第一篇：中國個體企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作管理--以格蘭仕為例

中國個體企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作管理

-----格蘭仕為例

梁遠(yuǎn)洋

（黑龍江大學(xué)經(jīng)濟(jì)與工商管理學(xué)院，黑龍江 哈爾濱150080）

摘要：本文以格蘭仕的企業(yè)發(fā)展為背景，通過探討其企業(yè)管理中的企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略重點(diǎn)環(huán)節(jié)及模式，對其總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能策略的解析，進(jìn)而延伸到對其國際化發(fā)展的三步走策略的綜述。本文研究并認(rèn)為，至今為止格蘭仕企業(yè)管理取得如此好的具有模范意義的成就的關(guān)鍵是專業(yè)化、成本領(lǐng)先、合作和分工三者的有機(jī)結(jié)合并輔之以獨(dú)特職能策略。這些均是值得其他個體企業(yè)學(xué)習(xí)和借鑒的。

關(guān)鍵字：格蘭仕；成本領(lǐng)先；戰(zhàn)略；企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略；格蘭仕模式

1978年創(chuàng)立至今，格蘭仕由一個7人創(chuàng)業(yè)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠發(fā)展成為擁有近5萬名員工的跨國白色家電集團(tuán)，有“全球微波爐制造中心”、“全球空調(diào)制造中心”、“全球小家電制造中心”、“物流中心”四大基地，占地面積超過300萬平方米的全球化家電專業(yè)生產(chǎn)企業(yè)，是中國家電業(yè)最優(yōu)秀的企業(yè)集團(tuán)之一。以格蘭仕為例分析其企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)作策略為我國個體企業(yè)提出建設(shè)性、系統(tǒng)性的建議。

一、環(huán)境分析：危機(jī)下的轉(zhuǎn)角

面對羽絨、服裝業(yè)增長的乏力和國內(nèi)競爭的激烈等情況，1991年格蘭仕決策層毅然決定轉(zhuǎn)向一成長性行業(yè)。同年3月一行區(qū)日本的考察和對國內(nèi)微波爐市

①場的調(diào)查，1992年經(jīng)過論證分析，正式進(jìn)入微波爐行業(yè)。6月，廣東格蘭仕企

業(yè)（集團(tuán)）公司成立。

二、企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理

1、總體戰(zhàn)略：專業(yè)化

面對廣東順德及其周邊地區(qū)眾多家電行業(yè)基本格局②，格蘭仕選擇了相對薄弱的微波爐為主攻方向，并將從事羽絨生產(chǎn)十幾年來的積累全部投入了進(jìn)去。在當(dāng)時的情況，這時要特別大的風(fēng)險的。因?yàn)楫?dāng)時松下、夏普、三菱、日立等都在中國建立了微波爐的合資企業(yè)，每家的生產(chǎn)能力都達(dá)100萬臺，國內(nèi)也有不少企業(yè)已經(jīng)上了微波爐項目，而在1992年國內(nèi)的市場容量還不到100 萬。

格蘭仕在這方面表現(xiàn)是非常突出的，主要包括：

第一，在總成本不變或降低的前提下，不斷開發(fā)新產(chǎn)品和專有技術(shù)。1995年以來，格蘭仕集團(tuán)共獲得球體微波、多層防漏等與微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)100多項，開發(fā)100多個品種的新產(chǎn)品。尤其是美國研究所成立以來，格蘭仕的自主技術(shù)水平有較大的提高，新產(chǎn)品推出更多、更快。

第二，利用總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢，向市場推出質(zhì)好價廉的產(chǎn)品，擴(kuò)大市場占有率。1996年8月和1997年10月在全國范圍內(nèi)大規(guī)模、大幅度地降低產(chǎn)品價格，其成效非常明顯：首先，使不少競爭者退出微波爐行業(yè)；其次，擴(kuò)大了中國微波爐市場的總體容量；再次，極快地提高了格蘭仕市場占有率。

第三，關(guān)鍵元器件的開發(fā)，在上述基礎(chǔ)之上，格蘭仕開始利用自己的技術(shù)力量開發(fā)關(guān)鍵元器件，并投入生產(chǎn)，進(jìn)一步降低總制造成本。

格蘭仕沒有采用多元化戰(zhàn)略，而是堅持一種戰(zhàn)略而不輕易言變，集中全部資源，朝認(rèn)定的方向以規(guī)?；癁橹攸c(diǎn)發(fā)展單一的微波爐產(chǎn)品?！熬透裉m仕的實(shí)力而言，什么都干，則什么都完了，所以我們集中優(yōu)勢兵力于一點(diǎn)?！边@是格蘭仕副總經(jīng)理俞堯昌先生所說。正因?yàn)槿绱耍绱藢Ｗ?，再加上其在利用OEM搬來的設(shè)備，大批量生產(chǎn)，低勞動成本，大管理跨度，采購方壟斷等，很長時間內(nèi)格蘭仕在微波爐市場上獲得了很大的成本優(yōu)勢。

面對日益國際化的中國，單個企業(yè)也不能閉關(guān)自守，應(yīng)努力從小做大，進(jìn)而參與國際分工。要參與國際分工，就不應(yīng)在某產(chǎn)業(yè)上從頭做到尾，而應(yīng)該選擇坐其中的一兩個環(huán)節(jié)。

現(xiàn)實(shí)中的兩大戰(zhàn)略模式：一種是啞鈴模式，即定位在設(shè)計、營銷和品牌上。一頭是設(shè)計，一頭是營銷和品牌，而中間的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，如當(dāng)今的蘋果公司把。另一種戰(zhàn)略模式是橄欖模式，即專做制造，其他環(huán)節(jié)有別人去做。發(fā)展初期格蘭仕專心搞制造，沒有涉足其他領(lǐng)域；在發(fā)展到一定的階段便進(jìn)行相應(yīng)地圍繞著制造而進(jìn)行邊緣活動和優(yōu)化，為專業(yè)化發(fā)展做好鋪墊和輔助。

2、競爭策略：成本領(lǐng)先

格蘭仕采用的是成本領(lǐng)先這一種競爭策略，且該策略始終貫穿與格蘭仕的各種經(jīng)營活動之中。

一方面，引入競爭機(jī)制、增強(qiáng)與其他企業(yè)的合作、減少管理層次、塑造企業(yè)文化等措施來降低內(nèi)部的交易成本，提高職工效率，源于中國相對低廉的勞動力，格蘭仕的相應(yīng)成本有了極大地控制。

另一方面，低價競爭。微波爐行業(yè)的高利潤, 吸引了眾多企業(yè)進(jìn)人并導(dǎo)致市場競爭不斷加劇。1996年5月, 北京的雪花牌微波爐率先通過降價提高市場占有率。格蘭仕在其降價3個月之后, 發(fā)動第一次降價,平均降幅達(dá)40%, 推動了微波爐在中國家庭的運(yùn)用與普及。當(dāng)年格蘭仕全年產(chǎn)銷量達(dá)65萬臺, 中國市場占有率第一, 為34.7%③。1997年10月, 經(jīng)國家權(quán)威部門評估“ 格蘭仕” 品牌的無形資產(chǎn)達(dá)38.1億元。同年10月, 格蘭仕集團(tuán)第二次大幅降價, 降價幅度在29%—40%之間。全年微波爐產(chǎn)銷售量達(dá)198萬臺, 市場占有率達(dá)47.6%以上, 穩(wěn)居第一④。1998年5月, 格蘭仕的微波爐以“ 買一贈三” 和抽獎等形式變相降價并逐步將市場重心轉(zhuǎn)移到海外。同年, 格蘭仕的微波爐年產(chǎn)能達(dá)到450萬臺, 國內(nèi)市場占有率達(dá)到61.43%。同時, 格蘭仕集團(tuán)投資1億元進(jìn)行技術(shù)開發(fā)下半年利用歐盟對韓國微波爐產(chǎn)品進(jìn)行反傾銷制裁的機(jī)會,格蘭仕微波爐大舉進(jìn)人歐洲共同體市場。還有，格蘭仕降價的特點(diǎn)是，狠，價格不降則已。降則普遍低于別人30%以上。

在市場競爭中，格蘭仕并不是用“低價競爭”戰(zhàn)略來獲得市場占有率，其的低價只不過是其成本領(lǐng)先這種競爭戰(zhàn)略內(nèi)在的要求。在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，格蘭仕的價格戰(zhàn)站打得比一般企業(yè)都出色，規(guī)模沒上一個臺階，就大幅下調(diào)價格。如當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時，就把出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下。此時，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺⑤。如此循環(huán)，逐漸將競爭對手淘汰出局。

3、獨(dú)特的職能策略

職能戰(zhàn)略是在實(shí)施競爭戰(zhàn)略過程中，公司各部門或各種職能應(yīng)該發(fā)生什么作用，如何發(fā)揮這些作用。職能戰(zhàn)略決定于競爭戰(zhàn)略，每個競爭戰(zhàn)略都要轉(zhuǎn)變?yōu)槁毮軐哟紊系膽?zhàn)略才能具體實(shí)施，如市場營銷、研究與開發(fā)、財務(wù)、人事、生產(chǎn)等。本文在格蘭仕的管理和發(fā)展中挑選具有代表性的職能策略。

（1）營銷策略

格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上的營銷策略主要有以下內(nèi)容：

第一，培育市場。再導(dǎo)入期和成長期，格蘭仕通過科普營銷贏得良好口碑和取得巨大競爭力，再通過贈送微波爐食譜圖書、在報刊上開辟專欄等方式，培育中國的微波爐市場。

第二，啟動市場。通過建立全國性的營銷網(wǎng)絡(luò)，主要是與各地代理商合作，共同啟動微波爐市場。

第三，占領(lǐng)市場。在微波爐市場上主要通過價格戰(zhàn)方式，而在電飯煲市場上，通過多年的贈送活動來占領(lǐng)市場。

第四，鞏固市場。通過不斷推出新產(chǎn)品，針對不同的商場區(qū)域推出合適的產(chǎn)品來實(shí)現(xiàn)。還有，通過提高產(chǎn)品服務(wù)質(zhì)量和水平來鞏固市場。例如，格蘭仕推出的“四心級”服務(wù)（對顧客誠心、精心，讓顧客安心、放心），“三大紀(jì)律、八項注意”的規(guī)范服務(wù)，一地購物、全國維修的跨區(qū)域服務(wù)等，都是格蘭仕鞏固市場的重要策略。

另外，通過各種媒體介質(zhì)來保持與消費(fèi)者的親和力，降低其促銷費(fèi)用以充分實(shí)現(xiàn)其成本領(lǐng)先。其善于創(chuàng)造性地制造新聞爆料等，從而是自己的知名度在短期內(nèi)迅速提高。

（2）財務(wù)管理

為了使公司在財務(wù)方面獲得合理的管理與利用，格蘭仕集團(tuán)自1998年開始聘請全世界著名的咨詢公司——Andersen公司為財務(wù)顧問，具體制定和實(shí)施格蘭仕的財務(wù)戰(zhàn)略。這在中國企業(yè)，尤其是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)中是罕見的。Andersen公司的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)，將會在格蘭仕集團(tuán)的財務(wù)戰(zhàn)略對其競爭戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)起到巨大的推動作用。

（3）人才策略管理

引進(jìn)人才并大膽使用是格蘭仕集團(tuán)格的傳統(tǒng)策略。早在1991年，格蘭仕集團(tuán)蘭賽馬就聘請了5名來自上海的中國微波爐專仕 家，正是這5名高級工程師組成了格蘭仕的格蘭仕搭臺，人才唱戲，機(jī)會微波爐技術(shù)隊伍的核心，奠定了其后與外用均等,機(jī)會永遠(yuǎn)存在,關(guān)鍵看本國技術(shù)合作的基礎(chǔ)。1993年格蘭仕集團(tuán)人人表現(xiàn)。能否唱好戲、唱大戲，聘請美國人從事技術(shù)開發(fā)活動，等等。這原是唱主角、唱配角還是跑龍?zhí)祝瞧涞膰H化、分工與合作的必然要求和則 定位要明確，角色 不能錯位。前提。格蘭仕集團(tuán)人才戰(zhàn)略的主要特點(diǎn)是，引進(jìn)全球視野范圍內(nèi)的優(yōu)秀人才。但這僅 是人才戰(zhàn)略的一個方面，更為重要的是，面臨國際化經(jīng)營的需要，格蘭仕集團(tuán)如何

提高各類人才的總體素質(zhì)和能力。摘自格蘭仕集團(tuán)官方網(wǎng)站《企業(yè)理念》

三、運(yùn)作管理

1、分工與合作

（1）“拿來主義”

