第一篇：經(jīng)營(yíng)企業(yè)必備十大內(nèi)部機(jī)制之一——薪酬機(jī)制

經(jīng)營(yíng)企業(yè)必備十大內(nèi)部機(jī)制之一——薪酬機(jī)制

什么是機(jī)制？

制度VS機(jī)制

制度：老板和高層共同制定；目的：管理人、約束人，是用來管理企業(yè)的 機(jī)制：誰用誰制定；目的：讓人自我管理、自我約束，是用來拉動(dòng)人性的A、機(jī)制是員工參與決定的，讓員工自愿自發(fā)

機(jī)制：就是游戲規(guī)則（使用定義）打麻將示范（100、1000，贏了就獎(jiǎng)，輸了就罰）

A、游戲規(guī)則就是丑話說在前面，先小人后君子

B、只要機(jī)制沒改變，一切不會(huì)從根本上改變（責(zé)任心：吐痰、約會(huì)；執(zhí)行力）十大機(jī)制的包括：薪酬、晉升、招人、分工、考核、競(jìng)爭(zhēng)、操心、留人、快樂、開會(huì)。

薪酬機(jī)制：薪酬機(jī)制的命脈就是讓一部分人先富起來。

如何制定薪酬體系？

1、讓一部分人先富起來（公司第一名的收入和最后一名的收入至少拉開十倍以上）

2、推出員工賺錢的產(chǎn)品和提成比例

（1、最好賣；滿意率最高；

2、提成是其他產(chǎn)品的兩倍；

3、提成按梯級(jí)遞進(jìn)法進(jìn)行核算；）

如：1-9萬，提成5%；10-19萬，提成8%；19萬以上，提成10%

3、推出公司贏利的產(chǎn)品和提成比例

A、公司贏利的產(chǎn)品是順帶的結(jié)果

（提成是最低基數(shù)）5%

4、員工收入要高于同城同行業(yè)其他公司

A、基層員工高于同城同行業(yè)20%-50%,員工基本穩(wěn)定。中高層高于50%-100%相對(duì)穩(wěn)定

B、回頭看怎么看怎么賠，向前看怎么看怎么賺

C、工資待遇最高的時(shí)候成本最低（韋爾奇說）（拿幾分錢做幾分事，拿幾分錢負(fù)幾分責(zé)）。

第二篇：PE薪酬機(jī)制

PE薪酬機(jī)制起底：薪酬差距10倍以上 達(dá)晨Carry僅5% 上任深創(chuàng)投總裁5年后，李萬壽在PE行業(yè)正處于低谷和煎熬之際選擇辭職。事實(shí)上，人事動(dòng)蕩的背后，深創(chuàng)投存在內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制的問題。在PE界，國資背景的PE機(jī)構(gòu)激勵(lì)機(jī)制和薪酬制度不完善，已飽受詬病，導(dǎo)致其成了業(yè)界人才的輸出中心。大量人員跳槽到市場(chǎng)化PE機(jī)構(gòu)，往往薪資就能翻好幾倍。這不禁引發(fā)公眾好奇，PE機(jī)構(gòu)的薪酬體系究竟是怎樣的?

國有PE激勵(lì)不夠

數(shù)年來，深創(chuàng)投經(jīng)歷了多次人事動(dòng)蕩，三位總裁更迭，而其背后也有激勵(lì)機(jī)制的爭(zhēng)論。目前深創(chuàng)投對(duì)管理層的激勵(lì)主要是拿每年利潤(rùn)的8%獎(jiǎng)勵(lì)員工，還會(huì)拿出具體項(xiàng)目利潤(rùn)的2%來獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)。

在國外成熟的PE基金中，管理人GP團(tuán)隊(duì)，按“2+20”的規(guī)則拿管理費(fèi)，即每年2%的管理費(fèi)，支付日常運(yùn)作費(fèi);基金到期后，業(yè)績(jī)達(dá)到事先約定，則可以從整個(gè)基金的利潤(rùn)中分走20%(即“carry”)。

