第一篇：企業(yè)人力資本崗位激勵思路

一種企業(yè)人力資本崗位激勵思路

企業(yè)人力資源發(fā)展核心的問題是對企業(yè)不同層次、不同類型的人根據其忠誠度、實際能力、工作業(yè)績和承擔的企業(yè)責任，分別進行制度安排，而不是對所有的人使用一樣的制度，特別是激勵和約束制度。有些人就是要強激勵，同時進行強約束；有些人只需要一般激勵和一般約束，關鍵是看這個人對企業(yè)的發(fā)展具有什么樣的影響和作用。企業(yè)的人力資本就是企業(yè)中必須強激勵，同時也必須強約束的重要人力資源。

要較好地解決一個企業(yè)人力資本的激勵問題，必須從目標確定、目標考核、獎金提取、崗位分配等幾個方面系統(tǒng)的解決。

一、目標確定

目標的確定，特別是經濟目標的確定常常成為實施目標管理的瓶頸，企業(yè)的決策者為此很苦惱。目標確定時，往往是總部與各公司在目標制定上討價還價，為此可以采用總部與各公司聯合確定目標基數法，由總部和各公司一起來確定各公司的目標值。

在確定目標基數時，充分尊重各公司對未來的預期（自報目標數），并結合總部對目標的規(guī)劃（要求目標數），采用算術平均法（或加權平均法）確定目標基數。即 目標基數=（公司自報目標數+總部要求目標數）/2（算術平均法）

或：目標基數=公司自報目標數*權重1+總部要求目標數*權重

2其中：權重1+權重2=100%（加權平均法）

考核時，完成目標基數，以目標基數乘以完成目標獎勵系數作為完成目標獎勵；超額完成目標基數，以實際完成數與目標基數的正差額乘以超額獎勵系數作為超基數獎勵；未完成目標基數，以實際完成數與目標基數的負差額乘以扣減系數作為未完成目標扣減。同時，根據各公司自報目標數與實際完成數比較，以實際完成數與自報目標數的正差額乘以少報懲罰系數作為少報罰金；以實際完成數與自報目標數的負差額乘以多報獎勵系數作為多報獎勵，最后上述各項求和，確定對各公司的獎勵基金。即

獎勵基金=完成目標獎勵+超基數獎勵+未完成目標扣減+少報罰金+多報獎勵

二、目標考核

以生產性公司為例，根據企業(yè)組織結構中功能定位的不同，可將企業(yè)組織分為利潤中心（各子公司）目標考核和成本中心（各非獨立法人生產公司）目標考核。

1．利潤中心（各子公司）目標考核

考核指標一般可分為銷售管理、新產品開發(fā)與技術管理、質量管理、生產管理、財務成本管理、基礎管理、人力資源管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標又分別占不同的權重。目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重

2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據檢查結果進行扣減分；設立利潤、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該指標所屬的某一大項考核分為0。最后根據目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。

2．成本中心（各非獨立法人生產公司）目標考核

考核指標一般可分為質量管理、技術管理、生產管理（如生產安全、交貨期等）、成本管理和企業(yè)文化建設等大項，它們在整個考核中分別占不同的權重。各大項中又分為幾項具體指標，在每一大項中各指標分別占不同的權重。

目標考核得分=Σ[Σ（某大項中各項具體指標得分*權重1）]*權重

2另外，對完成目標的對策與措施進行檢查，根據檢查結果進行扣減分；設立成本、質量、安全三個否決項，三個指標中某一項超過一定值，該生產公司綜合考核分為0。最后根據目標考核得分、對策與措施檢查扣減分、指標否決情況對各公司進行綜合評定，得出目標考核綜合評分。

三、崗位激勵獎金的提取

設：S—公司自報目標數

D—總部要求目標數

P—目標基數（P=（S+D）/2）

A—期末實際完成數

μ—高報獎勵比例

υ—低報懲罰比例

ω—超額提成比例為

Ω—完成目標值獎勵比例

Φ—未完成目標值懲罰比例（Φ=0.6ω）

M—公司獎勵基金總額

N—公司負激勵總額

K—公司考核系數（K=公司考核得分/100）

1．完成或超額完成目標基數

（1）自報目標數高于目標基數

M＝[P*Ω+（A－P）*ω＋（S－A）*μ]*K

（2）自報目標數低于目標基數

M＝[P*Ω+（A－P）*ω－（A－S）*υ]*K

2．未完成目標基數

（1）自報目標數高于目標基數

N＝[（P－A）*Φ－（S－A）*μ]÷K

（2）自報目標數低于目標基數

N＝[（P－A）*Φ＋（S－A）*υ]÷K

四、人力資本崗位系數的確定

1．總部高管和職能部門

將職能部門根據其重要度、復雜度、對人員素質的要求度等分為A、B、C類，各類給定一個系數（部門系數），再在職能部門內部將各處室根據其重要度、復雜度、對人員素質的要求度等為A、B、C類，確定相應的處室系數，則

