第一篇：商業(yè)銀行 活期儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)流程中的關(guān)鍵分析

概念

?活期儲(chǔ)蓄是儲(chǔ)戶在開戶時(shí)不約定存期，可以自由存取的一種儲(chǔ)蓄方式。

特點(diǎn)

?存取靈活，沒有期限限制；利率較低

計(jì)息

?2005年9月21日以前，每年結(jié)息一次，即6月30日為結(jié)息日，7月1日利息轉(zhuǎn)入賬戶。

?自2005年9月21日起，活期存款改為每季結(jié)息一次。新的結(jié)息方式將每季度末月20日作為結(jié)息日，21日利息入戶。

分類

?根據(jù)性質(zhì)不同分為儲(chǔ)蓄賬戶和結(jié)算賬戶具體形式包括活期存折戶、活期一本通、個(gè)人支票戶和借記卡活期儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)基本知識(shí)

?2005年9月21日以前，每年結(jié)息一次，即6月30日為結(jié)息日，7月1日利息轉(zhuǎn)入賬戶。

?自2005年9月21日起，活期存款改為每季結(jié)息一次。新的結(jié)息方式將每季度末月20日作為結(jié)息日，21日利息入戶。

人民幣活期儲(chǔ)蓄現(xiàn)金開戶（操作流程）

審核憑條和證件

? 柜員應(yīng)審核客戶填寫的戶名、證件種類、證件號(hào)碼與有效身份證件是否一致；地址是否填寫，幣種、金額小寫是否規(guī)范。

?開立個(gè)人儲(chǔ)蓄賬戶必須實(shí)行個(gè)人存款賬戶實(shí)名制。身份證、戶口簿、軍官證、護(hù)照、警官證、士兵證、港澳臺(tái)同胞回鄉(xiāng)證均為實(shí)名制有效證件。

點(diǎn)收現(xiàn)金

收入現(xiàn)金，需當(dāng)面點(diǎn)清，按照 “三先三后”的操作程序，一筆一清。堅(jiān)持手工清點(diǎn)，使用驗(yàn)鈔儀逐張核驗(yàn)。

進(jìn)行系統(tǒng)操作

?進(jìn)入個(gè)人儲(chǔ)蓄界面，建立客戶信息，然后輸入客戶交易代碼，進(jìn)入個(gè)人活期存款現(xiàn)金開戶界面。通過(guò)刷折、系統(tǒng)自動(dòng)讀取磁條信息，顯示出賬號(hào)、憑證號(hào)等。

?請(qǐng)客戶選擇支取方式。預(yù)留密碼可辦理通兌

打印存折與憑條

?提交系統(tǒng)成功以后，即可打印存折及存款憑條。存折必須按號(hào)順序選取。

?請(qǐng)客戶核對(duì)存款憑條打印內(nèi)容，并簽字確認(rèn)。

存折交給客戶

? 將存折加蓋業(yè)務(wù)公章和經(jīng)辦人名章后交給客戶。

?存款憑條回單交給客戶

開戶 會(huì)計(jì)分錄為

（存）

借：現(xiàn)金

貸：活期儲(chǔ)蓄存款 存款憑條

（?。?/p>

借：活期儲(chǔ)蓄存款 取款憑條

貸：現(xiàn)金

任務(wù)2：人民幣活期儲(chǔ)蓄存款現(xiàn)金續(xù)存（操作流程）

審核存折

? 個(gè)人活期儲(chǔ)蓄存款既可以采用有折續(xù)存，也可以采用無(wú)折續(xù)存，常見的是有折續(xù)存。柜員要審核存折的真實(shí)性。

?目前大多數(shù)銀行在做活期儲(chǔ)蓄存款現(xiàn)金續(xù)存業(yè)務(wù)時(shí)不需要客戶手工填寫存款憑條，也不需要出示身份證。

?一定金額以上需授權(quán)

點(diǎn)收現(xiàn)金

收入現(xiàn)金，需當(dāng)面點(diǎn)清，按照 “三先三后”的操作程序，一筆一清。堅(jiān)持手工清點(diǎn)，使用驗(yàn)鈔儀逐張核驗(yàn)。發(fā)現(xiàn)金額不符，全額退還客戶。

進(jìn)行系統(tǒng)操作

?輸入活期存款現(xiàn)金續(xù)存交易代碼，進(jìn)入交易界面，通過(guò)刷折，系統(tǒng)自動(dòng)讀取賬號(hào)、憑證號(hào)等磁條信息。輸入存款金額。

打印存折與憑條

?提交系統(tǒng)成功以后，即可打印存折及存款憑條。

?請(qǐng)客戶核對(duì)存款憑條打印內(nèi)容，并簽字確認(rèn)。

存折交給客戶

? 存款憑條加蓋現(xiàn)訖章和個(gè)人名章

?存折和存款憑條回單交給客戶，憑條留存。

任務(wù)3：人民幣活期儲(chǔ)蓄存款現(xiàn)金支取（操作流程）

審核存折

?目前大多數(shù)銀行在做活期儲(chǔ)蓄存款現(xiàn)金支取業(yè)務(wù)時(shí)不需要客戶手工填寫取款憑條，也不需要出示身份證件。

?大額取款需要出示身份證件，一般5萬(wàn)元以上需要授權(quán)

進(jìn)行系統(tǒng)操作

?輸入活期存款現(xiàn)金支取交易代碼，進(jìn)入交易界面，通過(guò)刷折，系統(tǒng)自動(dòng)讀取賬號(hào)、憑證號(hào)等磁條信息。?客戶預(yù)留密碼的，由客戶自己在密碼鍵盤輸入六位密碼。

?輸入取款金額

打印存折與憑條

?提交系統(tǒng)成功以后，即可打印存折及取款憑條。

?請(qǐng)客戶核對(duì)取款憑條打印內(nèi)容，并簽字確認(rèn)。

現(xiàn)金配款

? 現(xiàn)金配款，需當(dāng)面點(diǎn)清，按照 “三先三后”的操作程序，一筆一清。堅(jiān)持手工清點(diǎn)，使用驗(yàn)鈔儀逐張核驗(yàn)。

? 取款憑條加蓋現(xiàn)訖章和個(gè)人名章

?現(xiàn)金、存折和取款憑條回單交給客戶，憑條留存?，F(xiàn)金、存折交給客戶

任務(wù)4：人民幣活期儲(chǔ)蓄存款銷戶（操作流程）

審核存折

審核存折的合法性，并檢查人民幣活期存折是否為代發(fā)工資、消費(fèi)貸款還款、自動(dòng)轉(zhuǎn)存關(guān)系等指定賬戶，如是則對(duì)客戶進(jìn)行提示，確定不會(huì)對(duì)其產(chǎn)生影響后方可銷戶。