李萬壽曾公開評(píng)價(jià)道，對(duì)于8%的激勵(lì)有些人覺得不少，那是和沒有這個(gè)激勵(lì)機(jī)制的國企比。但是創(chuàng)投行業(yè)一般都是獎(jiǎng)勵(lì)利潤(rùn)的20%，差距太大留不住人才。作為體制內(nèi)的改革派，李萬壽曾多次推動(dòng)深創(chuàng)投在激勵(lì)機(jī)制、決策體制、待遇和分配等問題上向市場(chǎng)化機(jī)構(gòu)看齊。但迫于體制原因，始終沒有大的突破。

2012年的清明假期，同樣是中國本土PE機(jī)構(gòu)“第一梯隊(duì)”的達(dá)晨創(chuàng)投合伙人晏小平離職，跳槽去鼎暉創(chuàng)投。當(dāng)時(shí)業(yè)界傳聞，鼎暉創(chuàng)投開出500萬元的年薪，晏小平為此放棄了他在達(dá)晨創(chuàng)投投資多個(gè)項(xiàng)目未來將獲得的分成。

達(dá)晨創(chuàng)投的機(jī)制與深創(chuàng)投不太一樣，它們是2008年以后成立的基金，都是合伙制基金，按照通行的“2+20”來拿管理費(fèi)用。

但是，公開資料顯示，達(dá)晨創(chuàng)投管理公司的股權(quán)卻不是其GP管理團(tuán)隊(duì)持有100%，而是大部分由達(dá)晨創(chuàng)投母公司電廣傳媒持有，劉晝、肖冰、邵紅霞等合伙人加起來持有管理公司25%的股權(quán)。

如果GP管理人基金到期后，進(jìn)行利潤(rùn)分成時(shí)，嚴(yán)格按照管理公司的股權(quán)比例分配，則意味著達(dá)晨創(chuàng)投的團(tuán)隊(duì)只能分到5%左右的carry，但鼎暉創(chuàng)投是嚴(yán)格按照“2+20”原則進(jìn)行利潤(rùn)分成。晏小平的離開，與在達(dá)晨創(chuàng)投分到的carry太低或多或少有關(guān)。

解密PE薪酬機(jī)制

最近，業(yè)內(nèi)針對(duì)中國VC/PE機(jī)構(gòu)2012年薪酬體系及分配機(jī)制情況進(jìn)行了第三次薪酬調(diào)研，有兩個(gè)方面的特點(diǎn)值得關(guān)注。

首先，績(jī)效薪酬與基本薪酬通常遵循一定的分配比例。調(diào)研報(bào)告指出，PE機(jī)構(gòu)員工的績(jī)效薪酬從管理公司扣除運(yùn)營(yíng)等成本后的基金管理費(fèi)中提取，由董事會(huì)結(jié)合公司的整體經(jīng)濟(jì)效益，以利潤(rùn)(整體投資收益減

去公司運(yùn)營(yíng)成本)為基數(shù)，確定可發(fā)放的獎(jiǎng)金總額。

職級(jí)越高，績(jī)效占比越大?？偨?jīng)理/合伙人級(jí)別基本薪酬占40%，績(jī)效薪酬占60%;投資總監(jiān)級(jí)別基本薪酬占45%，績(jī)效薪酬占55%;高級(jí)投資經(jīng)理級(jí)別基本薪酬占50%，績(jī)效薪酬占50%;投資經(jīng)理級(jí)別基本薪酬占60%，績(jī)效薪酬占40%;初級(jí)投資經(jīng)理級(jí)別占70%，績(jī)效薪酬占30%;級(jí)別最低的分析師基本薪酬占80%，績(jī)效薪酬占20%。

其次，為基金募資會(huì)有融資獎(jiǎng)。對(duì)那些利用自身資源成功為公司募集資金的團(tuán)隊(duì)成員，機(jī)構(gòu)通常會(huì)給予融資金額的一定比例作為獎(jiǎng)金。

融資獎(jiǎng)根據(jù)募資渠道的不同也有不同的分配方法：若通過第三方合作伙伴渠道募集，該類型融資獎(jiǎng)勵(lì)一般可采取多級(jí)累進(jìn)制，若融資額小于5000萬元，不予獎(jiǎng)勵(lì)。融資額在5000萬元至1億元之間，獎(jiǎng)勵(lì)3%。;1億元至3億元，獎(jiǎng)勵(lì)3.5%。;3億元至5億元，獎(jiǎng)勵(lì)4%。;5億元至10億元，獎(jiǎng)勵(lì)4.5%。;10億元以上，獎(jiǎng)勵(lì)5%。