格蘭仕采用“拿來主義”，將國外已無成本優(yōu)勢的生產(chǎn)線引入中國，與自身的企業(yè)優(yōu)勢對接，以最小的先期投入進(jìn)入到微波爐行業(yè)，高起點(diǎn)地迅速成為優(yōu)質(zhì)微波爐的制造中心。之后，格蘭仕先后引進(jìn)了各種先進(jìn)的生產(chǎn)線和生產(chǎn)技術(shù)，除替知名品牌作代加工外，還利用這些生產(chǎn)線的剩余生產(chǎn)能力制造自己的產(chǎn)品，無形中降低了成本。即格蘭仕集團(tuán)的貼牌與創(chuàng)牌并舉模式⑥。

另一方面，格蘭仕也通過這種操作模式，掌握了不少其他品牌的關(guān)鍵技術(shù)，為自己的研究開發(fā)提供了便利。目前，格蘭仕已順勢將自己定位在“全球微波爐制造中心”，將自己的全部資源集中在產(chǎn)品設(shè)計與制造中。

（2）研究與開發(fā)

格蘭仕的技術(shù)策略經(jīng)歷了引進(jìn)、消化吸收、合作開發(fā)、自主開發(fā)這些階段。1997年以前，引進(jìn)、吸收消化是其重點(diǎn)，1997年格蘭仕集團(tuán)設(shè)立研究與開發(fā)部門，進(jìn)而扒開了格蘭仕進(jìn)行研發(fā)的大門。

格蘭仕振興民族產(chǎn)業(yè)的使命驅(qū)動著公司的技術(shù)創(chuàng)新，格蘭仕近年來在科研上的總投入超過10億人民幣，技術(shù)投入一直保持全年銷售額三個百分點(diǎn)以上的投入。1995年和1997年，格蘭仕集團(tuán)分別在中國本部和美國設(shè)立了“家用電器研究所”和“格蘭仕美國研究中心”；2006年，格蘭仕又分別在中國總部及韓國首爾建立了“博士后科研工作站”和“格蘭仕韓國研發(fā)中心”。技術(shù)研發(fā)的全球化布局大舉吸納了海外權(quán)威技術(shù)專家，專門從事家電產(chǎn)品尖端技術(shù)以及新材料、智能化的應(yīng)用研究，公司投資1500萬建立了近9600平方米的技術(shù)研究綜合樓，包含了測試中心、實(shí)驗(yàn)室，研發(fā)室等，格蘭仕微波爐實(shí)驗(yàn)室獲得了TUV認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室證書和美國UL的WTDP（目擊測試數(shù)據(jù)程序）測試資格，2005年技術(shù)實(shí)驗(yàn)室再次通過國家認(rèn)可實(shí)驗(yàn)室，表明實(shí)驗(yàn)室的檢測能力基本達(dá)到國際先進(jìn)水平。幾年來，格蘭仕已獲得600余項科研成果，如球體微波技術(shù)、微波增強(qiáng)補(bǔ)償技術(shù)、多重防微波泄露技術(shù)、光波技術(shù)等都成為了家電行業(yè)的風(fēng)向標(biāo)。通過高素質(zhì)的研發(fā)隊伍，格蘭仕產(chǎn)品輕松獲得了德國GS，歐盟CE，萊茵TVU，美國UL以及阿根廷、挪威等國際認(rèn)證，還建立了EMC、UL認(rèn)證實(shí)驗(yàn)室。

格蘭仕在香港、美國、韓國及中國中山和順德設(shè)有5個研發(fā)中心以及中山和順德2個制造基地，遍布珠三角和長三角的多個代加工廠。同時格蘭仕計劃08年在俄羅斯建立一個海外生產(chǎn)基地，在日本再成立了一個研發(fā)中心。

從科研上來說，規(guī)模經(jīng)濟(jì)則更明顯，產(chǎn)銷量越大，企業(yè)就有能力從事新的產(chǎn)品的科研和開發(fā)，或者說單位產(chǎn)品分?jǐn)偟拈_發(fā)費(fèi)用越低。格蘭仕并沒有單純地尋求生產(chǎn)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而是努力尋求技術(shù)上的突破和開發(fā)出新的產(chǎn)品，以刺激市場的需求，為成本領(lǐng)先優(yōu)勢奠定更堅實(shí)的基礎(chǔ)。1995年以來，格蘭仕共在微波爐相關(guān)的專利和專有技術(shù)方面累計申請專利超過1000多個，申請國際專利10多項，經(jīng)授權(quán)有700多個專利技術(shù)，專利申請總量居全省前列。這些科技成果都為格蘭仕發(fā)展為國際知名品牌打下了堅實(shí)的基礎(chǔ)。更有大量的新產(chǎn)品在各個地區(qū)、各個市場以不同組合上市，有效地控制了市場的方向。

2、國際化之路

格蘭仕的國際化采用了三步走的策略格： 第一步，利用比較優(yōu)勢，在國內(nèi)形成規(guī)模優(yōu)勢，形成較高水準(zhǔn)的微波爐制造方面的競爭力； 第二步，走出國門，與跨國公司分工整合，進(jìn)一步擴(kuò)大規(guī)模優(yōu)勢，建立全球第一的微波爐制造方面的競爭力；第三步，積聚實(shí)力，逐步建立全方位競爭力，成為真正的國際品牌。格蘭仕這種循序漸進(jìn)的策略，是一種既積極又穩(wěn)妥的策略。廣大的中國中小企業(yè)在實(shí)施國際化戰(zhàn)略時，很需要這樣一種策略。

與部分企業(yè)到國外建工廠相反，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)資金拿到國外去建廠，不僅將出口產(chǎn)品的生產(chǎn)基地建在國內(nèi)，而且建這些廠用的還是別人的錢。這跟上面提到的“拿來主義”有關(guān)。

格蘭仕的主要作法是，通過受讓國際知名品牌生產(chǎn)線的方式實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張。簡單說來，將國際知名品牌的生產(chǎn)線搬到中國來，交由格蘭仕組織生產(chǎn)，所生產(chǎn)的產(chǎn)品再按照比這些名品牌企業(yè)自己在本國生產(chǎn)的成本價更低的售價賣給對方，由對方利用自己的品牌、銷售網(wǎng)絡(luò)在國外銷售。格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的作法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)張。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到中國，將數(shù)以千計，甚至數(shù)以萬計的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國。通過這種受讓，國外名牌企業(yè)生產(chǎn)能力全部或部分已搬到了中國，全部或部分放棄了生產(chǎn)功能。收購一家國外企業(yè)的生產(chǎn)線，也就等于消滅了一個國外的競爭對手?；蛘哒f，將競爭對手變成了合作伙伴。

四、結(jié)論

格蘭仕的發(fā)展有目共睹，即便是存在對其管理理論的不同看法和爭論，都不足以說明其戰(zhàn)略理論和運(yùn)作上有多少錯誤，相反，作為個體企業(yè)應(yīng)該在符合中國國情和國際發(fā)展趨勢下進(jìn)一步吸收和借鑒。

參考文獻(xiàn)：

① 《先把所有的“ 雞蛋” 放在微波爐里》, 《粵港信息報》2001年11月5日：微波爐行業(yè)有以下特點(diǎn)：

（1）微波爐從60年代在美國等發(fā)達(dá)國家興起, 到1990年微波爐世界產(chǎn)量達(dá)2254萬臺, 產(chǎn)品技術(shù)成熟, 在發(fā)達(dá)國家的家庭被普遍使用；（2）微波爐從1190年進(jìn)人中國家庭, 同年產(chǎn)量為100萬臺, 進(jìn)口量為幾萬臺。他們認(rèn)為隨著冰箱、洗衣機(jī)等大家電普及和中國人民生活水平的提高, 微波爐市場將是一個基數(shù)小、增長速度快、市場潛力大的市場；（3）在華生產(chǎn)微波爐的中外企業(yè)只有4家, 即松下、飛躍、水仙、惠爾普一艦華。企業(yè)間的競爭不太激烈

② 《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》第二版，陳榮秋 馬世華 高等教育出版社：90年代初期，順德地區(qū)已經(jīng)是中國最大的家電基地，如當(dāng)時全國最大的冰箱廠（容聲）、空調(diào)廠（華寶）、電風(fēng)扇廠（美的）、電飯鍋廠（愛德）、熱水器廠（萬家樂）等都在這里。

③ 《格蘭仕小家電做出大文章》, 《經(jīng)濟(jì)參考報》, 2001年10月28日。

④

⑤康榮平、柯銀斌《格蘭仕集團(tuán)的成長、戰(zhàn)略與核心競爭力》, 《管理世界》, 2002年3月《生產(chǎn)與運(yùn)作管理》第二版，陳榮秋 馬世華 高等教育出版社

王佳《順德地區(qū)家電企業(yè)品牌國際化戰(zhàn)略初探--以格蘭仕為例》，《中國商界》，2010年第7期⑥

第二篇：中國民營企業(yè)戰(zhàn)略管理與運(yùn)作十大要素分析

中國民營企業(yè)戰(zhàn)略管理與運(yùn)作十大要素分析

唯有在先進(jìn)文化觀念意識、正確發(fā)展理念、正確戰(zhàn)略定位及其新型企業(yè)商業(yè)模式指導(dǎo)下，按從全球視野、本土化智慧和實(shí)際需求的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，充分發(fā)揮“人力知識資本”的決定性作用，適度投入增量資本，重組盤活存量資本（包含隱形資產(chǎn)），海外并購先進(jìn)技術(shù)資源和稀缺資源，科學(xué)合理配置國際國內(nèi)市場資源和企業(yè)運(yùn)作的十大要素，中國的經(jīng)濟(jì)和眾多民營企業(yè)（包括國有或外資企業(yè)）才有可持續(xù)的生存發(fā)展出路。

長期以來，由于計劃經(jīng)濟(jì)體制和其他相關(guān)配套體制性障礙對國有企業(yè)發(fā)展的制約，形成的巨額剛性存量資本配置，民營企業(yè)自身先天基因缺失和較短的成長史（指：中國民營企業(yè)2-30年成長史，與西方上百年企業(yè)史和國有企業(yè)50年的發(fā)展史相比），缺乏長遠(yuǎn)戰(zhàn)略和歷史使命定位，而采取粗放的經(jīng)營方式，帶來了不可持續(xù)的企業(yè)發(fā)展局面。進(jìn)入21世紀(jì)，世界經(jīng)濟(jì)正處于全球化產(chǎn)業(yè)鏈分工時代。發(fā)達(dá)國家經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入工業(yè)化后期末尾，正全面進(jìn)入信息化文明和知識經(jīng)濟(jì)時代，中國經(jīng)濟(jì)正主要處于工業(yè)化中后期和信息化文明早期萌芽狀態(tài)，且中國經(jīng)濟(jì)和企業(yè)主要處于全球化產(chǎn)業(yè)鏈分工的低端位置。尤其在當(dāng)今國際金融危機(jī)和世界經(jīng)濟(jì)衰退形勢下，中國沿海以出口導(dǎo)向的制造業(yè)產(chǎn)業(yè)群也集體滑坡，這一切對中國目前及未來的經(jīng)濟(jì)的影響將是嚴(yán)重而深刻的。中國的民營企業(yè)家們?nèi)沃氐肋h(yuǎn)！

筆者認(rèn)為： 唯有在先進(jìn)文化觀念意識、正確發(fā)展理念、正確戰(zhàn)略定位及其新型企業(yè)商業(yè)模式指導(dǎo)下，按從全球視野、本土化智慧和實(shí)際需求的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，充分發(fā)揮“人力知識資本”的決定性作用，適度投入增量資本，重組盤活存量資本（包含隱形資產(chǎn)），海外并購先進(jìn)技術(shù)資源和稀缺資源，科學(xué)合理配置國際國內(nèi)市場資源和企業(yè)運(yùn)作的十大要素，中國的經(jīng)濟(jì)和眾多民營企業(yè)（包括國有或外資企業(yè)）才有可持續(xù)的生存發(fā)展出路。

重提“中國民營企業(yè)戰(zhàn)略管理與運(yùn)作十大要素分析”（筆者注：本文創(chuàng)作于2002年從事企業(yè)管理時，現(xiàn)作了重新修改),作為拋磚引玉，希望中國的民營企業(yè)家，尤其中國的中小民營企業(yè)家一路走好。

現(xiàn)代企業(yè)運(yùn)作的目標(biāo)是在符合社會公信認(rèn)識的前提下的股東利益價值最大化，最終通過創(chuàng)造客戶和社會價值，實(shí)現(xiàn)市場認(rèn)同和社會認(rèn)同，這一生態(tài)食物鏈的良性循環(huán)。企業(yè)運(yùn)作的核心是以人力資源為本，以市場和未來社會發(fā)展趨勢為導(dǎo)向，以成長型項目為造血載體，通過優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和執(zhí)行力，以產(chǎn)業(yè)運(yùn)作和資本運(yùn)作的科學(xué)規(guī)律為雙重手段，合理合法配置十大要素資源，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)盈利目標(biāo)。

