第一篇：總承包模式下工程業(yè)主質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)

EPC總承包模式下工程業(yè)主質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對(duì)

摘要：EPC總承包是近年來實(shí)施的建設(shè)施工模式，與傳統(tǒng)建設(shè)模式有很大不同，帶來良好效益的同時(shí)，業(yè)主方也存在較多質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，據(jù)此，提出四條應(yīng)對(duì)措施，規(guī)避業(yè)主方風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)鍵詞：EPC總承包建設(shè)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)

隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，工程建設(shè)的管理體制模式不斷改革，在工程項(xiàng)目中采用EPC總承包方式，即“設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工”（EPC模式）是目前的發(fā)展趨勢(shì)，此種方式，突出了設(shè)計(jì)在工程總承包中的龍頭地位，對(duì)于工程建設(shè)的技術(shù)水平和投資控制具有十分重要的作用，這種模式在國(guó)內(nèi)已經(jīng)得到普遍得到推廣。然而，這種方式對(duì)業(yè)主而言是把雙刃劍，它促進(jìn)了工程進(jìn)度，提高了裝備水平，固化了投資總價(jià)，有著很大的積極作用，另一方面，卻也潛在著較大的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，必須引起高度關(guān)注。

1EPC模式下雙方角色的轉(zhuǎn)換

1.1 業(yè)主方

招標(biāo)行為發(fā)生變化，業(yè)主方不再進(jìn)行繁瑣的設(shè)計(jì)、施工和設(shè)備等招標(biāo)業(yè)務(wù)；現(xiàn)場(chǎng)管理工作發(fā)生變化，業(yè)主將繁瑣的現(xiàn)場(chǎng)管理事務(wù)轉(zhuǎn)移給總承包商，業(yè)主工作轉(zhuǎn)變?yōu)橘|(zhì)量監(jiān)管與確認(rèn)、設(shè)計(jì)條件認(rèn)可、采購(gòu)行為認(rèn)可、現(xiàn)場(chǎng)外部協(xié)調(diào)、費(fèi)用確認(rèn)與重大變更簽認(rèn)、提交場(chǎng)地、竣工后接收、生產(chǎn)準(zhǔn)備等。

1.2總承包商

傳統(tǒng)模式下由業(yè)主以合同形式聯(lián)系在一起的設(shè)計(jì)、施工、供材、設(shè)備生產(chǎn)等平行的部門集團(tuán)被總承包商一家取代，簽約方由業(yè)主轉(zhuǎn)為以設(shè)計(jì)為主業(yè)的總承包商，由他簽訂總包合同面對(duì)業(yè)主，總包合同風(fēng)險(xiǎn)大、收益高，設(shè)計(jì)方與供貨方及施工方的協(xié)調(diào)，轉(zhuǎn)變?yōu)榭偝邪痰暮贤芾硇袨椤?/p>

2EPC合同的起源與利益分配關(guān)系分析

EPC起源于美國(guó)上世紀(jì)六十年代，包括設(shè)計(jì)、設(shè)備采購(gòu)、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交。在EPC合同模式下，承包商的工作范圍包括設(shè)計(jì)(engineering),工程材料和設(shè)備的采購(gòu)(procurement)以及工程施工(construction)直至最后竣工，做到交付業(yè)主時(shí)能夠立即運(yùn)

行。最大優(yōu)點(diǎn)是可以大大縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計(jì)到竣工的周期，節(jié)約建設(shè)投資，減少投資風(fēng)險(xiǎn)，可以比較早地取得收益(收益人非業(yè)主一家)。一方面整個(gè)工程可以提前投產(chǎn)，另一方面減少了由于通貨膨脹等因素造成的不利影響。EPC工程項(xiàng)目公司的總承包，可以解決設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個(gè)過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項(xiàng)目實(shí)施獲得低本、高效的效果。

國(guó)際上，很多大型工業(yè)安裝項(xiàng)目之所以采用EPC固定總價(jià)合同方式，很多原因是因?yàn)镋PC一般與融資行為有密切關(guān)系，F(xiàn)IDIC合同 “銀皮本”（EPC合同文本）內(nèi)容是偏重于融資項(xiàng)目的。國(guó)際承包商很多時(shí)候自己帶全部或部分資金建設(shè)EPC項(xiàng)目，這要求項(xiàng)目成本一定要有確定性，不能敞口；還要有前瞻性,以保證融資金額的相對(duì)固定和安全, 否則融資人的風(fēng)險(xiǎn)很大，由于融資人一般是銀行等金融機(jī)構(gòu)，所以總承包商必須的有良好的信譽(yù)基礎(chǔ)。EPC項(xiàng)目與BOOT、BOO、BOT等融資建設(shè)方式關(guān)系密切，很多項(xiàng)目的承包商的利潤(rùn)不是直接從業(yè)主工程款那里獲取的，而是與后期運(yùn)營(yíng)效果有關(guān)，他們是把項(xiàng)目當(dāng)成自營(yíng)工程來實(shí)施的，所以國(guó)際EPC總承包模式業(yè)主方很少派人監(jiān)管。

但是如果總承包商不帶資，業(yè)主方就應(yīng)當(dāng)注意。業(yè)主不比銀行等金融機(jī)構(gòu)，風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)和承受的能力都較差，總承包商如以賺取工程費(fèi)為目的，“商譽(yù)”之類的限制在風(fēng)險(xiǎn)釋放面前難有大的約束力。我國(guó)現(xiàn)階段EPC總承包市場(chǎng)尚處于起步階段，向銀行融資，帶資給業(yè)主搞工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)的總承包商非常罕見。在整個(gè)社會(huì)存在誠(chéng)信程度不高的現(xiàn)實(shí)情況下，業(yè)主將“權(quán)力”放給總承包商，讓他們獨(dú)立運(yùn)作，業(yè)主專心搞生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，竣工后業(yè)主來收鑰匙投產(chǎn)運(yùn)營(yíng)的模式值得研究。

無論傳統(tǒng)建設(shè)管理模式還是EPC總包模式，投資人對(duì)項(xiàng)目的期待是不變的：工程質(zhì)量要達(dá)到雙方承諾的目標(biāo)要求，需執(zhí)行的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得到遵守，過程管理符合要求，進(jìn)度達(dá)到原定的中間交接或投產(chǎn)目標(biāo)，費(fèi)用能時(shí)刻處于控制限額范圍以內(nèi)，安全處于受控狀態(tài)，最終目標(biāo)是業(yè)主以合理的投資得到“滿意”的工程，投資效益最大化。在新的EPC建設(shè)模式面前，業(yè)主方需要考慮質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，采取措施，保護(hù)自己的權(quán)益。

3EPC模式下業(yè)主質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的來源

3.1總承包方的管理體制造成的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

建設(shè)模式的轉(zhuǎn)型，以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為本業(yè)的總承包商取代了業(yè)主方，成為項(xiàng)目管理的核心，卻并不代表整個(gè)建設(shè)市場(chǎng)發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變。各類建設(shè)資源依然按照各自的方式在運(yùn)轉(zhuǎn)。所謂的總承包商，其實(shí)質(zhì)是一個(gè)以合同為紐帶的松散的聯(lián)合體，并不是鐵板一塊。其中有著

多套質(zhì)量管理體系，設(shè)計(jì)單位，施工單位、供貨單位、檢測(cè)單位都有其各自質(zhì)保體系，以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為本業(yè)的總承包商質(zhì)保體系，質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)與其他單位有顯著區(qū)別，與其他單位難以融會(huì)貫通，在宏觀到微觀質(zhì)保體系次序上，出現(xiàn)了體系思想斷層。

在現(xiàn)階段，以設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)為本業(yè)的總承包商剛剛進(jìn)入市場(chǎng)，他們成立了總承包部等管理部門，人員很多是從原設(shè)計(jì)部門抽調(diào)的，項(xiàng)目管理理論和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)不足，尤其缺乏現(xiàn)場(chǎng)施工管理經(jīng)驗(yàn)。施工總承包企業(yè)的質(zhì)檢員和技術(shù)員，是從基層逐步干起并選拔出來，經(jīng)驗(yàn)豐富，而從設(shè)計(jì)崗位轉(zhuǎn)過來的管理人員，從伏案畫圖到與人和實(shí)物打交道，尚需要較長(zhǎng)時(shí)間過渡。

綜上來看，目前模式的質(zhì)量管理力度已經(jīng)有所變化，如果此時(shí)業(yè)主再放松質(zhì)量監(jiān)管力度，對(duì)質(zhì)量管理工作將造成負(fù)面影響。

3.2信息不對(duì)稱下的變更行為造成的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

與過去業(yè)主直接發(fā)包相比，總承包商與業(yè)主之間存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱。目前推行功能招標(biāo)，新技術(shù)不斷采用，業(yè)主方在與總承包商簽訂合同時(shí)，很難了解工程全貌。此時(shí)，施工圖紙不全，施工概算不提供，工程量清單沒有；總承包商告知業(yè)主主要設(shè)備的生產(chǎn)廠家，卻不告訴標(biāo)準(zhǔn)設(shè)備的具體型號(hào)；圖紙不全，建筑材料的數(shù)量、型號(hào)和生產(chǎn)廠家也不清楚。項(xiàng)目實(shí)施過程中，總承包商將設(shè)備買到現(xiàn)場(chǎng)，假如與當(dāng)初的承諾不一致，因?yàn)閰f(xié)議書并不詳盡，存在多種解釋方法，此時(shí)業(yè)主即使提出異議，由于話語(yǔ)權(quán)是由總承包商掌握的，業(yè)主處于被動(dòng)局面。在現(xiàn)在全社會(huì)誠(chéng)信程度不高的背景下，不排除有總承包商追求自身利益，降低設(shè)備配置，增加利潤(rùn)的情況，實(shí)際造成了實(shí)物質(zhì)量較業(yè)主期望值的降低。