進(jìn)行系統(tǒng)操作

?輸入活期存款銷戶交易代碼，進(jìn)入交易界面，通過(guò)刷折，系統(tǒng)自動(dòng)讀取賬號(hào)、憑證號(hào)等磁條信息。

?客戶預(yù)留密碼的，由客戶自己在密碼鍵盤輸入六位密碼。

打印存折與憑條

?提交系統(tǒng)成功以后，即可打印存折、取款憑條和利息清單。

?請(qǐng)客戶核對(duì)取款憑條和利息清單打印內(nèi)容，并簽字確認(rèn)。

現(xiàn)金配款

? 按照利息清單上的本息額進(jìn)行現(xiàn)金配款，需當(dāng)面點(diǎn)清，按照 “三先三后”的操作程序，一筆一清。堅(jiān)持手工清點(diǎn)，使用驗(yàn)鈔儀逐張核驗(yàn)。

現(xiàn)金、清單交給客戶

? 取款憑條和利息清單上加蓋現(xiàn)訖章和個(gè)人名章

?現(xiàn)金和利息清單客戶聯(lián)、取款憑條回單交給客戶，憑條留存。

?破壞存折磁條的完整性，如客戶需要留存，在最后一筆交易下加蓋“以下空白”印章，并在封面加蓋“銷戶”

第二篇：淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

淺議商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程再造

□ 楊益琳

業(yè)務(wù)流程再造是商業(yè)銀行打造流程銀行的重點(diǎn)，而網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造則是業(yè)務(wù)流程再造的基礎(chǔ)和核心。近年來(lái)，我國(guó)商業(yè)銀行都將業(yè)務(wù)流程再造作為流程銀行建設(shè)的重點(diǎn)內(nèi)容，在管理集約化和服務(wù)水平方面也得到了一定的提升。但與國(guó)際先進(jìn)銀行相比，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)布局、業(yè)務(wù)處理效率、網(wǎng)點(diǎn)功能等方面還存在較大差距。再造網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程，提升網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)效率，進(jìn)而提升網(wǎng)點(diǎn)綜合競(jìng)爭(zhēng)力，是擺在商業(yè)銀行面前的一個(gè)緊迫而艱巨的課題。本文運(yùn)用流程再造理論和服務(wù)管理理論，對(duì)商業(yè)銀行網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的現(xiàn)狀進(jìn)行了深入的分析，提出了網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程改革的設(shè)想和具體方案，以供同行探討。

一、當(dāng)前網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程存在的問題

目前，我國(guó)的商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)流程的設(shè)計(jì)理念、執(zhí)行以及在此基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)等方面存在很大的改進(jìn)空間，如網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)未真正體現(xiàn)以客戶為中心的原則，業(yè)務(wù)的前后臺(tái)處理環(huán)節(jié)區(qū)分不清晰，缺乏差別化和個(gè)性化的業(yè)務(wù)處理和服務(wù)流程等。突出表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

（一）業(yè)務(wù)處理布局欠合理，處理效率不高

我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)主要分散在網(wǎng)點(diǎn)處理，網(wǎng)點(diǎn)是業(yè)務(wù)核算與處理的主渠道。近年來(lái)，一些銀行也開始組建后臺(tái)業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)，實(shí)施業(yè)務(wù)集中處理。但業(yè)務(wù)集中處理機(jī)構(gòu)普遍層次低(主要是在城市行層面）、規(guī)模小，集中的業(yè)務(wù)只涉及票據(jù)交換、匯劃業(yè)務(wù)、代理業(yè)務(wù)等幾項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處理能力有限。網(wǎng)點(diǎn)柜面仍然占用大量的人員。以某國(guó)有商業(yè)銀行一級(jí)分行為例，網(wǎng)點(diǎn)柜面員工占全行人員總數(shù)的82.9％，而業(yè)務(wù)集中處理的后臺(tái)人員數(shù)量?jī)H占全部運(yùn)行人員比率的2.7％。與國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行相比，業(yè)務(wù)處理專業(yè)化和集約化方面存在一定的差距。如花旗銀行，其網(wǎng)點(diǎn)主要處理零售銀行業(yè)務(wù)的現(xiàn)鈔業(yè)務(wù)，其他業(yè)務(wù)已經(jīng)集中于業(yè)務(wù)處理中心(GTS）完成，從事現(xiàn)金、貿(mào)易、證券、基金等對(duì)公業(yè)務(wù)的員工，有50％以上的人員集中在其全球15個(gè)區(qū)域處理中心，進(jìn)行業(yè)務(wù)集中處理。

（二）網(wǎng)點(diǎn)業(yè)務(wù)流程繁瑣，網(wǎng)點(diǎn)營(yíng)銷職能無(wú)法充分發(fā)揮

由于我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的絕大部分處理環(huán)節(jié)分布在網(wǎng)點(diǎn)柜面，導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)資源更多地配置在業(yè)務(wù)核算與處理環(huán)節(jié)。受傳統(tǒng)“部門銀行”體制的影響，部分制度和交易未整合、業(yè)務(wù)處理繁瑣；加之授權(quán)方式單

一、過(guò)多的手工數(shù)據(jù)收集與報(bào)告制作、客戶需要填寫復(fù)雜的表格和文件等情況占用了網(wǎng)點(diǎn)柜面大量的資源，導(dǎo)致客戶排隊(duì)現(xiàn)象嚴(yán)重，影響了客戶體驗(yàn)。網(wǎng)點(diǎn)的操作型特征明顯，作為銀行一項(xiàng)重要資源與渠道，其營(yíng)銷職能與服務(wù)職能未得到充分發(fā)揮。

（三）網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)多面廣，網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理不科學(xué)

我國(guó)商業(yè)銀行現(xiàn)行與客戶交互的業(yè)務(wù)全部處理環(huán)節(jié)廣泛分布在網(wǎng)點(diǎn)，前后臺(tái)業(yè)務(wù)分離不夠清晰，且計(jì)算機(jī)系統(tǒng)剛性控制程度較低，造成網(wǎng)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)管理的壓力大、成本高且難以監(jiān)控。而國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行廣泛采用業(yè)務(wù)集中處理的模式，業(yè)務(wù)流程的集約化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一的業(yè)務(wù)核算更加有利于操作風(fēng)險(xiǎn)的集中控制和管理。

二、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的總體思路

根據(jù)我國(guó)商業(yè)銀行的現(xiàn)狀，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造應(yīng)著眼于商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和流程銀行建設(shè)的目標(biāo)方向，借鑒國(guó)際現(xiàn)代商業(yè)銀行流程再造的現(xiàn)狀和未來(lái)趨勢(shì)，以追求業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)集約化、核算管理一體化為最終目標(biāo)，以統(tǒng)一設(shè)計(jì)和提升服務(wù)能力為本質(zhì)要求，以統(tǒng)一管理和服務(wù)支持平臺(tái)為內(nèi)在依托，建立集約化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程體系。