一、關(guān)于企業(yè)文化（理念）塑造和戰(zhàn)略定位

企業(yè)文化理念是一種精神理念，是企業(yè)的靈魂,是企業(yè)的戰(zhàn)略愿景和終極訴求：它由使命觀、價值觀、世界觀(客觀認(rèn)識）、系列方法論組成的組織系統(tǒng)習(xí)慣意識的總稱。它是企業(yè)領(lǐng)袖和全體員工，對企業(yè)經(jīng)營理念和終極目標(biāo)的認(rèn)同的內(nèi)在屬性和外在具體表現(xiàn)行為方式，是外部公眾識別企業(yè)整體形象標(biāo)志的哲學(xué)反映。企業(yè)文化是企業(yè)在不斷的經(jīng)營實(shí)踐和外部社會系統(tǒng)推動過程中逐漸形成的。一個優(yōu)秀的企業(yè)文化需要企業(yè)本身、尤其是企業(yè)領(lǐng)袖、員工和外部力量共同一起建設(shè)。

在當(dāng)今這個危機(jī)和競爭到處，不確定因素和日益變化發(fā)展很快的社會里，沒有企業(yè)文化理念的企業(yè)就像一個沒有健全身體器官的病人一樣，在無錢無藥和醫(yī)生，以及醫(yī)療條件下，她的人生之路會走得很遠(yuǎn)嗎？

任何產(chǎn)品、企業(yè)、商業(yè)經(jīng)營模式都是有生命周期的。西方的企業(yè)為何有百年老店？只有從西方幾百年商業(yè)文明史來觀察：500年前，以人口不足200萬的荷蘭為先建立了世界第一家股份制企業(yè)，歐洲金融資本興起，通過海外貿(mào)易，海上戰(zhàn)爭和全球擴(kuò)張，在17世紀(jì)，在世界建立了海上霸主地位。他成功的背后是對外進(jìn)取精神和現(xiàn)代金融制度這種創(chuàng)新文化的建立；18世紀(jì)，在世界文學(xué)巨匠“莎士比亞”的故鄉(xiāng)英國，爆發(fā)了世界工業(yè)革命，英國的工業(yè)化開創(chuàng)了現(xiàn)代企業(yè)制度文明，成就日不落大英帝國，直到第一次世界大戰(zhàn)的輝煌時代。英國工業(yè)化崛起的背后是：古典經(jīng)濟(jì)學(xué)家--亞當(dāng)-斯密《國富論》、自由經(jīng)濟(jì)理論家大衛(wèi)-李嘉圖等對工業(yè)化的指導(dǎo)，以及更重要的系列制度文化創(chuàng)新。19世紀(jì)，德國國家民族主義興起，統(tǒng)一后的德國緊緊抓住第二次科技革命的契機(jī)，經(jīng)過20多年的跳躍式發(fā)展一躍成為歐洲經(jīng)濟(jì)強(qiáng)國。德國崛起的背后是：德國哲學(xué)家黑格爾的國家主義哲學(xué)文化思想的發(fā)揚(yáng)光大。19世紀(jì)20年代---20世紀(jì)，經(jīng)歷了18世紀(jì)國內(nèi)獨(dú)立戰(zhàn)爭和第一次世界大戰(zhàn)洗禮的美國，特別是經(jīng)歷了20世紀(jì)中葉的第二次世界大戰(zhàn)后，這一后起的資本主義國家完成了從螞蟻到大象的崛起。他成功的背后是：吸取一切先進(jìn)的外來文化和人才、建立有效的法律體系（尤其是現(xiàn)代企業(yè)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)制度）、不斷完善的科技文化創(chuàng)新精神的金融支撐體系（主要是風(fēng)險投資體系及配套的多層次資本市場）。

反思中國的企業(yè)成長史，特別是中國民營企業(yè)的發(fā)展史最多不過30年。一部國家發(fā)展史，也是大量微觀經(jīng)濟(jì)主體--企業(yè)的成長史。中國民營經(jīng)濟(jì)的成長伴隨著中國改革開放的30年，當(dāng)國家提出“中華民族偉大復(fù)興”、“科學(xué)發(fā)展觀，構(gòu)建和諧社會”國家文化和發(fā)展理念時，我們的企業(yè)家在反思什么呢？筆者認(rèn)為，企業(yè)家們對企業(yè)戰(zhàn)略設(shè)計與調(diào)整應(yīng)該提到企業(yè)管理的相當(dāng)?shù)匚粊碚J(rèn)識與對待！

企業(yè)戰(zhàn)略定位不是企業(yè)的計劃目標(biāo)和規(guī)劃，它是向外在對企業(yè)外部競爭環(huán)境（宏觀和微觀，國際和國內(nèi)）進(jìn)行正確認(rèn)識，向內(nèi)對企業(yè)遺傳基因、內(nèi)部資源配置和核心能力進(jìn)行客觀判斷的基礎(chǔ)上，確立的企業(yè)的產(chǎn)業(yè)邊界（定位）、商業(yè)形態(tài)（定位）和行業(yè)競爭地位（定位）。它對企業(yè)的影響帶有根本性、先導(dǎo)性、整體性、長遠(yuǎn)性。大師們常說：沒有戰(zhàn)略的企業(yè)是等死；有錯誤的戰(zhàn)略是找死。有了正確的企業(yè)戰(zhàn)略定位，才會分解制定出正確的市場客戶定位、區(qū)域定位、產(chǎn)品定位。

企業(yè)戰(zhàn)略定位對新創(chuàng)企業(yè)、成長階段和成熟企業(yè)同樣重要。新創(chuàng)企業(yè)定位錯了，其發(fā)展將走入死胡同；成長企業(yè)需要調(diào)整完善以前的定位，成熟企業(yè)需要戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的指導(dǎo)。

二、技術(shù)資源開發(fā)構(gòu)架、依托與整合運(yùn)作

世界發(fā)達(dá)國家在經(jīng)歷了80年代傳統(tǒng)工業(yè)的最后沖刺進(jìn)入90年代后期，直至21世紀(jì)后，世界經(jīng)濟(jì)格局正在發(fā)生深刻的變化。早在1993年，已故世界著名管理大師彼得﹒德魯克在其《后資本主義社會》中指出：“從19世紀(jì)中葉到20世紀(jì)中葉，一直受資本和勞動力支配的資本主義社會正在發(fā)生變化，資本主義正在進(jìn)入—知識社會，這在今后二十年將表現(xiàn)得更加明顯”?，F(xiàn)在來看，進(jìn)入21世紀(jì)來，以知識經(jīng)濟(jì)為代表的互聯(lián)網(wǎng)、高科技與新能源新興產(chǎn)業(yè)的崛起，從實(shí)踐的角度更加證明了一點(diǎn)，科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步（技術(shù)創(chuàng)新）始終作為各國社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展的強(qiáng)大推動力，最重要的生產(chǎn)要素以后將不再是自然資源、資本或勞動力，而是以技術(shù)開發(fā)創(chuàng)新和制度創(chuàng)新為代表的“創(chuàng)造性知識”力量。企業(yè)別無選擇，要么知識化，要么死亡。一個企業(yè)乃至一個國家的競爭力取決于它從創(chuàng)造性知識中獲得的財富到底有多少！

技術(shù)進(jìn)步（開發(fā)與革新）與管理是企業(yè)運(yùn)營的兩個車輪。技術(shù)進(jìn)步（開發(fā)與革新）貫穿于企業(yè)價值鏈活動整個過程。技術(shù)開發(fā)與革新就其本身而言并不重要，但是如果技術(shù)開發(fā)和革新影響了企業(yè)的競爭優(yōu)勢和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，它就舉足輕重了。從這個角度而言和未來社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨勢來看，它將是創(chuàng)造企業(yè)新增長點(diǎn)和提高競爭優(yōu)勢的重要源泉之一。

對中國成長發(fā)展中的中小企業(yè)而言，由于先天基礎(chǔ)條件的缺乏（投入技術(shù)研發(fā)的資金資源有限），所以在實(shí)施技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略時，利用存量技術(shù)資源的整合是必要和符合企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)的。技術(shù)資源架構(gòu)是企業(yè)產(chǎn)業(yè)升級和新產(chǎn)品開發(fā)的基礎(chǔ)，技術(shù)依托是企業(yè)項目開發(fā)的核心，技術(shù)資源的整合是為了降低技術(shù)開發(fā)的風(fēng)險、開發(fā)成本和與市場合理接軌，最終讓企業(yè)開發(fā)的新產(chǎn)品獲得市場認(rèn)同，待資金流回流后進(jìn)入第二，第三。。第n次良性循環(huán)技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)良性可持續(xù)盈利。

三、金融投資資源開發(fā)與維護(hù)

資金是企業(yè)運(yùn)行的血液。在當(dāng)今國際金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)衰退的形勢下，中國民營企業(yè)特別是民營中小企業(yè)的融投資來源和渠道大幅萎縮，融投資資源的開發(fā)與維護(hù)就更加顯得十分重要。

銀行和債券市場間接融資、資本市場直接融資、項目融資、股權(quán)私募和風(fēng)險投資、政府財政補(bǔ)貼資金、產(chǎn)品供應(yīng)鏈融資等多種金融工具和形式都是企業(yè)獲得資金的來源渠道。

企業(yè)一定要根據(jù)自身的發(fā)展階段、實(shí)際條件和融資環(huán)境，合理、科學(xué)設(shè)計融資模式，正確對接不同資金渠道，才能夠獲得資金。獲得資金后，還要建立好資金管理團(tuán)隊。合理有效安排資金使用，控制財務(wù)成本和規(guī)避財務(wù)風(fēng)險；同時，企業(yè)要極端重視與資金提供方的溝通與配合，建立企業(yè)用款和回款信息反饋制度，以及重點(diǎn)建立良好的還款信用機(jī)制，充分地與資金方不斷對稱交流，以獲得可持續(xù)的金融支持和企業(yè)良性循環(huán)的融資渠道。

四、市場網(wǎng)絡(luò)資源儲備與開發(fā)

市場網(wǎng)絡(luò)資源的建設(shè)好壞，直接影響到企業(yè)營銷，特別是商業(yè)經(jīng)營模式和產(chǎn)品(服務(wù))被市場認(rèn)同、企業(yè)資金回籠和財務(wù)現(xiàn)金流，甚至可以說決定企業(yè)的生命。所以，建立完善的的客戶關(guān)系網(wǎng)絡(luò)和管理系統(tǒng)、市場營銷體系、售后服務(wù)體系，將對企業(yè)的生存和發(fā)展起到十分重要的作用。

五、人力資源構(gòu)架、培訓(xùn)管理及相關(guān)組織制度建設(shè)

古人云：得人者，得天下。毛澤東同志當(dāng)年曾指出：只要有了人，任何人間奇跡都可以創(chuàng)造。國家、組織、企業(yè)的管理無一不是以人為本，作為管理的核心要素。

在世界已進(jìn)入一個以知識經(jīng)濟(jì)為代表的新文明時代，知識---人力資本將是生產(chǎn)要素中的第一生產(chǎn)要素。人力資源建設(shè)與整合在企業(yè)運(yùn)作，尤其是初創(chuàng)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)中將起到?jīng)Q定性作用。

人力資源建設(shè)的核心，是要充分發(fā)揮和調(diào)動人的主觀能動性及內(nèi)在潛力，將人的智力因素、專業(yè)知識，尤其是創(chuàng)造性商業(yè)智慧，與企業(yè)運(yùn)作進(jìn)行有效配置與結(jié)合，才能使企業(yè)獲得跳躍式和突破性發(fā)展（尤其在實(shí)現(xiàn)企業(yè)0的突破過程中顯得相當(dāng)重要）.建立合理的人力資源的有效激勵機(jī)制和約束機(jī)制，是發(fā)揮人力資源創(chuàng)造力和保障人力資源構(gòu)架穩(wěn)定性的必要條件；充分強(qiáng)化民營企業(yè)組織制度中---“企業(yè)文化建設(shè)”對人力資源開發(fā)建設(shè)的極端重要影響是非常必要。中國經(jīng)歷了30年的改革開放，民營企業(yè)組織人事管理制度相對是一個短腿，目前民營企業(yè)界提出了建立宗教式企業(yè)組織的觀點(diǎn)，這使筆者看到民營企業(yè)未來做強(qiáng)做大的希望所在。

總之，科學(xué)合理的進(jìn)行人力資源建設(shè)—人力資本運(yùn)作，讓人才在企業(yè)人盡其才，為企業(yè)盡最大的服務(wù)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理與運(yùn)作中極為重要的一個環(huán)節(jié)。

六、政府支持系統(tǒng)構(gòu)建（權(quán)力資源—公共關(guān)系建設(shè)）

中國的社會系統(tǒng)是由政府占絕對主導(dǎo)地位，其他中間組織機(jī)構(gòu)和微觀經(jīng)濟(jì)主體（企業(yè)群）參與組成的三位一體的社會群體結(jié)構(gòu)。企業(yè)是生存于這個社會體系中的元素之一，與其他因素共同生存，相互依賴相互影響。因此，保持與其他因素的和諧是整個社會生態(tài)平衡的必要條件。所以，企業(yè)與政府相互充分溝通與合作是社會的必然要求。

