第一篇：如何打造強大的人才隊伍

如何打造強大的人才隊伍

中國正在進入產(chǎn)業(yè)升級與消費轉(zhuǎn)型階段，以北京為例，2011年北京市人口突破2000萬大關(guān)，GDP達到16000億人民幣，人均GDP超過1.2萬美元，達到國際上“富裕國家”的水平。而全國人均GDP已經(jīng)達到4500美元，也達到了國際上“中等偏上”國家的水平。

這表明勞動力低成本的階段已經(jīng)過去，取而代之的是高收入、高產(chǎn)出的新發(fā)展模式。這就是中國今天的民營企業(yè)需要人才戰(zhàn)略的重要原因。過去是規(guī)模與質(zhì)量的時代，人才的模式是模仿為主，未來是技術(shù)與人才的時代，人才模式是創(chuàng)新為主。在這樣的轉(zhuǎn)型階段，人才的重要意義不言而喻。

杰克·韋爾奇曾經(jīng)說過，他的全部工作便是選擇適當?shù)娜?；史蒂夫·喬布斯也說過，一位出色的人才能頂50名平庸的員工，可見優(yōu)秀的公司都把人才作為經(jīng)營公司的核心?，F(xiàn)在的問題是，企業(yè)如何才能獲得優(yōu)秀的人才？如何才能打造一支強大的團隊？

曹操說過一句話，大意是，打仗的時候，講能力不講道德，不打仗的時候，講道德勝過講能力。這句話正道出了企業(yè)人才戰(zhàn)略的困境：用能人吧，要價高是一回事，更重要的是“不打仗”的時候與企業(yè)文化能夠保持一致嗎？對那些有“萬夫不當之勇”的能人，一方面有企業(yè)爭相聘請，此處不留人，自有留人處；另一方面改變自己就意味著痛苦，又何必為某個企業(yè)去改造自己？

能力越強的人，對公司的貢獻自然越大，但改變的難度也最大，如果價值觀不合，則基本無法改造，為業(yè)績而強留，傷害的是那些對企業(yè)價值觀忠誠的大多數(shù)員工。在大多數(shù)情況下，企業(yè)人才所處的層級與人才培養(yǎng)效率呈反比關(guān)系，層級越低，培養(yǎng)效率越高，層級越高，培養(yǎng)效率越低。

既然這樣，為什么還有那么多的民營企業(yè)家熱衷于對高管的培養(yǎng)，特別是對新加入的高管？其實他們所謂的“培養(yǎng)”并不是針對能力，而是“為人”。大多數(shù)民營企業(yè)老板在這方面花的時間可謂多矣，苦口婆心地說教，企圖以個人感情換來能人的忠誠，這樣做短期也許有效，但從長期來看，這其實是一種投資回報率很低的行為，所謂“強扭的瓜不甜”。

企業(yè)人才培養(yǎng)中，投資回報率最高的是員工培養(yǎng)?；鶎訂T工特別是新員工大多數(shù)年齡相對較輕，能力也弱，這時候?qū)λ麄兊膬r值觀進行投資的回報率會很高，對他們能力培養(yǎng)的投資回報也是最高的。

更重要的，由于基層員工收入普遍偏低，這時候他們的學(xué)習意愿也是最強的。大多數(shù)跨國公司對基層員工有著明確的培訓(xùn)計劃，費用加起來是高層培訓(xùn)費用的很多倍。但很可惜，我們很多民營企業(yè)的做法正好相反，老板或高層花了很多錢學(xué)習，對基層員工的培訓(xùn)卻很少投入；對基層員工的成長不在意，對高層卻過分溺愛，這樣打造人才團隊的回報率自然不會高。

所以，企業(yè)建設(shè)人才隊伍的基本方法是：對高層，選擇大于培養(yǎng)；對中層，既選擇又培養(yǎng)；對基層員工，培養(yǎng)大于選擇。

對高層要“選擇大于培養(yǎng)”，還在于高層對體系的影響。“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，使用高層的方法要以員工為基點，用錯一個高層，就會導(dǎo)致“將熊熊一窩”。只不過在這里需要提醒的是，“選擇”既包括外部選擇，也包括內(nèi)部的選擇，或者說，內(nèi)部的選擇更為重要，每個公司的文化與運營方式，都有其獨特之處，外來的人有其優(yōu)勢，但內(nèi)部成長起來的人更了解與懂得企業(yè)文化與運營方式，也更容易為員工所接受。