3.3市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁行為造成的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)

建設(shè)市場(chǎng)是個(gè)充滿風(fēng)險(xiǎn)的市場(chǎng)，EPC總承包模式下，總承包商與業(yè)主方簽訂了固定總價(jià)合同。業(yè)主不存在賣方漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)了，可是對(duì)于總承包商而言，市場(chǎng)物價(jià)的波動(dòng)、匯率的變化、人工成本的上升等等，都在威脅著他們利潤(rùn)，EPC總承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈，競(jìng)相壓價(jià)的現(xiàn)實(shí)使得總承包商利潤(rùn)也不斷降低。總承包商為贏取利潤(rùn)，擺脫虧損，在市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生時(shí)，只能向自己的賣方轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)。這些賣方如施工企業(yè)、材料供貨單位和設(shè)備供應(yīng)商，受到價(jià)格和付款方式等多方面的影響，實(shí)際利潤(rùn)也在下降，風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)過層層轉(zhuǎn)嫁，施工質(zhì)量、材料質(zhì)量、設(shè)備質(zhì)量必將受到影響，利益驅(qū)動(dòng)之下，質(zhì)量控制難度加大。在后經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，全球性通脹愈演愈烈，我國(guó)也不例外，這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)受到高度關(guān)注。

4業(yè)主方的應(yīng)對(duì)措施

4.1建立合同基準(zhǔn)信息，控制資金支付

對(duì)業(yè)主而言，盡管工程建設(shè)的很多管理任務(wù)改由EPC總承包商承擔(dān)，但是就工程整體而言，包含了EPC總包項(xiàng)目外延的整體項(xiàng)目管理責(zé)任仍然在業(yè)主方，這是業(yè)主無可規(guī)避的責(zé)任，業(yè)主方是真正的利益攸關(guān)方和不可替代的項(xiàng)目管理人，作為商業(yè)賣方的EPC承包商只能是他的配合者和服務(wù)人。從商業(yè)利益博弈的合同雙方來看，業(yè)主處于信息不對(duì)稱的明顯不利處境。解決這一問題的方案是，建立不斷擴(kuò)充的工程基準(zhǔn)信息，逐步掌控詳細(xì)建設(shè)內(nèi)容，采取合同措施約束EPC承包商的行為，扭轉(zhuǎn)博弈雙方的不平衡。

合同措施的核心是支付。在支付條件上制定多種門坎，在承包商最為關(guān)心問題上設(shè)定前提，滿足工程基準(zhǔn)要求，具備支付條件。工程基準(zhǔn)包含三個(gè)內(nèi)容：進(jìn)度基準(zhǔn)、費(fèi)用基準(zhǔn)、范圍基準(zhǔn)。三大基準(zhǔn)在投標(biāo)時(shí)承包商投標(biāo)書均有涉及，中標(biāo)簽訂合同時(shí)，業(yè)主方可要求承包商明確這些基準(zhǔn)，即承包商提交業(yè)主一份整個(gè)建設(shè)周期的總網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃圖，設(shè)定建設(shè)階段和重要節(jié)點(diǎn)位置，在合同中明確，在上述每個(gè)階段完成時(shí)間點(diǎn)時(shí)業(yè)主應(yīng)付款數(shù)額。由于工程信息是逐步明確的，所以每個(gè)階段開工前的準(zhǔn)備會(huì)議就成為承包商解釋項(xiàng)目建設(shè)信息的平臺(tái)，與宏觀技術(shù)要求對(duì)應(yīng)比較，就能夠在很大程度上約束承包商質(zhì)量總水平的降低，這樣建設(shè)范圍就會(huì)不斷明晰。業(yè)主支付設(shè)定三個(gè)條件：進(jìn)度達(dá)標(biāo)、范圍無誤、質(zhì)量合格。進(jìn)度達(dá)標(biāo)，指的是兩個(gè)方面，即工程實(shí)體建設(shè)進(jìn)度達(dá)到合同網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃承諾工期節(jié)點(diǎn)，設(shè)備廠家制作同樣達(dá)到承諾節(jié)點(diǎn)；范圍無誤指的是隨著圖紙不斷發(fā)放，工程實(shí)體在大節(jié)點(diǎn)處完成預(yù)定施工內(nèi)容，沒有重大遺漏，同時(shí)設(shè)備在廠家的制作完成預(yù)定內(nèi)容，沒有漏項(xiàng)；質(zhì)量合格指的是在大節(jié)點(diǎn)處，工程實(shí)體和設(shè)備在廠家的制作符合質(zhì)量要求，驗(yàn)收過程規(guī)范，同時(shí)有一套完整無誤的證明質(zhì)量合格的技術(shù)文

件。這樣，業(yè)主方

通過確立工程基

準(zhǔn)，控制付款條

件，動(dòng)態(tài)的不斷明

確初期不清晰的建設(shè)信息，防止總

質(zhì)量水準(zhǔn)的下降，控制構(gòu)筑物和設(shè)備質(zhì)量水平及進(jìn)度情況。右圖是模擬某工程的支付過程。

4.2業(yè)主方設(shè)備監(jiān)造

大型工業(yè)項(xiàng)目建設(shè)中，有很多大型專用設(shè)備。這些設(shè)備的精度、耐用年限業(yè)主和總承包

商都非常關(guān)注，但是盡管兩家關(guān)注的目的不同。業(yè)主希望的是精度高、耐用年限盡可能長(zhǎng)，總承包商希望的是價(jià)格低、保修期內(nèi)必須維持設(shè)計(jì)精度?；谶@個(gè)矛盾，總承包商的設(shè)備監(jiān)造力度顯然不能符合業(yè)主方要求。關(guān)鍵設(shè)備制作過程的質(zhì)量控制，從選材、焊接、拼裝、檢驗(yàn)、調(diào)試到出廠，重要節(jié)點(diǎn)應(yīng)當(dāng)在業(yè)主方代表和總承包商代表的參與下進(jìn)行，對(duì)不符合設(shè)備制造標(biāo)準(zhǔn)的操作，要在過程中及時(shí)改正，不能留有后患。所以，作為業(yè)主方應(yīng)對(duì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的第二條措施，就是業(yè)主方要自己派員對(duì)關(guān)鍵設(shè)備進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)造。

4.3 質(zhì)量管理體系的持續(xù)監(jiān)控

質(zhì)量管理體系的正常運(yùn)轉(zhuǎn)是保證建設(shè)質(zhì)量的根本。由于現(xiàn)階段總承包商項(xiàng)目管理能力還有待提高，總承包商派駐現(xiàn)場(chǎng)的管理人員目前還沒有達(dá)到大型施工企業(yè)技術(shù)、質(zhì)量和安全負(fù)責(zé)人的實(shí)際業(yè)務(wù)水平，也達(dá)不到業(yè)主方現(xiàn)場(chǎng)管理人員的技術(shù)水平，個(gè)別總承包商為降低成本或者在地方隊(duì)伍強(qiáng)力介入情況下，施工單位施工能力可能較差，整個(gè)質(zhì)量管理體系從上到下有弱化趨勢(shì)。作為業(yè)主方，必須加強(qiáng)監(jiān)管力度，強(qiáng)化質(zhì)量管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)效率。具體的解決方案就是，業(yè)主的現(xiàn)場(chǎng)管理和監(jiān)理人員，從施工資料入手，嚴(yán)控資料的簽字程序，從材料入場(chǎng)、隱蔽驗(yàn)收、檢驗(yàn)批檢驗(yàn)、分項(xiàng)檢驗(yàn)、子分部驗(yàn)收、分部驗(yàn)收和單位工程驗(yàn)收，逐步核查其質(zhì)量管理體系中的人員，是否在履行自己的職責(zé)，是否有能力完成自己的任務(wù)。同時(shí)，把重點(diǎn)放在子分部工程驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)上，PDCA在子分部?jī)?nèi)部循環(huán)，驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)重視程序管理，設(shè)計(jì)人、總承包商項(xiàng)目經(jīng)理、分包商項(xiàng)目經(jīng)理、雙方的質(zhì)量負(fù)責(zé)人和技術(shù)負(fù)責(zé)人、總監(jiān)必須參加，從人員技術(shù)層次上確保建設(shè)質(zhì)量，無質(zhì)量問題驗(yàn)收過關(guān)后，同時(shí)在子分部工程驗(yàn)收記錄上簽字，形成文字記錄，該驗(yàn)收記錄還應(yīng)當(dāng)以完整、無缺憾的技術(shù)資料文件為依據(jù)來簽署，總之，實(shí)體質(zhì)量、驗(yàn)收程序和資料檔案，三者缺一樣均視為驗(yàn)收節(jié)點(diǎn)不過關(guān)，不能進(jìn)行下一步作業(yè)。所以，作為業(yè)主方應(yīng)對(duì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的第三條措施，就是業(yè)主方要加強(qiáng)質(zhì)量管理力度，掌控施工質(zhì)量保證體系的運(yùn)轉(zhuǎn)效率，確保過程質(zhì)量滿足既定要求。