政府是整個社會資源的調(diào)動者、綜合管理者和最終決策者，在整個社會系統(tǒng)中扮演著最重要的角色。企業(yè)可從政府獲得大量的社會資源，以支持企業(yè)的發(fā)展。所以，獲得政府的支持是企業(yè)必須的。問題的關(guān)鍵是以何種出發(fā)點(diǎn)和采取何種措施取得政府的支持？構(gòu)建政府支持系統(tǒng)的要素是，企業(yè)必須站在整個社會發(fā)展趨勢和政府對未來發(fā)展規(guī)劃的角度，制定出符合社會發(fā)展需求的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)對政府的公共關(guān)系政策一定要把握與正確處理好權(quán)力資源與企業(yè)需求的關(guān)系，既要考慮近期，更要著眼長遠(yuǎn)。

七、項目資源開發(fā)

項目是企業(yè)運(yùn)作和實(shí)現(xiàn)利潤的源頭和造血載體，沒有一個好的項目，企業(yè)將失去生存的基礎(chǔ)。

開發(fā)和獲得好的項目，關(guān)鍵是向外在對企業(yè)外部競爭環(huán)境（宏觀和微觀，國際和國內(nèi)）進(jìn)行正確認(rèn)識，向內(nèi)對企業(yè)遺傳基因、內(nèi)部資源配置和核心能力進(jìn)行客觀判斷的基礎(chǔ)上，依靠自身的研發(fā)隊伍、管理團(tuán)隊，以及外部協(xié)作支持系統(tǒng)，通過面向市場搜索項目源，經(jīng)過市場調(diào)研、反復(fù)論證和評估，結(jié)合企業(yè)的實(shí)際情況（注意考慮自身企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)與新項目的關(guān)聯(lián)度，處理好企業(yè)適度多元化發(fā)展問題），確立其可行性和操作性，最終決定項目是否上馬。

八、主營業(yè)務(wù)強(qiáng)化和核心競爭力培育

面對經(jīng)濟(jì)全球化和當(dāng)前國際金融危機(jī)，以及世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)入衰退的嚴(yán)峻產(chǎn)業(yè)形勢，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)市場競爭日趨激烈，專業(yè)化分工越來越細(xì)，市場空間越來越窄，市場平均利潤越來越小，如果企業(yè)沒有極強(qiáng)的專業(yè)化競爭優(yōu)勢與核心競爭力，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品和提供的服務(wù)就面臨被市場淘汰的危險。

核心競爭力是企業(yè)經(jīng)營理念、商業(yè)模式、技術(shù)研發(fā)力、人力資源專業(yè)化水平、資產(chǎn)質(zhì)量和資本運(yùn)作效率高低，尤其是是否擁有強(qiáng)大的自主知識產(chǎn)權(quán)或工業(yè)產(chǎn)權(quán)或市場品牌，以及企業(yè)獨(dú)擅資源能力的綜合體現(xiàn)。不斷強(qiáng)化主營業(yè)務(wù)和培育企業(yè)自身核心競爭力，是企業(yè)形成產(chǎn)業(yè)競爭力和奠定行業(yè)優(yōu)勢地位的關(guān)鍵。

九、企業(yè)品牌塑造和推廣

企業(yè)品牌是社會對企業(yè)價值和形象識別系統(tǒng)的公認(rèn)度和認(rèn)同感，是企業(yè)研發(fā)力、生產(chǎn)服務(wù)力、市場競爭力、產(chǎn)品（服務(wù)）品質(zhì)與性價比等內(nèi)在屬性的綜合外表反映。品牌好的企業(yè)，被市場認(rèn)同度高，其產(chǎn)品（服務(wù)）附加值就高（市場賣價就高）；反之就低。

具備良好品牌內(nèi)在屬性的企業(yè)，要學(xué)會將品牌內(nèi)在價值屬性，通過比較好的和正確的適合企業(yè)產(chǎn)品（服務(wù)）特點(diǎn)的品牌信息傳遞機(jī)制和途徑，采取有效營銷傳播手段，在正確的時間、地點(diǎn)以最低成本傳達(dá)到用戶手中和心中。塑造企業(yè)良好的品牌，要充分注意利用傳統(tǒng)的和現(xiàn)代的媒體資源的巨大能量，幫助企業(yè)進(jìn)行品牌推廣。

十、資本營運(yùn)

企業(yè)運(yùn)作不外乎產(chǎn)品（服務(wù)）和資本營運(yùn)兩類。產(chǎn)品（服務(wù)）經(jīng)營是企業(yè)資本營運(yùn)的基礎(chǔ)，資本營運(yùn)對產(chǎn)品經(jīng)營有很大的促進(jìn)作用，尤其對企業(yè)不同發(fā)展階段的資產(chǎn)快速擴(kuò)張和階段性融資造血功能，以及企業(yè)市場資源配置有很大的推動作用。整合企業(yè)內(nèi)部和外部資源進(jìn)行有效資本運(yùn)作，可在不同層次的資本市場獲得企業(yè)發(fā)展急需的建設(shè)和營運(yùn)資金，它是企業(yè)戰(zhàn)略管理與運(yùn)作的重要組成部分。

隨著市場的不斷規(guī)范和監(jiān)管的日益嚴(yán)厲，企業(yè)進(jìn)行資本運(yùn)作一定要防止走入幾個危險的誤區(qū)：

1、脫離具體項目和產(chǎn)品服務(wù)，進(jìn)行“單純的”的資本運(yùn)作；

2、防止沒有財務(wù)現(xiàn)金流的賬面數(shù)值游戲；

3、將資本運(yùn)作當(dāng)成企業(yè)發(fā)展和圈錢的唯一出路。

總之，產(chǎn)品(服務(wù))經(jīng)營是本，資本運(yùn)作是手段，企業(yè)運(yùn)作必須標(biāo)本兼治！

把握好企業(yè)運(yùn)作的十大要素，認(rèn)識這些要素的地位和作用，掌握運(yùn)用要素的原理和方法，以及處理好十大要素之間的關(guān)系，以未來社會發(fā)展趨勢及市場為導(dǎo)向，并科學(xué)合理合法地優(yōu)化配置上述十大要素，就能較好地運(yùn)作好企業(yè)，使企業(yè)、員工獲得可持續(xù)發(fā)展，對社會有所貢獻(xiàn)，從而最終對中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出示范效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)多贏局面。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理分析——以樂視網(wǎng)為例

企業(yè)戰(zhàn)略管理分析 —以樂視網(wǎng)為例

摘要：在這個以網(wǎng)線連接的時代里，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)競爭越來越激烈，連帶著互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用產(chǎn)業(yè)極速發(fā)展，規(guī)模不斷擴(kuò)充。社交、視頻、購物等APP愈漸融入人民的生活。自從樂視網(wǎng)在2004年作為中國首家專業(yè)視頻網(wǎng)站成立至今，中國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)經(jīng)歷了非常大的發(fā)展歷程，企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從主業(yè)打造到副業(yè)延展，從一屏為王到多屏互動的質(zhì)的飛躍。而作為A股唯一一家上市的網(wǎng)絡(luò)視頻企業(yè)，樂視公司始終處于行業(yè)的領(lǐng)先位置，始終在飛速的發(fā)展，關(guān)鍵在于其領(lǐng)先的戰(zhàn)略。本文研究樂視公司能夠一直保持領(lǐng)先的原因，并且展開了對其競爭戰(zhàn)略的梳理，剖析樂視網(wǎng)的優(yōu)劣勢,并對樂視網(wǎng)未來發(fā)展的策略提出自己的建議。

關(guān)鍵詞：樂視公司 戰(zhàn)略 網(wǎng)絡(luò)視頻

一、引言

據(jù)中國計算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中心數(shù)據(jù)顯示，中國網(wǎng)絡(luò)視頻用戶近年在快速增長，2016年年底達(dá)到5.14億人。因?yàn)椴粩嗵嵘幕ヂ?lián)網(wǎng)寬帶和無線網(wǎng)絡(luò)速度，還有選擇在線觀看視頻的網(wǎng)民數(shù)量的增加，所以中國網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)自2004年以來發(fā)展迅速。但是現(xiàn)今這個行業(yè)經(jīng)歷了廣電的大整改和金融風(fēng)暴的洗禮后，競爭格局更加集中，市場的進(jìn)入門檻更高，創(chuàng)新可取的戰(zhàn)略有助于公司從激烈的競爭中脫穎而出。

二、網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)現(xiàn)狀分析

（一）網(wǎng)絡(luò)視頻市場競爭特征 1.付費(fèi)VIP趨勢日盛

2015年網(wǎng)絡(luò)IP劇《盜墓筆記之七星魯王宮》月付費(fèi)會員破600萬帶來了視頻行業(yè)會員付費(fèi)的激活與爆發(fā)，過后韓劇《太陽的后裔》更是將會員付費(fèi)熱潮推向了一個制高點(diǎn)，市場參與者開始將會員付費(fèi)列為一個可行的收入來源。

2.視頻行業(yè)聯(lián)合VR視覺布局全新行業(yè)格局

當(dāng)前，市場領(lǐng)先的視頻網(wǎng)站已經(jīng)發(fā)布了與VR設(shè)備兼容的VR視頻頁面和VR視頻APP應(yīng)用程序。在將視頻和VR效果聯(lián)合制作的過程中，各大視頻轉(zhuǎn)變成為VR內(nèi)容制作商、連接VR硬件廠商、廣告主等各方的平臺，為VR內(nèi)容商提供各種所需的資源，還包括了制作后續(xù)的產(chǎn)品營銷、廣告推廣等支持，構(gòu)建圍繞VR的全鏈生態(tài)。

3.短視頻、直播視頻平臺愈發(fā)火熱

以碎片化、多感官見長的短視頻和主要是用戶主播互動的直播APP，隨著其用戶規(guī)模和用戶使用時長的增長，還有巨大的利益驅(qū)使，使網(wǎng)紅如雨后春筍開始大量出現(xiàn)，成為網(wǎng)紅效應(yīng)強(qiáng)大的展現(xiàn)平臺。

（二）行業(yè)內(nèi)競爭對手分布

各個視頻公司在市場營業(yè)收入中的占比如下圖所示： 根據(jù)Analysys易觀產(chǎn)業(yè)數(shù)據(jù)庫發(fā)布的《中國網(wǎng)絡(luò)視頻廣告市場季度監(jiān)測報告2016年第4季度》數(shù)據(jù)顯示，2016年第四季度中國在線視頻廣告市場收入份額中，愛奇藝占21.4%，騰訊視頻占21.2%，優(yōu)酷土豆占20.4%，分別位居市場前三名?？梢钥闯?，樂視網(wǎng)居于第四位，憑借的是七大生態(tài)系統(tǒng)的推出，使得樂視的市場價值大幅度增加，各方的關(guān)注度得到提升，廣告商對其更加青睞。

2016網(wǎng)絡(luò)視頻廠商綜合實(shí)力對比如下圖所示：樂視網(wǎng)被評為最具創(chuàng)新性的視頻網(wǎng)站，綜合實(shí)力在優(yōu)酷土豆、愛奇藝、騰訊之后

三、樂視網(wǎng)現(xiàn)狀分析

（一）樂視網(wǎng)當(dāng)前的整體戰(zhàn)略

1.打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)

2016年11月3日，在北京樂視大廈舉行了“無生態(tài)不營銷——樂視2016資源推介會”，樂視圍繞“用視頻服務(wù)生活”為核心戰(zhàn)略，以“樂迷生活需求”為內(nèi)容布局拓展，憑借樂視強(qiáng)大的生態(tài)渠道，以內(nèi)容收集用戶。這是從生產(chǎn)、到平臺式集納、到CDN傳輸再到終端設(shè)備覆蓋和外部應(yīng)用輸入的完整生態(tài)。

a.平臺：樂視網(wǎng)具有全球行業(yè)領(lǐng)先的云視頻平臺，2016年年底在全球范圍內(nèi)的CDN節(jié)點(diǎn)總數(shù)在已經(jīng)超過200個，已經(jīng)全面覆蓋全國，并且在世界各國建立節(jié)點(diǎn)。樂視云平臺具有同行業(yè)最大的帶寬儲備規(guī)模，總量超過2Tb/s，遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先于同行業(yè)平均水平大概35%。

b.內(nèi)容： 樂視目前所擁有的的獨(dú)家的影視片源量在中國居于榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超于同類APP。

c.終端：由letvUI、樂視盒子和超級電視共同構(gòu)成的樂視生態(tài)終端環(huán)節(jié)。d.應(yīng)用：樂視打造的樂視TV Store是國內(nèi)首個面向開發(fā)者開放的智能電視應(yīng)用開放平臺。