若通過融資團(tuán)隊(duì)的個(gè)人渠道募集，由于免除了通過第三方機(jī)構(gòu)募集時(shí)所產(chǎn)生的手續(xù)費(fèi)，融資獎(jiǎng)提成比例一般會(huì)達(dá)到1%至1.5%。不過這兩種方式所獲獎(jiǎng)金都不是一次性發(fā)放，需要2至3年發(fā)放完畢。

最后，成功投資項(xiàng)目可獲得投成獎(jiǎng)。投成獎(jiǎng)設(shè)置有兩種不同的方法。一是比例法，指項(xiàng)目投資程序完成并投資成功后，一次性發(fā)放投資金額的一定比例作為團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)，由團(tuán)隊(duì)分配給成員，常見比例為投資額的0.5%至1.0%。二是固定值法，指事先將投資規(guī)模劃分成不同的區(qū)間，確定每一區(qū)間相應(yīng)的獎(jiǎng)金數(shù)量。投資規(guī)模在1000萬元至1億元，獎(jiǎng)勵(lì)10萬元;1億元至3億元，獎(jiǎng)勵(lì)20萬元;3億元至5億元，獎(jiǎng)勵(lì)30萬元;5億元至10億元，獎(jiǎng)勵(lì)50萬元;10億元以上，獎(jiǎng)勵(lì)100萬元。

薪酬差距達(dá)10倍以上

在人員精干的PE、VC基金里，各類人員都得經(jīng)常出差，奔波在全國各地，與各路人馬談項(xiàng)目。若為該群體白描一個(gè)典型形象，或許是男性、名校理工科畢業(yè)，在實(shí)業(yè)或金融界工作四至六年，年齡在三十歲上下。

不過，PE內(nèi)部等級(jí)森嚴(yán)，最高級(jí)別與最低級(jí)別的職員薪酬差距在10倍以上。“在一家創(chuàng)投基金的運(yùn)作中，人力成本支出要占到60%至70%。”一位曾經(jīng)為創(chuàng)投公司設(shè)計(jì)薪酬體系的人士表示，“在整個(gè)薪酬結(jié)構(gòu)里，合伙人又要占到50%以上，留給投資經(jīng)理以下的空間就不大了?！?/p>

在PE機(jī)構(gòu)中，人員的薪酬大致分為三部分，固定薪酬、來源于項(xiàng)目的獎(jiǎng)金及分成，以及合伙人所有的超額收益分配和一般投資經(jīng)理享有的跟投收益。

一位業(yè)內(nèi)人士向中國證券報(bào)記者介紹所在公司的情況是，三位合伙人的固定薪酬在百萬元級(jí)別以上，投資總監(jiān)級(jí)別的薪水則在50萬元上

下，普通投資經(jīng)理人數(shù)達(dá)到近二十位，其固定薪酬大約在15萬元左右。

曾任深創(chuàng)投總裁，現(xiàn)任深圳東方富海投資管理公司董事長(zhǎng)的陳瑋去年底發(fā)了一條微博，在業(yè)內(nèi)引起廣泛關(guān)注：“去年光景一般，七個(gè)合伙人，每人一千萬，六個(gè)投資總監(jiān)每人五百萬，其他人每人一百萬?！?這條微博被大量轉(zhuǎn)發(fā)。不久，陳瑋將其刪除。

第三篇：企業(yè)溝通機(jī)制——提升內(nèi)部溝通機(jī)制

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企業(yè)溝通機(jī)制——提升內(nèi)部溝通機(jī)制

只有持續(xù)不斷提升溝通機(jī)制，讓內(nèi)部組織體系深刻認(rèn)識(shí)到各自工作職責(zé)，業(yè)務(wù)狀態(tài)，目標(biāo)使命，現(xiàn)存問題，提升方向和規(guī)劃實(shí)施等等，才能達(dá)到信息共享，讓信息流動(dòng)無障礙，從而使組織體系發(fā)揮效能。