內(nèi)部人才如何選拔？我建議多用公開選拔，少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘，現(xiàn)在政府機構(gòu)都采取這種方式選拔干部，企業(yè)反而要任人為親？公開選拔給企業(yè)帶來的不僅是優(yōu)秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業(yè)高管的成長體系中，讓企業(yè)獲得公開透明的用人文化。

中層是企業(yè)的中堅力量，起到承上啟下的作用。在“承上”的意義上，中層實比高管還要重要，因為公司的重要戰(zhàn)略與決策，是通過中層得以實施的，因而對中層人才的打造方式是既選擇又培養(yǎng)。

在打造人才隊伍上特別要注意的是，要敢于用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，太多，企業(yè)就成了“大學(xué)”或研究所，空談無用；但也不可沒有，敢于提出反對意見的人雖然會讓你不舒服，但他會時刻提醒企業(yè)危機的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業(yè)真正要提防的，反而是那些看似對企業(yè)忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見的人，他們的過度順從會讓企業(yè)失去對形勢的清醒認識，在安樂中一步步衰敗甚至走向死亡。

第二篇：如何打造和培養(yǎng)人才隊伍

如何打造和培養(yǎng)人才隊伍

眾所周知，企業(yè)的競爭歸根結(jié)底就是人才的競爭。擁有一批優(yōu)秀而穩(wěn)定的各類人才，企業(yè)才能談及可持續(xù)性發(fā)展。如何吸引、甄選、培養(yǎng)、使用、激勵人才成為企業(yè)擁有一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的人才隊伍至關(guān)重要的工作事項。盡管人力資源部門扮演著舉足輕重的角色，但是我們知道企業(yè)經(jīng)營管理是一項系統(tǒng)工程，如果沒有企業(yè)高層管理者的統(tǒng)籌指導(dǎo)、過程監(jiān)控和考核管理，人力資源部門發(fā)揮的作用非常局限。下面我僅從以下方面談?wù)勅绾未蛟旌团囵B(yǎng)人才隊伍。

一、吸引人才

首先，招聘信息的編寫。招聘信息需包括企業(yè)簡介、企業(yè)文化、企業(yè)遠景規(guī)劃、需求崗位稱謂、需求數(shù)量、崗位基本要求、崗位職責、工作地點、薪資福利等相關(guān)信息。招聘信息不能詞藻華而不實，過于夸張。

其次，招聘方式的選擇。招聘中低級崗位人才可采用區(qū)域性人才市場，企業(yè)自行組織的專門招聘會適合招攬即將畢業(yè)的大中專院校學(xué)生。網(wǎng)站是企業(yè)對外招聘最有效最通用的形式，優(yōu)勢在于在于信息量大而且發(fā)布便捷。區(qū)域性人才網(wǎng)站可以滿足公司所在地人才的招攬，但是還是具有一定的局限性，可根據(jù)具體的人才需求狀況進行策略性組合選擇。

二、甄選人才

首先，人才簡歷的篩選。面對大量人才應(yīng)聘簡歷的涌來，人力資源部門應(yīng)該和其他用人部門分工明確、集中時間、集中人力進行簡歷的評估和篩選，而且對于簡歷的篩選要有一定標準和依據(jù)。人力資源部門應(yīng)該查看應(yīng)聘簡歷以及任職資格的有效性，而具體用人部門甄別應(yīng)聘人才的資歷和素質(zhì)的附和性。

其次，人才面試的安排。除了書面簡歷的初步篩選外，面對面的溝通審察是非常必要的。對意向人才發(fā)送電話、短信或者E-mail等形式的面試通知要及時到位，一般不要超過簡歷發(fā)送后的3～4天為宜。

第三，篩選人才的原則。無論面試復(fù)試方式如何，我們必須明確一個選人原則，即最適合企業(yè)發(fā)展的人才才是企業(yè)真正最需要的人才，而不是最優(yōu)秀的人才。如果企業(yè)在面試過程中過分強調(diào)任職資格或者資歷，忽略人才內(nèi)在發(fā)展?jié)撡|(zhì)，這樣很容易失去一個優(yōu)秀的人才。

