為公司經(jīng)濟效益增長慢的原因作簡要分析。

主要原因：a.人的積極性未充分調(diào)動起來；b.獎懲要分明、公正而及時，會使員工認真、勤奮地工作；c.職位設計和權限委授并不理想，因而處理事情就不得力。案例分析題9 蘇北某市是江蘇最貧困的市之一。該市只有極個別的具有高技術含量的企業(yè)，科創(chuàng)公司就是其中之一。它原是一家國有企業(yè)，主要生產(chǎn)變壓器。但經(jīng)營不佳，虧損嚴重。為了加快經(jīng)濟發(fā)展，市政府決定以比較低的價格將科創(chuàng)公司讓民營企業(yè)家向科買斷產(chǎn)權，組建股份有限公司。買斷的條件是在原有的四百多個工人中，保留一百多人。向科是一位十分精明能干且具有比較優(yōu)良素質(zhì)的企業(yè)家，受過高等教育，在特區(qū)搞過經(jīng)營。接受后，他進行兩項改革：一是提高科技開發(fā)的投入比重；二是提高銷售成本比例。前者由1%提高5%，后者由3%提高到12%。兩項措施都比較有力地推動了企業(yè)的經(jīng)營。不過，這些高比例的銷售費用中相當一部分被產(chǎn)品推銷人員用來作為回扣或向有關人員送禮打開市場。向科認為，現(xiàn)在該企業(yè)的產(chǎn)品雖然在同行業(yè)中市場占有率不算最高，但前景很樂觀。另外，在改制后的第二年，他解雇了原企業(yè)留下的部分工人。估計不需要多長時間，保留的一百多個工人中相當多的工人都要被解雇。

向科認為，他已陷入經(jīng)濟與道德、企業(yè)自身發(fā)展與履行社會責任的困境中。首先，作為本地的窗口企業(yè)，它的發(fā)展必將推動地域經(jīng)濟的發(fā)展，然而，提高銷售成本會滋長企業(yè)經(jīng)營中的一些不道德現(xiàn)象，形成不正當?shù)母偁帯Ｆ浯?，低價買斷產(chǎn)權時，承諾接受一百多名工人，實踐證明，相當一部分難以達到他的管理要求。于是，要么花大量經(jīng)費培訓這些工人，要么解雇他們。這樣做，一方面不能履行改制時的承諾，另一方面會導致新的社會問題。為了本企業(yè)的發(fā)展，向科選擇了后者。問題：

（1）你認為，在這種困境中，經(jīng)營者應當如何抉擇？

向科用加大銷售成本來推銷產(chǎn)品在短期內(nèi)是有效果的，但從長遠角度考慮問題，確定陷入了經(jīng)濟與道德、自身發(fā)展與社會責任的困惑中。如何抉擇，答題者可談自己的認識。（2）能否存在兩全其美的措施？如果不行，選擇解決問題的側(cè)重點應在哪里？

能否存在兩全其美的措施，應該說是會存在的。如同今天國有企業(yè)體制改革中，也會出現(xiàn)減少企業(yè)員工的情況，這是不可回避的現(xiàn)實。問題是如何解決困難，日本企業(yè)的做法是可以參考的。因此，解決困難途徑的思路是：a.設法安排好富余員工，不推向社會；b.加大產(chǎn)品科技投入，提高產(chǎn)品的市場價值；c.重視可持續(xù)發(fā)展，節(jié)約并用好資源。

案例分析題10

華生集團是美國最大的銀行企業(yè)，有3300家分支機構。該集團被認為是創(chuàng)新銀行業(yè)務的領導者，而且被認為有一個得力的領導團體。在整個20世紀80年代，這家銀行機構幾乎每年都盈利。盡管華生集團在金融業(yè)擁有強大的實力，而且具有良好的管理力量，但它近來還是受到了世界范圍銀行業(yè)危機的影響——許多銀行紛紛倒閉，其數(shù)量創(chuàng)記錄。特別在以下三個領域，一直困饒著華生集團：美國政府債權交易中糟糕的業(yè)績、公司倫敦分部的困境和投資銀行業(yè)拓展勢力的失敗。

華生集團的管理者最近宣布：計劃步其他許多美國公司的后塵，進行經(jīng)濟規(guī)模收縮。公司最近并沒有財政困難，但公司希望通過積極主動的行為能夠避免未來出現(xiàn)的問題。作為緊縮的一部分，公司決定削減2000個職位。正如所預料的，公司雇員反映十分強烈，并有兩名雇員自殺。壓力增大，導致了工作事故和失誤的顯著增加。

華生集團意識到了伴隨緊縮出現(xiàn)的問題，并采取措施去幫助雇員應付面臨的不確定性，收效還不錯。問題：

（1）華生集團是怎樣應付環(huán)境的變化的？

由于華生集團面臨環(huán)境三個領域的問題而采取的收縮經(jīng)濟規(guī)模，削減員工數(shù)目，這是企業(yè)經(jīng)營必然要遇到的事情。特別是華生集團并沒有出現(xiàn)財政困難，由于科技發(fā)展，企業(yè)生產(chǎn)流程可能要完善，也會引發(fā)出削減員工的情況。因此，華生集團這些做法是正常的，重要的是幫助員工應付面臨的不確定性，這是重要的。中國傳統(tǒng)管理思想要點對處理好這些問題有參考性。（2）華生集團內(nèi)部出現(xiàn)的這些問題應該怎樣處理？

華生集團內(nèi)部出現(xiàn)這些問題的處理，應有創(chuàng)新的思維。諸如知識和掌握知識的員工比土地、資本等自然資源更為重要；人本思想應是指導思想；掌握知識的員工將獲得企業(yè)的剩余索取權；重視知識產(chǎn)權和無形資產(chǎn)的運用；集中力量增強有別于其他企業(yè)的核心能力，放棄非核心的業(yè)務；以可持續(xù)發(fā)展代替利潤最大化；以公司市場價值代替市場份額；建立學習型組織；虛擬公司正代替?zhèn)鹘y(tǒng)的實體型企業(yè)等等，都是有供參考的。

案例分析題11

某賓館經(jīng)理接到處分職工王大成的報告，他覺得問題不太清楚，就作了一番調(diào)查。事實是王大成的母親患病住院，他母親想喝雞湯。由于王白天上班，晚上去醫(yī)院陪母親，連去市場買雞的時間都沒有。在這種情景下，他在餐廳里偷了一只雞，犯了錯誤。經(jīng)理了解了情況以后，批準了餐廳對王作記大過一次、扣發(fā)當月獎金。然后帶著慰問品去醫(yī)院看望王的母親，并對他母親說：“王大成在工作中表現(xiàn)很好，在家里對你也很孝順，他是你的好兒子?！被疾〉哪赣H含笑聽著。次日，經(jīng)理找王大成談話，先肯定他工作好，接著又指出偷公家東西是十分錯誤的，并征求其對處分的想法。

王大成對這種賞罰分明、合情合理的處理十分感動，并表示自己錯了，愿意接受這種處分。這時，經(jīng)理離開座位說：“你母親生病半個多月，我們都不知道，沒有給予關心，我們很對不起你?！闭f后，經(jīng)理畢恭畢敬地向王大成鞠了一個躬。問題：

（1）從管理與道德的關系，分析王大成的行為。

王大成的行為，違犯了社會公認的道德行為，也是違犯愛護企業(yè)財產(chǎn)的規(guī)定，這是容易認識的事實。因而王自己也認識錯誤，接受處分。但從這件事，不僅要認識道德，還應分析管理問題：a.餐廳的管理是否有疏漏，為什么會出現(xiàn)生產(chǎn)材料被偷走的事情？b.餐廳管理者對王家庭困難情況是否了解得不多，關心得不夠？c.餐廳對員工的教育力度應該加大。概括一句話，應該從行為科學來認識管理的問題。（2）評價經(jīng)理處理這件事的做法。

本案例中經(jīng)理的做法略嫌過分，本來是員工犯錯誤，反而像是領導有錯。一般情況下，此舉不妥。

案例分析題12

齊魯石化公司是一個現(xiàn)代石油化工生產(chǎn)的企業(yè)，由于這種行業(yè)具有特殊性和危險性，公司一開始就實行從嚴從實管理，制定崗位操作要求，實行公司、廠兩級的檢查和獎懲制度。

1990年7月，公司所屬烯烴廠裂解一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套可操作的行為準則，這就是（1）工作職責標準化；（2）專業(yè)管理制度化；（3）現(xiàn)場管理定量化；（4）崗位培訓星級化；（5）工作安排定期化；（6）工作過程程序化；（7）經(jīng)濟責任和管理責任契約化；（8）考核獎懲定量化；（9）臺帳資料規(guī)格化；（10）管理手段現(xiàn)代化。

公司開展“信得過”活動，是企業(yè)基層以及整個企業(yè)的管理水平有了顯著提高。主要表現(xiàn)在：（1）職工的主人翁意識普遍增強，實現(xiàn)了職工從“我被管理”到“我來管理”，群眾性從嚴管理蔚然成風。（2）基層建設方面明確了由專業(yè)管理制度、管理人員職責范圍和工作標準、班級崗位十項規(guī)章制度等三方面構成，使基層管理水平有了明顯提高。

（3）星級管理使職工主動學技術、技能，努力成為多面手；對管理裝置工藝流程全面了解，提高了處理本崗本系統(tǒng)突發(fā)事件的應變能力，事故發(fā)生率大幅度降低。（4）企業(yè)經(jīng)濟效益顯著提高。問題：

（1）齊魯石化的“信得過”管理采用了哪些管理的基本方法？

齊魯石化公司“信得過”管理活動，是由該公司烯烴廠一班工人提出“自我管理，讓領導放心”的口號，并提出“免檢”申請而引發(fā)起來的。公司抓住這一契機，在全公司推廣創(chuàng)“免檢”活動，并細化為一套的行為準則。這些準則概括為十條，涉及職責管理、經(jīng)濟管理、過程管理、現(xiàn)場管理等許多方面。（2）從齊魯石化例子，分析企業(yè)應如何堅持以人為中心的管理。

“信得過”活動顯示出員工當家作主人的高尚情操，管理工作方面更應該重視“以人為中心的管理”，使整個企業(yè)的管理水平有顯著提高，具體表現(xiàn)為：a.實現(xiàn)了員工從“我被管理”轉(zhuǎn)到“我來管理”；b.基層建設上由三方面制度、標準所構成，明顯地提高了管理水平；c.星級管理使員工養(yǎng)成肯學習的氛圍；d.經(jīng)濟效益顯著提高。

案例分析題13

比特麗公司是美國一家大型聯(lián)合公司，總部設在芝加哥，下屬有450個分公司，經(jīng)營著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬氏中國食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達90多億美元。