上海英才網(wǎng)認(rèn)為：提升企業(yè)內(nèi)部溝通機(jī)制主要有以下幾個(gè)方面：積極聆聽

聆聽沒有成本，也無需付出代價(jià)，聆聽也是最精明的投資，一個(gè)善于聆聽者，會(huì)得到寶貴的智力財(cái)富。

聆聽員工不同意見和建議，會(huì)產(chǎn)生新的想法和創(chuàng)意，聆聽與市場(chǎng)一線接觸人的看法，會(huì)更加貼近市場(chǎng)狀況，認(rèn)真去聆聽，就有可能找到失敗的原因和癥結(jié)，可能豁然開朗，會(huì)發(fā)現(xiàn)以前一直深藏的問題盲點(diǎn)。

管理者的積極聆聽也會(huì)讓員工感覺到自己受到尊重和得到認(rèn)可，使溝通更加平等，會(huì)增強(qiáng)員工的主人公精神。

非正式溝通更輕松

正式與非正式溝通有各自的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，而非正式溝通則增加有效溝通的開放性。

非正式溝通會(huì)少了很多約束和壓力，人們?cè)诮涣餍畔r(shí)更容易暢所欲言和相互激發(fā)，從而大大提高活躍的溝通氛圍，讓員工的積極性也得以提高。讓溝通深入而平等

優(yōu)秀的企業(yè)不僅溝通頻率較高，而且溝通深入，徹底，不流于形式。管理者和員工溝通時(shí)給予員工平等的地位，讓其感覺到自己得到了重視，這樣才能說出自己的真實(shí)感受和想法。

排除地位差異，個(gè)人偏見和經(jīng)驗(yàn)主義，例如，向下溝通比較容易，向上溝通比較有障礙，做為上級(jí)應(yīng)該要知道這一點(diǎn)并進(jìn)行克服，避免自恃經(jīng)驗(yàn)豐富，居高臨下和別人進(jìn)行溝通，這會(huì)使溝通效果適得其反。

優(yōu)化內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)

機(jī)構(gòu)越復(fù)雜，溝通越困難，信息傳達(dá)越容易扭曲，變形和失真，致使效率降低，因此，如果組織機(jī)構(gòu)臃腫或設(shè)置不合理，各部門之間職責(zé)不清，分工不明，多頭領(lǐng)導(dǎo)，人浮于事，就會(huì)嚴(yán)重影響內(nèi)部溝通。

一：組織架構(gòu)設(shè)置應(yīng)以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)為原則

二：各分支機(jī)構(gòu)要講求協(xié)調(diào)性

三：要對(duì)組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行“體檢”

根據(jù)實(shí)際運(yùn)營(yíng)后的績(jī)效表現(xiàn)和運(yùn)營(yíng)效率來判斷評(píng)估其組織機(jī)構(gòu)設(shè)置的合理性。

健全溝通渠道，完善溝通制度

溝通渠道可以分級(jí)，分層次，部門內(nèi)完善定期交流制度，增加交流頻率，給予充分的自主權(quán)進(jìn)行非定期會(huì)議和討論，提高員工主觀能動(dòng)性。

部門之間制定定期和非定期的溝通計(jì)劃，就特定的項(xiàng)目和內(nèi)容進(jìn)行目的性討論溝通，還可以通過建立信箱，短信平臺(tái)，員工論壇，服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等新的溝通渠道，結(jié)合傳統(tǒng)的面談，電話，信件等，使員工能夠以自己擅長(zhǎng)的方式進(jìn)行最佳的溝通，從而提高溝通效果。

要重視員工的參與性，密切結(jié)合員工自身綜合條件，抓好員工心理，結(jié)合員工培訓(xùn)等工作，充分調(diào)動(dòng)員工參與的積極性，從而達(dá)到良好預(yù)期。改善溝通環(huán)境，注重信息化建設(shè)

開誠布公，設(shè)身處地，換位思考才能做到思想和感情上的真正溝通，才能接收到全面可靠的情報(bào)，以便做出明智的判斷與決策。

如果管理者真正要和員工建立親密關(guān)系并使他們熱誠工作，那他們就應(yīng)該從辦公室中走出來，抱著真誠的愿望和他們相互交流，并且要為員工創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氛圍。