各崗位系數=部門系數*處室系數*崗位基礎系數

2．生產公司

根據全員勞動生產率增加值、人員規(guī)模、資產規(guī)模、產品結構、產品生命周期等因素，各因素給定一個權重，并根據區(qū)間給定一個系數，各因素系數加權之和即為該生產公司的難度系數。

生產公司各職能部門如總部職能部門一樣，劃分A、B、C類，確定部門系數和處室系數，則

各崗位系數=公司的難度系數*部門系數*處室系數*崗位基礎系數

五、人力資本崗位激勵

1．正激勵（激勵獎金分配）

為在強調效率的同時，兼顧公平，提取總裁調劑基金（=公司獎勵基金總額*總裁調劑基金提取比例）后，用于人力資本崗位分配。

各崗位激勵薪酬額=公司獎勵基金總額*（1—總裁調劑基金提取比例）*崗位分配系數÷公司所有參與分配崗位的分配系數之和

其中：分配系數=崗位系數*個人綜合考評系數

2．負激勵（實行崗位扣減）

各崗位負崗位激勵薪酬額=公司負激勵總額*崗位負激勵系數÷公司所有參與負激勵崗位的負激勵系數之和

其中：負激勵系數=崗位系數÷個人綜合考評系數

崗位負激勵從參與負激勵崗位人員的年薪未分配部分中進行扣減，直至扣減完全部未分配年薪部分。

第二篇：人力資本特性及其激勵

人力資本特性及其激勵

時間：2006-8-22 17:40:00 作者：閻 薇 來源：《經濟師》2005年第1期

摘 要:人力資本在社會與經濟發(fā)展中地位的不斷提升決定著人們必須重視對人力資本的研究。人力資本表現出的特性決定著必須對人力資本建立一整套有機構成的評價體系。企業(yè)是市場中的企業(yè),人力資本是市場中的資本。所以從人力資本特性出發(fā)的人力資本研究首先強調了人力資本的種種特性;其次,分析了人力資本的激勵與約束問題,分析認為對人力資本重在激勵,而激勵與約束常存在某種替代性。而要較好地實現對人力資本的激勵與約束,最終要依賴于一個健康、發(fā)育完善的市場。

關鍵詞:人力資本 激勵與約束 完美市場

有資料顯示,目前國際上人力資本產權已占企業(yè)產權的3%。因此,認真審視人力資本在企業(yè)治理中的地位,是我國企業(yè)立足國內、走向世界的必然選擇。企業(yè)是人力資本與非人力資本的一個集合體,對經濟或企業(yè)發(fā)展史的回顧,可以明顯地發(fā)現一個趨勢———人力資本的地位處于一個不斷提升的過程。本文意在從人力資本的特性出發(fā),探討對人力資本激勵的相關問題。其分析與研究的框架是:人力資本的特性;要素的稀缺與人力資本的地位;最終引出人力資本的激勵問題。

一、人力資本特性

國內外的學者們從各自不同的方面、不同的角度研究了人力資本特征。舒爾茨認為:“一個人是不能出賣自己的教育資本的,也不能將自己擁有的教育存量作為禮品轉贈他人,他的人力資本存量,在有生之年可以被使用和保持?！鄙釡亍ち_森認為,人力資本與非人力資本在產權性質上有重要差別,并指出:“在自由社會中,人力資本的所有權限于體現它的人。一般來說,一個人甚至不可能自愿出賣有法律約束的未來獲利能力的所有權?！睆埥ㄧ?2001)認為資本是一種能夠帶來超過自身價值。企業(yè)中人力資本之能夠成為資本是因為它能夠創(chuàng)造超過自身以上的價值,并指出,就這一點而言,經濟理論基本上不存在分歧,但分歧在于剩余索取權的歸屬上。黃乾(2000)將人力資本產權屬性歸納為三個方面:排他性、可分解性與可交易性。排他性是人力資本產權主體對其所擁有的人力資本具有對外排斥性或壟斷性;可分解性是指人力資本產權的各項權能具有可以分屬于不同主體的性質,即人力資本的所有權、占有權、使用權和支配權可以分解開來,分屬于不同的主體;而可交易性則是指人力資本在不同主體之間的讓渡。

在吸收他人的研究結果的基礎上,筆者認為人力資本的特性可以表述為以下幾個方面:

1.創(chuàng)造收益的依賴性。人力資本要在企業(yè)中發(fā)揮作用,不能離開非人力資本,反之亦然。盡管人力資本的地位處于不斷的提升過程中,但并不能由此得出人力資本將會替代非人力資本的結論。尤其在中國經濟發(fā)展的現階段,資金的短缺是經濟發(fā)展中的一個瓶頸。更為重要的是,轉型期市場發(fā)育的不完全性,決定著所謂的企業(yè)家在更多的時候不是市場選擇的結果,而是長官的意志所定。