4.4 適當(dāng)?shù)臏?zhǔn)備金

大型項(xiàng)目建設(shè)周期一般比較長(zhǎng)，總承包商在承攬建設(shè)任務(wù)時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)的考慮是必須的，但是由于市場(chǎng)低價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)，風(fēng)險(xiǎn)準(zhǔn)備金數(shù)額無法過大，否則中標(biāo)的概率會(huì)大大降低，EPC總承包市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越深入，這個(gè)問題越來越明顯。由于中標(biāo)總價(jià)的下降，其利潤(rùn)空間受到限制，在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生時(shí)，轉(zhuǎn)嫁風(fēng)險(xiǎn)的問題也越嚴(yán)重，比如最近的嚴(yán)重通脹形勢(shì)，事先估計(jì)不足的總承包商就有可能向下游企業(yè)轉(zhuǎn)嫁自身?yè)p失；另一個(gè)情況是，任何業(yè)主在產(chǎn)生投資需求時(shí)，都會(huì)針對(duì)自己量身定做一個(gè)項(xiàng)目，希冀投資效益最大化，然而在項(xiàng)目建設(shè)過程中，新的技術(shù)和

新信息不斷出現(xiàn)，業(yè)主方需要根據(jù)市場(chǎng)的變化，對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)容進(jìn)行微調(diào)，需要花費(fèi)一些費(fèi)用。這時(shí)，如果總承包合同價(jià)格僵化，相應(yīng)的業(yè)主方預(yù)計(jì)投資數(shù)額也被限定在合同價(jià)格內(nèi)，那么業(yè)主調(diào)整項(xiàng)目建設(shè)內(nèi)容的靈活性也就相應(yīng)變小，對(duì)業(yè)主自身不利?；谏鲜鲈颍鳛闃I(yè)主方應(yīng)對(duì)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的第四條措施，就是業(yè)主方要適當(dāng)準(zhǔn)備一定比例的秘密準(zhǔn)備金，無需告知總承包商，在真正需要時(shí)，快速投入項(xiàng)目中建設(shè)中，防止上述事件的發(fā)生，畢竟，與項(xiàng)目建成效益相比，這筆錢比例很小，若是花到了刀刃上，帶來的質(zhì)量效益卻很大。

EPC總承包是國(guó)家大力推廣的建設(shè)模式，有其特有的先進(jìn)性及合理性，應(yīng)該積極采納。但是它也有不少的弊端，對(duì)相應(yīng)而來的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)，業(yè)主方不可忽視。在EPC總承包模式初期，總承包商信用尚不完善，設(shè)計(jì)、采購(gòu)等信息的高度不對(duì)稱使業(yè)主無法掌握全局，如他們?yōu)榻?jīng)濟(jì)利益降低質(zhì)量水準(zhǔn)，竣工后，業(yè)主將被迫接受整體質(zhì)量水平下降的既成事實(shí)，形成諸多遺憾。建設(shè)項(xiàng)目屬于企業(yè)重大投資行為，它的效益貫穿于其有生命力的每一個(gè)會(huì)計(jì)時(shí)期，而質(zhì)量的穩(wěn)定性是獲得效益的一個(gè)有力保證。某國(guó)向我國(guó)出口的電器設(shè)備，曾經(jīng)出現(xiàn)過保質(zhì)期內(nèi)沒有任何問題，一過保質(zhì)期就需要付費(fèi)修理的現(xiàn)象，讓消費(fèi)者憤怒不已卻抓不住他的把柄。大型企業(yè)的業(yè)主方投資的生產(chǎn)線，如果也出現(xiàn)這種情況，業(yè)主效益將很難保證，權(quán)益也得不到有力的保障。本文推薦的四條措施，是站在業(yè)主角度，針對(duì)EPC總承包工程質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)提出的，在現(xiàn)階段有著現(xiàn)實(shí)意義。

參 考 文 獻(xiàn)

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2.康顏剛.EPC合同模式應(yīng)用芻議.《河北建筑工程學(xué)院學(xué)報(bào)》

3.張水波.國(guó)際工程承包的一種新型合同模式——EPC合同.《港灣建設(shè)》

4.王伍仁.EPC總承包商的國(guó)際融資渠道及策略.《國(guó)際工程與勞務(wù)》

5.陳貝力.EPC合同終止糾紛的產(chǎn)生與承包商解決技巧.《國(guó)際工程與勞務(wù)》

6.谷民.建設(shè)工程質(zhì)量管理的子分部工程驗(yàn)收需要引起高度重視.《山東工業(yè)技術(shù)》

7.王伍仁.著.EPC工程總承包管理.中國(guó)建筑工業(yè)出版社

第二篇：EPC工程總承包模式

EPC工程總承包模式

工程總承包EPC(Engineering Procurement and Construction)建設(shè)模式，指業(yè)主將項(xiàng)目的全部或部分委托由EPC全功能工程公司進(jìn)行項(xiàng)目建設(shè)的模式。所謂EPC全功能的工程公司，通常具備如下功能：

項(xiàng)目管理(Management)+

設(shè)計(jì)(Engineering)+

采購(gòu)(Procurement)+

施工管理(Construction)+

技術(shù)服務(wù)(Service)EPC項(xiàng)目一般具有投資額高、專業(yè)技術(shù)復(fù)雜、管理難度大的特點(diǎn)，同時(shí)，業(yè)主要求合同總價(jià)和建設(shè)工期固定。城市軌道機(jī)電系統(tǒng)建設(shè)工程具有EPC建設(shè)模式的典型特征，國(guó)外同類型項(xiàng)目上已開始廣泛地采用工程總承包EPC模式進(jìn)行建設(shè)，并取得了積極的經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。

EPC工程總承包，與傳統(tǒng)的建設(shè)模式相比具有如下的優(yōu)點(diǎn)：

·有利于整體解決方案的優(yōu)化，節(jié)省投資

·優(yōu)化管理，避免了設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工、調(diào)試間相互脫節(jié)、相互制約的現(xiàn)象

·項(xiàng)目全過程進(jìn)度、費(fèi)用和質(zhì)量的有效的控制

·合理交叉、動(dòng)態(tài)連續(xù)、縮短建設(shè)周期

·減少業(yè)主的接口和協(xié)調(diào)的工作，降低了項(xiàng)目的建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)

·有利于國(guó)產(chǎn)化工作，以及相關(guān)的后續(xù)備品備件、售后服務(wù)等工作

·業(yè)主方始終面對(duì)總承包商，使商務(wù)模式變得更簡(jiǎn)單

·有助于讓業(yè)主將主要精力投入到資金籌措及安排、市場(chǎng)和網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、營(yíng)運(yùn)和準(zhǔn)備上來

EPC工程總承包建設(shè)模式，對(duì)總承包商的綜合能力有多方的要求，主要體現(xiàn)下以下四個(gè)方面：

·技術(shù)整合能力

·市場(chǎng)資源整合 ·管理整合能力

·風(fēng)險(xiǎn)承受能力

所謂“EPC”模式，就是設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工一條龍，全部由一家企業(yè)總承包。目前，這種國(guó)際流行的項(xiàng)目管理方式正顯露出無法比擬的優(yōu)越性。如投資省，甲方可以從工程具體工作中超脫出來。但對(duì)總承包方來說，卻意味著繁雜的工作和巨大的責(zé)任，對(duì)上要接受業(yè)主、監(jiān)理的監(jiān)督管理，對(duì)下要為眾多分包商創(chuàng)造良好的施工作業(yè)環(huán)境，試想從工程開始到最后試運(yùn)行半年，期間該有多少意外和難題。為處理好周邊關(guān)系，總承包商和業(yè)主一起，多次到現(xiàn)場(chǎng)協(xié)調(diào)，并及時(shí)向當(dāng)?shù)卣畢R報(bào)，消除阻擾施工的因素，使施工得以順利進(jìn)行。由于電力市場(chǎng)供需的變化，設(shè)備到貨成為制約施工進(jìn)度的主要因素，為此，總承包商做了大量的協(xié)調(diào)工作，一方面敦促協(xié)調(diào)設(shè)備廠家按合同要求及時(shí)交貨；另一方面與業(yè)主進(jìn)行協(xié)調(diào)，根據(jù)電力市場(chǎng)情況，及時(shí)向設(shè)備廠家注入設(shè)備款，保證工程設(shè)備到貨及時(shí)。眾多分包商也是工程建設(shè)過程中協(xié)調(diào)管理的重點(diǎn)，多點(diǎn)作業(yè)、多專業(yè)穿插、多層面立體交叉、緊湊布局、場(chǎng)地狹小給施工組織、指揮、協(xié)調(diào)提出了新課題，為此，加大協(xié)調(diào)力度，建立暢通的信息溝通渠道，掌握施工情況，及時(shí)了解各分包商在施工過程中的需求和存在的問題，組織設(shè)計(jì)、施工、業(yè)主、監(jiān)理、材料、設(shè)備等相關(guān)人員共同研究，采取調(diào)劑、調(diào)整等協(xié)調(diào)手段來解決問題，以達(dá)到作業(yè)面充分利用有限的場(chǎng)地和空間，合理使用有限資源，積極調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性，使工程建設(shè)始終處在緊張有序、連續(xù)作業(yè)、松弛有度的可控狀態(tài)。

EPC總承包工程管理模式淺析

國(guó)際性的大型工程公司、工程管理公司、咨詢公司，已經(jīng)瞄準(zhǔn)了中國(guó)這個(gè)巨大的市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)的建筑行業(yè)是否也應(yīng)該在參與激烈競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，站立一旁，潛心審視這種形勢(shì)下即將帶給我們的沖擊和變革。

國(guó)內(nèi)目前工程項(xiàng)目管理模式的主流仍然是業(yè)主自行管理，例如萬達(dá)集團(tuán)在長(zhǎng)沙、南昌等城市的沃爾瑪大型超市項(xiàng)目，均由業(yè)主成立工程指揮部負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施和管理。但是，也已經(jīng)有不少以EPC總承包管理模式出現(xiàn)的項(xiàng)目，尤其是中外合資的大型項(xiàng)目，如中海油與殼牌合作的南海石化項(xiàng)目，其中的幾個(gè)總承包商大部分是EPC承包商。這種EPC的項(xiàng)目管理模式，有其顯著的優(yōu)點(diǎn)，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)大型建設(shè)集團(tuán)與國(guó)際接軌的有效方式。