多年來，比特麗公司都采用購買其他公司來發(fā)展自己的積極進取戰(zhàn)略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當購買一家公司或廠家以后，一般都保持其原來的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個新產(chǎn)品的市場；另一方面是對下屬各分公司都采用分權的形式。允許新購買的分公司或工廠保持其原來的生產(chǎn)管理結(jié)構，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒有統(tǒng)一目標，彼此又沒有什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。

1976年，負責這個發(fā)展戰(zhàn)略的董事長退休以后，德姆就是在這種情況下被任命為董事長。

新董事長德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬56個分公司，但同時又買下了西北飲料工業(yè)公司。

據(jù)德姆的說法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問題外，還面臨著另外兩個主要問題：一個是下屬各分公司都面臨著向社會介紹并推銷新產(chǎn)品的問題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎金制，對下屬干得出色的分公司經(jīng)理每年獎勵1萬美元。但是，對于這些收入遠遠超過1萬元的分公司經(jīng)理人員來說，1萬元獎金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個面臨的更嚴重的問題是，在維持原來的分權制度下，應如何提高對增派參謀人員必要性的認識，應如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問題。德姆決定要給下屬每個部門增派參謀人員，以更好地幫助各個小組開展工作。但是，有些管理人員則認為只增派參謀人員是不夠的，有的人則認為，沒有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡人聯(lián)系幾個單位的方法，即集權管理的方法。

公司專門設有一個財務部門，但是這個財務部門根本就無法控制這么多分公司的財務活動，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無法了解并掌握下屬部門支付支票的情況等等。問題：

（1）比特麗公司可以在分權方面做得更好嗎？

比特麗公司可以在分權方面做得更好。現(xiàn)在的比特麗公司分權程度非常高，各下屬分公司基本上是分而治之，這樣的管理架構使得組織十分松散，總部也缺乏控制力。在市場競爭日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量，這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。比特麗公司需要平衡集權與分權，只有在現(xiàn)在的基礎上適度集權才能形成更大的整體合力。（2）你對德姆的激勵方法有何看法？

德姆的激勵方法可能難以達到理想的結(jié)果，微薄的獎勵起不到足夠的激勵作用。要取得更好的激勵效果，可以從兩方面改進，一是提高物質(zhì)的額度，這樣對分公司經(jīng)理這樣高收入階層才會起到刺激作用；二是物質(zhì)獎勵和精神獎勵相結(jié)合，獎勵能否起到激勵作用取決于人們?nèi)〉玫某煽兒退麄儗Σ煌枰淖非蟪潭榷?，物質(zhì)獎勵和精神獎勵結(jié)合起來才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系？

參謀人員可以為直線主管提供信息，出謀劃策，配合主管工作。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關系時很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權，比如提供咨詢、建議等，直線主管廣泛聽取參謀的意見后應做出決策。注意，只有直線主管才是決策者。其次，參謀應盡可能的獨立提出建議，直線主管不應過多干涉。

案例分析題14

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團。最近，對該公司的三個重要部門經(jīng)理進行了一次有關領導類型的調(diào)查。

一、安西爾

安西爾對他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強調(diào)對生產(chǎn)過程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅持下屬人員必須很好地解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為只有這樣才能導致更好的合作，避免重復工作。

安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態(tài)度對一個經(jīng)理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會松懈紀律。

所安西爾說，在管理中的最大問題是下級不愿意接受責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們并不是很努力地去做。

他表示不能理解以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經(jīng)理相處，他說，他的上司對他們現(xiàn)在的工作運轉(zhuǎn)情況非常滿意。

二、鮑勃

鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重于管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才15美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過15美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。鮑勃說，他每天都要到工廠去一趟，與至少25%的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認為艾的管理方式過去死板，艾的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無他法。

鮑勃說，他已經(jīng)意識到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，并堅持他們會因他的開明領導而努力工作。

三、查里

查里說他面臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬于他們的任務都安排在他的部門，似乎上級并不清楚這些工作應該誰做。

查里承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認為。

查里說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應了，其他部門的領導也不以為然了。查里認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發(fā)生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經(jīng)理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那么，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問題。他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。

如果說存在問題，那就是他的工作范圍和職責在生產(chǎn)過程中發(fā)生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會引起**而使情有所改變。他說他正在考慮這些問題。問題：

（1）你認為這三個部門經(jīng)理各采取什么領導方式？試預測這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？

a.安西爾的領導方式充分地體現(xiàn)了對生產(chǎn)的關心，是以生產(chǎn)為中心的領導方式。這種領導方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

b.與安西爾相反，鮑勃的領導方式則充分體現(xiàn)了對人的高度關心，是以人為中心的領導方式。這種領導方式雖然不能帶來像任務型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因為組織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠度和士氣。

c.查里對人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關心，采取的是比較折中的領導方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領導方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

（2）是否每一種領導方式在特定的環(huán)境下都有效？為什么？

是的。只要領導者所采取的領導方式是和環(huán)境相適應的，這三種領導方式都可能是有效的。這里的環(huán)境既包括組織的外部環(huán)境，也含蓋了組織的內(nèi)部環(huán)境。

案例分析題15

得利斯集團總裁鄭和平酷愛讀書，每每看到精彩的文章，總要推薦給員工。一次，某雜志“名牌列傳”專欄刊載的一篇文章《“同仁”最是真》引起他的共鳴，鄭總一連在十五處文字下劃了著重號。這些內(nèi)容集中反映在：做精品要嚴格規(guī)范，精益求精；做事要兢兢業(yè)業(yè)，埋頭苦干；做人要認認真真實實在在……鄭總認為同仁堂造藥，得到斯造食品都是吃的東西，是關系到人的身體健康的東西，兩者具有很多相似之處。鄭總對這篇文章不僅自己閱讀研究，而且向全體員工推薦，他希望這篇文章對全體員工有所啟示。

下面是鄭總對此文章劃重點號的部分內(nèi)容以及他的批示。

《“同仁”最是真》成藥配方獨具特色，考料炮制可謂一絲不茍，紫血丹的配方需用金鍋銀鏟，樂家老太收集了各房的金首鈽100兩，放在鍋里煮，日夜守侯著。一次，老板服用本堂生產(chǎn)的銀翹解毒丸時，口感有渣滓，便一追到底，發(fā)現(xiàn)是籮底的細絹并絲，造成籮目過大，他當場用水果刀劃破所有蘿底，令工人更換……

俗話說：字要習，馬要騎，拳腳要踢打，算盤要撥拉，久練即熟，熟能生巧……同仁堂選料是非上乘不買，非地道不購?！鸷畈粷?，功效難求，火小了，香出不來，香入脾；如果火大，炒焦了，焦氣入心經(jīng)，所以又有火侯太過，氣味反失一說。一顆牛黃上清丸就有100多道工序，藥真工細，同仁堂一等品出廠達標率達100%。

“炮制雖繁必不敢省人工，品味雖貴必不敢減物力?！薄侍萌艘沧聊ネ侍美隙凰サ闹i，說法不一，卻有一點共識：傳統(tǒng)也罷，現(xiàn)代也罷，兢兢業(yè)業(yè)，一絲不茍的敬業(yè)精神，啥時都重要。一位女工出遠門回來后寫到：“我深深懂得，踏踏實實工作，認認真真做人，才是最根本的，因為我的根基在同仁堂！”

批語：“同仁堂造藥，得利斯造食品，都是入口的東西，但愿《“同仁”最是真》這篇文章能給我們的員工一點啟示！” 問題：

（1）你對總裁推薦這篇文章的做法是否贊成？

贊成?！八街梢怨ビ瘛?。相關企業(yè)的生存之道能對得利斯的發(fā)展起到很好的啟發(fā)作用?？偛猛扑]文章的行為既表現(xiàn)出了他對企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略眼光和深層思考，也體現(xiàn)了其謙虛學習的態(tài)度。（2）構建學習型組織對企業(yè)的領導者提出了什么要求？

在學習型組織中，領導者是設計師，仆人和教師。領導者的設計工作是一個對組織要素進行整合的過程，他不只是設計組織的結(jié)構和組織政策、策略，更重要的是設計組織發(fā)展的基本理念；領導者的仆人角色表現(xiàn)在他對實現(xiàn)遠景的使命感，他自覺地接受遠景的召喚；領導者作為教師的首要任務是界定真實情況，協(xié)助人們對真實情況進行正確、深刻的把握，提高他們對組織系統(tǒng)的了解能力，促進每個人的學習。具體來說，要求企業(yè)的領導者有遠見，講究戰(zhàn)略，鼓勵信息在組織內(nèi)充分共享，構建扁平化的組織機構，培養(yǎng)開放的強勢文化，以顧客為中心，同時，還需要切實做到分權。（3）學習型組織中員工的角色發(fā)生了什么樣的變化？

在學習型組織中，員工的角色不再是傳統(tǒng)管理模式下單個的個體，而是團隊的一員，必須加強持續(xù)不斷的學習，以適應在組織文化、技術、組織結(jié)構權力分布、資源、關注點、工作方式、生產(chǎn)方式、市場以及領導方式等方面的變化。

《管理案例分析復習提綱》..............................................................................................................................................................11

一、考試題型：..................................................................................................................................................................................11

二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大IP課件）.................................................................................................111、2、3、4、5、6、7、8、9、10、11、12、13、14、15、16、17、18、19、20、21、22、23、24、25、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）..........................................................................................................................11 誰來承擔損失（復習指導P27：大學生田野買書的案例）..............................................................................................12 艾琳化妝品公司（復習指導P25）......................................................................................................................................12 機床操作工的工作崗位職責（復習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）......................................................12 大明服裝公司的激勵.............................................................................................................................................................12 賈廠長的領導行為（復習指導P8，但參考此處?。?.......................................................................................................13 王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）....................................................................................................................................................13 齊山市帳篷廠的選舉**.....................................................................................................................................................14 摩托羅拉的員工培訓（復習指導P17）..............................................................................................................................16 愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）...........................................................................................16 重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復習指導P37）.............................................................................................17 飛龍集團的失誤................................................................................................................................................................17 誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P41）.....................................................................................................19 浪濤公司（課本P124）...................................................................................................................................................19 “銥星”的隕落（復習指導P22）......................................................................................................................................20 美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）........................................................................................20 銷售部經(jīng)理人選................................................................................................................................................................20 波音公司的新計算機系統(tǒng)................................................................................................................................................22 前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復習指導P19）.............................................................................................................23 肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）.............................................................................................................23 銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）....................................................24 漢諾公司的成功之道（課本P79）.................................................................................................................................24 忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）.........................................................................................................................................24 喬森家具的五年目標（課本P82）.................................................................................................................................25 年輕人辭職引發(fā)**的案例（復習指導P21）.............................................................................................................25 中央電大IP課件網(wǎng)址:.......................................................................................................................................錯誤！未定義書簽。