2.產權的私有性。在法學的意義上,產權中的最主要部分是所有權,所有權包括了占用、使用、受益與處分四項權能。人力資本產權的私有性說明,其所有權只能歸屬一個具體的自然人,或者說,人力資本產權具有獨占性、排他性與壟斷性。正是在這個意義上,周其仁(1996)指出,不管在什么樣的社會中,人力資本與其所有者不可分離的狀況都是不可改變的。

3.控制權的惟一性。從一般的意義上說,控制權當然歸屬于所有者。你可以控制一個人的行為,但不可能控制一個人的思想。人力資本的所有者通常會按照自己的心理預期而作出自己的行為選擇。當然并不否認外部的環(huán)境對其行為的影響,但最終的選擇權在人力資本所有者手中。

4.載體的單一性。作為非人力資本,其載體是多元的,可以是機器設備、建筑物與計算機等,而人力資本的載體只能是人自身。即使是最現代的神經網絡計算機也是人腦的產物,它不可能替代人的思維與創(chuàng)造。水可載舟,亦可覆舟。高智商的人在一個特定的環(huán)境下,完全可能成為一個超級的罪犯?，F實中這樣的事例可謂不勝枚舉。

5.轉讓的不完全性。人力資本無論是由誰投資所形成,其載體只能是人,其使用的控制權都天然地歸勞動者所有。實際上,人力資本的使用權在任何社會里從來都沒有完全轉讓過(張建琦,2001)。勞動者始終保持著終極的控制權。

6.流動性。在市場化的環(huán)境中,抑或是在一個轉型的經濟中,人力資本的流動性是一種客觀存在。人往高處走,水往低處流。資本在運動中增值,人力資本同樣在流動中實現自我價值。企業(yè)的管理層,如果不能從人力資本的特性出發(fā)進行制度的創(chuàng)新與設計,人才的流失將是不可避免的。

7.收益的不確定性。企業(yè)引進的人力資本能否為企業(yè)帶來效益,帶來多少效益,常常有很大的不確定性。更有可能的情況是,其給企業(yè)帶來的是負效益,如其對企業(yè)商業(yè)秘密的泄露而使企業(yè)在與對手的競爭中處于相當被動的地位。

8.交易成本的倚高性。與非人力資本相比,人力資本在簽約過程中的交易成本要高。可以認為只有人力資本在簽約過程中存在著道德風險與逆向選擇問題。另一方面,非人力資本在簽約時,信息的充分性也要高于人力資本?；蛘哒f,信息的不對稱對于人力資本表現得更為突出和有代表性。從信息經濟學的角度來看,人力資本一方,常是代理方,企業(yè)一方則是委托方。簡單地說,知情者是代理人,不知情者是委托人。這樣的定義背后隱含的假定是,知情者的私人信息(行動和知識)影響不知情者的利益,或者說,不知情者不得不為知情者承擔風險(張維迎,1996)。

9.人力資本價值測度與行為監(jiān)督的困難性。截至目前,人們尚未創(chuàng)造出一套行之有效的人力資本價值的測度體系;而對于人力資本的監(jiān)督問題更是一個令人頭痛的事。雖然有現代化的監(jiān)聽手段,但顯然它的運用無疑受到了法律制約,況且這種手段的使用,更易引起被監(jiān)督者心理上的抵觸情緒,反倒降低了其工作的熱情。還有的可能是,被觀察者的行為可能被觀察到,但被觀察到的行為很可能是其思想的扭曲表現,是一個以現象掩蓋本質的行為,這無疑又為委托人正確地作出決策陡增了難度。

二、人力資本激勵的環(huán)境建設

人從本質上說是其賴以生存的社會與環(huán)境的產物。按照馬克思主義的原理,是人們的社會存

在,決定人們的意識,從而決定人們的行為。組織行為學也揭示了外部環(huán)境與人的行為的關系:Ｂ=Ｆ(Ｅ,Ｐ),其中Ｂ代表人的行為;Ｅ代表環(huán)境;Ｐ代表人的品質。也就是說,人的行為是環(huán)境與品質的二元函數。

1.人力資本激勵的制度因素。我國的經濟體制改革,從終極的意義說,是要解決上層建筑與生產力之間存在的種種不適應狀態(tài)。改革20多年的歷程已經向世人雄辯地證明中國的改革是成功的。然而,我們對每一步改革稍作一點冷靜的分析時,就會清楚地發(fā)現,當我們的改革取得成功時,恰恰是改革的舉措與生產力發(fā)展的要求相適應或者基本相適應的時候。隨著改革的逐步深入,一些制約改革的深層次矛盾逐步暴露出來。如果說非人力資本的產權改革是一個棘手的問題的話,人力資本產權更是一個燙手的山芋。