信息化建設(shè)能強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部溝通與交流，提高辦事效率，有利于營(yíng)造富于活力的企業(yè)文化。網(wǎng)絡(luò)辦公，能加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工之間，部門之間，管理者與基層員工之間的溝通渠道，節(jié)約辦公成本，使企業(yè)內(nèi)部整體運(yùn)營(yíng)效率提高。這種虛擬性溝通平臺(tái)的延伸，使互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的組織文化更具備了真實(shí)性和有效性，更體現(xiàn)了企業(yè)文化的時(shí)代價(jià)值。

建立溝通反饋機(jī)制

完整的溝通必須具備完善的反饋機(jī)制，注意觀察有效溝通后的反應(yīng)和行動(dòng)，并收集可用的反饋信息，為有效溝通做出評(píng)判和改進(jìn)方法。

信息反饋暢通使自上而下的溝通和自下而上的溝通達(dá)到平衡，能實(shí)現(xiàn)雙向交流機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)溝通的有效性。

評(píng)價(jià)，總結(jié)，持續(xù)創(chuàng)新

上海英才網(wǎng)認(rèn)為： 在建立長(zhǎng)效溝通機(jī)制的過程中，需要堅(jiān)持定期總結(jié)溝通機(jī)制產(chǎn)生的效果，并在原有基礎(chǔ)上改進(jìn)不足，不斷完善和優(yōu)化，要廣泛征求員工意見，鼓勵(lì)全體員工進(jìn)行溝通創(chuàng)新，拓寬溝通渠道，豐富溝通方式，不斷建設(shè)新型溝通平臺(tái)。

第四篇：內(nèi)部溝通機(jī)制

構(gòu)建有效的內(nèi)部溝通機(jī)制，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境

醫(yī)管三期馬曉衡

醫(yī)院管理中的醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的管理是重點(diǎn)。醫(yī)療服務(wù)是一種特殊的服務(wù)，其結(jié)果直接關(guān)系到人的生命。醫(yī)療工作是一個(gè)高智力的工作，保持員工的工作積極性是保證服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵。建立有效的內(nèi)部溝通機(jī)制，創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境可以使員工保持快樂的心情、提高工作效率，建立良好的工作關(guān)系，進(jìn)而提高服務(wù)質(zhì)量。

1．溝通的概念

溝通是指人們把信息、觀念和想法，通過一定的符號(hào)形式，傳遞給別人的活動(dòng)過程。它是管理活動(dòng)和管理行為中重要的組成部分。溝通可分為外部溝通和內(nèi)部溝通兩種形式。內(nèi)部溝通可以使組織內(nèi)部人員交流與傳遞組織信息，為組織決策提供依據(jù)，使內(nèi)部相互協(xié)調(diào)，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)精神。

內(nèi)部溝通有多種形式，按照溝通工具可分為電話溝通、會(huì)議溝通、書信溝通和新型電子技術(shù)溝通；按照溝通程序是否經(jīng)過組織事先安排可分為正式溝通和非正式溝通，正式溝通根據(jù)溝通的方向又可分為縱向（自上而下或自下而上）、橫向和斜向的溝通。按照溝通方向的可逆性分類，溝通還可分為單向溝通和雙向溝通

2．內(nèi)部溝通的意義

判定一個(gè)醫(yī)院是否充滿活力具有發(fā)展?jié)摿?，并非僅僅看其投資收益回報(bào)的高低，更重要的是看其內(nèi)部是否建立起一套成熟、完善的溝通體系，進(jìn)而營(yíng)造出互相信任、令人滿意的員工關(guān)系，使醫(yī)院有著更強(qiáng)的凝聚力和向心力，以此高效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)，保持長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

內(nèi)部溝通渠道順暢，可以使得各種管理信息得以及時(shí)地傳達(dá)和反饋，促進(jìn)員工之間加強(qiáng)合作，培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神，提高醫(yī)院內(nèi)部的運(yùn)行效率。并可以加強(qiáng)員工之間的團(tuán)結(jié)，以便彼此了解，為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)共同努力。特別是可以在最大程度上減少人力、財(cái)物、時(shí)間等資源的浪費(fèi)，使各部門間更好地合作，避免不必要的損失，保證決策的時(shí)效性、針對(duì)性和準(zhǔn)確性，使醫(yī)院決策得到準(zhǔn)確理解，迅速得以實(shí)施，從而提高醫(yī)院運(yùn)行效率，實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。