《管理案例分析復習提綱》

終結(jié)性考核：50% 過程性考核：50% 考試形式:開卷 備注：

1、2、考試知識點不限于《管理學》，而是針對工商管理專業(yè)所學的專業(yè)知識。

案例分析是仁者見仁、智者見智，沒有標準答案（復制一樣的答案會扣分）。如果沒有指定用什么理論來分析的話，你可以任意選用一種理論來分析。只要自圓其說就行，不要前后自相矛盾，最好有自己獨特的見解。

3、一、考試題型：

1、案例選擇題：分值不定（每題3或4分），共40分，選項不定（案例2～3個）。

2、案例分析題：每題20分，共60分，案例2～3個。

二、重點復習范圍：（課本、復習指導冊、中央電大IP課件）

1、中日合資潔麗日用化工公司（課本P45）分析：

（1）有三種可能方案： 方案1：品牌重新定位。

方法2：收購散戶小股東的股份，使?jié)嶜惞究爻^50%，然后找一流的廠商技術合作，或代理一流產(chǎn)品。方法3：尋找機會脫售持股。（2）方案的分析： 方案一：

利：可利用原有的銷售渠道、服務人員以及與經(jīng)銷商的良好關系、化妝品本身的價值較難衡量的較高的附加值，重新定位鎖住目標市場。

弊：因為市場變化快，進口關稅逐漸降低，會使整個企業(yè)轉(zhuǎn)型有較高的風險。方案二：

利：Ⅰ．可利用原有的銷售渠道與服務人員。

Ⅱ．除可重新定位外，還可與其他知名品牌廠商合作，進入其他市場。Ⅲ．控股權擴大，經(jīng)營方式較有彈性。弊：Ⅰ．投資金額較大。

Ⅱ．日方態(tài)度不易掌握。一定注意理論要結(jié)合實際，學以致用?？荚嚂r間:90分鐘 方案三：

利：避免激烈競爭，可將資金轉(zhuǎn)作他用。

弊：原有的渠道和人員、隊伍全部放棄相當可惜。（3）建議：

采用方案二，接受小股東的退股請求。本題的關鍵點是：

1、想要放棄原有的市場或產(chǎn)品，而進入全新的陌生領域，即僅靠創(chuàng)造新產(chǎn)品，而放棄原有產(chǎn)品來改善公司目前的狀況，都可能使企業(yè)受到更大的損傷。

2、產(chǎn)品的創(chuàng)新或多角度經(jīng)營，也有可能為公司創(chuàng)造更好的將來，成敗的關鍵在于信息的搜集是否齊全、利弊評估是否準確。

2、誰來承擔損失（復習指導P27：大學生田野買書的案例）

3、艾琳化妝品公司（復習指導P25）

4、機床操作工的工作崗位職責（復習指導P10：組織崗位設計中工作分析的案例）

5、大明服裝公司的激勵

案例： 大明服裝廠廠長的領導行為

大明服裝廠因市場疲軟，經(jīng)濟效益有所下降，廠長趙茹面對這一困境，認真分析各種原因，積極尋找出路。在分析中她發(fā)現(xiàn)從去年3月份開始發(fā)給每人每月250元平均獎，并沒有提高職工的勞動生產(chǎn)效率。她便決定取消這筆獎金，以減少生產(chǎn)成本。可是消息剛一傳出，廣大職工便怨聲載道，生產(chǎn)效率也明顯下降。趙廠長得知這一情況后，一邊撤消了這一決定，一邊派人貼出招賢榜，分級獎賞各種給廠提出良方賢策的人。這一下使全廠職工活躍起來，生產(chǎn)效率大增，銷售量也大增，從而使全廠經(jīng)濟效益全面回升，使企業(yè)走出了困境。問題：

1.平均獎與獻計獎有什么不同? 2.用權變理論來分析趙茹的領導行為。1.平均獎與獻計獎的區(qū)別在于前者是保健因素，后者是激勵因素。根據(jù)赫茨伯格的“雙因素論”來分析，該廠從去年3月份起每人每月250元的平均獎已成為職工的保健因素，盡管職工的勞動生產(chǎn)率并未因之而提高，但一旦被取消就會導致職工的不滿意，嚴重影響廣大職工的積極性。而獻計獎是在職工沒有不滿意的基礎上，按照職工們共同的需要即把企業(yè)搞好來進行獎勵，就會使他們感到滿意，從而產(chǎn)生出更大的積極性。2.服裝廠廠長趙茹的故事，說明她是依據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境的變化，來尋找解決問題的有效途徑。這樣一位成功領導人，首先根據(jù)市場變化來尋找問題的根源，這是從企業(yè)外部環(huán)境特征著手。然后根據(jù)職工的情緒狀態(tài)，便決定撤銷原決定，增設獻計獎，這是考慮了企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的特點，按照豪斯的途徑—目標理論，她的領導方式是一種職工參與性方式。碰到重大問題時領導人在一起也難以對付的情況下，常常發(fā)動職工群眾獻計獻策，團結(jié)奮斗，共渡難關，奪取勝利。

6、賈廠長的領導行為（復習指導P8，但參考此處！）請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、賈廠長在制定新的規(guī)章制度時，剛開始由于沒有很好地調(diào)查研究，不了解象小郭那樣的工人為了能洗上澡而早退的原因，就做出了早退罰款的決定。這一決定說明賈廠長只想用經(jīng)濟杠桿來管理，有用哪一種人性觀來實施管理的傾向？（A）

A 經(jīng)濟人假設理論

B 社會人假設理論

C 自我實現(xiàn)人假設理論

D 復雜人假設理論

2、如果賈廠長認定要用經(jīng)濟杠桿來管理員工，你認為他應該怎樣對待剛剛公布的關于遲到早退的懲罰規(guī)定，才能既保住領導威信又使員工心服口服？（D）

A．退一步，重新公布遲到早退都不懲罰的規(guī)定

B．恢復原來遲到懲罰早退不罰的規(guī)定

C．執(zhí)意堅持遲到不罰早退懲罰的規(guī)定，以維護領導威信

D．徹底改造女澡堂，以掃清新規(guī)定執(zhí)行的障礙

3、請運用利克特的領導行為理論來判斷賈廠長的領導方式屬于哪種類型？（B）

A．壓榨和權威式 B．開明和權威式 C．協(xié)商式 D．集體參與式

4、利克特的領導行為理論被稱為（C）

A．連續(xù)流理論 B．管理方格圖 C．管理系統(tǒng)理論 D．四分圖理論

5、案例中賈廠長制定政策時仍套用他以前在上海高壓油泵廠的經(jīng)驗來解決上海液壓件三廠的新問題，這樣做出的決定屬于哪種個體決策因素？（B）

A．原型啟發(fā) B．心理定式 C．功能固著 D．發(fā)散思維 問題：

1、賈廠長為何會作出案例中的決定？運用利克特的領導行為理論分析賈廠長的領導方式？

答：該案例中，賈廠長只是根據(jù)慣例主觀地采取了遲到不罰款，而對早退罰款的決定。改革不合理的廠紀廠規(guī)有助于調(diào)動職工的積極性，賈廠長取消了遲到罰款的規(guī)定受到了工人的好評，這說明在這個問題上賈廠長做對了。但在制定新的規(guī)章制度時，由于沒有很好地調(diào)查研究，沒有了解工人為什么會出現(xiàn)早退的現(xiàn)象，就做出了早退罰款的決定。他實際上是采用了利克特的領導行為理論中管理方式2，即開明權威式的領導方式。

2、如果你是賈廠長，你該怎么辦？

答：鑒于案例中出現(xiàn)的問題，為了能使新的規(guī)定得到貫徹實施，賈廠長應該改變原有的領導方式，可采用管理方式3或4，在充分與工人討論協(xié)商的情況下，制定公平合理的地、行之有效的規(guī)章制度。為解決工人洗澡排隊的問題，廠里應徹底改造女澡堂。這樣，就掃清了新規(guī)定執(zhí)行的障礙。

7、王震業(yè)現(xiàn)象（課本P122）

1、王出任新港船廠廠長后，該廠的組織結(jié)構為（C）

A．事業(yè)部制 B．職能制 C．直線職能制 D．矩陣制

2、王廠長上任后，該廠是按(C)劃分部門的。

A．產(chǎn)品 B．工藝流程 C．職能 D．行業(yè)

3、通過分析本案例，你認為該廠的管理層次和管理幅度分別為(A)。

A.5層，3～9人 B．4層，6～8人 C．3層，5～9人 D．6層，4～8人

4、王廠長工作上不搞遙控，反對事必躬親，意味著王廠長(B)。A．工作不負責任，隨便授權

B．具有現(xiàn)代管理觀念，善于在工作中適時授權，集中精力制定戰(zhàn)略決策 C．在其位不謀其政 D．表面上分權，隨便授權

5、王廠長實現(xiàn)分權的途徑是（C）。

A．制度分權 B．在工作中授權 C．A+B D．以上都不對

6、王廠長讓兩位車間主任免職，說明了(C)。

A．王廠長獨斷專行

B．王廠長在選配人員時注意因事設職與因人設職相結(jié)合 C．王廠長在選配人員時，注意因材施用

D．這兩個人被免職的原因是王廠長對他們的印象不好 5．新港船廠的成功首先是以為(A)。

A.管理制度的現(xiàn)代化

B．人員文化素質(zhì)高

C．王廠長管理水平高

D．新港船廠技術先進

6、思考王廠長的領導作風

按照管理方格圖理論，王廠長的領導作風應是9·9型的，即團隊式的管理風格。（參考教材P157-158）

8、齊山市帳篷廠的選舉**

案例： 齊山市帳篷廠的選舉**

企業(yè)概況

齊山市帳篷廠擁有300多名職工，連續(xù)４年利潤超百萬元。從初創(chuàng)的艱難起步，到現(xiàn)在達到并保持了同行業(yè)中的領先水平，這一成績主要應歸功于副廠長兼黨委書記王展志的努力——廠長身體長期不佳，基本上不管事。王展志現(xiàn)年50歲，年富力強，在輕工行業(yè)工作了20多年，在領導和同事中間留下了踏實肯干的印象。90年代初，他被調(diào)任為齊山市帳篷廠副廠長，實際上挑起了負責全廠的重任。上任之初，他狠抓產(chǎn)品質(zhì)量，勇創(chuàng)品牌，很快就打開了局面。在目前國有企業(yè)普遍不景氣的情況下，他意識到設備落后是本廠發(fā)展的最大障礙，遂四處籌集資金500萬，準備引進新的生產(chǎn)設備。與此同時，他還采取措施完善職工的生產(chǎn)、生活設施，改善職工的勞動條件。上任五六年來，他勤勤懇懇，不辭勞苦，一心撲在工作上，多次被評為省級勞模。