我國目前已步入工業(yè)化社會。相對于計劃經濟時代,人力資本在經濟與社會發(fā)展中的地位愈來愈凸現其重要性。隨著經濟與社會的發(fā)展,人力資本越來越表現為一種社會的稀缺資源。正所謂千軍易得,一將難求。經濟與社會的發(fā)展需要更多的管理與技術上的領軍人物,需要眾多的帥才。要解決好這個問題,可以從諸多方面入手。但牽牛要牽牛鼻子,從制度的建設抓起是其根本所在。制度的建設要立足于人力資本的特點,如充分考慮人力資本是“主動性資產’,更多的時候對其只能是“激勵”,不能“壓榨”。制度安排的成功與否在于是否最大程度地激起了人力資本的內在的積極性與主動性。與此同時,對人力資本的約束機制與激勵機制的建立同等的重要。特別在我國當前的國情下,國有企業(yè)的特殊地位尤其應重視約束機制的建立,以求在制度環(huán)境的建設上達到一種納什均衡?；蛘哒f,一種制度安排要發(fā)揮效力,必須是一種納什均衡。否則,該制度就有待創(chuàng)新、變革。一種制度的建立,是存在的雙方動態(tài)博弈的結果,在通常的情況下,未必是一種合作博弈,更可能是一種非合作博弈。動態(tài)博弈決定著制度的產生與完善是一個過程;非合作博弈決定著制度的產生是一個不斷的談判過程。總之,制度的建立應該收到讓經營者想舞弊卻不敢舞弊的效果。

2.人力資本評價指標體系。前文已提到人力資本價值測度與行為監(jiān)督的困難性。難點在于人力資本的物質承擔者是有自己的思想與行為準則的活生生的人,各自有著個人的價值判斷與世界觀。一種既已形成的東西,有著其相對的獨立性,要求其認同企業(yè)的文化與制度,并為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策,這就需要建立一套完善的評價指標體系。正確的效績評價需要一套合理、有效、可操作性強,相互獨立又有內在聯系的指標體系和分析方法。

改革開放以來,我國的效績評價經歷了三個階段,它們分別是1993年的《企業(yè)財務通則》,1995年財政部發(fā)布的《工業(yè)企業(yè)經濟效益評價體系》及1999年財政部、國家經貿委、人事部和國家計委四部委聯合發(fā)布的《國有資本金效績評價規(guī)則》?？傮w上看,評價的指標體系是一個不斷完善的、全面的過程。

比較而言,《國有資本金效績評價規(guī)則》有以下特征:一是理論上的深入和完備性。從規(guī)則制定的理論工具上看,它運用了系統(tǒng)論、運籌學和數理統(tǒng)計的基本原理,使指標的設計和計算更加合理和有效。二是效績評價與國際慣例接軌。如規(guī)則第三十九條“企業(yè)效績評價結果分五個級別列示,并與國際通行的ＰＲ(ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＲａｔｉｎｇ)評價等級相對應”。三是定量分析與定性分析相合。四是評價指標中的適度彈性。在對企業(yè)的評價中并不是在任何情況下,都要用到三個層次和32項指標,而是可以靈活運用三個層次的評價指標體系。

但是,這套評價體系還不盡完美,主要表現在:一是完整性與簡約性的矛盾,即該規(guī)則在實際執(zhí)行中可能存在操作成本較高的問題;二是高風險、高科技類企業(yè)的效績評價,這類企業(yè)是人力資本集中的地方,而人力資本卻不可能在傳統(tǒng)的三張基本報表中有所反映,如果對這類企業(yè)依然采用傳統(tǒng)的方法,則不能恰當地評價其業(yè)績。

3.人力資本產權交易的市場化。法馬指出:經理人市場、資本市場和產品市場上的競爭能夠產生約束經理行為的信息,因此能夠解決由于企業(yè)的所有權和控制權的分離而產生的激勵問題(Ｆａｍａ,1980)。我國的市場尚處于發(fā)育的過程中,人力資本產權交易也處于初級階段。解決人力資本產權交易問題首先要進行人力資本的產權界定,而產權界定則決定于人力資本的測度。簡單地說,是如何對人力資本價值進行確認、記錄與入賬等,這又涉及微觀的會計學問題。由此可見,人力資本產權界定是一個宏觀與微觀經濟相結合的問題。在此我們不難發(fā)現一個內在的邏輯,即人力資本產權問題解決的關鍵是要培育和拓展外部市場。從治理結構的角度看,就是要建立一個合理的外部治理結構。

在現代市場經濟中,由兩權分離而發(fā)展起來的一些制度安排從企業(yè)的外部接管了相應的企業(yè)治理職能,構成了解決委托代理問題的外部條件。委托代理關系有如下三個特征,即信息不對稱、激勵不相容和責任不對等。