三、培養(yǎng)人才

首先，培訓(xùn)課程的實施。沒有任何人才是盡善盡美的，進入企業(yè)以后都需要進一步的培養(yǎng)和塑造，目的在于提升工作技能，提升整體素質(zhì)。針對不同崗位不同級別的員工開展實施有針對性的遞進式培訓(xùn)課程。

其次，工作述職的交流。在一個企業(yè)內(nèi)部，各部門或崗位的定期工作述職是一種從實踐中來到實踐中去的開放式學(xué)習形式。

四、使用人才

首先，企業(yè)文化的建設(shè)。企業(yè)要致力于營造一個公平、公正、公開的企業(yè)文化氛圍，在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建每一個人才施展自己特長、發(fā)揮自己優(yōu)勢的平臺，時刻強調(diào)團隊的整體協(xié)同而不是過分宣傳個人的明星英雄。信任每一個人才并充分授權(quán)，但是授權(quán)要受控，沒有過程的監(jiān)督和把控，就會出現(xiàn)各種各樣的隱患和危機。值得注意的一點就是，強調(diào)過程監(jiān)控并不是在每一個工作細節(jié)都無微不至的插手過問。相信每一個人才所具備的才能和潛質(zhì)，但是相馬要賽馬，要建立能者上、劣者下的內(nèi)部競爭機制，一改往日整個團隊乏味和沉悶的氣氛。但是如果采取剛性、惡性的末尾淘汰機制就是過猶不及的作法。

其次，以人為本的管理。企業(yè)內(nèi)部每一個人才和兄弟姐妹親戚朋友一樣，首先是一個社會人，需要得到人性化的關(guān)心、關(guān)懷、關(guān)愛，需要工作和生活的雙重滿足。

第三，內(nèi)部申訴的建立。建立內(nèi)部申訴這樣的平臺用以內(nèi)部輿論監(jiān)督，促使內(nèi)部各級人員人人保持客觀、公正、規(guī)范的行事風格。

五、激勵人才

首先，薪資體系的擬制。薪資水平的高低也代表一個企業(yè)總體經(jīng)營質(zhì)量的好壞，這是人才普遍關(guān)注的內(nèi)容之一?？梢愿鶕?jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的好壞進行整體性調(diào)整。

其次，獎懲制度的實施。只有獎罰分明，才會令行禁止，獎懲制度應(yīng)該是一種以開發(fā)激勵人才潛能為中心的科學(xué)模式，實施到位就能夠很好地激勵員工規(guī)范、高效地完成工作目標，讓那些碌碌無為、濫竽充數(shù)、胡亂作為的員工無駐腳之地。人力資源部門可根據(jù)人才具體的工作表現(xiàn)及時采取獎懲措施，尤其是獎勵優(yōu)秀者來起到示范激勵的作用，比如獎賞（獎金、禮品、分紅等）和鼓勵（公開表揚、嘉獎、上榜等）。

第三，晉升通道的構(gòu)建。人才通過自身優(yōu)秀的工作表現(xiàn)發(fā)展到一定階段就需要得到職位的晉升。人力資源部門應(yīng)該及時根據(jù)人才工作表現(xiàn)和績效考評等綜合考量，給企業(yè)管理者提出意見和建議，使得真正優(yōu)秀的人才獲得相應(yīng)的晉升。此外，還要根據(jù)每個人職業(yè)生涯規(guī)劃構(gòu)建不同的企業(yè)內(nèi)部晉升通道，比如管理序列、銷售序列、技術(shù)序列等，使得人才得以穩(wěn)定持續(xù)地為企業(yè)服務(wù)。

在一個企業(yè)，尤其是中國本土企業(yè)，人力資源部門職能能夠得到充分發(fā)揮，并認真細致地執(zhí)行到位，一支優(yōu)秀而穩(wěn)定的人才隊伍才能夠循序漸進的構(gòu)建完成，這樣才會為企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展奠定必要的基礎(chǔ)，企業(yè)才可能實現(xiàn)成為后起之秀或基業(yè)常青或追求卓越的夢想！