選舉**

1998年，廠長因身體狀況急劇惡化、搶救無效而去世。而這時齊山市帳篷廠的主管單位齊山市輕工總公司為響應上級發(fā)揚職工民主的號召，決定進行民選廠長試點。經(jīng)研究，帳篷廠的基礎較好，王廠長又在企業(yè)界影響較大，因此決定在帳篷廠試點。經(jīng)過征詢廠領導的意見，并在車間和班組進行了摸底，總公司領導又于3月14日招標答辯前，特地選擇了一位聲望一般的工會主席和另一名副廠長作為“陪選”的候選人。

3月14日，總公司領導信心十足，邀請了同行業(yè)準備試點的企業(yè)進行觀摩，還特地通知幾家新聞媒體進行采訪，以擴大影響。進行完竟選演說之后，王展志的心情是舒坦而平靜的。對這次選舉他十分有把握，以為這是板上釘釘?shù)?，在場的總公司領導也滿意地和他握手致意。

然而，宣布民主投票的結(jié)果時，卻是如此出人意外：250名職工參加投票，三名候選人均不足20票，其余均為投外國明星、國內(nèi)名人的廢票。競選委員會宣布本次投票暫停。事后了解得知，青年職工幾乎全是棄權或亂投。

職工的看法

是王廠長真的不勝任工作，還是職工中有其他的選擇？總公司領導高度重視這個情況。第二天下午，總公司黨委書記張得勝同公司干部處長等幾位同志一齊前往帳篷廠。

王展志受到的打擊是沉重的，他準備擬寫辭職報告。車間的工作基本上都停了，輪班的工人坐著小聲議論；一些女工則干脆拿出了毛線織毛衣；工人都在等這件事的最終結(jié)果。張得勝等人去職工宿舍打牌，邊打邊與輪休的工人聊天，很快事情的脈絡就比較清楚了。

青年職工說，王廠長的確不容易，每天總是最早到廠，最遲才離開，真正是一心撲在事業(yè)上，把廠子當作自己的家。但他工作方法簡單，態(tài)度生硬，主觀武斷，一碰到員工有錯誤的地方就大發(fā)脾氣。他一天到晚都在忙著廠務，從不與下屬溝通，不去了解員工的需要，職工雖然也知道工廠長是一心為了廠子，但在情感上很難與王廠長產(chǎn)生共鳴。有些職工由于受過王廠長的過火批評，意見很大，經(jīng)常背地里發(fā)牢騷，這種人在青年職工中有一定影響。然而由于中層干部基本上都是由王廠長親自提拔，他們對王廠長相當敬畏，所以員工的意見很難通過中層干部到達王廠長的桌面上。另外總公司由于帳篷廠效益獨樹一幟，因而從各方面都相當支持王廠長。而且廠長在企業(yè)界由基層干到高層，對管理工廠很有自己的一套，各種規(guī)章制度。計劃組織都嚴格而合理，職工的牢騷只能在私下場合引起喝彩，他們也不敢進行消極怠工。而職工認為這次選舉是一個絕好的發(fā)表意見的機會，能引起總公司關注，并希望能換一個工作作風不一樣的廠長。

張得勝認為這樣一個勤勤懇懇的優(yōu)秀廠長，卻得到這樣的評價，在當前的形勢下，這樣的同志已不適合再當廠長。經(jīng)過研究，初步定下將其平調(diào)到總公司擔任行政職務。

事情一波三折

消息很快就在公司中傳開了，許多總公司的二級企業(yè)領導對此產(chǎn)生了不同的看法。第二天正好是星期天，張得勝還沒有起床，齊山市食品廠的黨委書記與廠長便來敲門。他們認為，像王展志這樣能抓敢管、踏實肯干的干部現(xiàn)在不是太多，而是太少。他是有一些缺點與不足，但是效益是明擺著的，這在目前各國營企業(yè)不太景氣的環(huán)境下是難能可貴的。他們認為王展志繼續(xù)擔任廠長比較合適。

下午，勞務公司經(jīng)理、服裝公司的退居二線的經(jīng)理等人也來了，這下事情更加復雜了。他們說他們幾個二級企業(yè)的廠長經(jīng)理通了一下氣，對此事極感震驚。有些人憤憤不平地說，現(xiàn)在的青年職工渾身長刺，不好好管他們，企業(yè)什么事情都不能夠搞得好。還有人議論，像王廠長這樣好的廠長都要下，那還有誰敢當廠長？不如早撂擔子算了。服裝公司經(jīng)理說：“我與王廠長相處多年，我很了解他，他如果不合格，我更不合格，要撤他，干脆把我也撤了吧！”

晚上，帳篷廠的幾個中層干部也來了。他們認為王廠長治廠有方，雷厲風行，帳篷廠就是靠著他方能夠保持嚴格的秩序和獲得良好的收益。如果離開了他，誰也難料帳篷廠會變成什么樣子。

總公司的幾位負責人急忙碰了一下頭，最后決定再去帳篷廠召開一次廠長與職工的民主對話會。19日的民主對話會開了整整一天，王展志坦誠地接受了職工的批評，并決心在今后的工作中克服缺點。而職工代表在肯定王廠長的優(yōu)點的同時，也尖銳地指出他的缺點，認為再由他擔任廠長已不合適?？偣镜呢撠熑思皫づ駨S的中高層領導都參與了對話?？偣具B夜研究對策。

選擇題

1.根據(jù)案例提供的情況,王廠長的領導作風屬于（A）

A.壓榨式集權領導

B.仁慈的集權領導

C.協(xié)商的民主領導

D.參與的民主領導

2.發(fā)生這種事件的主要原因在于（D）

A.沒有充分注意非正式組織的破壞作用

B.中國的國有企業(yè)職工被慣壞了

C..職工的要求太高,沒有看清以后的后果

D.組織內(nèi)的溝通不充分

3.發(fā)生這種事件說明（C）

A.國有企業(yè)的廠長不應該由該企業(yè)的職工選舉產(chǎn)生.B.所謂民主選舉根本沒有必要

C.企業(yè)上級部門在沒有充分了解情況下,就采用選舉方法是錯誤的D.對于經(jīng)過民主選舉的方法產(chǎn)生廠長的方法要慎重使用.4.如果你是王廠長的上級領導你應該怎樣做（C）

A.與案例中的做法相同,讓他到機關做行政工作

B.召開全體職工大會,對青年職工的作法進行批評,并采取斷然措施任命王廠長繼續(xù)做廠長

C.重新任命王為廠長,給他一年時間改進工作作風.一年后在青年職工內(nèi)進行信任投票.D.讓青年職工推選一名代表與王廠長競爭.如果新任廠長不能完成利潤任務,則下崗自謀出路.5.如果你是王展志,并繼續(xù)擔任廠長，你應當采取什么樣的行動？（A，D）

A.建立青年職工委員會,負責收集和解決青年職工的生活和工作問題

B.放松工作的嚴格要求,以博得青年職工的好感

C.要經(jīng)常利用業(yè)余時間,采用娛樂形式和青年職工進行交往.D.選拔青年職工做紀律和制度實施的負責人

案例分析內(nèi)容與要求

啟發(fā)思考要點：（1）管理者與領導者的聯(lián)系與區(qū)別；（2）企業(yè)領導者如何發(fā)揮領導職權；（3）領導者應付危機的能力

本案例的分析路徑：（1）管理者與領導者的一致性都是指揮協(xié)調(diào)別人的人。但領導者不僅可以在正式組織中產(chǎn)生也可以在非正式的組織中產(chǎn)生。（2）領導者發(fā)揮領導職權很重要的一點是個人的魅力，影響下屬接受你的指揮。（3）領導者在危機面前應表現(xiàn)出比其他人更強的應對能力和謀劃能力。

9、摩托羅拉的員工培訓（復習指導P17）

10、愛華公司里的員工溝通問題（講解見中央電大IP課件）

案例： 愛華公司里的員工溝通問題

小花不再和李明說話了。自從小花第一天到愛華公司上班，她就注意到了李明，李明總是表現(xiàn)得冷漠疏遠。開始，她認為李明是憎恨她的工商管理碩士學位，她在公司的快速提升，或者是她的雄心壯志。但是，小花決心同辦公室里的每一位同事都處好關系，因此她邀請他出去吃午飯，一有可能就表揚他的工作，甚至還同他的兒子保持聯(lián)絡。

但隨著中西部地區(qū)營銷主管的任命，所有這一切都結(jié)束了。小花一直盯著這個職位，并認為自己有很大的可能得到這個職位。她同與她同一級別的另三位管理人員競爭這個職位。李明不在競爭者之列，因為他沒有研究生文憑，但是李明的意見被認為在高層有很大的影響力。小花的資歷比其他的競爭者要淺，但是她的部門現(xiàn)在已成為公司的核心部門，而且高層管理多次對她進行褒獎。她相信，若李明好好推薦的話，她能得到這個職位。

但馬德最后得到了提升去了陜西，小花十分失望。她未能得到提升就夠糟的了，使她無法忍受的是選中的竟然是馬德。她和李明曾戲稱馬德為：“討厭先生”，因為他們都 受不了馬德的狂妄自大。小花覺得馬德的中選對自己來說是一個侮辱，這使她對自己的整個職業(yè)生涯進行了反思。當傳言證實了她的猜測—李明對決策的作出施加了重大影響—之后，她決定把她同李明的接觸降低到最低限度。

辦公室里的關系冷了下來，持續(xù)了一個多月，李明也很快就放棄了試圖同小花修復關系的行動，他們之間開始互不交流，僅用不署名的小便條進行交流。最后，他們的頂頭上司威恩無法再忍受這種冷戰(zhàn)氣氛，把他們兩人召集到一起開了一個會，“我們要呆在這，直到你們重新成為朋友為止?！蓖髡f道，“至少我要知道你們究竟有什么別扭?！?/p>

小花開始不承認，她否認她同李明之間的關系有任何變化。后來她看到威恩是嚴肅認真、誓不罷休的，只得說道：“李明似乎更喜歡和馬德打交道?！崩蠲黧@訝地張大了嘴，吭哧了半天，卻什么也說不出來。

威恩告訴小花：“部分是由于李明的功勞，馬德被安全地踢走了，而且以后你們誰也不用再想法對付他了。但如果你是對那個提升感到不滿的話，你應該知道李明說了許多你的好話，并指出如果我們把你埋沒到中西部去，這個部門會變得有多糟。加上分紅的話，你的收入仍然與馬德一樣多。如果你在這兒的工作繼續(xù)很出色的話，你就可以去負責一個比中西部地區(qū)好得多的地方?！?/p>