外部治理機制首先應能提供監(jiān)督和評價企業(yè)經營績效的充分信息指標,即解決信息不對稱問題。在發(fā)育完善的市場條件下,價格反映著供求關系,反映資源的稀缺程度,社會資源的配置完全由市場調控。同時,競爭又為正確評價經營者業(yè)績提供了充分的信息,企業(yè)的成本和利潤水平是可觀測的。投資者以從市場上獲得的足夠信息,作出對經營者是用手投票還是用腳投票,由此構成了對經營者的最終約束。可見,一個在競爭中被淘汰出局的經營者將失去自己曾擁有的各種權益與利益。從以上三點來看,解決委托代理問題先要解決信息不對稱問題,隨之激勵相容和責任不對等才有可能解決。

三、簡短的結論與政策含義

人力資本在社會與經濟的發(fā)展中地位不斷提升決定著人們必須重視對人力資本的研究。人力資本相對于非人力資本表現出的特性,決定著必須對人力資本建立一整套完整的評價體系。企業(yè)是市場中的企業(yè),人力資本是市場中的資本。企業(yè)是人力資本與非人力資本的一個集合體。人力資本特性決定著對人力資本要采取完全不同于對非人力資本的管理理念與手段,也決定著對人力資本要重在激勵。而激勵與約束常存在某種替代,一個好的激勵政策同時也是一個有力的制約措施。要實現對人力資本的激勵與約束,則最終要依賴于一個健康、發(fā)育完善的市場。此外,處于經濟與社會轉型期的我國市場發(fā)育的現狀,決定著我國在考慮人力資本的產權安排時,要從自己的國情出發(fā),從實際出發(fā),對人力資本的剩余索取權,只能作為一種長期制度安排,否則有可能損傷非人力資本的投資積極性。值得注意的是,對國外的一些激勵與約束措施不可盲目照搬,如股票期權,顯然他人的做法是基于發(fā)育完善的市場與不同的所有制。

參考文獻:

1.張維迎.博弈論與信息經濟學.上海三聯書店.上海人民出版社,1996

2.林鐘高等.公司治理與公司會計.經濟管理出版社,200

33.周其仁.市場里的企業(yè):一個人力資本與非人力資本的特別合約.經濟研究,1996(6)

4.張維迎.所有制、治理結構及委托代理關系.經濟研究,1996(9)

作者:閻

薇 來源:《經濟師》2005年第1期

第三篇：淺析企業(yè)人力資本

提

綱

前言：人力資本的意義

一、人力資本的相關概念及其區(qū)別

（一）人力資本及人力資源

（二）人力資本和人力資產

（三）人力資本與人力資本產權

二、人力資本的內涵與價值基礎

三、企業(yè)人力資本管理現狀和解決措施

（一）實用第一

（二）人才是蠟燭

四、小結及參考文獻

內容提要

人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累，亦稱“非物力資本”。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本-----人力資本。人力資本是體現在人身上的資本，即對生產者進行教育、職業(yè)培訓等支出及其在接受教育時的機會成本等的總和，表現為蘊含于人身上的各種生產知識、勞動與管理技能以及健康素質的存量總和。而人力資本管理是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業(yè)中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報，人力資本管理正是通過整合人力資源管理的各種手段，而獲得更高水平的價值實現。

關鍵詞：人力資本、人力資源、資本管理

淺析企業(yè)人力資本管理

前言：人力資本的意義

人力資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。具體來說，它只包括企業(yè)中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業(yè)家素質的經營者，即它是人力資產的資本化——即通過與非人力資產結合而資本化為人力資本。

一、人力資本的相關概念及其區(qū)別

人力資本管理不是一個全新的系統(tǒng)，而是建立在人力資源管理的基礎之上，綜合了“人”的管理與經濟學的“資本投資回報”兩大分析維度，將企業(yè)中的人作為資本來進行投資與管理，并根據不斷變化的人力資本市場情況和投資收益率等信息，及時調整管理措施，從而獲得長期的價值回報。傳統(tǒng)人力資源管理不僅沒有過時，而且是人力資本管理的技術基礎。人力資本管理正是通過整合人力資源管理的各種手段，而獲得更高水平的價值實現。人力資本管理注重投資與回報之間的互動關系，并結合市場分析制定投資計劃，因而相對來說更為理性，對市場變化更為敏感，側重點和衡量尺度更為明確，還可結合經濟學分析模型進行更長遠的預測，前瞻性地采取行動。