第三篇：打造創(chuàng)新型人才隊伍

文章標題：打造創(chuàng)新型人才隊伍

經(jīng)濟要發(fā)展，人才是關(guān)健。隨著社會的不斷發(fā)展進步，社會對人才素質(zhì)的要求也越來越高，選拔的人才符合社會事業(yè)所需素質(zhì)要求，就能促進事業(yè)的進步，推動經(jīng)濟發(fā)展，反之，選拔的人才低于或不符合社會所需素質(zhì)要求，就會使社會事業(yè)停滯不前，阻礙經(jīng)濟發(fā)展。因此，在選人用人時要不斷創(chuàng)新機制，努力建設(shè)創(chuàng)新型人才隊伍，以推

動和促進經(jīng)濟發(fā)展。

創(chuàng)新選拔機制，營造公開、公平、公正的用人環(huán)境。傳統(tǒng)論資排輩的人才選拔模式對人才價值的充分體現(xiàn)有嚴重的阻礙。選拔機制的創(chuàng)新必須要著眼于兩個轉(zhuǎn)變。一是選人用人方式要實現(xiàn)從“相馬”到“賽馬”相結(jié)合的轉(zhuǎn)變，營造有利于優(yōu)秀人才脫穎而出的環(huán)境。選人用人，實行程序公開，標準統(tǒng)一，公開、公平、公正進行，實現(xiàn)全程監(jiān)控，較少受外界因素的影響，提升其公信力。要堅持公開平等、競爭擇優(yōu)的原則，采用公開招考、招聘的方式選拔人才，讓人才在競爭中得到錘煉，快速成長。二是選人觀念上要打破人員身份限制，不唯學(xué)歷唯能力，破除論資排輩的觀念，不拘一格選人才，為真正優(yōu)秀的人才施展才干提供廣闊的舞臺。

創(chuàng)新流動機制，優(yōu)化人才結(jié)構(gòu)。隨著改革的不斷深入和觀念的轉(zhuǎn)變，市場的資源配置作用深入到各個領(lǐng)域，人才流動的步伐加快，要順應(yīng)這一社會趨勢，適時引導(dǎo)，創(chuàng)新人才流動機制，在人才的流動過程中優(yōu)化干部隊伍結(jié)構(gòu)，提高干部隊伍素質(zhì)。一是走出去，派干部外出換腦。要根據(jù)本地人才隊伍的實際，選派優(yōu)秀年輕干部到經(jīng)濟發(fā)達地區(qū)掛職鍛煉或進入其廠礦企業(yè)打工，學(xué)習他們的先進經(jīng)驗，開闊視野，拓寬思維，在實踐中提高干部才干。二是請進來，引進外來智力。大力開展引智工作，引進專家為縣域經(jīng)濟發(fā)展出謀劃策，提供專業(yè)咨詢服務(wù)，促進科學(xué)決策。三是鼓勵干部自主創(chuàng)業(yè)，暢通人才流出渠道。通過干部創(chuàng)業(yè)的示范作用，促進干部解放思想，推動縣域經(jīng)濟快速發(fā)展。

創(chuàng)新考核機制，為選準用好人才提供依據(jù)。實績考核評價體系的科學(xué)與否，直接關(guān)系到能否考實評準干部的工作績效。創(chuàng)新考核，要做到四個兼顧：一是兼顧定性考核與定量考核。堅持數(shù)量和質(zhì)量的統(tǒng)一，解決干多干少和干好干壞的問題。在重視定性考核的基礎(chǔ)上，要加大定量考核的力度，能量化考評的工作要堅持做到量化，難以量化的，則應(yīng)采取群眾民主測評、群眾滿意度等方式，將抽象變?yōu)榫唧w。二是兼顧日常工作和重點工作。既重視日常工作完成情況的考核，又把足以反映干部工作面貌、工作實效的若干重點工作，作為考核干部實績的重點內(nèi)容。三是兼顧當前發(fā)展和長遠發(fā)展?？己烁刹繒r，不能只看干部近期取得了多少成果，還要看這些成果是否有利于經(jīng)濟社會的長遠發(fā)展，是否經(jīng)得起歷史的檢驗，是否有利于今后的發(fā)展。四是兼顧領(lǐng)導(dǎo)評價和群眾評價。考察干部實績必須走群眾路線，實行領(lǐng)導(dǎo)和群眾相結(jié)合，要把群眾贊成不贊成、擁護不擁護、滿意不滿意、答應(yīng)不答應(yīng)作為決定干部升降去留的主要依據(jù)。