EPC總承包，英文全稱為Engineering/Procurement/Construction Contractor，是指總承包單位按照合同約定，一體承擔(dān)工程項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工工作，并對(duì)承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)全面負(fù)責(zé)的總承包方式。其優(yōu)勢(shì)相當(dāng)明顯。

首先，它把E（設(shè)計(jì)）、P（采購(gòu)）、C（施工）三者結(jié)合在一起，使整個(gè)項(xiàng)目在一個(gè)統(tǒng)一的框架下展開整體運(yùn)作，目標(biāo)一致、行動(dòng)一致。統(tǒng)一運(yùn)作可以有效的解決設(shè)計(jì)與施工的銜接問題、減少采購(gòu)與施工之間的中間環(huán)節(jié)，也可以使施工中方案的實(shí)用性、技術(shù)性、安全性三者之間的矛盾更加迅速和順利的解決?？偝邪虒?shí)際上發(fā)揮整合和協(xié)調(diào)的作用，各部門相互配合，能夠使工作效率顯著提高。

其次從經(jīng)濟(jì)上說，造價(jià)的降低設(shè)計(jì)應(yīng)起到至關(guān)重要的作用，從設(shè)計(jì)出發(fā)降低預(yù)算也是工程費(fèi)用降低的根本途徑。設(shè)計(jì)與施工順利的配合可以起到讓工程在質(zhì)量和造價(jià)上取得雙贏的效果，另外，設(shè)計(jì)與采購(gòu)之間經(jīng)常性的交流能夠使項(xiàng)目部在市場(chǎng)的大環(huán)境中應(yīng)變的更加自如，也能夠避免采購(gòu)中一些不必要的失誤。

還有就是工程中業(yè)主的項(xiàng)目運(yùn)作費(fèi)用和承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)都降低了，而且業(yè)主、EPC承包商、監(jiān)理或管理公司之間各方職能、責(zé)任、權(quán)利、義務(wù)界定分明，有利于工程的順利進(jìn)行。

可以看出，盡管EPC項(xiàng)目?jī)?yōu)勢(shì)明顯，但是它對(duì)我們的建筑企業(yè)即項(xiàng)目承包商的能力要求也是非常高的，它是企業(yè)項(xiàng)目管理能力、工程技術(shù)人才、融資能力的綜合體現(xiàn)。

不論是何種形式的項(xiàng)目管理，其目的都是最大限度的保證工程的工期、造價(jià)和質(zhì)量。對(duì)于EPC總承包項(xiàng)目，如何把EPC三者有效的結(jié)合起來，使其能夠發(fā)揮相互配合推動(dòng)項(xiàng)目的作用，是關(guān)鍵所在，同時(shí)，EPC承包商必然面對(duì)內(nèi)部、外部的整合協(xié)調(diào)問題，怎么樣處理好這些問題，都對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施有著重要影響。下面我從三個(gè)方面談一下自己對(duì)EPC項(xiàng)目管理的感受和想法。

一、項(xiàng)目的前期準(zhǔn)備

對(duì)每一個(gè)項(xiàng)目而言，前期準(zhǔn)備工作都需要有逢山開山，遇水搭橋的勇氣和決心，對(duì)于EPC項(xiàng)目，這更是重中之重。

在合同談判時(shí)，由于為EPC承包商在項(xiàng)目中承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)和責(zé)任更大了，就需要更加注意合同的各項(xiàng)條款，尤其是細(xì)節(jié)上的規(guī)定，如業(yè)主、監(jiān)理和管理公司各方權(quán)責(zé)的明確，在遇到問題時(shí)各方的處理時(shí)限，給工程帶來影響后帶來?yè)p失的分擔(dān)。

同時(shí)，在這個(gè)階段里，項(xiàng)目部的磨合也顯得尤為重要，各部門應(yīng)形成完善的溝通機(jī)制。設(shè)計(jì)是EPC項(xiàng)目總承包商擔(dān)負(fù)的責(zé)任和重大風(fēng)險(xiǎn)之一，但對(duì)一般的建設(shè)項(xiàng)目來說，設(shè)計(jì)部門有其特殊性，若是由設(shè)計(jì)單位牽頭組織的項(xiàng)目，融合方面有明顯優(yōu)勢(shì)。若由施工單位牽頭的項(xiàng)目，必須在項(xiàng)目初期就在項(xiàng)目部?jī)?nèi)建立起休戚與共、目標(biāo)一致的概念。從一些經(jīng)驗(yàn)來看，僅僅建立設(shè)計(jì)部門和設(shè)有常駐代表是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，各專業(yè)的設(shè)計(jì)師都應(yīng)該和項(xiàng)目緊密相連，能夠融入到整個(gè)項(xiàng)目中來，與項(xiàng)目專業(yè)工程師、采購(gòu)部門等有著不間斷的溝通，使三者聯(lián)合真正顯示出優(yōu)勢(shì)來。

目標(biāo)一致這個(gè)概念從項(xiàng)目開始就應(yīng)該被貫徹下來，它是把E、P、C三者聯(lián)系起來的紐帶。我認(rèn)為在非設(shè)計(jì)單位牽頭組織項(xiàng)目的情況下，應(yīng)與設(shè)計(jì)建立牢固的合同關(guān)系，設(shè)立獎(jiǎng)金制度。

二、合同管理的重要性

合同是我們做項(xiàng)目的依據(jù)，也是保護(hù)我們利益的武器。曾經(jīng)聽過一句玩笑話：“要抱著打官司的心態(tài)訂合同”，雖然有些夸張，但合同牽扯雙方的利益，對(duì)各方的行為都產(chǎn)生約束力，我們?cè)趺茨懿徽J(rèn)真對(duì)待呢。

EPC項(xiàng)目牽扯面較廣，合同管理部門無論是在對(duì)內(nèi)對(duì)外的溝通中都應(yīng)扮演重要角色。對(duì)外來說，合同部是對(duì)外溝通的橋梁，在這一點(diǎn)上，我認(rèn)為合同部應(yīng)該具備一定的張力，在合同框架下配合項(xiàng)目經(jīng)理提出一些合理的要求，解決在工程進(jìn)行過程中非技術(shù)性的矛盾，以保證工程在不同形勢(shì)下仍能構(gòu)正常順利的運(yùn)作。

索賠工作也很重要，直接牽動(dòng)各方利益，這就要求合同管理部門對(duì)合同的熟悉程度又很高的水準(zhǔn)，同時(shí)要求其對(duì)工程進(jìn)展?fàn)顩r有一定的了解，與專業(yè)工程師和采購(gòu)等各個(gè)部門的溝通都快速且順暢。各分包單位，以及我們與其它承包商之間的工作界面，材料采購(gòu)界面也應(yīng)由合同部來明確，并及時(shí)的向各部門傳達(dá)。項(xiàng)目部的其他工作人員也應(yīng)該對(duì)合同有所了解，并主動(dòng)配合合同部的工作。合同管理部門逐漸在向著聚集精英人才的富于責(zé)任感和溝通能力的部門這個(gè)方向發(fā)展。

三、在EPC項(xiàng)目管理中體現(xiàn)張力

在EPC項(xiàng)目中，把幾個(gè)部門用1＋1的模式簡(jiǎn)單的疊加在一起是很難讓項(xiàng)目部在運(yùn)作過程中達(dá)到預(yù)期效果的；考慮到管理成本，大規(guī)模擴(kuò)大項(xiàng)目管理隊(duì)伍也并不可取，這就要求項(xiàng)目部里的每個(gè)部門，每一個(gè)人都具備一定的張力。張力的概念大家一定都很清楚，以水為例，在不溢出容器的前提下，它所體現(xiàn)出向外擴(kuò)張凸出的力。整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)也是一樣，在權(quán)責(zé)明確的前提下，具備一定的溝通、協(xié)調(diào)能力，并以此為基礎(chǔ)，相互配合，以使EPC項(xiàng)目管理達(dá)到整合、協(xié)調(diào)的效果。

總的來說，目標(biāo)一致、權(quán)責(zé)分明、具備張力這三點(diǎn)我認(rèn)為應(yīng)在EPC項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)中應(yīng)貫徹始終，總承包商的整合、協(xié)調(diào)、溝通能力也被凸顯了出來。如何更好的發(fā)揮EPC的優(yōu)勢(shì)，如何處理好內(nèi)外部存在的問題，值得我們今后不斷的總結(jié)研究。

EPC總承包模式，即由工程總承包商按照合同要求，對(duì)工程的設(shè)計(jì)、采辦、施工進(jìn)行總承包的模式，國(guó)際上俗稱“交鑰匙工程”。它的優(yōu)勢(shì)是通過總承包商的有效組織，對(duì)工程建設(shè)的全過程實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的控制管理和統(tǒng)一的工作程序，最大程度地整合各類資源，達(dá)到縮短工期、降低投資、節(jié)約成本、保證質(zhì)量的目的。

第三篇：工程總承包模式下的合法分包

工程管理

工程總承包模式下的合法分包

□文/中國(guó)石油集團(tuán)工程設(shè)計(jì)有限責(zé)任公司 張兵強(qiáng) 王永朝 張群

我國(guó)現(xiàn)行的法律法規(guī)對(duì)工程分包進(jìn)行了嚴(yán)格的管

此條款對(duì)對(duì)施工總承包項(xiàng)目的工程分包內(nèi)容有明確限 制，但對(duì)工程總承包項(xiàng)目的工程分包內(nèi)容沒有要求。