醫(yī)院內(nèi)部良好的溝通，尤其是暢通無阻的上下溝通，醫(yī)院不同層次的員工暢

所欲言，可以起到振奮員工士氣的作用。通過溝通對(duì)員工的出色工作給予及時(shí)的肯定、獎(jiǎng)勵(lì)或贊賞，可直接調(diào)動(dòng)員工的積極性，激發(fā)員工的斗志，起到良好的激勵(lì)作用。可以說沒有溝通就沒有激勵(lì)。

在有效的溝通中，各種信息情報(bào)、資料、知識(shí)在醫(yī)院內(nèi)部準(zhǔn)確、可靠、迅速地流動(dòng)，溝通者互相討論啟發(fā)，共同思考，互相學(xué)習(xí)，往往能迸發(fā)出新的創(chuàng)意或思想。

績(jī)效管理是一種改善績(jī)效不佳和共同提高績(jī)效的工具，它意味著上級(jí)同員工之間應(yīng)該保持著持續(xù)的雙向溝通，它是雙方共同學(xué)習(xí)和提高的過程。對(duì)于下屬員工來說是提高績(jī)效，而對(duì)于上級(jí)來說是提高管理能力的過程。因此，整個(gè)績(jī)效考核的一個(gè)核心工作就在于雙向溝通，溝通的結(jié)果就是提升醫(yī)院的績(jī)效管理水平。

良好的內(nèi)部溝通氛圍，有助于員工之間彼此了解，相互寬容和忍讓，共同承擔(dān)壓力和困難，消除不滿情緒。通過溝通及時(shí)傳達(dá)重要消息，可以使信息在內(nèi)部流通順暢，避免信息系統(tǒng)不健全和不對(duì)稱而造成沖突。醫(yī)院內(nèi)部良好的工作環(huán)境和氛圍，減輕環(huán)境的壓力，使大家明確權(quán)責(zé)，避免工作模糊，減少?zèng)_突發(fā)生的可能性。

3．內(nèi)部溝通機(jī)制的建立

我院成立時(shí)間較短，內(nèi)部溝通機(jī)制比較簡(jiǎn)單，大致有如下幾部分：

3.1 建立溝通標(biāo)準(zhǔn)

任何的溝通只有在有了標(biāo)準(zhǔn)的情況下才有意義，組織必須首先要構(gòu)建好自身的業(yè)績(jī)管理體系，通過設(shè)置明確、科學(xué)的業(yè)績(jī)目標(biāo)，用以指導(dǎo)企業(yè)行為，包括溝通行為。我們通過制定一些制度、管理規(guī)定、發(fā)展計(jì)劃等，明確目標(biāo)，進(jìn)而建立了一定的溝通標(biāo)準(zhǔn)。

3.2 強(qiáng)化內(nèi)部培訓(xùn)

強(qiáng)化培訓(xùn)是為了在企業(yè)的內(nèi)部構(gòu)建一種統(tǒng)一的溝通風(fēng)格和行為模式，減少因溝通形式不一而造成的摩擦。通過培訓(xùn)可以將一些概念性的東西固定下來，形成大家都能理解的東西，保證溝通的有效性。我們主要是通過各種例會(huì)、聚會(huì)、新員工培訓(xùn)等形式，完成溝通模式的建立。

3.3轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)

領(lǐng)導(dǎo)者首先必須轉(zhuǎn)變過去的思維模式、行為模式，不能讓所有的員工都圍著領(lǐng)導(dǎo)的想法轉(zhuǎn)，而是讓企業(yè)各級(jí)管理者都能根據(jù)企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的要求擔(dān)負(fù)起