（一）總體思路

1.以分層服務(wù)、業(yè)務(wù)分離為切入點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)集中處理，風(fēng)險(xiǎn)集中控制、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，促進(jìn)網(wǎng)點(diǎn)功能轉(zhuǎn)型。按照集約經(jīng)營(yíng)原則，在科學(xué)評(píng)價(jià)測(cè)量服務(wù)效率、控制操作風(fēng)險(xiǎn)和道德風(fēng)險(xiǎn)的基礎(chǔ)上，全面梳理各類業(yè)務(wù)的處理流程和管理體系，合理界定網(wǎng)點(diǎn)與后臺(tái)中心的業(yè)務(wù)界限，形成以客戶為中心、以風(fēng)險(xiǎn)控制為主線、以運(yùn)行效率為目的的業(yè)務(wù)科學(xué)分工和分設(shè)。通過(guò)完善自助服務(wù)終端系統(tǒng)功能和合理布局，使網(wǎng)點(diǎn)成為滿足個(gè)人與對(duì)公客戶的業(yè)務(wù)需求的服務(wù)渠道。

2.在滿足客戶即時(shí)服務(wù)的基礎(chǔ)上，最大限度地進(jìn)行業(yè)務(wù)分離，將須通過(guò)柜面但無(wú)須即時(shí)處理的業(yè)務(wù)、特殊業(yè)務(wù)、可進(jìn)行批量處理的業(yè)務(wù)逐步納入業(yè)務(wù)處理中心，實(shí)行“網(wǎng)點(diǎn)全面受理、后臺(tái)集中處理”，提高專業(yè)化、集約化、標(biāo)準(zhǔn)化處理水平。

3.在業(yè)務(wù)分離的同時(shí)，實(shí)施分層服務(wù)，使網(wǎng)點(diǎn)在核算處理的功能上由業(yè)務(wù)處理的主渠道轉(zhuǎn)變?yōu)闈M足實(shí)時(shí)需求、進(jìn)行業(yè)務(wù)受理和簡(jiǎn)單交易處理的渠道。網(wǎng)點(diǎn)整體功能定位于零售銀行業(yè)務(wù)、中小企業(yè)服務(wù)和現(xiàn)鈔服務(wù)為主的平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)功能由操作型向服務(wù)型轉(zhuǎn)變。

（二）基本原則

再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建現(xiàn)代商業(yè)銀行創(chuàng)新型、價(jià)值型的業(yè)務(wù)流程體系體系，是一項(xiàng)全新的系統(tǒng)性工作，需把握好幾個(gè)原則。

1.統(tǒng)一設(shè)計(jì)原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的起點(diǎn)，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的好壞決定了整個(gè)業(yè)務(wù)流程的績(jī)效高低。因此，再造網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，亦是對(duì)業(yè)務(wù)的流程、效率、風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)管理以及對(duì)核算業(yè)務(wù)資源進(jìn)行有效配置的過(guò)程，應(yīng)以客戶和市場(chǎng)需求為起點(diǎn)，進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)、統(tǒng)一規(guī)劃網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，并在網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)運(yùn)行流程中建立控制程序，消除原有各部門之間的摩擦，降低管理費(fèi)用和管理成本，確保網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的精簡(jiǎn)和高效。2.以客戶為中心原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是與客戶最貼近也最敏感的環(huán)節(jié)，只有從網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程切入，深入了解客戶的需要和偏好，從客戶的需要和為客戶提供最方便和最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)再造相關(guān)網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程，才能真正做到以客戶為中心，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)，提高客戶滿意度，提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。3.效率與效益相統(tǒng)一原則。網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程具體承載著商業(yè)銀行對(duì)客戶服務(wù)和流程增值的實(shí)現(xiàn)。實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造，一方面通過(guò)優(yōu)化業(yè)務(wù)布局，降低網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理的復(fù)雜度，使更多柜面人員用于柜面營(yíng)銷和服務(wù)，另一方面通過(guò)將職能相近和重疊的業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)進(jìn)行簡(jiǎn)化和合并，縮短網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)處理時(shí)間、提升網(wǎng)點(diǎn)服務(wù)質(zhì)量，從而實(shí)現(xiàn)效率與效益相統(tǒng)一。

4.成本與風(fēng)險(xiǎn)控制并重原則。通過(guò)流程設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)對(duì)業(yè)務(wù)的處理和風(fēng)險(xiǎn)的控制，都是有成本的。多種流程設(shè)計(jì)方案中，不管業(yè)務(wù)流程的控制有多么復(fù)雜，如果風(fēng)險(xiǎn)控制的效果相同，客戶體驗(yàn)也無(wú)顯著差別，則應(yīng)優(yōu)先采用業(yè)務(wù)處理相對(duì)簡(jiǎn)單、成本控制相對(duì)較低的業(yè)務(wù)流程。

（三）業(yè)務(wù)流程

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程是客戶與銀行直接交互的“觸點(diǎn)”，是決定客戶體驗(yàn)的最直接環(huán)節(jié)，因此網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的總體思路應(yīng)從客戶需求和為客戶提供最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的角度出發(fā)，按照業(yè)務(wù)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行分解，在考慮風(fēng)險(xiǎn)因素的情況下，將提高客戶響應(yīng)速度、增強(qiáng)客戶體驗(yàn)作為流程再造的重點(diǎn)。

在客戶響應(yīng)速度提高的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高或不變，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)；在客戶響應(yīng)速度不變的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力提高，則可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

在提高客戶響應(yīng)速度以及操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低的情況下，若操作風(fēng)險(xiǎn)控制能力降低可能造成的損失低于或等于業(yè)務(wù)流程優(yōu)化帶來(lái)的效益，可實(shí)施網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造設(shè)計(jì)。

對(duì)某類網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理采取集中方式進(jìn)行處理組織時(shí)，若不影響對(duì)客戶響應(yīng)的速度或?qū)蛻繇憫?yīng)速度下降但在客戶容忍范圍內(nèi)的情況下，同時(shí)能夠節(jié)約柜面資源，亦可將網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理環(huán)節(jié)進(jìn)行集中處理。

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的再造設(shè)計(jì)見本頁(yè)圖示。

三、網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的方案設(shè)計(jì)

網(wǎng)點(diǎn)作為一個(gè)提供交互活動(dòng)的平臺(tái)，綜合體現(xiàn)了一個(gè)銀行金融產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)際知名跨國(guó)公司IBM公司曾開展過(guò)一項(xiàng)針對(duì)國(guó)內(nèi)個(gè)人客戶的調(diào)查，該調(diào)查顯示，客戶希望銀行能夠在以下幾個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，從而提高客戶滿意度和實(shí)際體驗(yàn)：

—提高業(yè)務(wù)處理速度，減少等待時(shí)間。

—簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，體現(xiàn)以客戶為中心的經(jīng)營(yíng)思想。—在業(yè)務(wù)處理前對(duì)客戶進(jìn)行有效的引導(dǎo)和輔導(dǎo)。