但假若工程總承包商將工程設(shè)計(jì)和施工均分包，理和約束，這些法律法規(guī)主要包括《建筑法》、《招

《建設(shè)工程安全生產(chǎn)管理?xiàng)l例》、《招標(biāo)投標(biāo)法實(shí)施條

例》和《房屋建筑和市政基礎(chǔ)施工工程施工分包管

理辦法》等，它們對(duì)于違法分包均只有表現(xiàn)形式卻

沒有定義。2014 年 8 月，住建部印發(fā)了《建筑工程 施工轉(zhuǎn)包違法分包等違法行為認(rèn)定查處管理辦法（試

行）》，雖然對(duì)違法分包（第 8 條和第 9 條）進(jìn)行了 定義并提供了違法分包的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)，但因其只適用

于建筑工程的施工總承包項(xiàng)目，建設(shè)工程的工程總

承包項(xiàng)目的合法分包在充分借鑒的基礎(chǔ)上還應(yīng)有更 深入的思考。

我國(guó)建設(shè)工程領(lǐng)域市場(chǎng)化的開始是采用 DBB 方

式，即將建設(shè)工程分為設(shè)計(jì)、施工招標(biāo)和建造等過程，政府相關(guān)建設(shè)管理制度也是在這一發(fā)包方式下逐步建

立，國(guó)家的法律法規(guī)制度與大力推行和倡導(dǎo)的工程總

發(fā)包模式還存在著不適應(yīng)，換言之，現(xiàn)行的國(guó)家法律 法規(guī)制度未充分考慮工程總承包這種承發(fā)包模式。

《建筑法》第 29 條規(guī)定“建筑工程總承包單位可

以將承包工程中的部分工程發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)條件 的分包單位；但是，除總承包合同中約定的分包外，現(xiàn)行法律法規(guī)與工程總承包項(xiàng)目的不適應(yīng) 標(biāo)投標(biāo)法》、《合同法》、《建設(shè)工程質(zhì)量管理?xiàng)l例》、則其

變成了純粹的項(xiàng)目管理者。

《合同法》第 269 條規(guī)定“建設(shè)工程合同是承包 人進(jìn)行工程建設(shè)，發(fā)包人支付價(jià)款的合同。建設(shè)工程 合同包括工程勘察、設(shè)計(jì)、施工合同”；第 272 條規(guī) 定“發(fā)包人可以與總承包人訂立建設(shè)工程合同，也可 以分別與勘察人、設(shè)計(jì)人、施工人訂立勘察、設(shè)計(jì)、施工承包合同”。而工程總承包項(xiàng)目既包括設(shè)計(jì)，又 包括施工，甚至還包括工程采購(gòu)，顯然，《合同法》 沒有考慮工程總承包項(xiàng)目的合同問題。

《招標(biāo)投標(biāo)法》第 59 條中規(guī)定“中標(biāo)人將中標(biāo)項(xiàng) 目轉(zhuǎn)讓給他人的，將中標(biāo)項(xiàng)目肢解后分別轉(zhuǎn)讓給他人 的，違反本法規(guī)定將中標(biāo)項(xiàng)目的部分主體、關(guān)鍵性工

作分包給他人的，或者分包人再次分包的，轉(zhuǎn)讓、分 包無效 ”。其僅針對(duì)施工總承包項(xiàng)目而言，并不 包含工程總承包項(xiàng)目。

2012 年，國(guó)家九部委頒布了《標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)施工總 承包招標(biāo)文件》“通用合同條款”中對(duì)工程總承包項(xiàng) 目的分包的限制為：“承包人不得將設(shè)計(jì)和施工的主 體、關(guān)鍵性工作分包給第三人”。此與《建筑法》29 條第一款有關(guān)工程分包的規(guī)定存在差異。

必須經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可。施工總承包的，建筑工程主體 結(jié)構(gòu)的施工必須由總承包單位自行完成。建筑工程總

承包單位按照總承包合同的約定對(duì)建設(shè)單位負(fù)責(zé)；分

包單位按照分包合同的約定對(duì)總承包單位負(fù)責(zé)。總承

包單位和分包單位就分包工程對(duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)

工程總承包項(xiàng)目應(yīng)有的工程分包體系

我國(guó)從 1984 年開始在建設(shè)企業(yè)實(shí)行資質(zhì)管理，1995 年增加了工程施工總承包和專項(xiàng)分包施工企業(yè) 資質(zhì)，到目前已初步建立起以工程總承包商牽頭負(fù)責(zé)，專業(yè)分包分擔(dān)專項(xiàng)（業(yè)）工程，勞務(wù)分包提供勞力的 任。禁止總承包單位將工程分包給不具備相應(yīng)資質(zhì)條

件的單位。禁止分包單位將其承包的工程再分包”。

層次分明的總分包管理體系。根據(jù)《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì) 管理規(guī)定》、《建筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)》和《建筑法》的 工程管理

規(guī)定，施工總承包項(xiàng)目工程分包體系如圖 1.1 所示。合法分包基本條件帶來的分包困難我國(guó)法律法規(guī)

對(duì)合法分包約定的內(nèi)容表述各不相

同，存在一定的差異性。但內(nèi)容的意思表示基本一致的。歸納如下表所示：

1.1施工總承包項(xiàng)目工程分包體系 雖然工程總承包企業(yè)的資質(zhì)管理標(biāo)準(zhǔn)還沒有出 臺(tái)，但是通過國(guó)家有關(guān)部門相繼頒發(fā)的一系列推進(jìn)工 程總承包承發(fā)包模式的指導(dǎo)性文件和規(guī)定，特別是 2016 年 6 月，住建部下發(fā)的《關(guān)于進(jìn)一步推進(jìn)工程 總承包發(fā)展的若干意見》中第 9 條和第 10 條的規(guī) 定，我國(guó)工程總承包項(xiàng)目的工程分包體系如 1.2 和 1.3 所示。

通過比較可以得出合法分包應(yīng)具備四個(gè)基本條 件：合同中有約定，或經(jīng)建設(shè)單位認(rèn)可同意；分包的 只能是部分工作，而且是非主體結(jié)構(gòu)的施工；分包單 位必須具備相應(yīng)資質(zhì)條件；分包單位不得將其承包的 建設(shè)工程再分包。

不具備上述條件之一的分包行為都會(huì)被認(rèn)定為違 法分包。如果專業(yè)分包過程中分包了主體結(jié)構(gòu)工程，那么這種專業(yè)分包就是違法的專業(yè)分包。那么什么是 主體結(jié)構(gòu)性工程？法律法規(guī)中并沒有具體給出?！督?筑業(yè)企業(yè)資質(zhì)管理規(guī)定》中將專業(yè)分包劃分為 36 個(gè)，均未涉及主體性結(jié)構(gòu)工程或非主體結(jié)構(gòu)性工程的概 念。比如工程建設(shè)領(lǐng)域的專業(yè)分包企業(yè)分為公路路面 工程專業(yè)承包企業(yè)、公路路基工程專業(yè)承包企業(yè)、公 路交通工程專業(yè)承包企業(yè)等等，以上各專業(yè)承包企業(yè) 相應(yīng)地可以承包工程建設(shè)中的路面工程、路基工程、公路交通工程。按照規(guī)定，所有的單項(xiàng)專業(yè)工程都是 可以分包的，那主體結(jié)構(gòu)性工程的概念從何而來 ? 另 外，如果工程建設(shè)的各專業(yè)均能夠進(jìn)行專業(yè)分包，將

1.2具有設(shè)計(jì)資質(zhì)的工程總承包商工程分包體系 所有的專業(yè)工程都分包就又形成了轉(zhuǎn)包，這是法律所 不允許的，而又未見對(duì)專業(yè)分包量或項(xiàng)數(shù)的規(guī)定。這 些都給違法分包的認(rèn)定帶來了困難，也給工程總承包 商的工程分包增加了困擾。

1.3具有施工資質(zhì)的工程總承包商工程分包體系

合法選擇工程分包（商）

即使法律法規(guī)對(duì)工程總承包項(xiàng)目的工程分包存在 這樣那樣的不適應(yīng)和困擾，但只要工程總承包商正確 把握合法分包的基本條件，就能做到正確選擇工程分 包（商），避免違法分包行為的發(fā)生。

1.征得建設(shè)單位的同意 26

工程總承包商通過投標(biāo)時(shí)在投標(biāo)文件中載明詳細(xì) 分包計(jì)劃、訂立合同時(shí)在工程總承包合同中明確約定 或?qū)嵤┻^程中及時(shí)匯報(bào)請(qǐng)示等多種形式與建設(shè)單位明 確分包的專業(yè)工程，并取得建設(shè)單位的認(rèn)可或同意。

2.確定可以分包的內(nèi)容

工程總承包商通常是將其非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行分包。除此，還要結(jié)合工程分包能否帶來經(jīng)濟(jì)效益，業(yè)主單 位是否同意分包以及工程總承包商的能力、經(jīng)驗(yàn)等實(shí) 際情況。對(duì)于工程總承包商的分包分為三種，施工（設(shè) 計(jì)）總承包（分包）、專業(yè)分包和勞務(wù)分包。當(dāng)從施 工發(fā)展起來的工程總承包企業(yè)將設(shè)計(jì)全部或部分分包 出去后，施工部分可以自己實(shí)施完成，也可以對(duì)非結(jié) 構(gòu)主體工程采用專業(yè)分包的形式來完成。當(dāng)從設(shè)計(jì)企 業(yè)脫胎而出的工程總承包企業(yè)自己承擔(dān)設(shè)計(jì)部分時(shí)，可以將施工部分進(jìn)行施工總承包，也可以選擇將所有 專業(yè)進(jìn)行分包來完成。簡(jiǎn)而言之，工程總承包商自己 做施工時(shí)，結(jié)構(gòu)主體工程不能分包，工程總承包商自 己做設(shè)計(jì)時(shí)，施工部分可以全部分包出去，施工總承 包分包的只能是非結(jié)構(gòu)主體工程。