責(zé)任，員工各司其職，都清晰的知道自己該向誰負(fù)責(zé)、向什么負(fù)責(zé)。

具體來說，我院首先通過企業(yè)文化建設(shè)，打破等級(jí)制度，樹立全員溝通理念，創(chuàng)造人人能溝通、時(shí)時(shí)能溝通、事事能溝通的良好氛圍。其次，建立健全有效的溝通渠道。建立周一例會(huì)制度，定期開展座談會(huì)、召開形勢(shì)通報(bào)會(huì)、開展聯(lián)歡活動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)盡可能與下屬員工多聯(lián)系，多談心，增進(jìn)了解和信任，通過雙向交流和信息互動(dòng)反饋，使內(nèi)部溝通渠道暢通無阻。通過意見箱、內(nèi)部辦公網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)等形式上情下達(dá)、下情上傳，做好信息收集。第三點(diǎn)，做好思想溝通。遇到溝通障礙時(shí)，不管是個(gè)人與個(gè)人之間還是部門與部門之間，雙方要批評(píng)與自我批評(píng)，換位思考，肯定對(duì)方的長(zhǎng)處，善于聆聽各方面的看法和意見，即使自己有理也要謙讓三分，不要得理不饒人，要給他人一個(gè)改正錯(cuò)誤、統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的機(jī)會(huì)，要幫助輔導(dǎo)對(duì)方而不是打擊報(bào)復(fù)。領(lǐng)導(dǎo)者和下屬雙方坦誠平等的交流各自的思想和看法。領(lǐng)導(dǎo)的心胸要開闊些，品德要大度無私，不要與下屬斤斤計(jì)較，工作作風(fēng)要正派，以自己的人格魅力去為下屬帶好頭、服好務(wù)。第四點(diǎn)，公正及時(shí)的解決問題。首先要及時(shí)掌握事態(tài)的來龍去脈，分析原因，對(duì)癥下藥。當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)，不要急于判定誰是誰非，不要讓它擴(kuò)散傳播，盡可能控制在一定范圍內(nèi)，否則只會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大問題。在解決問題時(shí)，要尊重事實(shí)，尊重人性和個(gè)性差異，要有理有據(jù)有節(jié)，爭(zhēng)取雙方都能接受，不計(jì)前嫌，握手言和。第五點(diǎn)，有效運(yùn)用手中掌握的文化網(wǎng)絡(luò)。組織文化網(wǎng)絡(luò)是組織內(nèi)部一種非正式的聯(lián)系手段，網(wǎng)絡(luò)中人沒有等級(jí)的界限，他們通過非正式渠道傳遞并解釋企業(yè)的各種信息，有機(jī)而又無形地把企業(yè)的各部分員工聯(lián)系起來。網(wǎng)絡(luò)中人有其特殊的身份和作用，他們一頭與企業(yè)高層關(guān)系密切，一頭直接活動(dòng)在員工之中對(duì)話，可以起到上情下傳、下情上達(dá)、左右輻射的信息載體作用。第六點(diǎn)，對(duì)權(quán)力和制度的思考?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，企業(yè)文化和價(jià)值理念等軟約束力對(duì)員工的規(guī)范作用已經(jīng)超越了過去過分信賴的權(quán)力、等級(jí)、制度等硬約束力。領(lǐng)導(dǎo)者要與時(shí)俱進(jìn)地樹立以人為本、讓員工自主管理的理念，對(duì)下屬的管理主要體現(xiàn)在工作方向和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)上，手段體現(xiàn)在文化引導(dǎo)和人格魅力感染上，合理運(yùn)用手中的職權(quán)。信任下屬并放權(quán)給他們，讓他們?cè)诮M織統(tǒng)一價(jià)值理念和整體目標(biāo)的前提下，放開手腳自主地開展工作，以激勵(lì)他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，鍛煉他們獨(dú)立辦事能力，充分發(fā)掘自身潛能。同時(shí)要擴(kuò)大下屬的知情權(quán)和參與權(quán)，在用人上要有公開、公正、平等、擇優(yōu)的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，打破“論資排輩”、“平衡照顧”的陋習(xí)。

4．現(xiàn)階段存在的問題

我院的溝通機(jī)制雖然已經(jīng)初步建立起來，但由于時(shí)間較短，以及行政體制上存在一些固有的問題，溝通過程中存在不少問題，有些一時(shí)還無法解決。