—提供專業(yè)、準(zhǔn)確、多渠道的金融結(jié)算服務(wù)和業(yè)務(wù)咨詢服務(wù)?！y行網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部功能布局合理、人性化和舒適。

上述五項(xiàng)內(nèi)容均與網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)的合理與否密切相關(guān)。如果網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不科學(xué)、不夠人性化，將直接降低客戶對(duì)銀行產(chǎn)品和服務(wù)的期望值，最終導(dǎo)致客戶忠誠(chéng)度的降低和客戶的流失。

因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程再造的具體方案，可以分解為兩個(gè)方面：一是針對(duì)外部客戶所設(shè)計(jì)的客戶分層服務(wù)；二是針對(duì)商業(yè)銀行內(nèi)部核算業(yè)務(wù)所設(shè)計(jì)的網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)。

(一）客戶分層服務(wù)

有價(jià)值的金融產(chǎn)品和服務(wù)是連接銀行和客戶的重要紐帶，也是銀行實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化的重要途徑。近年來(lái)，隨著客戶自身管理水平和金融意識(shí)的提高，越來(lái)越多的客戶已不滿足于通過(guò)銀行柜面辦理簡(jiǎn)單的金融業(yè)務(wù)，而是希望通過(guò)銀行的專業(yè)服務(wù)真正實(shí)現(xiàn)自身資產(chǎn)的增值。面對(duì)這種情況，為了確?？焖贉?zhǔn)確地響應(yīng)客戶不斷變化的差異需求，銀行必須深入了解客戶，將網(wǎng)點(diǎn)轉(zhuǎn)變成以客戶為中心、重視客戶體驗(yàn)管理的一個(gè)交互平臺(tái)。只有這樣，銀行才能夠鎖定盈利高的客戶，將重點(diǎn)放在對(duì)客戶分層服務(wù)，與合適的客戶建立合適的業(yè)務(wù)關(guān)系上，而不是做一個(gè)為所有的客戶提供所有產(chǎn)品、不計(jì)成本效益的“萬(wàn)金油”銀行。

銀行網(wǎng)點(diǎn)是商業(yè)銀行最為昂貴的渠道，如果將網(wǎng)點(diǎn)渠道成本設(shè)為100％的話，那么ATM成本約為60％，網(wǎng)上銀行及電話銀行的渠道成本僅為網(wǎng)點(diǎn)成本的1/7左右1。因此，網(wǎng)點(diǎn)渠道應(yīng)該致力于獲取客戶、創(chuàng)造收入?？蛻魧?duì)于銀行網(wǎng)點(diǎn)的偏好和依賴，并不能保證網(wǎng)點(diǎn)取得卓有成效的經(jīng)營(yíng)成果。大多數(shù)的客戶希望銀行網(wǎng)點(diǎn)提供低價(jià)值的交易服務(wù)。40％-60％的柜臺(tái)交易都具有量大、價(jià)值低的特點(diǎn)2。這些低價(jià)值的交易會(huì)大量消耗銀行的資源，從而沒有時(shí)間去開發(fā)價(jià)值可能更高的客戶業(yè)務(wù)關(guān)系。

因此，進(jìn)行客戶分層服務(wù)設(shè)計(jì)就是要圍繞“高端客戶個(gè)性化服務(wù)”和“普通客戶標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)”的差別化服務(wù)經(jīng)營(yíng)管理思路，通過(guò)挖掘和發(fā)現(xiàn)潛在的客戶需求，引導(dǎo)客戶創(chuàng)造新需求，在實(shí)現(xiàn)客戶價(jià)值的同時(shí)使銀行價(jià)值得到提高。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)涉及到和客戶交互的渠道主要包括兩個(gè)方面：一方面是客戶通過(guò)網(wǎng)點(diǎn)柜面渠道或客服中心發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理；另一方面是客戶通過(guò)自助渠道發(fā)起申請(qǐng)或指令，需要商業(yè)銀行進(jìn)行業(yè)務(wù)處理。左圖表述的服務(wù)渠道是商業(yè)銀行針對(duì)客戶不同的需求和業(yè)務(wù)分流的要求提出的，它們有著各自的優(yōu)勢(shì)和局限，詳見下頁(yè)表1。

因此，我們要首先確定具備吸引力的、作為未來(lái)定位的目標(biāo)客戶群，再確認(rèn)目標(biāo)客戶群對(duì)銀行的服務(wù)要求，在充分考慮機(jī)會(huì)成本和綜合收益的基礎(chǔ)上，對(duì)資源進(jìn)行有效分配，決定對(duì)不同客戶群提供服務(wù)渠道的策略，使客戶通過(guò)相適應(yīng)的渠道獲得銀行服務(wù)，有效降低銀行成本。具體來(lái)說(shuō)，就是為高端客戶提供包括網(wǎng)點(diǎn)、自助以及客服中心的多種服務(wù)渠道，強(qiáng)調(diào)對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)。而對(duì)于普通客戶，則提供以自助服務(wù)為主的服務(wù)渠道，積極分流和引導(dǎo)柜面客戶到電子渠道辦理業(yè)務(wù)。各類服務(wù)渠道作用及對(duì)應(yīng)的客戶群參見下頁(yè)表2。

（二）網(wǎng)點(diǎn)柜面服務(wù)

網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)應(yīng)將吸引目標(biāo)客戶、提升銷售與客戶體驗(yàn)、轉(zhuǎn)移低價(jià)值服務(wù)作為核心目標(biāo)，并讓網(wǎng)點(diǎn)成為更受人歡迎、高效并給客戶留下美好體驗(yàn)的地方。因此，網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)應(yīng)以業(yè)務(wù)受理為主，將大量的非實(shí)時(shí)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)移出網(wǎng)點(diǎn)，進(jìn)行后臺(tái)集中處理；重新設(shè)計(jì)網(wǎng)點(diǎn)功能分區(qū)；精簡(jiǎn)業(yè)務(wù)處理環(huán)節(jié)，包括融合系統(tǒng)交易和核算要素，改革業(yè)務(wù)處理授權(quán)機(jī)制，分流網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)，提高業(yè)務(wù)處理效率。