（一）人力資本與人力資源

清華大學魏杰教授(2002)認為：“兩者是迥然不同的概念，人力資源是企業(yè)員工整體的勞動素質、生產技能和知識水平，培養(yǎng)手段是不斷招募優(yōu)秀員工并對現有員工進行職業(yè)技能的教育和培訓；而人力資本指的是勞動者投入到企業(yè)中的知識、技術、創(chuàng)新能力和管理方法的總稱。具體來說，它只包括企業(yè)中的兩類人，一類是掌握核心技術的技術人員，另一類是具有企業(yè)家素質的經營者”。對于此種區(qū)分，中國人民大學方竹蘭教授(2002)指出：“其優(yōu)點是抓住了在企業(yè)改革過程中，如何激勵中、高級人力資本等一些重大問題，因而有著很強的針對性和實踐意義。但把一般勞動力剔除在人力資本之外，在研究方法上，是以偏概全，以靜替動，也不符合人力資本理論所提示的深刻內涵和固有研究方法體系”。我們認為：人力資源與人力資本這兩個要領所定義的角度雖不同，但所表述的實際內容卻一樣。前者是從管理學角度來定義人的勞動能力，注重的是人力的開發(fā)、使用和合理配置；后者是從經濟學角度來定義人的勞動能力，注重的是人力的投資、收益和財富的增長。

（二）人力資本和人力資產：

人力資產與人力資本是兩個不同的概念，資產可理解為財產，或民法上的‘物’，有時也特指企業(yè)占有的財產，它是物類產權的客體。資本嚴格來說是一項產權，是投資者獲取利潤收入以及為確保獲取利潤而擁有的權利。因而，人力資產是指在活的人體中存在的、每當人生產某種使用價值時就運用的體力和智力的總和，即勞動力。而人力資本是人力資產的資本化——即通過與非人力資產結合而資本化為人力資本”。對于此種區(qū)分，我們認為并不妥當、也無必要：因為資產是會計學上的術語，應該是具有可計量性、存在性等特點。而將蘊藏在人體內的、具有潛在性、非現實性的特點的勞動能力，用人力資產這個概念來描述，不夠準確，也不如人力資本這個概念更能體現問題的實質——即勞動力是知識經濟條件下財富增長的根本要素。

（三）人力資本與人力資本產權

人力資本是指投入到生產中的人的知識、技能、體力、經驗等；而人力資本產權則側重于研究擁有這些人力資本的人與其人力資本的關系，以及不同人力資本所有者之間的關系，它們之間概念不同。資本是一項產權，是投資者獲取利潤收入以及為確保獲取利潤收入而擁有的權利，本質上體現了人與人之間的經濟利益關系，從而把人力資本與人力資本產權等同起來，即人力資本與人力資本產權是兩個不同的概念。人力資本這個概念之所以在提出后馬上能得到學術界的認可，是因為它繼承了古典經濟學中把人力當成生產要素的觀念，不管是勞動、土地的兩要素，還是勞動、土地、資本的三要素和勞動、土地、資本、管理的四要素等，都不否認勞動力是創(chuàng)造社會財富的必不可少的要件。由此可見，人力資本是從生產要素角度來定義和提出的，而人力資本產權雖和人力資本相關但卻是不同的概念，它強調的是在人力資本的使用中所引發(fā)的人們之間相互認可的行為關系或經濟權利關系，其產權概念是從物的產權概念中借用過來，即產權“不是指人與物之間的關系，而是指由物的存在及關于它們的使用所引起的人們之間相互認可的行為關系”。它的一個重要功能是“能幫助一個人形成他與其他人進行交易時的合理預期”?？梢娺@種行為關系或經濟權利關系是通過交易或使用才能體現出來。沒有交易，也就無所謂產權。

二、人力資本的內涵與價值基礎

人力資本是作為一種生產要素而存在于人體內的具有經濟價值的所有知識、技能、體力和健康等的總和，能為其投資者現在和未來帶來一定量的收入流。這一定義符合西方經濟學和馬克思主義經濟學所共同認可的一些基本觀點，因而能為人力資本理論的討論和發(fā)展建立起一個可以溝通的平臺。從人力資本的內容來說，馬克思主義經濟學與西方經濟學都認同它是蘊藏在人體內體力與智力之和。人力資本和其他非人力資本一樣，都是一種生產要素，這一點，雙方也沒有多大的歧義。人力資本的投資主體可以是個人，也可以是公司或社會，但不管是誰，它都需要投資才能形成，并都能為其投資主體帶來未來收益。

人力資本的價值在古典經濟學中雖已受到注意，但直到20世紀60年代，美國經濟學家、現代人力資本理論的奠基人舒爾茨才開始真正重視人力資本在經濟發(fā)展中的意義。舒爾茨人力資本理論的基本內涵是，把資本分為物質資本和人力資本兩種形式。人力資本是體現在勞動者身上的、以勞動者的數量和質量表示的資本。勞動者的知識水平、勞動技能的高低不同，決定了人力資本對經濟的生產性作用的不同，結果使國民收入增長的程度也不同。舒爾茨認為，人力資本是體現在人身上的知識和技能的存量，它是通過教育、培訓、保健等方面的投資形成的。這些知識、技能在其使用中具有資本的基本屬性——增值性，高投資必然會產生高回報。經營者人力資本被認為是企業(yè)最重要的人力資本，而且還是最稀缺的資源，具有較高的價值。既然經營者是企業(yè)的一種投資資本，那么就應該像企業(yè)的其他資本一樣，構成企業(yè)產權的一部分，并享有企業(yè)剩余收益的索取權。因此，在經營者報酬分配中，不僅要考慮其作為一種勞動力按“勞”分配，而且要考慮其作為一種資本按“資”分配。對企業(yè)經營者進行薪酬激勵時要充分考慮到這一特性。