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第四篇：打造鄉(xiāng)村振興人才隊伍

打造鄉(xiāng)村振興人才隊伍

自古以來，人才都是發(fā)展之本。當前我國的人口紅利正在減少，各大城市都爭相開展“搶人大戰(zhàn)”開出落戶、住房補貼、創(chuàng)業(yè)補貼等等優(yōu)惠政策。鄉(xiāng)村更需要人才，尤其在當今鄉(xiāng)村振興的大環(huán)境下，每一步工作的推進都需要人才來支撐。

加強政策性鼓勵，要愛才惜才，聚天下英才而用之，這充分體現(xiàn)出黨對人才工作的高度重視。繼續(xù)出臺優(yōu)惠政策，引進新生力量，尤其是大學(xué)生群體，掌握一定知識且年輕富有朝氣，鄉(xiāng)土人才更是是鄉(xiāng)村振興必不可少的有生力量，要加強人才的引進和本人人才培養(yǎng)，凝聚人才合力。

提升基層待遇，進一步增加吸引力?；鶎哟雠c城市差距較大，是鄉(xiāng)村難以留住人才的一道門檻。要推進鄉(xiāng)村振興，留住人才，必須從待遇、住房、創(chuàng)業(yè)等方面開出更多的優(yōu)惠條件，才能使鄉(xiāng)村振興有人才支撐，發(fā)展有力量。

加強軟硬件建設(shè)，推進鄉(xiāng)村發(fā)展。隨著我國城市發(fā)展水平不斷提升，當前我國城市建設(shè)已取得很大成就，基礎(chǔ)設(shè)施也趨于完善，反觀鄉(xiāng)村建設(shè)與城市之間還存在較大差距，所以我們應(yīng)該大力推進鄉(xiāng)村建設(shè)，縮小鄉(xiāng)村與城市間的差距，才能真正長遠的留住人才。

只有匯聚最廣博的人才智慧，才能釋放最磅礴的人才力量，這就要求我們既要引進來人才又要留得住人才，通過一系列措施打造出舒適完善的留才環(huán)境，吸引更多的人投身基層鄉(xiāng)村建設(shè)，在基層扎根實現(xiàn)鄉(xiāng)村振興。

第五篇：公司著力打造科技型人才隊伍

著力打造科技型人才隊伍

新中遠公司自創(chuàng)立開始，就以高標準、高起點的發(fā)展眼光，大膽實施敢為天下先的科技規(guī)劃，做好貧礦利用、循環(huán)經(jīng)濟、低碳環(huán)保大文章，終于實現(xiàn)礦酸肥一體化先進完備的綠色環(huán)保生產(chǎn)體系。在礦山部，不斷通過科技攻關(guān)，將選礦產(chǎn)能由不足50萬噸/年擴建成60萬噸/年，將12.5%的低品位硫鐵礦加工成精礦品位≥48%、回收率≥90%、精砂水份＜7%的優(yōu)質(zhì)硫精礦，不僅滿足公司化工部制酸工藝要求，而且也使硫鐵礦資源得到充分有效利用； 在化工部，公司集成國內(nèi)先進的生產(chǎn)工藝技術(shù)，設(shè)計建設(shè)了年產(chǎn)30萬噸硫酸、15萬噸鐵精粉、15萬噸磷銨及6MW余熱發(fā)電工程等裝置，并將發(fā)電后的低壓蒸汽用作磷銨生產(chǎn)的熱源，實現(xiàn)了礦酸肥循環(huán)產(chǎn)業(yè)鏈中熱能的梯級利用，節(jié)約了煤炭資源，達到了節(jié)能減排、低碳環(huán)保之目的。

本著對社會高度負責任的宗旨，公司以擔當環(huán)境責任為第一己任，做到“既要金山銀山，更要綠水青山。”每年投入數(shù)百萬元資金用于環(huán)境保護，成為“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型”企業(yè)的一座標桿。近年來，公司先后獲得國家高新技術(shù)企業(yè)、中國石化優(yōu)秀民營企業(yè)、省循環(huán)經(jīng)濟示范企業(yè)、市創(chuàng)新型企業(yè)、安徽省提高資源產(chǎn)出率先進單位等榮譽稱號。