2.打造三位一體的“合法版權(quán)+用戶培育+平臺增值”的商業(yè)模式

（1）樂視目前所擁有的的獨(dú)家的影視片源量在中國居于榜首，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕超于同類APP。主要體現(xiàn)在：

a.篩選優(yōu)質(zhì)版權(quán)。b.打造多元內(nèi)容。

樂視網(wǎng)具有中國最全影視庫，最全體育賽事庫，壟斷了自2014年到2018年近一半的高爾夫賽事獨(dú)家資源

c.創(chuàng)造商業(yè)價值。（2）平臺增值

平臺升值的重要組成部分是平臺植入的應(yīng)用。而平臺植入就源于樂視網(wǎng)當(dāng)前的超級電視+樂視盒子的終端戰(zhàn)略和占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)多屏?xí)r代的超級戰(zhàn)略。

（3）用戶培育

樂視龐大的用戶群主要是依賴于樂視強(qiáng)大的視頻資源庫，不卡頓的播放過程，多個終端的播放平臺。

四、樂視網(wǎng)內(nèi)部分析

（一）樂視網(wǎng)價值鏈的優(yōu)勢

樂視網(wǎng)的優(yōu)勢在于出色的企業(yè)管理能力，獨(dú)到的創(chuàng)新能力，資本運(yùn)作能力，戰(zhàn)略并購能力，品牌價值和公司良好的企業(yè)文化。

1.企業(yè)管理能力

企業(yè)管理能力不光是取決于管理層，還直接體現(xiàn)為人、財、信息等的管理。而對樂視網(wǎng)的內(nèi)控和管理由以下幾個點(diǎn)構(gòu)成：

a.控制環(huán)境： 公司通過建立股東大會、董事會、監(jiān)事會以及經(jīng)理層，并建立了獨(dú)立董事制度，形成了法人治理的基本框架。還建立了迎合本公司業(yè)務(wù)規(guī)模和經(jīng)營管理需要的組織結(jié)構(gòu)，并實(shí)現(xiàn)在資產(chǎn)、業(yè)務(wù)、人員、機(jī)構(gòu)和財務(wù)的五獨(dú)立。人力資源方面，公司建立了一系列的人力資源政策。

b.會計系統(tǒng)：公司按照相關(guān)法律制準(zhǔn)則定了適合公司的會計制度和財務(wù)管理制度，時刻督促財務(wù)人員遵守，從內(nèi)部杜絕財務(wù)風(fēng)險的發(fā)生。

c.風(fēng)險評估過程：公司在內(nèi)部控制的實(shí)際執(zhí)行過程中對各個環(huán)節(jié)可能出現(xiàn)的各種風(fēng)險進(jìn)行了有效的識別、計量和評估。

d.信息系統(tǒng)與溝通：

公司建立了涉及信息溝通以及反饋的制度流程，專門的人員管理信息以及重要文件，實(shí)施職位不相容制度，保證了業(yè)務(wù)信息和重要信息的安全和保密。

e.控制活動：

公司對銷售及收款、采購及付款相關(guān)方面都作了制度規(guī)定，并且納入公司的內(nèi)控制度。

員工薪酬及福利管理，公司建立了《薪酬與考核細(xì)則》、《員工福利管理制度》等制度。

籌資與投資，公司制定的《財務(wù)管理制度》對籌資與投資所涉及的各個流程進(jìn)行了明確的規(guī)定。

財務(wù)管理，公司制定了《財產(chǎn)管理制度》。研究開發(fā)，樂視建立了《技術(shù)體系管理制度》，有領(lǐng)先于行業(yè)的技術(shù)研發(fā)部門，業(yè)內(nèi)頂尖的研發(fā)團(tuán)隊。

2.創(chuàng)新能力

樂視網(wǎng)的創(chuàng)新能力主要包括，版權(quán)營銷的創(chuàng)新，用戶收費(fèi)模式的創(chuàng)新，終端應(yīng)用產(chǎn)品的創(chuàng)新，構(gòu)建完整產(chǎn)業(yè)鏈的創(chuàng)新。

3.資本運(yùn)作

憑借樂視CEO賈躍亭出色的領(lǐng)導(dǎo)能力，依靠著2009年10月中國創(chuàng)業(yè)板正式啟動的契機(jī)，樂視作為A股唯一一家上市的網(wǎng)絡(luò)視頻公司高調(diào)上市，向市場證明了其資本上強(qiáng)大的運(yùn)作能力和強(qiáng)大的野心。上市之后，樂視借助資本的力量開始飛速發(fā)展，2010年，搭建基于傳媒產(chǎn)業(yè)的樂視生態(tài)圈，2011年收購花兒促使樂視從收購版權(quán)一躍成為擁有自己獨(dú)立制作版權(quán)電視劇的公司，并且隨后2014年瞄準(zhǔn)體育版權(quán)，嘗試搭建自身體育產(chǎn)業(yè)，2016年建立樂視生態(tài)圈。因此，從長遠(yuǎn)來看，保持超級電視規(guī)模的不斷增長是樂視當(dāng)前最重要的任務(wù)，落實(shí)樂視的諸多業(yè)務(wù)設(shè)想。

4.戰(zhàn)略并購

在2013年，樂視高價收購了花兒影視。收購之后，花兒將為樂視公司持續(xù)提供優(yōu)質(zhì)版權(quán)內(nèi)容，完善樂視版權(quán)營銷的產(chǎn)業(yè)鏈，增加樂視和花兒影視雙方的品牌價值并且使合并后的公司品牌效應(yīng)圈更大，更加促使用戶對樂視的依賴性和在網(wǎng)站的瀏覽時間的加長，承擔(dān)起樂視網(wǎng)在未來幾年內(nèi)繼續(xù)做網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)中規(guī)模和技術(shù)都領(lǐng)先的影視庫版權(quán)營銷的宏圖，用以提升用戶體驗(yàn)舒適度和忠誠度。本次收購將對公司繼續(xù)大規(guī)模采購影視劇版權(quán)起到支撐作用，樂視的版權(quán)資本得到了更好的支撐，進(jìn)一步鞏固樂視網(wǎng)行業(yè)領(lǐng)先影視劇版權(quán)庫的優(yōu)勢及在同行業(yè)視頻網(wǎng)站中長視頻龍頭的競爭地位。

5.品牌價值

樂視網(wǎng)是中國第一專業(yè)長視頻網(wǎng)站，是行業(yè)內(nèi)全球首家IPO上市公司，中國A股唯一上市的視頻公司。連續(xù)三年獲得德勤“中國高科技高成長50強(qiáng)”“亞太500強(qiáng)”，并獲中關(guān)村100優(yōu)高新技術(shù)企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)百強(qiáng)、互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)步最快企業(yè)獎等一系列獎項與榮譽(yù)。2017年1月，2016中國上市公司市值500強(qiáng)公布，樂視網(wǎng)排名第109。6.企業(yè)文化

樂視網(wǎng)擁有不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品服務(wù)和貼切的用戶服務(wù)，進(jìn)而產(chǎn)生了自己獨(dú)有的企業(yè)文化。

a.產(chǎn)品文化：樂視網(wǎng)一直堅持技術(shù)領(lǐng)先是在行業(yè)中脫穎而出的關(guān)鍵。b.業(yè)務(wù)層面：樂視網(wǎng)員工信仰的企業(yè)文化就是在否定中找尋不足，在顛覆中一步步上升。

c.培養(yǎng)價值觀：賈躍亭組建了樂視核心團(tuán)隊，包括梁軍、齊飛、張昭、劉弘等人，并從結(jié)構(gòu)調(diào)整和激勵機(jī)制上做了措施。樂視將自己公司的400名核心業(yè)務(wù)人員全部納入公司的股權(quán)激勵計劃。

樂視網(wǎng)正是由于這些企業(yè)文化，才在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)內(nèi)保持技術(shù)領(lǐng)先、創(chuàng)新領(lǐng)先。

（二）樂視網(wǎng)目前的劣勢

1.主要的項目建設(shè)需要龐大的現(xiàn)金流支持 2.現(xiàn)有的能力與戰(zhàn)略不匹配 從戰(zhàn)略角度來說，賈躍亭給生態(tài)這個詞下了一個錯誤的定義，他眼中的的“生態(tài)”就像是企業(yè)的一個藍(lán)圖，而不是一個可以落到實(shí)處的戰(zhàn)略規(guī)劃。眾所周知，生態(tài)并不是單純靠著規(guī)劃就可以的，它是依靠自然的生長。樂視目前最有優(yōu)勢的領(lǐng)域是視頻，但是根據(jù)目前網(wǎng)絡(luò)視頻市場形勢來看，前三甲分別是優(yōu)酷土豆、愛奇藝和騰訊，也就是說，樂視在這個領(lǐng)域都沒有做到第一，就開始布局七大生態(tài)，企圖形成強(qiáng)大的樂視生態(tài)圈，這就有點(diǎn)貪圖太快了。再把樂視這七大生態(tài)剖開來看，無論是手機(jī)還是汽車還是其他，這幾個市場格局已經(jīng)趨近于成熟，競爭慘烈度相比于網(wǎng)絡(luò)視頻業(yè)是有過之而無不及，而樂視是眼中依賴資本驅(qū)動的企業(yè)，這對它同時發(fā)展七大生態(tài)可能是致命的打擊。從資本運(yùn)作層面來看，樂視是在用所謂的強(qiáng)大的樂視生態(tài)圈去抬高股價，然后套現(xiàn)部分股份，再用這部分資金去運(yùn)轉(zhuǎn)其他的行業(yè)。其次從組織層面來說，樂視的組織能力和他的生態(tài)規(guī)劃藍(lán)圖是嚴(yán)重不匹配的。

五、樂視網(wǎng)未來的戰(zhàn)略定位

（一）SWOT分析

綜合以上所有的分析，樂視網(wǎng)的競爭優(yōu)勢在于強(qiáng)大的管理團(tuán)隊，獨(dú)特的創(chuàng)新能力，長遠(yuǎn)的資本運(yùn)作能力和戰(zhàn)略并購能力，還有良好的品牌價值和企業(yè)文化。競爭劣勢在于公司沒有龐大的現(xiàn)金流支持其建設(shè)。公司的機(jī)遇在于中國現(xiàn)今的網(wǎng)絡(luò)發(fā)展速度非常快，網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)整合大勢開始，而怎樣保持企業(yè)引以為傲的創(chuàng)新能力始終處于行業(yè)領(lǐng)先位置是公司現(xiàn)金的重大研究方向。公司的版權(quán)分銷只能作為階段性策略，已經(jīng)不適合作為長期的發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）樂視網(wǎng)未來的長期戰(zhàn)略

樂視網(wǎng)的總體長期戰(zhàn)略下面由這四項展開敘述：

1.依靠樂視不斷完善的產(chǎn)業(yè)鏈布局，打造“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的樂視生態(tài)，堅持三位一體的“合法版權(quán)+用戶培育+終端廣告”的商業(yè)模式，依靠“硬件收入+應(yīng)用分成+內(nèi)容收入+終端廣告”的收入模式。下面由五個小點(diǎn)展開敘述：

（1）吸收更為優(yōu)質(zhì)的影視資源，打造內(nèi)容多元化的格局。

（2）加大云視頻平臺和CDN節(jié)點(diǎn)建設(shè)得到更優(yōu)質(zhì)的用戶播放體驗(yàn)。樂視網(wǎng)在規(guī)模和技術(shù)方面在網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)都處于領(lǐng)先位置，致力于打造業(yè)界領(lǐng)先的云視頻平臺。樂視應(yīng)當(dāng)明白，技術(shù)領(lǐng)先始終是用戶獲得流暢的視頻觀看體驗(yàn)、完美的使用體驗(yàn)的保證。

（3）降低移動端寬帶成本

樂視網(wǎng)在PC端的兩倍是移動端的寬帶成本1/2，這一情況會隨著全終端P2P技術(shù)的上線而得到改善。

（4）引領(lǐng)多終端市場方向

樂視要想引領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)的多屏?xí)r代，那么其互聯(lián)網(wǎng)的大屏終端必須跟上發(fā)展創(chuàng)新的步伐，憑借先發(fā)制人的優(yōu)勢，通過樂視盒子和超級電視迅速占領(lǐng)互聯(lián)網(wǎng)大屏TV市場。通過一云多屏，重點(diǎn)是發(fā)展智能手機(jī)移動端。其次是通過加強(qiáng)與電信運(yùn)營商的合作，努力培育更多手機(jī)用戶，創(chuàng)造手機(jī)應(yīng)用手機(jī)成熟商業(yè)模式。

（5）督促技術(shù)開發(fā)部門加大平臺的開發(fā)，深化合作，通過互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用來實(shí)現(xiàn)對平臺增值的要求。并且，樂視的超級電視作為樂視一個超大的推廣平臺，樂視必須加大利用力度。