現代企業(yè)制度所具有的經營權與所有權“兩權分離”的特征促進了經濟與社會的發(fā)展，但正是由于“兩權分離”，導致了現代企業(yè)制度的組織缺陷——代理問題以及由此而產生的內部人控制現象。在這種情況下，如果想要人力資本的所有者即企業(yè)經營者為實現企業(yè)所有者的目標而努力，就必須建立有效的激勵機制，按經營者達到的業(yè)績水平給予恰當的獎勵。行為者期望理論認為，人們采取某種行為方式是因為人們相信這種行為方式將產生他們期望得到的回報。根據行為者期望理論，企業(yè)激勵機制的作用就在于當行為者的行為有助于實現企業(yè)的目標時，企業(yè)就向他們提供他們期望得到的回報。企業(yè)激勵機制有助于協調企業(yè)委托人與代理人的矛盾，從而減少代理問題。同時，由于人力資本與財務資本不同，人力資本的所有權天然屬于經營者個人，因此企業(yè)激勵機制實質上是對經營者的激勵機制。對經營者的激勵問題存在的基本前提是經營者作為經濟人，他們有自己的利益偏好和目標函數，他們不會自然而然地把企業(yè)所有者的利益作為自己的行為目標，否則對其進行激勵就是多余的。

三、企業(yè)人力資本管理現狀和解決措施

隨著經濟的進一步發(fā)展，以及中小型民營企業(yè)主、企業(yè)管理層素質的不斷提高，他們對企業(yè)人力資源也有了較全面的理解。越來越多的企業(yè)逐漸認識到想擁有更多人力資本，人力資源管理對企業(yè)發(fā)展具有著重要戰(zhàn)略意義，并著手制定本企業(yè)的人力資源規(guī)劃，也取得了一些成績。同時，為解決“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的應付式管理，不少中小型民營企業(yè)管理者都請專業(yè)的咨詢機構進行診斷并制定相應的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃以及人力資源規(guī)劃。從這點來看，中小型民營企業(yè)對人力資源重要性的認同感正逐漸從意識上轉到實際中去。

但由于意識與實際操作過程中存在差異，人力資本管理理念與人力資本投資理念也往往不一致，導致企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃與人力資源戰(zhàn)略并不協調，科學制定與企業(yè)相適應的人力資本戰(zhàn)略成為當前中小型企業(yè)人力資本管理的一大難題。由于在初創(chuàng)和成長初期，有限的資源更多的是向生產和銷售傾斜，在市場競爭環(huán)境發(fā)生變化和企業(yè)步入穩(wěn)定成長期后，人的因素的作用日益重要。據對廣東省中小企業(yè)調查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時，63%企業(yè)主認為是融資，47%回答是產品銷售，38%認為是市場開拓，只有33%的企業(yè)主將人才和提高內部人力資本放在迫切需要解決議程上。同時，由于人才流動性大，中小企業(yè)對人力資本的投資比較慎重，再加之企業(yè)發(fā)展較快，人才需求量也較大時間急，所以人才更多地是從人才市場招聘，不能真正將人力資本投資作為企業(yè)基礎性投資看待。相應的，這些企業(yè)為更多投資人力資本，在制定市場戰(zhàn)略、產品戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略時，也未能制定相應的人力資源戰(zhàn)略以支持。

C公司是有著六年發(fā)展歷程的企業(yè)。六年來，由于行業(yè)景氣，公司經營策略正確，所以規(guī)模不斷擴大，銷售業(yè)績不斷翻番，到2004年已經有六個億的銷售額。按道理，公司蓬勃發(fā)展，人丁應該是逐日興旺才對；但是讓C公司老板Z先生頭疼的，公司最忙的部門不是車間，也不是銷售和供應部門，而是人力資源部。你想想，除了例行的人力資源管理工作，還要整天給在職的員工辦離職手續(xù)，然后到人才市場去招聘，能不忙嗎？ 而且C公司的中高層干部異常穩(wěn)定。也許從某種意義上來說，特別是處于穩(wěn)定發(fā)展階段的企業(yè)，這也許是一件好事。然而對于在一個高速發(fā)展的企業(yè)，則確實是讓人難以理解：當它的營業(yè)額只有幾百萬時，是那么幾個人在指揮這個企業(yè)；當發(fā)展到幾個億時，還是那個領導班子在管理這個企業(yè)。而且，老板知道企業(yè)的領導班子已經不適應了，許多技術性很強的部門的經理用的都不是專業(yè)人才。其實并不是企業(yè)沒招人，而人來了往往留不住。由于部門經理的頻繁跳槽，而為了保證每個部門有人領導，一個能力并不強的人，平均每半年換個部門去當經理，成了什么都會、又什么都不會的“萬金油”。這樣能管理好這個企業(yè)嗎？是什么造成了這種“千變萬變、班子不變”的怪現狀呢？