小花感到十分尷尬，她抬頭向李明看去，李明聳了聳肩，說道：“你想不想來點咖啡”？在喝咖啡的時候，小花向李明訴說了在過去這個月里她是怎么想的，并為自己的不公正態(tài)度向李明道歉。李明向小花解釋了她所認為的疏遠冷漠實際上是某種敬畏：他看到她的優(yōu)秀和效率，結(jié)果他非常小心翼翼，惟恐哪兒阻礙到她了。第二天，辦公室又恢復了正常。但是一項新的慣例建立起來了：小花和李明在每天的十點鐘一起去喝杯咖啡休息一下。他們的友好狀態(tài)使在他們周圍工作的同事們從高度緊張中松弛下來了。

請你在認真讀完該案例后，對下列問題做出選擇：

1、小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是：（C）

A．小花瞧不起人 B．李明瞧不起人

C．由職權之爭引發(fā)沖突，又因信息溝通障礙產(chǎn)生矛盾

D．李明把馬德給安全地踢走了

2、愛華公司在中西部地區(qū)營銷主管的職位由誰奪得？（D）

A．小花

B．李明

C．威恩

D．馬德

3、公司領導者采用了什么樣的解決矛盾的方法？（A）

A．轉(zhuǎn)移目標的策略 B．委任態(tài)度開明的管理者

C．鼓勵競爭 D．重新編組

4、根據(jù)案例，下面哪種原則不利于改善小花和李明的人際關系？（B）

A．平等的原則 B．競爭的原則

C．互利的原則 D．相容的原則

5、愛華公司的團隊精神應該包括哪些主要內(nèi)容？（ABC）

A．團隊的凝聚力 B．團隊合作的意識

C．團隊高昂的士氣 D．個人英雄主義 用群體沖突理論來分析：

（1）小花和李明產(chǎn)生矛盾的原因是缺乏有效信息的溝通，以及小花個性上的因素。

（2）威恩通過采取行政手段創(chuàng)造溝通環(huán)境、提供準確的信息的方法，消除下級人員的矛盾沖突。

（3）從個人和領導兩個角度來分析如何改善人際關系。

1．小花和李明之間產(chǎn)生矛盾的原因是什么? 小花和李明之間的溝通就不是很好，小花一方雖然主動，但溝通目的不是非常明確；李明一方則明顯地表現(xiàn)出溝通技巧的不足；因信息溝通障礙而產(chǎn)生矛盾，最終雙方由職權之爭引發(fā)沖突。2．威恩作為公司領導解決矛盾的方法是否可行? 威恩解決矛盾的方法是可行的。他采用了轉(zhuǎn)移目標的策略，在促進溝通的過程以他們共同的沖突者馬德為切入點，并促進小花和李明之間溝通信息，協(xié)調(diào)認知。3．本案例對如何處理人際關系有何啟發(fā)? 改善人際關系一定要體現(xiàn)平等的原則、互利原則和相容的原則。讓小花和李明和平共處、互相諒解，且告知他們未升遷的利益更大，并使他們相信威恩的話。這一過程啟發(fā)我們應該依據(jù)人際交往的原則，運用科學的方法，幫助下屬正確處理好人際關系方面的問題。

同時，也可以認識到：明確的溝通目標和恰當?shù)臏贤记墒歉纳迫穗H溝通所必不可少的前提條件和手段。

11、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（復習指導P37）

12、飛龍集團的失誤

案例12 飛龍集團在人才隊伍建設上的失誤

1990年10月，飛龍集團只是一個注冊資金雊有75萬元，員工幾十人的小企業(yè)，而1991年實現(xiàn)利潤400萬元，1992年實現(xiàn)利潤6000萬 元，1993年和1994年都超過2億元。短短幾年，飛龍集團可謂飛黃騰達，“牛氣”沖天。您一定還記得這樣的廣告語：“大風起兮龍騰飛，五洲蔽日起飛龍 ”，“問鼎世界，再鑄輝煌”。可自1995年6月飛龍集團突然在報紙上登出一則廣告——飛龍集團進入休整，然后便不見蹤跡，似乎在逃避所有的熱點時間和熱 點場合，過上一種隱居生活，誰也說不清他們在干什么。1997年6月消失兩年的姜偉突然從地下“鉆”出來了。在記者招待會上坦言：這兩年，我拒絕任何采 訪，完全切斷與新聞界的來往，過著一種近乎與世隔絕的生活，閉門思過，修煉內(nèi)功，以求脫胎換骨，改過自新。姜偉兩年的反省和沉思，姜偉的復出，為中國企業(yè)提供了一筆堪稱“寶貴財富”的是他自稱為“總裁的二十大失誤”。其中特別提到了關于“人才的四大失誤”。⑴沒有一個長遠的人才戰(zhàn)略。市場經(jīng)濟的本質(zhì)是人才的競爭，這是老生常談的問題。回顧飛龍集團的發(fā)展，除1992年向社會嚴格招聘營銷人才外，從來沒有對人才結(jié)構認真地進行過戰(zhàn)略 性設計。隨機招收人員、憑人情招收人員，甚至出現(xiàn)親情、家庭、聯(lián)姻等不正常的招收人員的現(xiàn)象，而且持續(xù)3年之久。作為已經(jīng)發(fā)展成為國內(nèi)醫(yī)藥保健品前幾名的 公司，外人或許難以想象，公司竟沒有一個完整的人才結(jié)構，竟沒有一個完整地選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章；一個市場經(jīng)濟競爭的前沿企業(yè)，竟沒有實現(xiàn)人才管理、人才 競聘、人才使用的市場化。人員素質(zhì)的偏低，造成企業(yè)處在一種低水平、低質(zhì)量的運行狀態(tài)。企業(yè)人才素質(zhì)單一，知識互補能力很弱，不能成為一個有機的快速發(fā)展 的整體。人才結(jié)構的不合理又造成企業(yè)各部門發(fā)展不均衡，出現(xiàn)弱企業(yè)、大市場、弱質(zhì)檢、大生產(chǎn)、弱財務、大營銷等發(fā)展不均衡或無法協(xié)調(diào)發(fā)展的局面，經(jīng)常出現(xiàn) 由于人才結(jié)構的不合理，造成弱人才部門阻礙、破壞、停滯了強人才部門快速發(fā)展的局面。最后造成整個公司緩慢甚至停滯發(fā)展。由于沒有長遠的人才戰(zhàn)略，也就沒有人才儲備構想。當企業(yè)發(fā)展到涉足新行業(yè)或跨入新階段時，才猛然發(fā)現(xiàn)沒有人才儲備，所以在企業(yè)發(fā)展中經(jīng)常處于人才短缺的狀況，趕著鴨子上架，又往往付出慘重的學費。⑵人才機制沒有市場化。飛龍集團在人才觀上有兩個失誤：一是人才輕易不流動，二是自己培養(yǎng)人才。長時間忽視了重要部門、關鍵部門、緊需部門對成熟人才的招聘和使用，導致了目前人員素質(zhì)偏低、企業(yè)難以高質(zhì)量運行的錯誤。⑶單一的人才結(jié)構。由于專業(yè)的特性，飛龍集團從1993年開始，在無人才結(jié)構設計的前提下，盲目地大量招收中醫(yī)藥方向的專業(yè)人才，并且安插在企業(yè)所有部門和機構，造成企業(yè)高層、中層知識結(jié)構單一，導致企業(yè)人才結(jié)構不合理，嚴重地阻礙了一個大型企業(yè)的發(fā)展。⑷人才選拔不暢。1993年3月，一位高層領導的失誤造成營銷中心主任離開公司，營銷中心一度陷入混亂。這件事反映出飛龍集團的一個普遍現(xiàn)象——弱帥強將。造成這一現(xiàn) 象的根本原因在于集團內(nèi)部競聘的機制沒有解決，強將成不了強帥，弱帥占著位置不下來，強將根本不接受弱帥的管理，弱帥從根本上也管理不了強將，這樣一來，實際上就造成了無法管理和不管理，出現(xiàn)軍閥割據(jù)，占山為王。鐵交椅本是國企病，卻在飛龍集團這個民營企業(yè)蔓延。問題：

1、請結(jié)合案例，談談企業(yè)應如何建設自己所需的人才隊伍，搞好人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃？

答：如果把人比作水，企業(yè)比作舟。顯然，水能載舟，亦能覆舟。有學者說：一切自然災難并不可怕，因為我們堅信：人定勝天。但是由于人的原因造成的災難，實 際上，世界上任何形式的災難，大都是“人的災難”，這其實才是最為可怕的。只有人的災難被化解了，人生的希望、企業(yè)的希望，也就會隨之降臨。做企業(yè)的人，不可能不知道“人才對企業(yè)的至關重要性”，飛龍集團的創(chuàng)始人亦然。但為什么有不少的企業(yè)因為人才資源的缺乏、不合理，而陷入困境，乃至絕境呢從其根本上來說，主要有以下幾方面的原因：（1）以董事長或總經(jīng)理為核心的企業(yè)決策集體在長期的市場運作中，會因為核心人物的人格特質(zhì)作用，在企業(yè)中形成一種獨特的、具有決定性作用的人格化的企業(yè) 行為風格。如飛龍集團采用的“一套毛澤東式的行軍作戰(zhàn)的”市場營銷策略和教育、管理員工的方案；巨人集團崇尚冒險、個人絕對權威的決策風格等。在企業(yè)的發(fā) 展過程中，都會導致人才結(jié)構不合理、缺乏企業(yè)所需要的人才、人才素質(zhì)偏低、人才選拔不暢、所謂的人才只能上不能下、企業(yè)人才近親繁殖等現(xiàn)象。

（2）企業(yè)中負責人力資源管理的工作人員缺乏具體、易操作的人力資源招聘、管理、使用方面的科學方法、程序的有效培訓。“葫蘿卜吃一節(jié)開一節(jié)”，缺乏企業(yè) 所需要的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、沒有企業(yè)所需要的人才結(jié)構的有效分析。企業(yè)就會因為高的人才流失率、人才不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤等，而致使企業(yè)極大地提高企業(yè)所需 要的人力成本，造成嚴重損失。

（3）由于企業(yè)采用“自我中心式、非理性化家族管理”，而不是采用“以人為中心、理性化團隊管理”,選拔人才的途徑只能是從自己所熟悉的人員中物色，這樣一來，在企業(yè)中工作的各種人才可能都是自己的親戚朋友。飛龍集團在人才招聘、管理方面的失誤，決不僅僅是某一個企業(yè)的失誤，而是我國大部分企業(yè)在相當長的一段時期內(nèi)，將會碰到的一個“致命的問題”。為了解決這 一“致命問題”，我們認為，企業(yè)在選人、用人的過程中，至少應做好以下三方面的工作。（1）企業(yè)決策集體應真正樹立市場化的選人、用人觀念，確立正確的 人才選拔標準、原則。（2）按照科學的程序選拔人才，把人才選拔作為一門科學來對待。（3）作為主管人力資源招聘工作的人員，應熟練掌握人力資源招聘 技術，如工作分析、人員分析、面試技巧、心理測試、情景模擬測驗等。