1.改變網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理方式。商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身經(jīng)營(yíng)規(guī)模、客戶結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)、區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展特點(diǎn)等因素，將現(xiàn)有網(wǎng)點(diǎn)劃分為不同類型、不同定位的渠道網(wǎng)絡(luò)，滿足不同層次客戶的需求。在劃分不同類型的基礎(chǔ)上，按照營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)面對(duì)的服務(wù)客戶群體、開辦的業(yè)務(wù)種類、營(yíng)業(yè)面積、建筑構(gòu)造等綜合因素，設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)區(qū)域，為客戶的不同業(yè)務(wù)需求提供對(duì)應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，如開展“環(huán)島型”受理客戶業(yè)務(wù)處理模式。梳理網(wǎng)點(diǎn)核算業(yè)務(wù)受理與處理的環(huán)節(jié)，研究傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的電子化實(shí)現(xiàn)方式，實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)產(chǎn)品的電子化、信息化，同時(shí)借助影像系統(tǒng)等高效工作手段，為實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)分離、網(wǎng)點(diǎn)受理、集中處理打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在產(chǎn)品層面，應(yīng)首先發(fā)展系統(tǒng)內(nèi)的電子化產(chǎn)品，以最大可能降低以紙質(zhì)憑證為媒介的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的局限性；其次發(fā)展票據(jù)憑證的影像處理，做好支票業(yè)務(wù)的電子化工作；三是新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)要首先考慮到業(yè)務(wù)分離、集中處理的要求，凡能夠?qū)嵤┘刑幚?、電子化直通處理的業(yè)務(wù)，不宜再由網(wǎng)點(diǎn)分散落地處理。2.實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)交易及要素融合。商業(yè)銀行系統(tǒng)交易及核算要素整合設(shè)計(jì)的目標(biāo)應(yīng)是“精簡(jiǎn)交易，精簡(jiǎn)要素，簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)處理手續(xù)”。首先應(yīng)梳理整合系統(tǒng)交易，對(duì)于功能類似的交易進(jìn)行整合；對(duì)于同一類產(chǎn)品但分散在不同系統(tǒng)模塊中處理的交易進(jìn)行整合；對(duì)于正常記賬類交易和反交易、錯(cuò)賬沖正類交易進(jìn)行整合。其次需積極開發(fā)、創(chuàng)新信息技術(shù)手段，加強(qiáng)對(duì)各類憑證、印章、印鑒的控制與管理。如開發(fā)自動(dòng)制單系統(tǒng)，取消手工填制憑證，全部?jī)?nèi)部憑證均實(shí)現(xiàn)電子化管理；電子憑證上不再加蓋個(gè)人名章和單位印章，改用代碼識(shí)別技術(shù)。同時(shí)，應(yīng)加快核算要素整合，實(shí)現(xiàn)核算要素(證、單、章、簿、報(bào)表）使用的通用化和要素管理的電子化，如電子印章的使用，電子業(yè)務(wù)登記簿的使用與管理等。

3.改革授權(quán)機(jī)制。授權(quán)機(jī)制改革的目標(biāo)應(yīng)是既能提高效率，又可集中控制風(fēng)險(xiǎn)?？煽紤]利用影像技術(shù)，開發(fā)非現(xiàn)金業(yè)務(wù)的遠(yuǎn)程集中授權(quán)系統(tǒng)，對(duì)超過(guò)柜員權(quán)限的業(yè)務(wù)實(shí)行跨終端、跨網(wǎng)點(diǎn)的遠(yuǎn)程授權(quán)，將風(fēng)險(xiǎn)大、復(fù)雜程度高、實(shí)時(shí)性不強(qiáng)的業(yè)務(wù)授權(quán)進(jìn)行集中處理，達(dá)到集中控制操作風(fēng)險(xiǎn)的目的，以提高授權(quán)質(zhì)量和效率，減少業(yè)務(wù)主管等核算授權(quán)人員的占用。同時(shí)，完善系統(tǒng)的操作控制流程，簡(jiǎn)化授權(quán)交易，提高授權(quán)額度，為授權(quán)人員減輕由于授權(quán)方式、授權(quán)內(nèi)容和系統(tǒng)設(shè)計(jì)原因而產(chǎn)生的業(yè)務(wù)管理負(fù)擔(dān)。另外，需改變傳統(tǒng)的授權(quán)手段，以指紋作為身份識(shí)別的介質(zhì)，通過(guò)指紋的不可替代性與不可復(fù)制性進(jìn)一步提高風(fēng)險(xiǎn)控制能力。

第三篇：淺析我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化范文

摘 要：為促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行的健康可持續(xù)發(fā)展，我們有必要圍繞著“以客戶為中心”的理念對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循為以客戶為中心的原則、流程與市場(chǎng)優(yōu)先的原則和專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的原則；而業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體措施則包括突出核心業(yè)務(wù)流程、流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)差別和柔性要求以及提高業(yè)務(wù)工作集約化程度和反應(yīng)速度等。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)流程 市場(chǎng)優(yōu)先 價(jià)值鏈 柔性

自各大商業(yè)銀行改組上市以來(lái)，我國(guó)銀行業(yè)在業(yè)務(wù)流程的重組和改造方面取得了明顯成效。但是，與國(guó)際一流銀行的業(yè)務(wù)流程相比，我們還存在著相當(dāng)大的差距。概括而言，我國(guó)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)流程方面的不足主要體現(xiàn)為：業(yè)務(wù)管理環(huán)節(jié)過(guò)多、流程周期太長(zhǎng)，業(yè)務(wù)流程彼此不協(xié)調(diào)甚至相互沖突、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)缺乏柔性，服務(wù)流程滯后于市場(chǎng)和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要等等。鑒于此，為促進(jìn)我國(guó)商業(yè)銀行的健康可持續(xù)發(fā)展，我們有必要圍繞著“以客戶為中心”的理念繼續(xù)對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化設(shè)計(jì)。

一、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循的原則
第一，以客戶為中心的原則。我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須堅(jiān)持以客戶為中心的原則，即按照客戶的需求和為客戶提供最方便、最優(yōu)質(zhì)服務(wù)的思路重新設(shè)計(jì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程，建立能響應(yīng)和滿足客戶不斷變化的需求的運(yùn)營(yíng)機(jī)制及相關(guān)的業(yè)務(wù)流程，并將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立有效傳遞、反饋及協(xié)調(diào)機(jī)制，從而大大消除原有各部門之間的摩擦，減少無(wú)效勞動(dòng)，提高商業(yè)銀行的內(nèi)部運(yùn)行效率和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。這里的“客戶”既指銀行的外部客戶，也指內(nèi)部的“客戶”（前臺(tái)客戶部門就是后臺(tái)支持保障部門的客戶）。銀行客戶部門的工作質(zhì)量由銀行的客戶來(lái)評(píng)價(jià)，銀行支持保障部門的工作質(zhì)量也應(yīng)該由它的客戶――前臺(tái)客戶部門來(lái)評(píng)價(jià)。
第二，流程與市場(chǎng)優(yōu)先的原則。業(yè)務(wù)流程優(yōu)化強(qiáng)調(diào)“組織為流程而定，而不是流程為組織而定”，我國(guó)商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)主張以“流程”為中心，先流程后部門，即先設(shè)計(jì)好銀行的各項(xiàng)業(yè)務(wù)流程后，再根據(jù)流程的需要設(shè)置相應(yīng)的職能部門，將目前分拆開來(lái)的部門進(jìn)行重新歸并和整合，并對(duì)影響流程運(yùn)行的多余、重疊、甚至起阻礙作用的部門進(jìn)行刪減。同時(shí)，根據(jù)市場(chǎng)客戶需求的變化、業(yè)務(wù)傳遞過(guò)程的變化和擁有的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，重新認(rèn)識(shí)和設(shè)計(jì)客戶服務(wù)系統(tǒng)，改革組織結(jié)構(gòu)，重點(diǎn)是圍繞銀行的高端客戶、優(yōu)良客戶來(lái)組織業(yè)務(wù)，以提高業(yè)務(wù)效率和經(jīng)營(yíng)效益。
第三，專業(yè)化經(jīng)營(yíng)和集約化經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的原則。在專業(yè)化經(jīng)營(yíng)上，首先應(yīng)該實(shí)施管理會(huì)計(jì)體系，為銀行經(jīng)營(yíng)管理決策提供信息支持并提高銀行經(jīng)營(yíng)成本控制的能力。其次，集中處理后臺(tái)，以充分利用資源、降低成本、提高效率和強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)控制?？傂型ㄟ^(guò)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)平臺(tái)的建立，將全國(guó)范圍內(nèi)所有客戶資料信息、單據(jù)處理、賬務(wù)處理等后臺(tái)工作集中進(jìn)行。全行后臺(tái)數(shù)據(jù)大集中后，可以大大降低運(yùn)作成本。本文認(rèn)為從業(yè)務(wù)流程優(yōu)化入手，可以從根本上消除多余的成本支出（包括銀行員工的無(wú)效勞動(dòng)造成的人力成本），有助于銀行取得最佳經(jīng)營(yíng)成果。同時(shí)商業(yè)銀行要注重信息技術(shù)的運(yùn)用，真正實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行的集約化經(jīng)營(yíng)。