2.加快公司與其他公司的戰(zhàn)略并購。

樂視網(wǎng)超級戰(zhàn)略的第一步是收購花兒影視，從實(shí)質(zhì)上講降低了版權(quán)支出，使樂視網(wǎng)實(shí)現(xiàn)從購買精品內(nèi)容到生產(chǎn)精品內(nèi)容的飛躍。網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)內(nèi)的土豆與優(yōu)酷的合并，愛奇藝和PPS被百度的收購都為樂視網(wǎng)在行業(yè)內(nèi)實(shí)施戰(zhàn)略并購提供了好的榜樣，為樂視網(wǎng)帶來更好的發(fā)展前景。

除了在本行業(yè)內(nèi)進(jìn)行戰(zhàn)略并購，樂視網(wǎng)還計劃在未來收購網(wǎng)游公司。3.擴(kuò)展融資渠道

網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)的通病是版權(quán)成本和寬帶成本逐漸增加，而制約的這個問題是樂視沒有資金流注入，所以樂視應(yīng)該尋求多樣化的渠道去融資。

4.擴(kuò)大“樂視”這個品牌的知名度

采用積極的營銷戰(zhàn)略來提高品牌知名度。從以下四個方面來展開敘述：（1）品牌聚焦：樂視網(wǎng)豐富的影視庫有助于其實(shí)現(xiàn)版權(quán)營銷，致力于綜藝、體育、影視等各個方面發(fā)展，有助于用“樂視”這個品牌去打開市場。

（2）娛樂促銷，以最專業(yè)的的制作能力和最強(qiáng)的明星陣容實(shí)現(xiàn)深度娛樂促銷，與各大電視臺合作，聯(lián)合制作綜藝節(jié)目、影視劇演員專題，以明星效應(yīng)來推動品牌發(fā)展，比如優(yōu)酷在獨(dú)播首播電視劇的每集開頭有個演員獨(dú)白，這就有效的利用了明星的粉絲效應(yīng)。

（3）多屏合一：依靠“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈布局，堅持三位一體的商業(yè)模式，實(shí)現(xiàn)各個端口合一的全面覆蓋，全面趕超業(yè)內(nèi)其他的公司。

（4）定制視頻：樂視網(wǎng)作為專業(yè)的廣告視頻制作商，結(jié)合基于音視頻集成營銷中心的運(yùn)作模式，幫助廣告主實(shí)現(xiàn)全方位傳播，以求吸引更多的廣告商。

（三）樂視網(wǎng)未來的競爭戰(zhàn)略

將樂視網(wǎng)的未來競爭戰(zhàn)略主要概括為以下四個點(diǎn)：

1.打造自己獨(dú)特的一體化產(chǎn)業(yè)鏈布局，實(shí)現(xiàn)各個階段全面覆蓋 網(wǎng)絡(luò)視頻行業(yè)不是單個產(chǎn)品的競爭，而是整條產(chǎn)業(yè)鏈的競爭模式。樂視憑借并購花兒影視，成功的建立了自己的影視生產(chǎn)源頭，加以視頻APP，終端的超級電視，這就是一個優(yōu)質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)視頻全產(chǎn)業(yè)鏈。實(shí)際上就是這種布局的形成不光是讓樂視的價值上升一個檔次，更是對整個行業(yè)產(chǎn)生了巨大的沖擊。

2.讓移動端成為媒介，樂視盒子和超級電視為終端，促使樂視成為該行業(yè)的領(lǐng)頭羊，引領(lǐng)行業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)多屏?xí)r代發(fā)展。

3.實(shí)現(xiàn)多途徑的盈利 4.探索跨行業(yè)合作

樂視如果與國內(nèi)的的社交軟件合作，將會大大增加APP的瀏覽量，進(jìn)而提高對廣告商的吸引力。除此之外，樂視也可以在電商領(lǐng)域開辟市場，據(jù)悉，樂視已經(jīng)與電商行業(yè)的京東、淘寶天貓、蘇寧易購、一號店等公司洽談了合作事宜，試圖通過一系列的視頻創(chuàng)新和服務(wù)，促使各個視頻的價值得到最大限度的提升。

六、結(jié)語

對于樂視網(wǎng)來說，樂視網(wǎng)應(yīng)該基于“平臺+內(nèi)容+終端+應(yīng)用”的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略布局平臺，堅持“合法版權(quán)+用戶培育+平臺增值”的商業(yè)模式和“硬件+內(nèi)容+應(yīng)用+廣告”的盈利模式，同時憑借本身的優(yōu)勢和業(yè)內(nèi)已經(jīng)形成的競爭格局加快在業(yè)內(nèi)外的戰(zhàn)略并購，還要考慮自身的劣勢彌補(bǔ)資金缺口。要實(shí)現(xiàn)樂視規(guī)劃的整體戰(zhàn)略，樂視必須從始至終的堅持內(nèi)容差異化的理念，以此為戰(zhàn)略核心區(qū)展開七大生態(tài)系統(tǒng)的發(fā)展，從而引導(dǎo)整個行業(yè)的發(fā)展方向。

當(dāng)前進(jìn)入2017年，基于李克強(qiáng)總理的1+互聯(lián)網(wǎng)理念，樂視必須明白多屏?xí)r代已經(jīng)進(jìn)入發(fā)展的白熱化階段。對于賈躍亭而言，要想樂視在全新的互聯(lián)網(wǎng)時代開創(chuàng)新的機(jī)會，成為行業(yè)的翹楚，其團(tuán)隊的戰(zhàn)略眼光還需更加長遠(yuǎn)，不是單純的求一短暫的戰(zhàn)術(shù)而已。

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第四篇：企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理

企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作管理

企業(yè)生產(chǎn)與運(yùn)作管理——以家樂福超市的生產(chǎn)運(yùn)營為例

一、家樂福簡介和庫存控制問題的現(xiàn)狀

（一）家樂福簡介

家樂福（Carrefour）成立于1959年，是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)?，F(xiàn)擁有11000多家營運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界三十個國家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場：大型超市，超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國家發(fā)展了便利店和會員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。2005年，家樂福在《財富》雜志編排的全球500強(qiáng)企業(yè)中排名第22位。目前在北京家樂福擁有六家門店，分別位于：靜安莊，白石橋，海淀黃莊，雙井，方莊等。家樂福的經(jīng)營理念是以低廉的價格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對顧客的承諾是在價格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。

（二）庫存控制的概念及現(xiàn)狀

庫存控制就是以控制庫存為目的的方法、手段、技術(shù)以及操作過程的集合,它是對配送中心的庫存(包括原材料、零部件、半成品以及產(chǎn)品等)進(jìn)行計劃、協(xié)調(diào)和控制的工作。配送中心庫存控制的內(nèi)容,主要是根據(jù)市場需求情況與配送中心的經(jīng)營目標(biāo),決定配送中心的庫存量、訂貨時間以及訂貨量等。具體地說,配送中心庫存控制的核心內(nèi)容就是要解答以下問題:何時補(bǔ)貨(訂貨)?補(bǔ)充(訂貨)多少?庫存系統(tǒng)的基本庫存、安全庫存、周轉(zhuǎn)率等各是多少?配送中心庫存控制的目標(biāo)有兩個:一是降低庫存成本,二是提高客戶服務(wù)水平。

在庫存商品的管理模式上，家樂福實(shí)行品類管理（Category Management）來優(yōu)

化商品結(jié)構(gòu)。一個商品進(jìn)入之后，會有POS機(jī)實(shí)時收集庫存、銷售等數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一的匯總和分析，根據(jù)匯總分析的結(jié)果對庫存的商品進(jìn)行分類。然后，根據(jù)不同的商品分類擬訂相應(yīng)的庫存計劃模式，對于各類型的不同商品，根據(jù)分類制訂不同的訂貨公式的參數(shù)。根據(jù)安全庫存量的方法，當(dāng)可得到的倉庫存儲水平下降到確定的安全庫存量或以下的時候，該系統(tǒng)就會啟動自動訂貨程序。

（三）家樂福庫存控制存在的問題

1.信息化程度低

配送中心作為供應(yīng)鏈管理中的重要節(jié)點(diǎn)企業(yè),要實(shí)現(xiàn)快速有效的響應(yīng)客戶要求,其與上游的供應(yīng)商、制造商、下游的零售商、銷售商之間必須實(shí)時傳遞需求預(yù)測、庫存狀態(tài)、生產(chǎn)計劃等重要數(shù)據(jù)。為此,需要對整條供應(yīng)鏈的信息系統(tǒng)模型作相應(yīng)的改善,通過系統(tǒng)集成的辦法,使供應(yīng)鏈中的庫存數(shù)據(jù)能夠?qū)崟r、快速地傳遞。但是,目前許多零售商或銷售商的信息系統(tǒng)并沒有很好地集成起來,當(dāng)配送中心需要了解用戶的需求信息時,常常得到的是延遲的信息和不準(zhǔn)確的信息。

2.忽視不確定性對庫存的影響

配送中心在運(yùn)作中存在諸多的不確定因素,如訂貨提前期、貨物運(yùn)輸狀況、訂貨產(chǎn)品的質(zhì)量、運(yùn)輸時間、需求的變化等。為減少不確定性對配送中心的影響,首先應(yīng)了解不確定性的來源和影響程度。很多配送中心并沒有認(rèn)真研究和跟蹤其不確定性的來源和影響,錯誤估計產(chǎn)品的流動時間(提前期),造成有的產(chǎn)品品庫存增加,而有的產(chǎn)品庫存不足的現(xiàn)象。

3.缺乏科學(xué)的庫存控制方法

現(xiàn)有的庫存管理方法以經(jīng)驗(yàn)管理為主導(dǎo),沒有合理地設(shè)定安全庫存、訂購點(diǎn)、訂購批量等參數(shù),缺乏科學(xué)的庫存控制方法。因而,企業(yè)需要建立一套科學(xué)完整的庫存管理系統(tǒng),在科學(xué)預(yù)測的基礎(chǔ)上,既能保證供應(yīng),又不會沉淀大量的流動資金負(fù)擔(dān)沉重的庫存維持費(fèi)用。

4.缺乏合作與協(xié)調(diào)性

為了獲得滿意的運(yùn)營效果,配送中心需要協(xié)調(diào)和供應(yīng)商、制造商、零售商之間的活動。協(xié)調(diào)的目的是使?jié)M足一定服務(wù)質(zhì)量要求的信息可以無縫地、流暢地在整個鏈條中傳遞,從而使得其自身能夠?qū)崟r響應(yīng)客戶的需求,形成更為合理的供需關(guān)系,適應(yīng)復(fù)雜多變的市場環(huán)境。問題在于,在協(xié)調(diào)的過程中,各利益群體之間缺乏信任和信息透明度。為了應(yīng)付市場的波動,各利益群體不得不維持一個較高的安全庫存,付出更高的代價。

要進(jìn)行有效的合作與協(xié)調(diào),組織之間需要一種有效的激勵機(jī)制。在企業(yè)內(nèi)部一般有各種各樣的激勵機(jī)制加強(qiáng)部門之間的合作與協(xié)調(diào),但是當(dāng)涉及到企業(yè)之間的激勵時,困難就大得多。問題還不止如此,信任風(fēng)險的存在更加深了問題的嚴(yán)重

性,相互之間缺乏有效的監(jiān)督機(jī)制和激勵機(jī)制是供應(yīng)鏈企業(yè)之間合作性不穩(wěn)固的原因。

5.不準(zhǔn)確的交貨狀態(tài)數(shù)據(jù)

當(dāng)顧客下訂單時,他們總是想知道什么時候能交貨。在等待交貨過程中,也可能會對訂單交貨狀態(tài)進(jìn)行修改,特別是當(dāng)交貨被延遲以后。我們并不否定一次性交貨的重要性,但我們必須看到,許多配送中心并沒有及時而準(zhǔn)確地把推遲的訂單交貨的修改數(shù)據(jù)提供給用戶,其結(jié)果當(dāng)然是用戶的不滿和再訂貨率的下降。

二、庫存控制問題的解決對策

為保證配送中心在高效、低成本的基礎(chǔ)上進(jìn)行運(yùn)作,針對配送中心在庫存控制過程中存在的問題,本文總結(jié)了以下幾個對策。

（一）提高配送中心的信息化技術(shù)水平

配送中心作為供應(yīng)鏈上的重要節(jié)點(diǎn),其要完成的是一種物品的配送服務(wù),這種服務(wù)的完成,涉及到運(yùn)輸、倉儲、裝卸搬運(yùn)、流通加工、包裝、配送、信息處理等諸多環(huán)節(jié),所使用的資源在空間上相互分離,在處理的時間上又前后有序,在數(shù)量上又要精確匹配,正因?yàn)槿绱?僅僅依靠傳統(tǒng)的作業(yè)方法是難以達(dá)到物流的高效率的。配送中心要實(shí)現(xiàn)其高效率、低成本的物流服務(wù),必須以現(xiàn)代化的物流管理信息系統(tǒng)為基礎(chǔ),將現(xiàn)代先進(jìn)的管理方法和理論融入管理軟件之中來支持它的經(jīng)營決策與作業(yè)管理,從而實(shí)現(xiàn)自身的系統(tǒng)化與高效率。