2、通過案例分析，你有什么體會？請說明開發(fā)和管理人力資源的重要性。

答：在人類所擁有的一切資源中，人力資源是第一寶貴的，自然成了現(xiàn)代管理的核心。不斷提高人力資源開發(fā)與管理的水平，不僅是當前發(fā)展經(jīng)濟、提高市場競爭力的需 要，也是一個國家、一個民族、一個地區(qū)、一個單位長期興旺發(fā)達的重要保證，更是一個現(xiàn)代人充分開發(fā)自身潛能、適應社會、改造社會的重要措施。通過本案例分析，可見人力資源管理的意義如下：

（1）通過合理的管理，實現(xiàn)人力資源的精干和高效，取得最大的使用價值。人的使用價值達到最大＝人的有效技能最大地發(fā)揮。

（2）通過采取一定措施，充分調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性，也就是最大地發(fā)揮人的主觀能動性。（3）培養(yǎng)全面發(fā)展的人。

實際上，現(xiàn)代人力資源管理的意義可以從三個層面，即國家、組織、個人來加以理解。在這里，我們認為現(xiàn)代人力資源管理對企業(yè)的意義，至少體現(xiàn)在以下幾方面：

（1）對企業(yè)決策層。人、財、物、信息等，可以說是企業(yè)管理關注的主要方面，人又是最為重要的、活的、第一資源，只有管理好了“人”這一資源，才算抓住了管理的要義、綱領，綱舉才能目張。

（2）對人力資源管理部門。人不僅是被管理的“客體”，更是具有思想、感情、主觀能動性的“主體”，如何制定科學、合理、有效的人力資源管理政策、制度，并為企業(yè)組織的決策提供有效信息，永遠都是人力資源管理部門的課題。

（3）對一般管理者。任何管理者都不可能是一個“萬能使者”，更多的應該是扮演一個“決策、引導、協(xié)調(diào)”屬下工作的角色。他不僅僅需要有效地完成業(yè)務工作，更需要培訓下屬，開發(fā)員工潛能，建立良好的團隊組織等。

（4）對一個普通員工。任何人都想掌握自己的命運，但自己適合做什么、企業(yè)組織的目標、價值觀念是什么、崗位職責是什么、自己如何有效地融入組織中、結(jié)合企業(yè)組織目標如何開發(fā)自己的潛能、發(fā)揮自己的能力、如何設計自己的職業(yè)人生等，這是每個員工十分關心，而又深感困惑的問題。我們相信現(xiàn)代人力資源管理會為每位員工提供有效的幫助。

13、誰是派往海外子公司的最佳人選（復習指導P41）

14、浪濤公司（課本P124）【問題】

1.浪濤公司組織結(jié)構調(diào)整前的組織結(jié)構是（B）

A.直線制 B.職能制 C.矩陣制 D.事業(yè)部制

2.浪濤公司由于產(chǎn)品多樣性需求重組后的組織結(jié)構是（B）

A.直線制 B.事業(yè)部制 C.職能制 D.矩陣制 3.事業(yè)部制的特點為（D）

A.統(tǒng)一決策、分散經(jīng)營 B.事業(yè)部制適合于超大型企業(yè) C.各事業(yè)部通常是獨立核算的利潤中心D.以上三者都是

4.對于公司總裁從分權到集權的做法，你認為最合理的評價是（C）

A.他在一開始分權是對的，公司發(fā)展到一定程度后，通常都會要求組織結(jié)構進行調(diào)整 B.他在一開始就不應該分權，分權通常都會導致失控

C.他的分權和組織結(jié)構調(diào)整的思路是正確的，但是在具體操作上有些急躁 D.他后來撤回分公司經(jīng)理的某些職權的做法是對的，避免了一場重大危機 5.根據(jù)公司的發(fā)展，你認為該公司最可能采用的部門化方式是（A）

A.產(chǎn)品部門化 B.地區(qū)部門化 C.顧客部門化 C.業(yè)務部門化 6.總裁在設立8個獨立的分公司時，你認為其最大的失誤是（B）

A.沒有考慮矩陣結(jié)構等組織結(jié)構

B.沒有周密地考慮總公司和分公司的職權職責劃分問題 C.根本就不應該設立獨立的分公司

D.既沒有找顧問咨詢，也沒有和分公司經(jīng)理進行廣泛的溝通

7.當總裁意識到自己在分權的道路上走得太遠時，他撤回了分公司經(jīng)理的某些職權，這是行使了（A）

A.直線職權 B.參謀職權 C.職能職權 D.個人職權 8.你認為本案例最能說明的管理原則是（C）

A.管理幅度原則 B.指揮鏈原則

C.集權與分權相結(jié)合的原則 D.權責對等原則

9.公司總裁決定收回分公司經(jīng)理的一些職權，強調(diào)以后總裁擁有下列決策權：超過10萬元的資本支出；新產(chǎn)品的研發(fā)；發(fā)展戰(zhàn)略的制定；關鍵人員的任命等。這些事項的決策最可能屬于（B）

A.程序性決策 B.非程序性決策 C.戰(zhàn)術決策 D.業(yè)務決策

10.如果你是總裁的助理，請就如何處理好集權與分權的關系向總裁提出你的建議。

（1）集權是指決策權主要集中在組織的較高管理層次上；分權是指決策權主要分散在組織的較低管理層次上。

（2）集權和分權對組織來講都是不可缺少的，但集權與分權是個相對的概念。也就是說，完全集權或完全分權的組織均難以有效地運行。

（3）作為公司總裁的助理，可根據(jù)以下因素來決定一個組織是更為集權還是更為分權，并提出相應建議。當環(huán)境穩(wěn)定；低層次管理者不具有高層管理者那樣做出決策的能力或經(jīng)驗；低層次管理者不愿意介入決策；決策的影響大；組織正面臨危機或失敗的危險；企業(yè)規(guī)模大；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權時，可建議采取集權方式。

當環(huán)境復雜且不確定；低層管理者擁有做出決策的能力和經(jīng)驗；低層管理者要參加決策；決策的影響相對??；公司文化容許低層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權；公司各部在地域上相當分散；企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于低層管理者的參與以及制定決策的靈活性時，可建議采取分權方式

15、“銥星”的隕落（復習指導P22）

16、美國明尼蘇達礦業(yè)制造公司（課本P291：創(chuàng)新先鋒3M）答案：

1、C

2、A

3、D 4現(xiàn)代高科技越來越成為經(jīng)濟發(fā)展的首要因素。技術已經(jīng)成為了未來企業(yè)競爭的制高點。在企業(yè)技術創(chuàng)新管理中，應該給予創(chuàng)新關鍵人員足夠的自主權，讓他們能夠相對獨立的開展創(chuàng)新工作，營造良好的創(chuàng)新環(huán)境和企業(yè)文化，建立制度加以保障和鼓勵，并重視對員工的物質(zhì)和精神激勵，同時允許員工在創(chuàng)新過程中錯誤和失敗。

17、銷售部經(jīng)理人選

案例 銷售部經(jīng)理人選

S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業(yè)務以50％以上的速度遞增。S公司中設有產(chǎn)品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務。

S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在，急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：為公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不致于出現(xiàn)一個人走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選。可是，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！

邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布時，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言道：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應新情況，但我認為他擔任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經(jīng)理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管于部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司形象呢了？”

產(chǎn)品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也同意這種看法。

邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多竟受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其結(jié)果必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目全非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司的和諧，尊重下屬意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應該換一個人選？可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就覺得心緒難平。

邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結(jié)下屬，能讓手下一群人很好地結(jié)合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜。事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們的代表胡波先生，把我們說服了。而結(jié)果也證明，合作對大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有幾位表現(xiàn)欠佳的銷售員，按理說應該把這幾個人辭掉，可胡波不忍心這樣做，他讓這些人繼續(xù)留在銷售部，干些不重要的事情。關于這件事，財務主管已向邵剛反映過，公司不能容納吃閑飯的人，但胡波據(jù)理力爭，這件事只好擱下。究竟胡波適不適合擔任銷售部主管呢？邵剛沒有想好，既然如此，再考慮其他人選吧。

邵剛下一個想到的是現(xiàn)任西安分部負責人張慶。張慶計算機專業(yè)畢業(yè)，懂技術、頭腦聰明，從事銷售工作以突進步神速，積累了不少管理經(jīng)驗。去年被公司任命為西安分部負責人。他上任以來，西安分部的銷售業(yè)績突飛猛進，大大改變了以前那種奄奄一息的局面。但是就在公司決定對銷售部進行改組的這幾天，邵剛收到了幾封檢舉信。這幾封信與張慶有關。信的主要內(nèi)容是檢舉張慶利用公款大吃大喝，在吃喝中拉攏用戶，他的業(yè)績都是用吃喝堆出來的。邵剛拿著信，覺得棘手。雖說不排除有人想趁此機會給張慶“使絆子”，但張慶也的確讓人家抓到了“小辮子”?，F(xiàn)在居然鬧得滿城風雨。我們的公司畢竟同西方國家的公司有所不同，在提拔干部時不能不顧及到社會影響。此外，雖然公司每月都要給銷售人員一定的費用，用于必要的業(yè)務開支。但張慶這種做法是不是太明目張膽，不太妥當呢？難道就沒有比吃喝更好的方式嗎？

正當邵剛沉思時，周林走了進來。他興沖沖地對邵剛說：“經(jīng)理，既然我們對現(xiàn)有公司人選拿不定主意，為什么不把目光投到別的公司呢？M公司銷售部經(jīng)理王穎的能力我們都十分清楚。我聽說最近她與公司老板鬧翻了，要辭職不干。我們何不趁此機會把她挖過來？讓她來接手銷售部可以解決我們選人的矛盾。同時，我們也可把握時機，擊敗M公司呀！”

邵剛聽后，覺得這也不失為一個解決問題的辦法。但他認真考慮后，又覺得不太妥當。真如周林所說的那樣，王穎的確是一位難得的人才，公司應不應該把她挖過來？把她挖過來后，公司又如何解決她的職務問題？如果任命她為銷售部經(jīng)理，是否能理順各種關系，很快熟悉本公司的業(yè)務，有效地開展工作呢？這方面失敗的例子比比皆是。外來的和尚不一定就會念經(jīng)。再說，這樣做很可能會挫傷本公司銷售人員的積極性。于多、胡波等人并非平庸之輩，如何向他們解釋？有可能出現(xiàn)這種局面：挖來一個人，走了一批人，公司得不償失。此事必須三思而后行?? 問題：