二、業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的具體措施
根據(jù)業(yè)務(wù)流程優(yōu)化應(yīng)遵循的上述三項(xiàng)基本原則，本文擬從核心業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)、流程設(shè)計(jì)的靈活性要求以及流程設(shè)計(jì)的集約化要求等三個(gè)方面對(duì)我國(guó)銀行業(yè)業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化提出三點(diǎn)措施，以期能夠?yàn)槲覈?guó)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)的降低創(chuàng)造良好的制度環(huán)境。
第一，從價(jià)值鏈分析入手，突出核心業(yè)務(wù)流程。從價(jià)值鏈分析角度看，銀行應(yīng)著眼于活動(dòng)和流程對(duì)客戶價(jià)值貢獻(xiàn)的大小。對(duì)一個(gè)銀行來(lái)說(shuō)，任何一個(gè)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)沒有貢獻(xiàn)的流程都是不增值的流程，對(duì)一個(gè)業(yè)務(wù)流程來(lái)講，任何一個(gè)提高成本而對(duì)流程輸出沒有貢獻(xiàn)的活動(dòng)都是不增值的活動(dòng)。商業(yè)銀行業(yè)務(wù)流程優(yōu)化必須從價(jià)值鏈分析入手，突出有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)能力的核心業(yè)務(wù)流程，在人力、物力和財(cái)力等內(nèi)部資源的利用上，把經(jīng)營(yíng)注意力集中于最核心的業(yè)務(wù)，即銀行的融資能力、產(chǎn)品創(chuàng)新能力、銷售能力以及一些獨(dú)樹一幟的服務(wù)手段等作用的發(fā)揮上，而把一些低附加值的、不能體現(xiàn)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的流程，如同質(zhì)化的虧損產(chǎn)品、后勤服務(wù)、員工培訓(xùn)、科技開發(fā)等流程進(jìn)行調(diào)整或外包，有償委托具有比較優(yōu)勢(shì)的銀行或公司，或者果斷予以放棄。這種建立在比較優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上的業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，有助于銀行致力于核心業(yè)

務(wù)，既節(jié)省人力、物力和財(cái)力又大大提升具有比較優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)的回報(bào)率。
第二，以客戶為中心，流程設(shè)計(jì)體現(xiàn)差別和柔性要求。流程優(yōu)化應(yīng)圍繞客戶需求，強(qiáng)調(diào)銀行在業(yè)務(wù)處理上應(yīng)具有更多的靈活性。一是按照客戶的信用水平和各類業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)程度的不同，從審查的層次與權(quán)限、審查的內(nèi)容與環(huán)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)的防范與保障、操作的標(biāo)準(zhǔn)與程序等方面出發(fā)，分別設(shè)計(jì)不同的流程版本。以信貸業(yè)務(wù)流程為例，在貸款申請(qǐng)的受理上，可以設(shè)計(jì)出低、中、高三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)類別的流程。經(jīng)過(guò)前期的信用審核和認(rèn)定后，對(duì)低風(fēng)險(xiǎn)客戶可交由低風(fēng)險(xiǎn)小組以更為簡(jiǎn)化、迅速的辦法處理，此類業(yè)務(wù)的操作權(quán)限原則上設(shè)定在基層，由經(jīng)辦行完成流程審批；對(duì)于中度風(fēng)險(xiǎn)的客戶則依據(jù)額度大小，實(shí)行分級(jí)授權(quán)，按例行的標(biāo)準(zhǔn)化程序加以辦理；對(duì)于高風(fēng)險(xiǎn)客戶，則不能對(duì)下授權(quán)，須由高風(fēng)險(xiǎn)流程小組附加特殊的處理機(jī)制來(lái)分析和研究。二是要徹底改變過(guò)去的支行、二級(jí)分行、一級(jí)分行、總行的層層審核的審查審批方式，可以推行一級(jí)審批制，即誰(shuí)有權(quán)審批就向誰(shuí)申報(bào)――直接報(bào)有審批權(quán)限的機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批決策，從而大大減少審批環(huán)節(jié)，提高審批效率。三是按照區(qū)域的信用和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度及業(yè)務(wù)的發(fā)展重點(diǎn)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。根據(jù)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)金融特點(diǎn)，至少應(yīng)劃分為5類區(qū)域，即發(fā)達(dá)類、次發(fā)達(dá)類、中等類、欠發(fā)達(dá)類、落后類5類，對(duì)于不同發(fā)達(dá)程度的區(qū)域，在業(yè)務(wù)的范圍、流程的設(shè)置、風(fēng)險(xiǎn)的控制等要求上必須各有側(cè)重。對(duì)于發(fā)達(dá)的區(qū)域，原則上沒有業(yè)務(wù)范圍的限制，可致力于提供包括存貸款、債券、投行、信托、證券、租賃在內(nèi)的全方位的金融服務(wù)，并在流程簡(jiǎn)化、金融衍生品使用、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)創(chuàng)新上給與更多的自主權(quán)；對(duì)于次發(fā)達(dá)的區(qū)域，則以開辦存貸款、債券、投行等銀行傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)為主，一般使用標(biāo)準(zhǔn)化流程，對(duì)超出范圍的業(yè)務(wù)實(shí)行集權(quán)審批；對(duì)于不發(fā)達(dá)的區(qū)域，主要業(yè)務(wù)方向是為當(dāng)?shù)仄髽I(yè)提供現(xiàn)金管理、短期融資、外匯交易服務(wù)和零售業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)辦理范圍受到限制。差異化的流程使銀行的業(yè)務(wù)能更貼近市場(chǎng)和目標(biāo)客戶。
第三，優(yōu)化業(yè)務(wù)處理流程，提高業(yè)務(wù)工作集約化程度和反應(yīng)速度。引入戰(zhàn)略業(yè)務(wù)體(SBU)概念和前后(前中后)臺(tái)的分工概念和業(yè)務(wù)流程方式，統(tǒng)一梳理整合各個(gè)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和工序，將分開、重復(fù)的多道工序按營(yíng)銷、審批、管理等不同板塊進(jìn)行整合與歸并，使每一板塊內(nèi)的業(yè)務(wù)處理做到集中、突出、有序。例如，在營(yíng)銷板塊中，要將金融產(chǎn)品按功能、方便客戶、滿足需求和創(chuàng)造消費(fèi)的角度進(jìn)行捆綁整合，形成組合、系列的產(chǎn)品體系和“一對(duì)多”的工作格局，即一個(gè)營(yíng)銷客戶經(jīng)理在流程中被賦予綜合使用多種金融產(chǎn)品的角色，為眾多客戶的個(gè)性化、復(fù)雜性需求提供配套服務(wù)，將分產(chǎn)品的業(yè)務(wù)營(yíng)銷流程改為一攬子業(yè)務(wù)營(yíng)銷流程；通過(guò)推行和培養(yǎng)客戶綜合服務(wù)專員――客戶經(jīng)理，使其成為能夠?yàn)轭櫩吞峁┤媪私饨鹑谛畔⒌目蛻艚?jīng)理人，將銀行傳統(tǒng)的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)等業(yè)務(wù)品種統(tǒng)一交由客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)，由客戶經(jīng)理向客戶“點(diǎn)對(duì)點(diǎn)”的提供一體化營(yíng)銷和全面的金融服務(wù)，使其工作內(nèi)容從單一化向多樣化轉(zhuǎn)變，也使客戶不再面臨眾多的業(yè)務(wù)柜臺(tái)，只須與單人接觸即可，即使流程非常復(fù)雜分散，顧客仍能獲得完整且迅速的服務(wù)。這不僅提高了客戶的便利程度，同時(shí)也有利于銀行實(shí)現(xiàn)交叉銷售。