部分領(lǐng)導(dǎo)者仍沿襲以前的工作方式，不注意與下屬的溝通。分管領(lǐng)導(dǎo)過多考慮自己小團(tuán)伙的利益，不能從組織整體利益出發(fā)，與其他部門之間溝通不暢等問題時(shí)有發(fā)生。醫(yī)院薪酬分配機(jī)制存在不合理形象，未能充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員自身的專業(yè)知識(shí)價(jià)值，簡(jiǎn)單地以門診人次、住院天數(shù)作為計(jì)量單位，對(duì)于病人病情輕重、診斷的難易程度、治療中存在的風(fēng)險(xiǎn)、醫(yī)務(wù)人員在勞動(dòng)中不同的技術(shù)含量沒有得到反映，使科室之間的獎(jiǎng)金分配結(jié)構(gòu)不盡合理。工作質(zhì)量和效益指標(biāo)考核弱化，不能衡量科室業(yè)務(wù)發(fā)展和質(zhì)量水平。雖然醫(yī)院都建立了自己的管理規(guī)章制度、工作常規(guī)、工作守則。盡管這些制度制定得非常專業(yè)，非常細(xì)致，但都缺少相應(yīng)的評(píng)審考核制度，缺少醫(yī)院管理特性和服務(wù)特性的描述，各部門、科室之間接口問題未明確。缺乏對(duì)患者就醫(yī)滿意和不滿意信息的監(jiān)視，以及有效持續(xù)改進(jìn)制度的建立。這些問題的存在，極大影響了內(nèi)部溝通的效果。

總而言之，良好的溝通能夠給組織帶來的不僅僅是信息的順暢流動(dòng)，更能為組織的決策與執(zhí)行力提供基本的保障。創(chuàng)造出一個(gè)良好的工作環(huán)境，提高員工的工作效率，提升醫(yī)院的績(jī)效水平。醫(yī)院留住人才，就意味著醫(yī)院醫(yī)療技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量提高，市場(chǎng)份額的增加，經(jīng)營(yíng)狀況改善，醫(yī)院的長(zhǎng)久發(fā)展。

第五篇：市場(chǎng)員工薪酬機(jī)制

市場(chǎng)部員工薪酬考核機(jī)制：

1，試用期（一級(jí)員工）二個(gè)月。入職當(dāng)日在15號(hào)以前從當(dāng)月算起，15號(hào)以后從下個(gè)月1號(hào)算起。試用期底薪1200/月。

2，試用期第一個(gè)月無業(yè)績(jī)要求，第二個(gè)月若無入金且第二個(gè)月邀約

來公司的意向客戶少于三名的第二個(gè)月底薪發(fā)50%。即：

1200*50%=600元，每邀約一個(gè)意向客戶獎(jiǎng)50元現(xiàn)金！

3，累計(jì)入金達(dá)到10000美金轉(zhuǎn)正或五個(gè)培訓(xùn)學(xué)員（二級(jí)員工），轉(zhuǎn)正

后底薪1500。

4，轉(zhuǎn)正后，如連續(xù)二個(gè)月無業(yè)績(jī)（完成一萬美金的當(dāng)月不計(jì)從下個(gè)

月一號(hào)算起），第三個(gè)月起將實(shí)行責(zé)任底薪：有業(yè)績(jī)才有底薪，（有

2000美金以上的業(yè)績(jī)才有底薪）。底薪按轉(zhuǎn)正后的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放。

5，試用期二個(gè)月結(jié)束未轉(zhuǎn)正員工將實(shí)行績(jī)效底薪（有業(yè)績(jī)才有底薪，最低2000美金起。（2000—5000美金入金：1200元底薪。5000-10000

美金入金1500元底薪。）

6，天通金和泰和金按十萬人民幣相當(dāng)于二千美金的權(quán)重計(jì)算個(gè)人和

團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，代客理財(cái)業(yè)績(jī)折半計(jì)入個(gè)人和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)！培訓(xùn)學(xué)員按每一

個(gè)學(xué)員相當(dāng)于二千美金的權(quán)重計(jì)算。

7，員工當(dāng)月總業(yè)績(jī)=當(dāng)月總?cè)虢稹?dāng)月總出金。

炳隆投資市場(chǎng)部：

簽發(fā)人：