1、如果你處于邵剛的位置，怎樣處理眼前的問題？請給出有說服力的解決方案。

答： 關鍵是要在分析外部環(huán)境與內(nèi)部條件的基礎上，進行管理人員的選聘與培養(yǎng)。具體措施：

（1）考慮因事設職與因人設職相結(jié)合。銷售經(jīng)理這個職位需要有較強的實際市場調(diào)研能力、分析能力和與較強的人際交往能力。

（2）在根據(jù)組織的整體利益和目標的實現(xiàn)進行滿意的人選決策選人財時重視“用于之長”的原則，于胡、張、王各有利弊?？紤]到該職位人選確定的緊迫性，無論選擇胡波、張慶或于波、王穎，都應盡快選出合理人選。

（3）考慮到人員選定的緊迫性，在聽取各方面意見后，應果斷作擊決斷。鑒于該案例反映的問題，今后應根據(jù)需要與實際情況，采取有效培訓方式對后備人員進行培訓。

（4）沒有十全十美的人，高層管理者應根據(jù)組織的整體利益和目標的實現(xiàn)進行最合理的人員決策。

2、為了避免今后再出現(xiàn)這種波動局面，邵剛應在主管人員的配備上做哪些工作？

人員選定后，公司應建立有效控制、做好管理人同的培訓、考核和儲備、搞好激勵工作，做好各職能部門的有效協(xié)調(diào)與溝通。

18、波音公司的新計算機系統(tǒng)

案例

波音公司的新計算機系統(tǒng)

1990年，西雅圖波音商用航空集團公司準備在其商用零部件部門，安裝公司有史以來最大的計算機系統(tǒng)。該部門向個商用航空公司出售零部件。這個計算機系統(tǒng)的目的是要使該部門的許多工作任務自動化，如更新庫存報表、回答顧客詢問以及定價等。

波音公司的管理人員都知道，這個新計算機系統(tǒng)的安裝要求對雇員進行廣泛的再培訓，這幾乎會對零部件部門所有的700名雇員發(fā)生影響，而且這種影響不僅僅是在使用這個新計算機系統(tǒng)的技術方面。例如，該部門的辦公室會成為無紙辦公狀態(tài)。而對雇員來說，更可怕的也許是他們得花更多的時間在計算機終端上工作。此外，由于每個雇員會更相信別人準確輸入計算機的信息，人際關系會變得更加相互依賴。雇員們必須理解，突然間他們擁有了許多依賴他們的“顧客”，而事實上這些顧客是其他零部件部門的雇員。

培訓協(xié)調(diào)人在實施培訓計劃時體會到：“我們認識到僅提供技術培訓不能保證新系統(tǒng)的成功運行?！边@個新系統(tǒng)的用戶需要掌握和處理當系統(tǒng)投入運行時他們將經(jīng)歷的變化的手段。這個培訓小組想做到，通過培訓將系統(tǒng)運行可能引起的壓力和混亂降到最低。更準確地說，它想做到使每一個使用新系統(tǒng)的雇員成為“以顧客為中心”的雇員，提供本零部件部門同事或顧客所需要的信息。

由于該部人員只能多種多樣，波音公司知道面臨一個挑戰(zhàn)：這些人中有一半人在貨棧工作，負責部件的裝運、收貨和倉儲；另一半人則在30英里開外的一間辦公室里工作。而且，這些人的受教育程度也參差不齊。在確定培訓計劃的性質(zhì)時，波音公司面臨多種選擇。由于其已有一個完整的公司內(nèi)部培訓部，可以由內(nèi)部培訓部來實施培訓；但另一方面，要在很短的時間內(nèi)對700名雇員進行培訓可能需要一個適應這個培訓計劃運作要求的咨詢、培訓、開發(fā)公司的服務。培訓部還必須考慮要采用的各種培訓方式，如研討班，錄象教學，講座以及書籍等。波音公司考慮請一個總部設在舊金山的咨詢公司來做，該公司在迅速設計大規(guī)模培訓計劃方面享有盛譽，其培訓開發(fā)方式主要是利用書面資料和錄象資料組織研討、參與式練習、范例以及講座實施研修。

但是，在決定究竟是由公司內(nèi)部還是讓咨詢公司來組織實施培訓計劃之前，波音公司認為必須使實際培訓目標更明確。例如，除純技術方面的培訓之外，還需要使使用計算機系統(tǒng)的雇員更進一步以顧客為中心，也許必須開發(fā)雇員溝通和判斷的技能，以便在他們需要從該計算機系統(tǒng)得到數(shù)據(jù)輸入員目前不能提供的特殊信息時，能夠讓有關人員了解他們的需求。問題：

1、你認為該零部件部門的雇員需要接受何種培訓？

答：員工培訓包括崗前培訓、在崗培訓、離崗培訓和業(yè)余自學四種類型。建議以在崗培訓為主，鼓勵員工業(yè)余學習，同時少量（好的或差的）人員進行離崗培訓。

2、如何確定具體的培訓目標？

答：培訓目標即培訓結(jié)束時受訓者應掌握哪些技能或目標。也就是說，零部件部門應掌握哪些知識，會哪些技能才能滿足以顧客為中心的模式，？只有這樣培訓才能做好、有效。

3、你認為波音公司請外部的咨詢公司來組織這個培訓比較合適，還是由本公司自己來組織實施比較合適？為什么？

答：二者結(jié)合。以自主為主，結(jié)合外部咨詢機構。（自己展開）

4、無論是由本公司還是由咨詢公司來做這個培訓項目，請說明你怎樣設計這項培訓計劃。

答：培訓計劃設計要考慮以下幾個問題：明確培訓對象；確定培訓目標；確立培訓時間；落實實施機構；選擇合適的培訓方法；培訓設施。（需要略展開）

19、前景內(nèi)燃機公司的激勵問題（復習指導P19）

20、肯德基炸雞進入中國市場的秘訣（課本P68）

1、宏觀市場環(huán)境（人口環(huán)境，含人口總量、人口地理分布等）、經(jīng)濟環(huán)境和自然環(huán)境等環(huán)境分析。比如通過劃分和選擇商圈，測算與選擇聚客點，并結(jié)合針對競爭對手的策略“跟進策略”，使其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基成功的環(huán)境分析功勞。

2、市場調(diào)查和市場預測在環(huán)境研究中的地位和作用主要是在環(huán)境研究中處于先導作用，地位十分重要。

市場調(diào)查和市場預測的作用主要綜合體現(xiàn)為以下幾個方面：

（1）市場調(diào)查和市場預測為制定科學的計劃和政策提供依據(jù)。具體來說，一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)統(tǒng)計資料，即必須根據(jù)我國過去和現(xiàn)在的各種國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的統(tǒng)計指標，結(jié)合實際來制定計劃和規(guī)劃，否則就會脫離實際，缺少科學性和可行性。市場調(diào)查資料就是其中重要的資料，可以最集中地反映商品生產(chǎn)的數(shù)量、結(jié)構和商品的供求關系等。另一方面，國民經(jīng)濟和社會發(fā)展計劃和規(guī)劃必須依據(jù)經(jīng)濟預測結(jié)果，即根據(jù)對未來一定時期經(jīng)濟情況的預計和估計，來制定各項計劃與規(guī)劃，否則也會脫離實際，缺少科學性和可行性。

（2）市場調(diào)查和市場預測是管理決策和提高經(jīng)濟效益的必要條件。經(jīng)濟調(diào)查和預測的主要內(nèi)容之一就是對市場做出科學的調(diào)查和預測，為此才能使科學的決策有根據(jù)，有基礎，使決策取得預期的效果。同時，市場調(diào)查和預測在提高經(jīng)濟效益方面起著重要作用，即根據(jù)市場調(diào)查和預測結(jié)果所進行的商品營銷活動，大大減少了盲目性，增強了自覺性，必然給商品營銷部門或企業(yè)帶來較高的經(jīng)濟效益，也促進了商品流通，滿足了消費者的需求。

（3）市場調(diào)查和市場預測對社會生產(chǎn)的合理化起到了促進作用。市場調(diào)查和預測不但是決定各生產(chǎn)部門生產(chǎn)總量的重要依據(jù)，而且是搞好各生產(chǎn)部門間生產(chǎn)聯(lián)系的重要依據(jù)。

（4）市場調(diào)查和市場預測對促進和滿足消費需求的顯著作用。通過市場調(diào)查和市場預測，可以全面系統(tǒng)地了解需求狀況，包括需求數(shù)量、需求結(jié)構和需求發(fā)展變化的規(guī)律等，向生產(chǎn)部門或生產(chǎn)企業(yè)提供可靠的信息，才能使消費者各種需求得到滿足，使生產(chǎn)和消費結(jié)合的更為緊密

21、銷售計劃是如何制定的（課本P79）（紅字斜體是可以展開時的參考內(nèi)容）

1、選C

2、首先，按照計劃工作的程序（見P74）來科學的制定計劃，即估量機會→確定目標→擬定前提條件→擬定可供選擇的方案→評估可供選擇的方案→選擇方案→擬定派生計劃→編制預算等程序。

其次，要掌握先進的計劃工作的方法（見P77），如滾動計劃法、甘特圖法、網(wǎng)絡計劃技術和投入產(chǎn)出法等。

22、漢諾公司的成功之道（課本P79）根據(jù)案例所提供的材料，回答下列問題：

1、上述漢諾公司采用的控制方法主要是什么，體現(xiàn)在哪幾個方面？

答：公司對各工廠的控制主要體現(xiàn)在預算審批、內(nèi)部報告管理和協(xié)調(diào)會三個方面，而這三個方面都屬于財務控制方式。

2、“公司執(zhí)行部每月召開一次工廠經(jīng)理協(xié)調(diào)會，處理部分預算偏差，交換市場信息和降低成本的經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)并解決本執(zhí)行部存在的主要問題。公司每季度召開一次執(zhí)行部總經(jīng)理會議，處理重大預算偏離或作出相應的預算修改，對近期市場進行預測，考察重大投資項目的執(zhí)行情況，調(diào)劑內(nèi)部資源”，這屬于什么控制方法，進行簡要分析。

答：屬于內(nèi)部審計。這是一種由組織內(nèi)部的審計人員對組織的會計、財務和其他業(yè)務活動所做的定期和獨立的評估。也就是說，內(nèi)部審計工作不僅兼有外部審計的內(nèi)容和目的，而且還需要對組織發(fā)展的政策、資源的利用效率、組織工作程序與計劃的遵循程度進行評估，并提出改進建議。所以這是一種內(nèi)部審計。

3、漢諾公司通過切實有效的財務控制，使公司的銷售收入和利潤呈現(xiàn)穩(wěn)定增長的態(tài)勢。公司總部也從煩瑣的日常管理中解脫出來，主要從事戰(zhàn)略決策、公共關系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作，這從另一個角度來看，也反映了控制的什么原理？對你的選擇給予恰當?shù)慕忉尅?/p>