工程總承包項(xiàng)目可以分包的內(nèi)容如 1.4 和 1.5 所示。

工程管理

工程總承包商選擇分包商時(shí)對(duì)其資格條件應(yīng)綜合 考慮下面幾個(gè)方面：

①擁有承擔(dān)相應(yīng)工程的企業(yè)資質(zhì)等級(jí)。我國(guó)對(duì)工 程建設(shè)企業(yè)，包括設(shè)計(jì)企業(yè)、施工企業(yè)等實(shí)行資質(zhì)管 理，企業(yè)資質(zhì)等級(jí)是衡量企業(yè)綜合能力的標(biāo)準(zhǔn)，這是 選擇分包商最基本的標(biāo)準(zhǔn)。

②業(yè)績(jī)和具有從事類似工程的經(jīng)驗(yàn)?，F(xiàn)有工程業(yè) 績(jī)良好者，一般表明能力強(qiáng)；具有經(jīng)驗(yàn)，能充分估計(jì) 工程實(shí)施過程中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，并提出適當(dāng)?shù)膽?yīng)對(duì) 措施。

③工程信譽(yù)。工程總承包項(xiàng)目經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“邊設(shè)

計(jì)，邊施工”的情況，相應(yīng)可能存在較多的設(shè)計(jì)變更。若分包商誠(chéng)信水平差，不僅會(huì)增加工程總承包的管理 難度，還會(huì)增加項(xiàng)目實(shí)施過程的成本。

④擁有的施工機(jī)械。對(duì)一些特殊工程，主要施工 機(jī)械十分重要，分包商若沒有這些施工機(jī)械，工程施 工進(jìn)度或施工質(zhì)量得不到保證，就不能承擔(dān)相應(yīng)的工 程任務(wù)。

⑤財(cái)務(wù)狀況。承擔(dān)工程不可避免地要有一定的流 動(dòng)資金，因此，分包商要具有一定承擔(dān)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的能力。⑥擬派的項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部高級(jí)管理人員的綜合 素質(zhì)，包括能力、經(jīng)驗(yàn)等。項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目部高級(jí)管 理人員的綜合素質(zhì)能反映項(xiàng)目的管理水平，是項(xiàng)目成 敗的關(guān)鍵因素之一。

4.加強(qiáng)對(duì)分包商行為的約束

在選擇分包商時(shí)，工程總承包商首先要否決曾有 過違法分包行為記錄的分包商，其次分包合同中要明 確不允許分包和罰則，罰則內(nèi)容包括對(duì)分包商的違法 分包行為要納入企業(yè)誠(chéng)信檔案，一定時(shí)期內(nèi)對(duì)其接受 新項(xiàng)目將帶來影響。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，要重視對(duì)分包商的監(jiān)督和檢

1.4具有設(shè)計(jì)資質(zhì)的工程總承包商工程分包內(nèi)容

查，監(jiān)督、檢查施工或設(shè)計(jì)總承包商和分包商在施工或 設(shè)計(jì)階段進(jìn)行分包是否合法以及可能存在的違法分包。對(duì)有違法分包行為的分包商滿意度評(píng)價(jià)實(shí)行一票否決。工程總承包模式在國(guó)內(nèi)日益興起，相關(guān)的法律法 規(guī)也必將很快配套和完善。工程總承包商的工程分包 應(yīng)以合法分包的基本條件為前提，才能保證分包工程 質(zhì)量，提高工程效益，為建設(shè)單位交付一個(gè)優(yōu)質(zhì)合格

1.5具有施工資質(zhì)的工程總承包商工程分包內(nèi)容 3.考量分包商的資格條件 的項(xiàng)目。

（責(zé)編：梁晉）

第四篇：04EPC(工程總承包)模式下建設(shè)工程項(xiàng)目監(jiān)理問題淺析

監(jiān)理論壇

電力監(jiān)理2012年第2期（總第36期）

EPC（工程總承包）模式下建設(shè)工程項(xiàng)

目監(jiān)理問題淺析

郭團(tuán)社

西北電力建設(shè)工程監(jiān)理公司

【摘要】 西北電力建設(shè)工程監(jiān)理公司參建項(xiàng)目中，有幾個(gè)采用EPC模式進(jìn)行工程總承包。在EPC模式下，監(jiān)理工作如何自身定位、質(zhì)量監(jiān)控、進(jìn)度跟蹤等諸多方面都面臨著很多新的問題和挑戰(zhàn)。加之國(guó)內(nèi)對(duì)這種模式還在嘗試探索階段，因此，有必要對(duì)這些問題加以分析，希望對(duì)同行能起到借鑒作用。【關(guān)鍵詞】 EPC 監(jiān)理 問題 分析

一、EPC模式

EPC總承包模式是指建設(shè)單位作為業(yè)主通過固定總價(jià)合同將建設(shè)工程項(xiàng)目發(fā)包給總承包單位，由總承包單位承攬整個(gè)建設(shè)工程的勘查、設(shè)計(jì)、采購(gòu)、施工，并對(duì)所承包建設(shè)工程的質(zhì)量、安全、工期、造價(jià)等全面負(fù)責(zé)，通過系統(tǒng)優(yōu)化整合，最終向建設(shè)單位提交一個(gè)符合合同約定、滿足使用功能、具備使用條件并經(jīng)竣工驗(yàn)收合格的建設(shè)工程承包模式，該模式對(duì)提高管理水平、縮短建設(shè)周期、提高工程質(zhì)量、降低工程造價(jià)具有重要作用。作為總承包的一種項(xiàng)目管理模式（也稱為交鑰匙工程），EPC在國(guó)外已有上百年的歷史，也是當(dāng)前國(guó)外的主流模式，隨著許多外方投資項(xiàng)目在我國(guó)投入建設(shè)，這種工程承包的方式也逐漸被國(guó)內(nèi)工程領(lǐng)域人士所熟悉。例如本公司參建的新疆阿拉爾盛源熱電項(xiàng)目、陜西彬長(zhǎng)煤矸石電廠項(xiàng)目等都采用EPC模式，作為監(jiān)理單位面臨許多新問題，在此愿與同仁商榷。

二、EPC模式下的監(jiān)理問題

（一）工程監(jiān)理隊(duì)伍實(shí)力不夠或受傳統(tǒng)模式的影響

在我們的工程監(jiān)理隊(duì)伍中，監(jiān)理工程師總體素質(zhì)還不高，主要是缺乏經(jīng)營(yíng)管理知識(shí)和法律知識(shí)，缺乏對(duì)國(guó)際慣例和FIDIC《土木工程施工合同條件》條款的掌握，缺乏全方位控制的能力，缺乏真正掌握高技術(shù)的人才。由于人才不配套，大多只能運(yùn)用技術(shù)手段進(jìn)行質(zhì)量檢查，而不能運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段和合同手段進(jìn)行全方位全過程控制；在遇到一些技術(shù)問題時(shí)大多依賴和遵從設(shè)計(jì)單位的意見，自然不能充分發(fā)揮監(jiān)理的作用。由于項(xiàng)目管理與控制能力的薄弱，只能在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)督工作，與業(yè)主所簽監(jiān)理合同的管理權(quán)限存在較大差距。

在傳統(tǒng)模式下，設(shè)計(jì)單位負(fù)責(zé)施工過程中的技術(shù)變更，而設(shè)計(jì)單

位作為獨(dú)立的利益主體，在做變更時(shí)慎重、嚴(yán)格地從技術(shù)的可行性考慮，而不會(huì)受到工程進(jìn)度壓力和經(jīng)濟(jì)因素干擾。而在EPC模式中，總承包商可能會(huì)權(quán)衡技術(shù)的可行性和經(jīng)濟(jì)成本，監(jiān)理論壇

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“兩害相權(quán)取其輕”，導(dǎo)致技術(shù)的變更比較隨意，而工程監(jiān)理工作一個(gè)重要依據(jù)是工程圖紙，由此導(dǎo)致監(jiān)理工程師無所適從。彬長(zhǎng)煤矸石電廠施工現(xiàn)場(chǎng)就發(fā)生過幾次這樣的現(xiàn)象。改變所用材料或原圖（主要原因是材料價(jià)格高且很難買），施工方把情況告知總承包商，監(jiān)理方很快收到一份技術(shù)變更通知單，材料等就會(huì)變更。這種情況的屢次出現(xiàn)，影響到了工程質(zhì)量和使用壽命，歸結(jié)原因就是不習(xí)慣于對(duì)包括技術(shù)的變更在內(nèi)的設(shè)計(jì)進(jìn)行監(jiān)理。

（二）監(jiān)理的外在性和EPC模式下承包方的獨(dú)立性沖突

在《工程建設(shè)監(jiān)理規(guī)定》第八條明確指出，工程建設(shè)監(jiān)理的范圍，其中包括外資、中外合資國(guó)外貸款、捐款、贈(zèng)款建設(shè)的工程項(xiàng)目。也就是說，在中華人民共和國(guó)國(guó)土上的建設(shè)工程（除非常特殊工程如軍事設(shè)施外），都要接受監(jiān)理，以維護(hù)國(guó)家利益、社會(huì)公共利益以及業(yè)主合法權(quán)益。