第四篇：流程改善論文：G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程改善分析

流程改善論文：G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程改善分析

【中文摘要】隨著《巴塞爾協(xié)議Ⅲ》的提出,商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型期已經(jīng)到來(lái)。如何兼顧安全和效率,是商業(yè)銀行急需解決的問題。眾所周知,流程的改善能夠使企業(yè)兼顧安全和效率。其實(shí)早在2005年10月24日,銀監(jiān)會(huì)主席劉明康在上海銀行業(yè)首屆合規(guī)年會(huì)上就提出了“流程銀行”的概念。從那以后,無(wú)論是大銀行還是中小型銀行都在為建設(shè)“流程銀行”而努力?，F(xiàn)在,國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行出現(xiàn)了“人人提流程”的現(xiàn)象,可懂流程、有流程改進(jìn)意識(shí)的人卻少之又少?！傲鞒蹄y行”的實(shí)踐曾經(jīng)在一定程度上規(guī)范了我國(guó)商業(yè)銀行的運(yùn)營(yíng),提高了我國(guó)商業(yè)銀行的效率,但“流程銀行”在我國(guó)尚未發(fā)揮它的全部效用。排隊(duì)、顧客抱怨、銀行職員工作效率低下等現(xiàn)象隨處可見。顯然,“流程銀行”在我國(guó)的實(shí)踐需要反思和改善。近幾年,外資銀行不斷涌入中國(guó),其先進(jìn)的管理方式、多樣化的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)給國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行造成了不小的沖擊。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行紛紛進(jìn)行金融創(chuàng)新,卻收效甚微。國(guó)內(nèi)顧客似乎對(duì)其設(shè)計(jì)的各類創(chuàng)新性金融產(chǎn)品不感興趣,存貸差仍然是其最主要的利潤(rùn)來(lái)源。因此,對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程的效率對(duì)商業(yè)銀行至關(guān)重要。本文以G商業(yè)銀行為例,對(duì)G商業(yè)銀行的對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了改善分析。文章首先介紹了早期的業(yè)務(wù)流程理論、業(yè)務(wù)流程再造理論(BPR)、流程管理理論(BPM)、銀行再造理論以及流程改善的相關(guān)研究和方法。文章運(yùn)用基本統(tǒng)計(jì)分析、時(shí)間價(jià)值分析和客戶滿意度對(duì)G商業(yè)銀行的對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀進(jìn)行了定量診斷,從是否與客戶

需求一致、流程消耗、瓶頸環(huán)節(jié)、內(nèi)部控制的得當(dāng)性、流程的穩(wěn)定性、流程的柔性六個(gè)方面對(duì)原有流程進(jìn)行了定性診斷,運(yùn)用定量和定性相結(jié)合的方法對(duì)G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)現(xiàn)有流程進(jìn)行了全面診斷。然后,文章運(yùn)用頭腦風(fēng)暴、德爾菲法、標(biāo)桿比對(duì)法等為G商業(yè)銀行設(shè)計(jì)了一套對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程改善方案。最后,文章對(duì)流程改善的相關(guān)配套事項(xiàng)進(jìn)行了說(shuō)明。本文旨在為G商業(yè)銀行提供一套符合現(xiàn)狀的、可操作性強(qiáng)的、改善效果顯著的流程改善方案。因?yàn)镚商業(yè)銀行在國(guó)內(nèi)具有很強(qiáng)的代表性,所以該套方案對(duì)其他商業(yè)銀行也具有一定的借鑒意義。

【英文摘要】With the brought forward of the Basel AgreementⅢ,the transitional period of Commercial Banks has come.How to give consideration to both safety and efficiency has been an emergent problem to commercial banks.As everyone knows, the improvement of processes can help enterprises solve this problem.In fact, early in Oct.24,2005, Minkang Liu, the chairman of the CBRC(China Banking Regulatory Commission), has proposed the concept of “Process Bank”.Since then, nearly all banks, no matter how large, are making efforts toward “Process Bank”.In nowadays, the phenomenon of everybody mentioning process arises in domestic commercial banks, but there are few people really understanding “process” and having the consciousness of improving.To some degree, the