為大力提升科技水平，公司始終堅持把科研創(chuàng)新作為企業(yè)成長的助推器，先后聯(lián)合國內(nèi)多所高校和科研院所，組織得力的科研隊伍，對多項科研課題進行自主研發(fā)與集成創(chuàng)新研究。其中，《低品位硫鐵礦資源綜合高效利用技術(shù)與裝備》科研項目榮獲安徽省科技成果以及合肥市科學(xué)技術(shù)進步獎，為新中遠的科技進步寫下了濃墨重彩的一筆。此外，公司還被正式認定為安徽省企業(yè)技術(shù)中心，標志著新中遠公司的企業(yè)技術(shù)實力躍上了一個全新的臺階。所有這一切的取得，無不得益于公司領(lǐng)導(dǎo)對科技人才的著力培養(yǎng)和對技術(shù)創(chuàng)新工作的大力推進和支持。

公司始終堅持把科技創(chuàng)新型人才隊伍的培養(yǎng)納入企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃，以高瞻遠矚的人本理念，落實好“六項措施”，加強人才隊伍建設(shè)。一是成立職教培訓(xùn)中心，以全面提升人本素質(zhì)和崗位技能素質(zhì)為目的，每年通過內(nèi)部培訓(xùn)和外派學(xué)習以及請進來、走出去相結(jié)合的途徑，有計劃地為員工提供系統(tǒng)的全員素質(zhì)培訓(xùn)、職業(yè)道德和技能培訓(xùn)等學(xué)習機會；二是建成了省級規(guī)范化“職工書屋”，為職工營造了一個良好的學(xué)習環(huán)境和人文環(huán)境，引導(dǎo)職工積極參與系統(tǒng)的業(yè)務(wù)學(xué)習及科技創(chuàng)新。三是與中盟集團公司其他兄弟廠礦建立技術(shù)資源共享系統(tǒng)，科技人員可通過相互學(xué)習和互動交流，開闊技術(shù)視野，拓展成長空間；四是注重組織職工常年開展小改小革和專利發(fā)明活動，并設(shè)立專項獎勵資金。通過評先評優(yōu)，激勵職工愛崗敬業(yè)勤奮鉆研技術(shù)，不僅企業(yè)科學(xué)管理水平從中得以提升，而且提高了職工整體隊伍素質(zhì)。五是注重招賢納才，大力營造“千樹萬樹梨花開”的人才薈萃局面。同時，不斷建立健全內(nèi)部優(yōu)勝劣汰的激勵競爭機制，個人業(yè)績考評考核制度常抓不懈，做到技術(shù)干部能上能下，并與績效工資、獎金發(fā)放等經(jīng)濟手段掛起鉤來，增強了技術(shù)干部自主創(chuàng)新意識的主動發(fā)揮，提高了各類科技型人才的工作積極性。六是構(gòu)建合理的創(chuàng)新梯隊，注重新生力量的培養(yǎng)和啟用。日常工作中重視搞好以老帶新，確定經(jīng)驗豐富的老同志負責手把手地對年輕人進行傳幫帶。公司并通過舉辦后備人才培訓(xùn)班等多種形式，激勵新生力量奮發(fā)有為，積極進取，使年輕的一代迅速走向成熟?！耙恢σ蝗~總關(guān)情?！毙轮羞h的年輕人作為公司科技型人才隊伍的梯隊，承載著新中遠明天的希望，他們時刻牢記公司領(lǐng)導(dǎo)的希翼和囑托，在努力掌握現(xiàn)代科技知識的同時，不忘做到“勿以惡小而為之，勿以善小而不為?！睒淞⒘己玫牡赖虑椴?，勤奮篤學(xué)，勵志崗位成才，是他們矢志不渝的努力方向。他們或獨當一面成為本單位技術(shù)骨干，或義無反顧勇敢挑起班長、值班長甚至車間領(lǐng)導(dǎo)層的管理重擔。他們正與企業(yè)一同進步一同成長，一同創(chuàng)造新中遠明天的輝煌。計正武