目前,我國配送中心應(yīng)用較多的信息化技術(shù)包括產(chǎn)品識別條碼(BC),企業(yè)資源計劃系統(tǒng)(ERP),管理信息系統(tǒng)(MIS),電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)(EDI),地理信息系統(tǒng)(GIS), 自動分揀系統(tǒng)(ASS), 柔性物流系統(tǒng)(AGV)等。各配送中心可以根據(jù)自身的資源狀況和發(fā)展要求,采用相應(yīng)的信息化技術(shù),從而提高物流管理水平,節(jié)約人員成本,改變目前這種作業(yè)效率低下的狀況。

（二）建立庫存控制績效評價指標(biāo)體系

績效評價是對運(yùn)作業(yè)績和效率的一種事后評價與度量以及事前的控制與指導(dǎo),從而判斷是否完成預(yù)定的任務(wù)與目標(biāo)、完成水平、取得效益和所付出成本。所以建立庫存評價指標(biāo)體系對于配送中心進(jìn)行庫存控制具有重要意義。

建立庫存控制績效評價指標(biāo)體系的關(guān)鍵在于對績效評價指標(biāo)的選擇,基于配送中心的運(yùn)作特點(diǎn)和要求,我們主要從庫存控制成本、客戶服務(wù)水平、庫存控制質(zhì)量、以及倉庫布置水平去考慮。其中庫存控制成本主要指標(biāo)包括訂貨成本、存儲成本和缺貨成本;客戶服務(wù)水平指標(biāo)包括準(zhǔn)時交貨率、訂單完成時間以及收發(fā)貨準(zhǔn)確率;庫存控制質(zhì)量的主要指標(biāo)包括:庫存物資供應(yīng)率、庫存物資循環(huán)率、訂單滿足率和庫存物資損毀率;倉庫布置水平主要從倉容利用率和物資進(jìn)出庫所花費(fèi)時間兩方面去考慮。

（三）采用科學(xué)的庫存控制策略

1、連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)和固定訂貨量策略

該策略的基本思想是:對庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查,當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時,即發(fā)出一個訂貨,每次的訂貨量保持不變,都為固定值Q。該策略適用于需求量大、缺貨費(fèi)用較高、需求波動性很大的情形。

2、連續(xù)性檢查的固定訂貨點(diǎn)和最大庫存策略

該策略和(R,Q)策略一樣,都是連續(xù)性檢查類型的策略,也就是要隨時檢查庫存狀態(tài),當(dāng)發(fā)現(xiàn)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時開始訂貨,訂貨后使最大庫存保持不變,即為常量S,若發(fā)出訂單時庫存量為I,則其訂貨量即為(S-I)。該策略和(R,Q)策略的不同之處在于其訂貨量是按實(shí)際庫存而定,因而訂貨量是可變的。

3、周期性檢查策略

該策略是每隔一定時期檢查一次庫存,并發(fā)出一次訂貨,把現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到最大庫存水平S，如果檢查時庫存量為I,則訂貨量為S-I。經(jīng)過固定的檢查期t,發(fā)出訂貨,這樣周期性檢查庫存,不斷補(bǔ)給。該策略不設(shè)訂貨點(diǎn),只設(shè)固定檢查周期和最大庫存量。該策略適用于一些不很重要的、或使用量不大的物資。

4、綜合庫存策略

該策略是策略(t, S)和策略(R,S)的綜合。它有一個固定的檢查周期、最大庫存量S、固定訂貨點(diǎn)水平R。當(dāng)經(jīng)過。一定的檢查周期后,若庫存低于訂貨點(diǎn),則發(fā)出訂貨,訂貨量的大小等于最大庫存量減去檢查時的庫存量,否則,不訂貨。也有用S代替R,將該策略記作(S,S)策略。

（四）利用供應(yīng)鏈庫存控制方法

1、快速反應(yīng)(QR)

快速反應(yīng)是由美國零售商、服裝制造商以及紡織品供應(yīng)商共同合作開發(fā)的一種整體業(yè)務(wù)概念,是指在供應(yīng)鏈中,為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo):提高顧客服務(wù)水平和降低

供應(yīng)鏈總成本,至少在供應(yīng)鏈的兩個環(huán)節(jié)之間進(jìn)行的緊密合作。其目的是減少整個供應(yīng)鏈的庫存,最大限度地提高整個供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率。其特點(diǎn)是供需雙方告別過去的敵對關(guān)系,建立起合作伙伴關(guān)系以提高向最終用戶的供貨能力,同時降低整個供應(yīng)鏈的總庫存量和總成本。

2、有效客戶響應(yīng)(ECR)

有效客戶響應(yīng)是生產(chǎn)廠家、倉庫和零售商等供應(yīng)鏈成員相互協(xié)調(diào)和合作,以更好、更快、更低的成本滿足消費(fèi)者需要的供應(yīng)鏈管理系統(tǒng),把以前處于分離狀態(tài)的供應(yīng)鏈聯(lián)系在一起,形成同步一體化的復(fù)合供應(yīng)鏈,以更好地滿足消費(fèi)者的需要。

3、供應(yīng)商管理庫存(VMI)

供應(yīng)商管理庫存是一種用戶和供應(yīng)商的合作策略,在一個由供需雙方共同達(dá)成的目標(biāo)框架下,由供應(yīng)商代替銷售商來負(fù)責(zé)管理庫存,從而達(dá)到降低庫存量、改善庫存周轉(zhuǎn),進(jìn)而實(shí)現(xiàn)庫存水平最優(yōu)化的目的。

4、聯(lián)合庫存管理(JMI)

聯(lián)合庫存管理是一種供應(yīng)鏈中上下游企業(yè)權(quán)責(zé)利平衡、風(fēng)險共擔(dān)的庫存控制方法,是解決供應(yīng)鏈中由于各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的相互獨(dú)立庫存運(yùn)作所導(dǎo)致的需求放大現(xiàn)象,進(jìn)而提高供應(yīng)鏈同步化程度的一種有效的庫存控制方法,它強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈中企業(yè)間的互利合作。比如,地區(qū)分銷中心就體現(xiàn)了一種簡單的JMI思想。

5、協(xié)同式庫存管理(CPFR)

協(xié)同式庫存管理是建立在VMI和JMI的實(shí)踐基礎(chǔ)上,同時也拋棄了二者缺乏供應(yīng)鏈集成等主要缺點(diǎn),其能在降低分銷商的存貨量的同時,增加供應(yīng)商的銷售量,并能應(yīng)用一系列處理過程和技術(shù)模型覆蓋整個供應(yīng)鏈合作過程,通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息改善分銷商和供應(yīng)商的合作關(guān)系,從而提高預(yù)測的準(zhǔn)確度,最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率,降低庫存和提高客戶滿意度的目的。

第五篇：企業(yè)國際競爭力——以中國煙草行業(yè)為例

企業(yè)國際競爭力——以中國煙草行業(yè)為例

摘要：中國煙草產(chǎn)業(yè)在國際上一直處于弱勢地位，這種國際產(chǎn)業(yè)格局不得不讓人深思。本文首先從中國卷煙市場的供給與需求變化分析了中國煙草行業(yè)的現(xiàn)狀，我國煙草行業(yè)實(shí)行專賣體制以來發(fā)展迅速, 對財政、就業(yè)貢獻(xiàn)很大, 但同時很多問題, 并面臨多重新挑戰(zhàn)，并就此提出了新形勢下對煙草行業(yè)進(jìn)行政策調(diào)整的主要思路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)，煙草行業(yè)，競爭力，改革，發(fā)展

一、中國煙草行業(yè)行情

中國是世界煙草第一大國，煙草和卷煙產(chǎn)量均為世界第一, 占世界總產(chǎn)量的1/ 3 左右;卷 煙消費(fèi)量達(dá)3500 萬箱, 市場容量之大, 早已讓跨國煙草公司垂涎三尺。就煙草行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的地位而言, 已連續(xù)10 余年是全國第一稅利大戶, 占國家財政收入的10%以上。但中國的煙草行業(yè)缺乏國際競爭力，主要是與英、美等國煙草業(yè)相比存在較大差距。首先是缺少具有強(qiáng)大經(jīng)濟(jì)與科技實(shí)力的巨型跨國煙草公司, 缺少具有國際競爭力的世界名牌產(chǎn)品, 出口創(chuàng)匯能力和績效與產(chǎn)銷總量不相稱。其次是生產(chǎn)相當(dāng)分散, 煙葉生產(chǎn)靠小面積種植的上千萬煙農(nóng), 卷煙生產(chǎn)分布于30 個省、市自治區(qū)的180 家煙廠, 既談不上規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益, 質(zhì)量也難以控制。產(chǎn)量最多的云南省, 10 個廠的產(chǎn)量只相當(dāng)于菲律普·莫里斯公司在美國本土的產(chǎn)量, 不及該公司在全球產(chǎn)量的一半。再次是效益差異大, 菲律普·莫里斯公司1996 年煙草總收入達(dá)365 億美元,中國的產(chǎn)銷量為該公司的2.5 倍, 但卷煙收入為該公司的40%, 納稅額也遠(yuǎn)不能與之相比。

煙草行業(yè)不僅包括從煙葉種植到加工的所有流程，還包括煙草機(jī)械、包裝等，只要與其相關(guān)的產(chǎn)業(yè)都包括在內(nèi)，通常涉及煙葉種植加工、卷煙生產(chǎn)銷售、煙葉國際貿(mào)易等經(jīng)濟(jì)活動。煙草行業(yè)作為國民經(jīng)濟(jì)的一個有機(jī)組成部分，稅收占全國財政稅收總額的比例約為7% － 8%(見圖1)。

圖1 煙草行業(yè)稅收對全國稅收總額的貢獻(xiàn)率

數(shù)據(jù)來源:根據(jù)2010《中國煙草年鑒》，2010《中國統(tǒng)計年鑒》計算;煙草稅收貢獻(xiàn)率指煙草行業(yè)稅收占全國財政稅收總額的比例。

二、煙草行業(yè)現(xiàn)狀及其市場定位分析

在供需理論基礎(chǔ)下, 定位卷煙價格。根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論, 市場需求隨著價格的提高而減少, 而市場供給隨著價格的提高而增加,需求曲線與供給曲線相交的一點(diǎn)即是市場均衡點(diǎn)。由于煙草行業(yè)是壟斷行業(yè), 而且實(shí)行嚴(yán)格的計劃管理, 因此從表面上看, 每年市場供給與市場需求比較接近, 似乎與市場供給與需求曲線的理論相脫離。但實(shí)際的情形是, 由于受市場供給與需求曲線的影響, 高檔卷煙供給充分或有盈余, 低檔煙的有效供給則長期不足, 市場競爭的焦點(diǎn)主要集中在高檔卷煙品牌中。

根據(jù)2005-2007年三年的數(shù)據(jù), 可以畫出比較接近的需求曲線變化圖 , 即2005 年需求曲線D 和2007年需求曲線D′。其中, 2005年需求曲線取15元以下銷售量1274 萬箱和20 ～ 30 元的銷售量827 萬箱2 個點(diǎn)進(jìn)行聯(lián)接而求得近似值;2007 年需求曲線是取20 ～ 30 元的銷售量1193萬箱和40 ～ 50 元的銷售量433 萬箱2 個點(diǎn)聯(lián)接而求得近似值。圖2中可以看出, 2005 年需求曲線D 向右移動形成了2007 年需求曲線D′, 其斜率比較接近。

為了看到市場經(jīng)濟(jì)條件下價格變動而引起的市場需求與供給的變化, 以需求曲線變化為前提, 根據(jù)需求與供給曲線理論,以銷量最大的價值區(qū)間為均衡點(diǎn),設(shè)計出假想的市場經(jīng)濟(jì)條件下的供給曲線S 和S′。即,2005 年15 元以下的卷煙銷量最大, 以此為需求曲線和供給曲線相交的均衡點(diǎn)E;2007年20 元至30 元之間的卷煙銷量最大, 以此為均衡點(diǎn)E′。如圖3。

圖2 2005 年、2006 年與2007 年不同價位銷量變化情況表 數(shù)據(jù)來源:國家煙草專賣局財務(wù)司

圖3 2005 年、2007 年供給與需求曲線變化圖

圖3中,我們可以看到以上有趣的變化。需求曲線D向右移動形成了D’, 而供給曲線S則相反,向左移動形成了S′,為此均衡點(diǎn)E向上移動形成了E′。由于, 需求曲線與供給曲線向內(nèi)側(cè)移動, 2007年曲線相交之后形成的、均衡點(diǎn)上面的市場盈余空間即市場競爭空間相對比2005 年狹小。這些內(nèi)容恰恰反映了卷煙市場的2 個趨勢。一是競爭空間的上移, 二是價格區(qū)間的相對集中。