EPC模式有一個(gè)明顯的特點(diǎn)，就是合約中沒有工程師（即監(jiān)理工程師）這個(gè)專業(yè)監(jiān)控角色和獨(dú)立的第三方，所以不再是FIDIC《土木工程施工合同條件》（俗稱“紅皮書”）條件下的三角關(guān)系。因此，必須承認(rèn)EPC合同對(duì)承包商的監(jiān)管很弱，業(yè)主的參與力度也很小，而且在FIDIC《設(shè)計(jì)采購(gòu)施工（EPC）/交鑰匙工程合同條件》（俗稱“銀皮書”）的序言坦言說，“業(yè)主基本不干涉承包商的工作”。

對(duì)EPC承包而言，業(yè)主選擇監(jiān)理公司，是在政府指導(dǎo)下聘用第三方機(jī)構(gòu)來監(jiān)督他們的工作。電力設(shè)計(jì)院不十分習(xí)慣有這樣一位“公正的”第三方“監(jiān)督管理者”來參與工程的運(yùn)作。監(jiān)理公司的印象被打上嚴(yán)重的政府或業(yè)主的烙印。對(duì)監(jiān)理發(fā)出地處罰決定不接收（業(yè)主已授權(quán)），指令不能及時(shí)執(zhí)行。后在項(xiàng)目監(jiān)理部的堅(jiān)持及業(yè)主的多次協(xié)調(diào)下，情況才有所好轉(zhuǎn)。

對(duì)EPC承包而言，他們怕監(jiān)理過多的參與有可能會(huì)泄漏自身的技術(shù)、組織秘密。參與分包商的施工合同，與設(shè)備廠家的供貨合同等不愿提供給監(jiān)理，是監(jiān)理工作起來不能得心應(yīng)手，在同監(jiān)理配合上不積極，不主動(dòng)。

（三）對(duì)于項(xiàng)目總承包資質(zhì)要求不明確，給工程監(jiān)理工作造成困難

雖然《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》）（建設(shè)[1992]825號(hào)）給予了明確規(guī)定。但建設(shè)部《關(guān)于培育發(fā)展工程總承包和工程項(xiàng)目管理企業(yè)的指導(dǎo)意見》（建市[2003]30號(hào)）的頒布后，《設(shè)計(jì)單位進(jìn)行工程總承包資格管理的有關(guān)規(guī)定》被廢止。目前尚未有關(guān)于工程總承包資質(zhì)的新規(guī)定出臺(tái)。由于不明確，總承包商的能力受到懷疑，如由設(shè)計(jì)單位出面的總承包商，往往設(shè)計(jì)能力很強(qiáng)，但是現(xiàn)場(chǎng)施工組織水平低，不能有效的協(xié)調(diào)分包商之間的進(jìn)度、化解沖突，給監(jiān)理工作帶來很大困難。

筆者在監(jiān)理公司近幾年的管理實(shí)踐中，一直傾向于總承包商必須同時(shí)具備相應(yīng)的設(shè)計(jì)和施工資質(zhì)。理由，其一，實(shí)行資質(zhì)管理是建筑法的強(qiáng)制性規(guī)定，既然EPC總承包活動(dòng)同時(shí)包括設(shè)計(jì)活動(dòng)及施工活動(dòng)，那么，EPC總承包商自然就應(yīng)依法具備這兩個(gè)方面的相應(yīng)資質(zhì)。其

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二，EPC模式一個(gè)重要的前提就是總承包商強(qiáng)大的實(shí)力和高度的自律性，這種要求必然要體現(xiàn)在總承包商的資質(zhì)和完成的歷史項(xiàng)目上。

三、EPC模式下如何發(fā)揮監(jiān)理的作用

新疆阿拉爾盛源熱電項(xiàng)目、陜西彬長(zhǎng)煤矸石電廠工程采取了EPC總承包模式，如何做好EPC工程項(xiàng)目的監(jiān)理，對(duì)于監(jiān)理企業(yè)來說是一個(gè)新的課題，也是一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

業(yè)主、監(jiān)理、總包單位是本工程建設(shè)的三駕馬車，既相互協(xié)作，也相互牽制。作為監(jiān)理單位，理順和處理好于業(yè)主和總包單位關(guān)系，分清界限，才能使工程朝著正確的方向運(yùn)轉(zhuǎn)。在項(xiàng)目初期，發(fā)生意見分歧，再所難免。監(jiān)理項(xiàng)目部必須的擺事實(shí)，講道理，最終取得了各方的理解（比如進(jìn)度、投資控制方面）。

在這個(gè)工程建設(shè)過程中，監(jiān)理企業(yè)首先要考慮的是監(jiān)理工作定位的問題，認(rèn)真研究監(jiān)理合同，EPC總承包合同，國(guó)家的法律法規(guī)，了解業(yè)主單位的管理思路，通過和業(yè)主單位的溝通，與總包單位的交流，確定了監(jiān)理工作以質(zhì)量管理、安全文明施工為中心，協(xié)助業(yè)主進(jìn)行投資控制，監(jiān)督總包單位進(jìn)度管理的監(jiān)理工作思路。下面從四個(gè)方面談監(jiān)理單位是如何開展監(jiān)理工作的：

（一）質(zhì)量管理方面：

在監(jiān)理過程中，嚴(yán)格按照設(shè)計(jì)、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)及現(xiàn)場(chǎng)管理制度的要求開展監(jiān)理工作。秉承“細(xì)節(jié)成就完美”的理念，從工程伊始就嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，認(rèn)真做好事前、事中、事后控制。每天除了正常的巡檢、驗(yàn)收外，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)重要工序、關(guān)鍵部位的旁站，從“人、機(jī)、料、法、環(huán)”方面加強(qiáng)對(duì)質(zhì)量體系的檢查，每半個(gè)月組織各參建單位進(jìn)行一次聯(lián)合檢查，并對(duì)存在的質(zhì)量問題進(jìn)行通報(bào)；每半月定期召開一次質(zhì)量例會(huì)，檢查、落實(shí)布置質(zhì)量管理工作。從工程開始就嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，下發(fā)“清水混凝土”標(biāo)準(zhǔn)給各單位，并組織學(xué)習(xí)。要求各單位寫出實(shí)施細(xì)則，從鋼筋綁扎、模板工藝、支撐體系、砼見證取樣、澆筑振搗等各個(gè)環(huán)節(jié)著手，深入班組，把管理延伸到主要管理人員（特殊工種），認(rèn)真落實(shí)三級(jí)質(zhì)檢、四級(jí)監(jiān)檢的質(zhì)量驗(yàn)收程序，使施工過程始終處于在控受控狀態(tài)。

（二）安全管理方面：

加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)場(chǎng)安全文明的監(jiān)督和習(xí)慣性違章、裝置性違章的查處力度。加強(qiáng)對(duì)大型機(jī)械的管理。每半個(gè)月組織一次專項(xiàng)（文明施工、高處作業(yè)、安全用電、消防、大型機(jī)械等）檢查，每半月組織召開一次安全專題會(huì)，結(jié)合政府部門、公司安排、季節(jié)性安全大檢查持續(xù)有效的開展工作。在安全管理上提倡安全管理科學(xué)化，安全行為規(guī)范化，安全設(shè)施標(biāo)準(zhǔn)化。把創(chuàng)建部省級(jí)安全文明工地作為施工管理的目標(biāo)，幫助業(yè)主成立了工程安委會(huì)，及其管理下的由總包單位牽頭的現(xiàn)場(chǎng)安委會(huì)。

（三）工程進(jìn)度、投資方面：

認(rèn)真審核總包單位的設(shè)備付款計(jì)劃，工程款支付計(jì)劃，施工進(jìn)度計(jì)劃。對(duì)每一個(gè)節(jié)點(diǎn)工

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期、總工期進(jìn)行監(jiān)控。給業(yè)主提出建設(shè)性意見和建議，協(xié)助業(yè)主做好進(jìn)度、投資的控制。

（四）工程協(xié)調(diào)方面：

對(duì)于工程建設(shè)過程中出現(xiàn)的各類問題，除了通過協(xié)調(diào)會(huì)，安全例會(huì)，質(zhì)量例會(huì)，專題會(huì)解決外，要建立了良好的溝通渠道，及時(shí)的協(xié)調(diào)業(yè)主與總包、分包單位之間的關(guān)系。本著服務(wù)工程，服務(wù)業(yè)主的思想，通過大量的協(xié)調(diào)工作，積極解決工程中出現(xiàn)的問題，也通過協(xié)調(diào)工作的有效開展，牢固樹立了監(jiān)理的良好聲譽(yù)和形象。

四、結(jié)束語(yǔ)

在EPC模式下，監(jiān)理企業(yè)面臨著新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，正確確立工程監(jiān)理在EPC模式下的定位，可以很好地履行工程監(jiān)理的職責(zé)。EPC模式對(duì)工程管理職能的增強(qiáng)并不是對(duì)工程監(jiān)理的否定，對(duì)工程監(jiān)理主要監(jiān)督職能也沒有絲毫改變，只是提出的要求更高而己。

作者簡(jiǎn)介：

郭團(tuán)社，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師。現(xiàn)任西北電力建設(shè)工程監(jiān)理有限責(zé)任公司總經(jīng)理。中電建協(xié)電力監(jiān)理專委會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。