practice of processing bank once normalized the running of domestic commercial banks and improved the efficiency of the domestic banks.However, “process bank” never played an ideal role in our country, the phenomenon of queuing, customer complaining and ineffective work of the bank clerks can be seen everywhere.It is obvious that the practice of “process bank” in domestic commercial banks need to be profoundly considered and improved.In the past few years, foreign banks poured into China, the advanced management methods, diversified products and the high quality of services bring a tremendous impact on domestic commercial banks.Though domestic commercial banks carry financial innovation, but the result is bad.Domestic customers seems like to be uninterested in these innovative financial products, the loan is still the main profit source.For this reason, the efficiency of corporate credit process is of great importance to commercial banks.This paper takes commercial bank G as an example to analyze the corporate credit business process.Firstly, the paper introduces the theories of the early business process, business process reengineering(BPR), process management theory(BPM), bank reengineering theory and methods of process diagnosis and analysis.Basic Statistics, time value analysis and customer satisfaction are

applied to quantitative analyze the present situation of the corporate credit process.The paper analyzes the original process qualitatively from demand of customers, process consumption, bottlenecks, internal controls, process stability and process flexibility.Then, the paper uses brainstorming, Delphi technique, benchmarking comparison method to design an improvement process of corporate credit this bank.Finally, the paper explains other measures related.This paper aims to provide an improvement process scheme which is suitable and feasible for the present situation to commercial bank G.Because bank G is the typical bank of China, the others may learn a lot from this scheme.【關(guān)鍵詞】流程改善 流程設(shè)計(jì) 商業(yè)銀行 對(duì)公信貸業(yè)務(wù) 【英文關(guān)鍵詞】Business Process Improvement Process Design Commercial Bank Corporate Credit 【目錄】G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程改善分析8-9ABSTRACT9-10

第一章 緒論11-161.2 研究意義12-13

中文摘要

1.1 研1.3 研究背景與問題提出11-12究創(chuàng)新點(diǎn)13-14內(nèi)容15-16

1.4 研究方法14-151.5 研究框架與

2.1 早

第二章 相關(guān)理論與方法綜述16-28

2.2 業(yè)務(wù)流程再造(BPR)理論期業(yè)務(wù)流程理論16-1717-182.3 流程管理(BPM)理論18-202.4 流程診斷與

分析相關(guān)研究20-2222-2323-24法26-28斷28-4828-36

2.5 銀行再造理論與實(shí)踐

2.6.1 流程描述方法2.6.3 流程設(shè)計(jì)方2.6 流程改善方法23-282.6.2 流程診斷方法24-26第三章 G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述及診3.1 G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)流程現(xiàn)狀描述3.1.1 業(yè)務(wù)辦理總流程29-31

3.1.3 其他基礎(chǔ)流程33-36

3.1.2 授信與審

3.1.4 G商業(yè)批流程31-33銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)辦理實(shí)例36流程定量診斷36-4536-38析44-45

3.2 G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)務(wù)

3.2.1 客戶滿意度分析

3.2.3 時(shí)間價(jià)值分3.3 G商業(yè)銀行對(duì)公3.2.2 流程周期分析38-443.2.4 定量診斷結(jié)論45信貸業(yè)務(wù)流程定性診斷45-48務(wù)流程改善方案48-62設(shè)計(jì)思路49流程50-57計(jì)流程52-55審批流程57-58程60-62

第四章 G商業(yè)銀行對(duì)公信貸業(yè)

4.2 主要

4.1 設(shè)計(jì)原則48-49

4.3 總體流程49-504.4 客戶營(yíng)銷與管理

4.4.2 產(chǎn)品設(shè)4.5 授信與4.7 合同管理流5.1 企業(yè)文化

5.3 5.5 員參考文

4.4.1 客戶開發(fā)流程51-524.4.3 客戶管理流程55-574.6 用印流程58-60第五章 相關(guān)配套措施62-66中”流程思想”建設(shè)62信息系統(tǒng)建設(shè)63-64工培訓(xùn)與激勵(lì)65-66獻(xiàn)67-69

5.2 組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化62-635.4 現(xiàn)場(chǎng)管理改善64-65第六章 結(jié)論與展望66-67

附錄70-74致謝69-70學(xué)位論文評(píng)閱

及答辯情況表74

第五篇：商業(yè)銀行案例分析

1.公司概述

2007年招商銀行累計(jì)發(fā)卡量達(dá)2068萬(wàn)張，信用卡手續(xù)費(fèi)收入達(dá)15.15億，循環(huán)授信余額達(dá)78億。招商銀行無(wú)論是市場(chǎng)份額還是盈利能力，均處于行業(yè)領(lǐng)先水平。

招商銀行信用卡的收入來(lái)源主要由利息收入和POS消費(fèi)手續(xù)費(fèi)構(gòu)成。年費(fèi)構(gòu)成比例較低，這是受我國(guó)目前各家銀行普遍采用的各種免年費(fèi)政策影響的。分期付款手續(xù)費(fèi)達(dá)11%，已經(jīng)形成一定的規(guī)模。招商銀行的信用卡商城、與國(guó)美等商戶的分期付款合作模式為信用卡的盈利提供了可探索方案。

招商銀行2006年末宣布信用卡業(yè)務(wù)的首度盈利，招商銀行的信用卡盈利能力處于行業(yè)領(lǐng)先水平，主要受以下幾點(diǎn)因素影響：

1、激活率較行業(yè)平均水平高：根據(jù)招商銀行2007年財(cái)報(bào)公布的數(shù)據(jù)，2007年底，招商銀行的有效卡量達(dá)1441萬(wàn)張，占累計(jì)發(fā)卡量的69.68%。而行業(yè)內(nèi)信用卡的激活率水平在20%-40%，可見招商銀行的活卡率較平均水平高，也是招行信用卡能實(shí)現(xiàn)盈利的一個(gè)重要原因。

2、發(fā)卡規(guī)模較大：招商銀行累計(jì)發(fā)卡量占20.73%，市場(chǎng)排名第二。信用卡具有典型的規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，在業(yè)務(wù)的初期階段，由于需要大量資源投入，包括人員、技術(shù)設(shè)備、資金等，固定成本非常高，而隨著發(fā)卡規(guī)模的上升，邊際成本呈現(xiàn)遞減趨勢(shì)，單位成本越來(lái)越少，收入則隨著發(fā)卡數(shù)量上升。招商銀行的發(fā)卡規(guī)模達(dá)到2068萬(wàn)張，規(guī)模越大，盈利能力越強(qiáng)。

3、創(chuàng)新能力、營(yíng)銷能力、服務(wù)水平均較強(qiáng)：根據(jù)易觀國(guó)際對(duì)招商銀行信用卡的廣告頻率、創(chuàng)新業(yè)務(wù)、合作商家、用戶投訴率等行為的觀察，其創(chuàng)新能力、營(yíng)銷力度、客戶服務(wù)水平均處于市場(chǎng)領(lǐng)先水平，并且在對(duì)信用卡市場(chǎng)用戶調(diào)查中，易觀國(guó)際發(fā)現(xiàn)，首選招商銀行的用戶比例達(dá)25.26%，排名第一，此結(jié)果顯示，招商銀行信用卡在用戶中的認(rèn)知度非常高，因此，用戶對(duì)招商銀行信用卡的將更具有使用意愿。