現(xiàn)實(shí)生活中, 我們也不難發(fā)現(xiàn)歐美以及日韓等國家和地區(qū)的卷煙價格區(qū)間相對集中, 價格差異不大。圖3 , 正是為此提供了理論基礎(chǔ)。與此相比, 中國卷煙價格之戰(zhàn)還處在“戰(zhàn)國時代” , 高的高, 低的低, 價格分散, 高價位卷煙市場競爭比較激烈。

對此，我國采取了一項重要舉措。2005 年1 月，我國對國外煙草制品的配額制被全面取消，2 月27 日《煙草控制框架公約》正式生效，國內(nèi)煙草業(yè)面臨國內(nèi)市場國際化的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。同時，國內(nèi)煙草行業(yè)品牌集中度低，已經(jīng)成為與外煙抗衡的最大軟肋。為了提高我國煙草行業(yè)的競爭力，國家煙草專賣局推出了推動重組、走向聯(lián)合的戰(zhàn)略，要讓國內(nèi)煙草業(yè)走向大企業(yè)、大市場、大品牌之路。到目前全國的煙草工業(yè)企業(yè)已經(jīng)從2003年的85 家，整合到了現(xiàn)在的46 家；品牌則從582個整合到了200多個，以后國內(nèi)煙草業(yè)將出現(xiàn)大對大的對壘、強(qiáng)對強(qiáng)的競爭。

重組初期的“蜜月”是美好的，大集團(tuán)享受國家的優(yōu)惠政策，品牌集中度提高，省外市場全面開放。國內(nèi)上百萬箱的藥草企業(yè)集團(tuán)達(dá)到14 家，其中排名第一的紅塔集團(tuán)年產(chǎn)量超過300萬箱。但是1 ＋1 一定大于2嗎？會不會出現(xiàn)小企業(yè)拖累大企業(yè)，大企業(yè)不服大企業(yè)的情況并最終影響重組的成果？完成重組，中國煙草的巨頭們才“剛上路”，而整合之路“漫漫其修遠(yuǎn)兮”。

表1 2005年國內(nèi)煙草企業(yè)并購動態(tài)

三、中國煙草行業(yè)羸弱競爭力產(chǎn)生原因

1.結(jié)構(gòu)性矛盾突出, 產(chǎn)業(yè)整體素質(zhì)低

一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。具體表現(xiàn)為：①煙草農(nóng)業(yè)發(fā)展滯后, 煙葉生產(chǎn)方式落后;②卷煙工業(yè)技術(shù)水平不高,卷煙焦油含量偏高, 卷煙配方缺乏科學(xué)的定量分析, 試驗(yàn)周期長, 制造工藝相對落后;③卷煙配套工業(yè)及原輔材料產(chǎn)業(yè)仍不發(fā)達(dá), 對國外依賴性強(qiáng);④卷煙企業(yè)大量發(fā)展非煙產(chǎn)業(yè), 效益低。

二是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不合理。①卷煙牌號仍過多過雜, “三高”(質(zhì)量高、科技含量高、市場占有率高)牌號少;②用于滿足農(nóng)村地區(qū)消費(fèi)的低檔煙生產(chǎn)不足, 農(nóng)民需求得不到很好滿足。

三是市場結(jié)構(gòu)不合理。卷煙市場基本以國內(nèi)為主, 國際化程度低, 卷煙外銷率(出口量占銷售總量的比重)不足0.5%。

2.企業(yè)數(shù)量過多, 行業(yè)集中度低

國內(nèi)煙廠數(shù)量過多, 大企業(yè)、大品牌市場占有率過低。我們沒有一家煙草企業(yè)的市場占有率超過10%, 2003年, 銷量最大的單一品牌白沙的市場集中度僅為2.65%。而美國5家煙草公司在國內(nèi)的市場占有率近幾年一直在99%以上, 其中奧馳亞一家公司就占美國近一半的市場。

3.流通秩序亂, 地方保護(hù)盛行

一是市場封鎖嚴(yán)重。工商分離之前, 各地?zé)煵莨就脤Ｙu管理的權(quán)力, 按照當(dāng)?shù)卣囊? 限制外地?zé)熯M(jìn)入, 形成地方專賣;工商分離后, 地方專賣出現(xiàn)升級苗頭, 以省為單位的地方保護(hù)開始出現(xiàn)。

二是市場秩序混亂。走私、制假、倒買倒賣、無證經(jīng)營、違法收購煙葉、無證生產(chǎn)、超計劃生產(chǎn)、亂渠道供貨、亂渠道進(jìn)貨等現(xiàn)象相當(dāng)普遍。

4.資產(chǎn)浪費(fèi)和流失現(xiàn)象嚴(yán)重

我國煙草長期實(shí)行低稅政策, 當(dāng)行業(yè)相對景氣時, 煙草企業(yè)內(nèi)部形成大量利潤, 但由于出資者不到位, 煙草行業(yè)資產(chǎn)監(jiān)督管理相對弱化。當(dāng)大量利潤留在企業(yè)內(nèi), 而企業(yè)受卷煙生產(chǎn)計劃約束又不能隨意擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模時, 揮霍浪費(fèi)、亂投資、亂上項目便很難遏制。據(jù)初步統(tǒng)計, 煙草行業(yè)近年來在非煙產(chǎn)業(yè)的投資已超過400億元, 分散在酒店、房地產(chǎn)、金融、證券、保險、機(jī)械電子、能源交通、運(yùn)輸倉儲、廣告及信息等多個領(lǐng)域, 由于普遍缺乏規(guī)模效益, 總體投資回報率非常低。

5.現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)滯后

多數(shù)煙草企業(yè)尚未真正建立“政企分開、產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度, 尚未建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)。由于長期相對封閉、壟斷經(jīng)營, 煙草行業(yè)更容易滋生腐敗, 如出現(xiàn)系統(tǒng)內(nèi)外勾結(jié)、監(jiān)守自盜、搞“賬外賬”和“小金庫”、營私舞弊、貪污腐化等現(xiàn)象。

四、我國煙草行業(yè)面臨的嚴(yán)峻形勢

1.全球性禁煙運(yùn)動將進(jìn)一步導(dǎo)致卷煙需求萎縮, 煙草企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營將受到更多限制。

2.國際煙草巨頭加大了進(jìn)軍中國的力度, 競爭快速升級 3.煙草專賣受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)

五、國外煙草行業(yè)改革與發(fā)展的新趨勢 1.取消煙草專賣的國家越來越多

2.專賣取消后, 國家對煙草行業(yè)的管理越來越嚴(yán)格 3.煙草市場相繼開放, 煙草企業(yè)股權(quán)多元化趨勢加強(qiáng)

六、我國煙草行業(yè)政策調(diào)整的主要思路

1.推進(jìn)政企分開

煙草行業(yè)實(shí)行政企分開, 主要內(nèi)容是將作為政府行為的專賣職能與作為企業(yè)行為的專營活動分開。政府部門承擔(dān)專賣管理職能, 煙草企業(yè)獨(dú)立負(fù)責(zé)煙草專營。政企分開以后, 煙草專賣管理的職能并不會因此而弱化, 沒有資本紐帶的專賣管理機(jī)構(gòu)會更中立、更科學(xué)、更有效地進(jìn)行專賣管理, 而不會像現(xiàn)在這樣, 資產(chǎn)管理與行業(yè)管理混為一體, 煙草專賣局既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動員, 與市場經(jīng)濟(jì)相矛盾。

2.改革煙葉種植管理體制

應(yīng)明確煙葉種植是農(nóng)業(yè)問題, 應(yīng)由農(nóng)業(yè)部門負(fù)責(zé)。世界上有煙葉種植的國家都是這個體制。國家應(yīng)通過制定《煙葉種植條例》, 并定期頒布以煙葉調(diào)控為主的農(nóng)業(yè)政策, 以法律和政策手段來確定有關(guān)煙葉的科技政策、限產(chǎn)與價格政策、信貸政策、稅收政策、出口政策、市場配額等, 以此調(diào)控?zé)煵莘N植和市場供求。煙草公司或卷煙企業(yè)可通過政府, 也可直接與煙農(nóng)簽訂種植和收購協(xié)議, 真正實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。要運(yùn)用市場手段培育大型專業(yè)化的煙葉公司, 面向國內(nèi)、國際兩個市場,實(shí)現(xiàn)“買世界(面向世界采購)、賣世界(面向世界銷售)”。

3.進(jìn)一步推進(jìn)煙草工業(yè)企業(yè)重組

煙草工業(yè)企業(yè)重組的首要任務(wù)是解決卷煙工業(yè)過散的問題, 增強(qiáng)工業(yè)企業(yè)競爭力?？紤]到中國市場非常大、煙草行業(yè)經(jīng)營主體過多、長期單一壟斷容易導(dǎo)致經(jīng)營低效率, 因此, 不宜在全國只設(shè)一家煙草集團(tuán), 煙草工業(yè)重組應(yīng)以“壟斷競爭”為目標(biāo)模式, 未來應(yīng)在全國形成3— 5家大型煙草工業(yè)集團(tuán)。

重組中應(yīng)妥善處理各地財稅關(guān)系。由于重組涉及煙廠所在地政府的財政收入, 可采用一次性支付的方式, 由重組方一次向被重組煙廠所在地政府支付相應(yīng)補(bǔ)貼;也可采用按比例分成的辦法,重組方與被重組煙廠協(xié)商確定相應(yīng)的比例, 對重組后的公司所創(chuàng)造的利稅各方按比例分成, 這種做法有利于保障被重組煙廠所在地政府的利益, 減少重組障礙。

應(yīng)重視重組后的整合。重組方應(yīng)在確保穩(wěn)定的前提下, 積極推進(jìn)重組后的人員、財務(wù)、采購、生產(chǎn)、品牌、市場、文化的整合。在實(shí)踐中, 一些煙草企業(yè)探索的采購統(tǒng)一、品牌統(tǒng)一、資金統(tǒng)一、市場統(tǒng)一的做法很有借鑒意義。4.改革煙草流通體制

流通體制改革的主要思路是允許工業(yè)企業(yè)有分銷權(quán), 改變煙草公司在卷煙批發(fā)環(huán)節(jié)的單一買方壟斷, 提高卷煙流通效率;通過分解煙草公司的行政與經(jīng)營職能, 打破地方保護(hù), 促進(jìn)全國統(tǒng)一大市場形成;組建全國性的卷煙銷售公司。①實(shí)行政企分開。②進(jìn)一步推進(jìn)工商分開。③在工商分開的基礎(chǔ)上, 允許工業(yè)集團(tuán)逐步建立自己的面向終端的銷售網(wǎng)絡(luò)。④將卷煙銷售與物流分開。

5.適時、適當(dāng)提高煙草稅率

提高稅率的根本目的應(yīng)著眼于壓縮煙草企業(yè)的利潤空間, 實(shí)現(xiàn)“利轉(zhuǎn)稅”。事實(shí)證明, 將大量的利潤留在煙草企業(yè)內(nèi)部不但導(dǎo)致稅源減少、國有資產(chǎn)流失, 而且助長腐敗等問題。在保證煙草企業(yè)合理的利潤空間前提下, 將更多的利潤轉(zhuǎn)為稅收, 對國家意義重大, 也不會對卷煙企業(yè)產(chǎn)品競爭力造成太大影響。

6.加快煙草企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)步伐

當(dāng)前, 煙草企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容就是在政企分開的同時, 推動投資主體多元化,并鼓勵有條件的企業(yè)上市。

7.鼓勵國內(nèi)煙草企業(yè)“走出去”

全球煙草行業(yè)正經(jīng)歷大的變革, 特別是發(fā)展中國家新一輪的取消專賣、開放煙草企業(yè)產(chǎn)權(quán)改革為中國煙草企業(yè)實(shí)施國際化戰(zhàn)略創(chuàng)造了機(jī)會。中國卷煙企業(yè)一方面要立足于國內(nèi)大市場, 另一方面也要敢于“走出去” , 打造我們自己的、具有國際競爭力的跨國煙草集團(tuán)。國內(nèi)煙草企業(yè)“走出去”主要有三條路徑:在國內(nèi)生產(chǎn), 在國外銷售, 實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品“走出去”;到國外建廠, 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)國際化;收購國外卷煙企業(yè), 成為跨國煙草公司。國內(nèi)煙草企業(yè)“走出去”的前提是通過重組和發(fā)展把自身變得很強(qiáng)大, 要集中力量在國際市場與跨國煙草集團(tuán)競爭。國家應(yīng)在煙草企業(yè)是否需要“走出去”問題上明確指導(dǎo)思路, 并制定相應(yīng)的扶持措施, 在融資、境外收購等方面給予支持。

參考文獻(xiàn)：

1.《中國煙草行業(yè)國際競爭力研究-基于印度、美國、巴西和德國的比較分析》，唐亮 2.《中國煙草行業(yè)的市場定位及其發(fā)展方向的初步探討》，黃英華 3.《對提升中國煙草行業(yè)國際競爭力的幾點(diǎn)思考》，李巍 4.《中國煙草行業(yè)為何大而不強(qiáng)》，吳健安