第五篇：EPC總承包模式工程變更管理（模版）

EPC總承包模式工程變更管理

準(zhǔn)確定義EPC工作范圍

變更的一部分形成原因是工作范圍變更造成的。準(zhǔn)確定義EPC工作范圍在項(xiàng)目的初始階段尤為重要。EPC承包商在簽訂項(xiàng)目承包合同時(shí)要對(duì)EPC內(nèi)容進(jìn)行嚴(yán)格審查，把合同中的工作范圍描述盡可能做到全面和準(zhǔn)確，避免出現(xiàn)錯(cuò)誤和遺漏，這樣承包商才能夠充分理解業(yè)主的要求，盡量避免或減少在工程建設(shè)過程中發(fā)生不必要的合同變更。EPC承包商也要對(duì)非EPC工作范圍內(nèi)又可能做的事情提前以書面方式正式告知業(yè)主，將問題暴露在前頭。

EPC雖然已實(shí)行多年，但在實(shí)施過程中仍會(huì)出現(xiàn)業(yè)主及承包商對(duì)EPC合同的工作范圍的理解的模糊。由于EPC合同條款訂立的不嚴(yán)謹(jǐn)造成了雙方對(duì)EPC工作范圍的理解有偏差，雙方互相推諉，造成了項(xiàng)目實(shí)施中不必要的變更的產(chǎn)生，造成費(fèi)用的增加，嚴(yán)重時(shí)造成項(xiàng)目的延誤。再一個(gè)就是EPC承包商在承攬EPC總承包項(xiàng)目時(shí)以拿到工程為目的，缺乏對(duì)工作范圍的合理評(píng)估，特別是承接超出自己能力的工作，造成后期項(xiàng)目實(shí)施時(shí)很多工作難以開展。

加強(qiáng)變更技巧，善于轉(zhuǎn)嫁變更

EPC承包商要注意分包商變更與業(yè)主變更的轉(zhuǎn)化關(guān)系，從總包的立場(chǎng)出發(fā)，應(yīng)在可能的情況下，盡量將自己所面對(duì)的變更轉(zhuǎn)化為業(yè)主變更。及時(shí)將分包商提出的由于業(yè)主原因產(chǎn)生的變更索賠提交給業(yè)主，形成對(duì)業(yè)主的索賠，為費(fèi)用解決創(chuàng)造條件。另外，在與分包商簽訂合同時(shí)要將與業(yè)主的合同條件反饋到與分包商的合同中，讓分包商也承受業(yè)主的前期條件變化。當(dāng)然，前提是一定要有科學(xué)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆治龊拖鑼?shí)的支持材料包括地質(zhì)資料、工程圖紙、現(xiàn)場(chǎng)照片、會(huì)議紀(jì)要等。

設(shè)計(jì)變更對(duì)控制工程成本的重要性

EPC承包商的優(yōu)勢(shì)在于設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)的好壞直接決定項(xiàng)目的質(zhì)量高低、成本是否超支，優(yōu)良的設(shè)計(jì)會(huì)產(chǎn)生較少的后續(xù)變更。當(dāng)分包商提出由于設(shè)計(jì)變化造成的變更申請(qǐng)時(shí)，EPC承包商一般是無法向業(yè)主進(jìn)行索賠，只能自己消化。EPC承包商經(jīng)常為了趕進(jìn)度壓縮設(shè)計(jì)周期，讓設(shè)計(jì)提前出圖或邊出圖邊干，看似提高了速度實(shí)則欲速則不達(dá)，造成后期整改工作量大，費(fèi)用超支。

加強(qiáng)對(duì)設(shè)計(jì)的管理力度

EPC承包商的優(yōu)勢(shì)在設(shè)計(jì)控制中，設(shè)計(jì)的節(jié)約將會(huì)帶來項(xiàng)目運(yùn)行的節(jié)約。能否抓住設(shè)計(jì)變更是重中之重。EPC承包商應(yīng)精心準(zhǔn)備、周密籌劃，全面、細(xì)致、扎實(shí)地做好前期準(zhǔn)備工作，為設(shè)計(jì)創(chuàng)造良好工作前提。用設(shè)計(jì)價(jià)格來控制設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)質(zhì)量的優(yōu)劣與投資的節(jié)約掛鉤，促使設(shè)計(jì)單位提高設(shè)計(jì)深度、改善設(shè)計(jì)質(zhì)量，將設(shè)計(jì)變更降到最低?，F(xiàn)場(chǎng)配備專業(yè)的管理人員，對(duì)設(shè)計(jì)變更實(shí)施有效的控制和審查，確保工程建設(shè)項(xiàng)目設(shè)計(jì)變更的規(guī)范化。

業(yè)主方引起的工程變更

通常，業(yè)主方引起的工程變更包括：推遲提交業(yè)主應(yīng)提交的項(xiàng)目包括文件；總說明書的缺陷，包括差錯(cuò)或遺漏、工作范圍變更；計(jì)劃調(diào)整指示；加速施工指示；工程暫停；有歧義的或相互沖突的合同條款；合同終止。工作范圍變更是最普遍的工程變更，通常表現(xiàn)為工作范圍的增減，是變更控制的主要對(duì)象。實(shí)踐中，工作范圍變更主要表現(xiàn)為新增工程，分為附加工程及額外工程。EPC工程總承包商應(yīng)嚴(yán)格按工程總承包合同規(guī)定的項(xiàng)目范圍、業(yè)主要求實(shí)施工程，要求所有工程項(xiàng)目參與人員認(rèn)真學(xué)習(xí)合同系列文件的條款，熟悉合同中的主要內(nèi)容、各種規(guī)定及特殊要求，了解作為總承包商的合同責(zé)任、工程范圍及法律責(zé)任。

EPC總承包商引起的工程變更

EPC總承包商引起的工程變更涉及對(duì)合同有利和不利兩方面，一般包括：設(shè)計(jì)變更；材料設(shè)備變更；設(shè)備供應(yīng)商變更；未能按計(jì)劃開工；施工措施變更；分包商履行合同的失?。还?yīng)商履行合同的失?。挥腥毕莸墓ば蚝偷土拥墓こ?；工期延誤。設(shè)計(jì)管理是EPC項(xiàng)目的重中之重，設(shè)計(jì)工作的好壞直接關(guān)系承包商的項(xiàng)目效益。我國(guó)應(yīng)用EPC總承包模式的實(shí)際操作過程中，業(yè)主通常在招標(biāo)前負(fù)責(zé)部分設(shè)計(jì)工作，其設(shè)計(jì)深度也因項(xiàng)目而異。一般，業(yè)主給出的設(shè)計(jì)深度只到初步設(shè)計(jì)或擴(kuò)大初步設(shè)計(jì)，EPC承包商需要完善初步設(shè)計(jì)并完成詳細(xì)設(shè)計(jì)。在EPC承包商的設(shè)計(jì)過程中，承包商設(shè)計(jì)部可能對(duì)業(yè)主原來的設(shè)計(jì)提出了優(yōu)化建議書（設(shè)計(jì)變更不影響原工程的各類技術(shù)指標(biāo)），業(yè)主經(jīng)過慎重考慮后做出接受、拒絕或修改建議書的決定。按照國(guó)際慣例，EPC承包商提出設(shè)計(jì)優(yōu)化給項(xiàng)目帶來的利益應(yīng)由合同雙方分享。EPC承包商設(shè)計(jì)部在提出設(shè)計(jì)優(yōu)化前應(yīng)咨詢合同部的意見，充分考慮如何從設(shè)計(jì)優(yōu)化中獲得最大利益。對(duì)于設(shè)計(jì)優(yōu)化帶來的利益分配問題，EPC承包商在合同談判時(shí)就應(yīng)當(dāng)提出來，并在合同中明確具體的利益分配方式。

其他方引起的工程變更

其他方引起的工程變更一般包括下列內(nèi)容：不可預(yù)見的工地地質(zhì)條件及其他自然條件的改變；管理機(jī)構(gòu)的變更；工程所在國(guó)的法律變動(dòng)；勞動(dòng)糾紛，當(dāng)這些發(fā)生時(shí)EPC承包商應(yīng)根據(jù)合同條款的規(guī)定向業(yè)主變更申請(qǐng)。

分包商的變更索賠

在分包商向EPC承包商的索賠中涉及前期業(yè)主需要完成的工作如：廠區(qū)平整、地下復(fù)雜情況等應(yīng)該由業(yè)主完成的工作或提供的資料。當(dāng)承包商接到分包商的變更索賠時(shí)，發(fā)現(xiàn)這些變更的發(fā)生不是由于自身原因而是業(yè)主原因造成的，而在項(xiàng)目運(yùn)行前期并沒有與業(yè)主及時(shí)溝通，造成解決問題時(shí)難以處理，使得EPC承包商無力解決或解決后費(fèi)用大幅度超支。

分包商變更申請(qǐng)依據(jù)混亂

現(xiàn)場(chǎng)管理人員特別是費(fèi)用控制人員水平參差不齊，思想及業(yè)務(wù)水平不高。目前的大部分分包商的變更索賠計(jì)算只考慮如何多計(jì)算費(fèi)用，不以事實(shí)為依據(jù)，計(jì)算費(fèi)用時(shí)各行其是，不能正確理解定額，亂用定額，把不是一套定額的工程量調(diào)整系數(shù)互相調(diào)用。多套重套子目也常有發(fā)生，例如，機(jī)械開挖土方已經(jīng)包括棄土，而有的分包商在編制變更費(fèi)用時(shí)套機(jī)械開挖土方，又重套一次推土機(jī)推土，這樣棄土就重復(fù)計(jì)算了一次。其次EPC承包商的費(fèi)用控制人員往往對(duì)變更情況缺少深入細(xì)致的調(diào)查研究，缺乏對(duì)工程的跟蹤管理，不了解現(xiàn)場(chǎng)情況，閉門造車，依葫蘆畫瓢，編的預(yù)、結(jié)算脫離實(shí)際。對(duì)分包商提供的變更申請(qǐng)的準(zhǔn)確性更不能有效審核。