A ．反映計劃要求的原理 B ．控制關鍵點原理 C ．控制趨勢原理 D ．控制的例外原理

答：B。因為控制不可能面面俱到，事無巨細同等對待，因此，在控制過程中，領導者必須選擇特別關注的地方，以確保整個工作按計劃按要求執(zhí)行。那些需要管理者特別關注的地方就是關鍵點，而戰(zhàn)略決策、公共關系、內(nèi)部資源協(xié)調(diào)、重大項目投資等工作都是公司最主要的事務。4 ．通過對本案例的學習，你是如何理解控制與管理的關系的？

答：從案例中可以看出，控制對于該公司的重大意義?？刂剖墙M織的一項重大管理活動；沒有良好的控制，就不可能有良好的管理；控制職能是管理活動的基本職能之一。

23、忙碌的生產(chǎn)部長（課本P63）

1.王雷和張立分別是這家企業(yè)哪一層次的管理人員？（B）

A.高層和中層的 B.中層和基層的 C.高層和基層的 D.都是中層的

2.關于鎖裝配不善問題，公司總經(jīng)理應該首先責成誰負起最終責任？這依據(jù)的是什么原則？（C）

A.裝配車間主任，監(jiān)督職責明確原則 B.裝配車間的工人們，執(zhí)行職責明確原則 C.生產(chǎn)部長，責任的不可下授原則

D.依據(jù)責權對等原則，沒人該對此負責 3.王雷向總經(jīng)理匯報說他這星期做了幾件重要的工作，請在下列空格里依次寫下這些工作所體現(xiàn)的活動或職能性質(zhì)：（）

A．計劃 B．領導 C.組織 D.非管理 E．組織 F．控制

4.依據(jù)王雷所提供的資料分析，金星公司上半年的盈利情況怎樣（不嬴不虧）？如果按照王雷的方案對生產(chǎn)活動進行調(diào)整，下半年的盈利將會怎樣（盈利400萬）？

5.勞資糾紛的處理和工傷賠償政策的解釋都共同需要何種管理技能？（B）

A.人際技能 B.技術技能 C.概念技能 D.根本不需要管理方面的技能 6.產(chǎn)品更新?lián)Q代和制造工藝改進都對管理工作的職能和技能有些什么要求？（D）

A.它們都是技術方面的問題，與管理工作無關

B.它們都涉及到管理中的決策職能，所以只要具備概念技能就可做好該類工作

C.它們是純粹技術領域內(nèi)的業(yè)務決策，做好該項決策需要有一定的管理技能，但主要限于技術技能方面

D.技術領域的決策是一項富有挑戰(zhàn)性的管理工作，要求同時具備概念技能和技術技能，甚至有時還需要人際技能

7.打電話請供應廠商來換一臺同目前用壞的機器一樣的設備，這是設備簡單替換問題，需要的管理技能主要是（B）。

A.概念技能和技術技能 B.人際技能和技術技能 C.技術技能 D.人際技能和概念技能

24、喬森家具的五年目標（課本P82）

問題1：你認為約翰遜董事長為公司制定的發(fā)展目標合理嗎？為什么？ 答案：當然不合理：

1、作為戰(zhàn)略研究探討會，應該把困難和問題作為課題來探討和研究，而不是嚴厲得到批評；

2、“會上首先”作出發(fā)展目標，違背了會議的功能——研究探討；

3、臥室和會客室家具經(jīng)營近10年了銷售量只不過是翻兩倍，而面臨嚴重困難的要求100%，非困難五年只需增長的20%，顛倒了。

4、既然要增加銷售額，并且要求不低的話，最多只能減少單位成本，而不可能“又讓馬兒跑，又讓馬兒不吃草”，“總生產(chǎn)費用”只能控制提高率不超過多少%。

5、生產(chǎn)線尚未建成，就定具體年目標，有點讓人摸不著頭腦。問題：2.喬森家具公司的市場經(jīng)營情況怎么樣？

答：企業(yè)有多個產(chǎn)品 但是不同產(chǎn)品在市場中所占的市場份額不同 可以用BCG分析 問題：3.喬森家具公司內(nèi)部存在哪些問題？

答：內(nèi)在問題存在戰(zhàn)略目標不統(tǒng)一，管理層缺乏凝聚力，產(chǎn)品市場份額差異過大，銷售團隊思想代謝，生產(chǎn)技術有待于提高，人力無法完全滿足企業(yè)需要，企業(yè)缺乏新產(chǎn)品。4你如何看待約翰先生提出的目標及與托馬斯的分歧？

答:約翰先生提出的目標過于主觀，缺乏宏觀及微觀環(huán)境的分析，不能滿足S.M.A.R.T.的標準。?兩人的分歧最主要的原因是在于，一個是老板一個是職業(yè)經(jīng)理人，約翰先生已經(jīng)想轉(zhuǎn)賣公司，對自己的公司已經(jīng)沒有了感情，不了解企業(yè)實際的情況，而托馬斯先生是一位職業(yè)經(jīng)理人，最根本的任務是“股東利益最大化”，而不是滿足一個人的要求。

這種矛盾直接引發(fā)企業(yè)執(zhí)行力下降，甚至失去核心競爭力。5.你能為解決這一問題提出建議嗎？

答:多多與員工溝通，了解實際情況，進行內(nèi)外部分析（PEST,SWOT等）建立新的企業(yè)文化，提高團隊的凝聚力及士氣，從新共同制定戰(zhàn)略，企業(yè)必須保持目標一致性，從而保證較高的工作效能。

25、年輕人辭職引發(fā)**的案例（復習指導P21）

第五篇：八年級數(shù)學第二學期期末考試試題

八年級數(shù)學第二學期期末考試試題(北師大版)

(說明:考試時間90分鐘, 總分100分)

學校 班別姓名：學號

一.選擇題（把正確答案填寫在答案表上，每小題2分，共20分）

1、下列由左到右變形，屬于因式分解的是()

A.(2x?3)(2x?3)?4x2?9B.4x2?18x?1?4x(x?2)?1 C.(x?2y)2?x2?4xy?4y2D.(a?b)2?9?(a?b?3)(a?b?3)

2、不等式2x-3≥0的解集是（）

A.x≥B.x＞C.x＜D.x≤

3232

2310、在ΔABC和ΔA′B′C′中，∠B=∠B′，下列條件不能判斷這兩個三角形相似的是（）

ABA?B?ABA?B?

??A.∠A=∠C′B.∠A=∠A′C.D.BCB?C?ACA?C?

二、填空題（每小題3分，共15分）

11、分解因式： a2-4 =.x?

212、若代數(shù)式的值等于零，則x ＝

x?

213、已知點C是線段AB的黃金分割點，且AC>BC，AB=2，則

14、若

xyzx?y?z??,則 ?______； 1089y?z

3y??x?3的圖象如圖所示，當y < 0時，15、一次函數(shù)

3、下列多項式中，不能用平方差公式分解的是（）

22222222A.x-yB.-x-yC.4x-yD.-4+x x的取值范圍是

5、下列命題:(1)相等的角是對頂角.(2)同位角相等(3)直角三角形的兩個銳角互余.(4)若兩條線段不相交,則兩條線段平行.其中正確的命題個數(shù)有()

三、解答題（每小題5分，共25分）

A.1個B.2個C.3個D.4個

16、利用分解因式進行計算：5.46×14.7＋6.54×14.7－20×1.47

6、下列圖形一定相似的是（）

A.兩個矩形B.兩個菱形C.兩個等腰直角三角形D.兩個直角三角形

7、為了了解某校初三年級400名學生的體重情況, 從中抽查了50名學生的體重進行 統(tǒng)計分析, 在這個問題中, 總體是指()A.400名學生B.被抽取的50名學生C.400名學生的體重D.被抽取的50名學生的體重

8、某天同時同地，甲同學測得1 m的測竿在地面上影長為0.8 m，乙同學測得國旗 旗桿在地面上的影長為9.6 m，則國旗旗桿的長為（）ba)?

217、計算：(1? 2A．10 mB．12 mC．13 mD．15 m a?ba?b9、如圖，ΔABC中，∠C=90°，CD⊥AB，DE⊥AC，則圖中與ΔABC相似的三角形有（）A．1個B.2個C.3個D.4個

??2x?5?018、解不等式組?，并把解集在數(shù)軸上表示出來。

x?2x?1?0????

19、解方程：

4??2 x?1x?1x?

120、在方格紙中，每個小格的頂點叫做格點,以格點連線為邊的三角形叫做格點三角形.請你在如圖所示的4×4的方格紙中,畫出兩個相似但不全等的格點三角形(要求:所畫三角形為鈍角三角形,標明字母).四、解答題（每小題7分，共21分）

21、求證：三角形的內(nèi)角和等于180°(要求畫出圖形，寫出已知、求證和證明過程).22、下表中的數(shù)據(jù)是使用了某種調(diào)查方法獲得的：初中男生身高情況抽樣調(diào)查表人數(shù)總計

七年級八年級九年級(頻數(shù))

143～1531230

153～1636189

163～173243339 6151

2173～18

300183～1933

（注：每組可含最低值，不含最高值）（1）根據(jù)表中的數(shù)據(jù)填寫表中的空格；

（2）根據(jù)填寫的數(shù)據(jù)，在右圖中繪制頻數(shù)分布直方圖與頻數(shù)分布折線圖。

密封線內(nèi)請不要答卷

學 班姓名學號

23、在爭創(chuàng)全國衛(wèi)生城市的活動中，我市一“青年突擊隊”決定義務清運一堆重達100噸的垃圾．開工后，附近居民主動參加到義務勞動中，使清運垃圾的速度比原計劃提高了一倍，結(jié)果提前4小時完成任務，問“青年突擊隊”原計劃每小時清運多少噸垃圾？

五、解答題（9分）

24、某校餐廳計劃購買12張餐桌和一批餐椅，現(xiàn)從甲、乙兩商場了解到：同一型號的餐桌報價每張均為200元，餐椅報價每把均為50元．中商場稱：每購買一張餐桌贈送一把餐椅；乙商場規(guī)定：所有餐桌椅均按報價的八五折銷售．那么，什么情況下到甲商場購買更優(yōu)惠？

六、解答題（10分）

26、.如圖，矩形ABCD中，E為BC上一點，DF⊥AE于F.(1)ΔABE與ΔADF相似嗎？請說明理由.(2)若AB=6，AD=12，BE=8，求DF的長.六、解答題（13分）

25、如圖,⊿ABC是等邊三角形,點D,E分別在BC,AC上,且BD=CE,AD與BE相交于點F.(1)試說明⊿ABD≌⊿BCE.(2)⊿AEF與⊿ABE相似嗎?說說你的理由.(3)BD2=AD·DF嗎?請說明理由.