差不多大小小的民營企業(yè)家都有相同的困惑：人才不好找，班子不好帶，員工不好管，聽話的不能干，能干的則不聽話。一言以蔽之，就是招不到人、管不好人、用不好人、留不住人。據一項調查表明，每年民營企業(yè)對人才的需求占到了總需求量的60%以上，其中因員工跳槽造成的職位空缺占到了40%以上?？偨Y這種人心潰散的現狀，具體要有一些響應的解決措施：

（一）實用第一

許多民營企業(yè)在招聘人才時總是有這么一條要求：有3年以上工作經驗。他們不屑于在高校內招聘人才，在他們看來，即使再優(yōu)秀的畢業(yè)生，也不能立刻為自己創(chuàng)造價值。既然市場有現成的人才，何必去花力氣去“養(yǎng)”這些只有理論知識的毛頭小孩？

許多民營企業(yè)家認為，商場如戰(zhàn)場，企業(yè)需要的是實戰(zhàn)型人才，最好招進來就能沖鋒陷陣。企業(yè)哪有空閑去培養(yǎng)人才？中國許多民營企業(yè)在人才培養(yǎng)方面表現出“等不起”現象，說白了是企業(yè)不愿意“等”，他們總認為，自己花費大量的財力和時間去培養(yǎng)人才，等人才由“理論型”轉變成“實用型”，人卻跳槽了，怎么辦？豈不是“竹籃打水”？

企業(yè)的這種擔心當然不是空穴來風。然而，市場真有呼之即來、來之即用的人才嗎？許多企業(yè)是“人到用時方恨少”。并不是中國人多，人才就多。且不說許多專業(yè)性強的人才緊缺，就算一般的崗位，找個合適的人都很難。招來的人價格高、可塑性差，更關鍵的是，他能跳進來，也能隨時跳出去。這些特點決定了人才并不好招，招到了并不好用。而企業(yè)的自己培養(yǎng)的人才更了解自己的企業(yè)，與企業(yè)有更多的感情，與企業(yè)有更好的“相溶性”。

急功近利的人才觀，是一個惡性循環(huán)的結果，也是很多民營企業(yè)人力資源的致命弱點。企業(yè)與員工的無長期合作利益、相互之間的不信任，造成了民營企業(yè)鼠目寸光的招人方式。當然，民營企業(yè)對這種人才流動的擔心是有理由的，所以在改變這種觀念的同時，建立一個良好的用人與管人機制是有必要的。

（二）人才是“蠟燭”

如果把人才比做蠟燭，相信許多民營企業(yè)家會點頭贊成。在他們看來，企業(yè)招人來就是給人才一個釋放光和熱的機會。沒有長期的利益共享，也沒有對員工個人發(fā)展的規(guī)劃，如何能吸引人才的加盟？企業(yè)只有把自身的發(fā)展與員工的發(fā)展相聯系，員工才看得到希望，對企業(yè)充滿信心，才是獵獲人才的最佳途徑。

人才是個動態(tài)的概念，其知識結構是需要不斷更新和補充的，自身層次也不斷提高的。人才，尤其是優(yōu)秀的人才，在選自己“東家”的時候，不但看給多少錢，更看重的是前景，是機會。企業(yè)不應把人才當作不斷燃燒的蠟燭，而應將其視為一個蓄電池，在不斷放電的同時，也應不斷地給其充電。國外的許多企業(yè)也都把對雇員和工人的培訓看作是開發(fā)人力資源的主要手段。培訓是人才成長的最佳途徑之一，是使人才充滿活力，使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展力量的重要手段，也是企業(yè)獲得人才的最好武器。因此，我國民營企業(yè)應有可持續(xù)的培訓計劃。從企業(yè)長遠利益出發(fā)，實施崗位培訓、專業(yè)培訓，通過授課、外派學習、橫向交流等形式，使人才不斷獲得新知識。只有真正把人才當作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認識到人才對于企業(yè)的價值，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實可行的舉措，人才才有可能會盡職盡責，忠誠到底。企業(yè)應該時刻警醒自己：人才的忠誠，是企業(yè)用“心”換來的；只有用“心”，人才才會安“心”。對民營企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經營理念上的創(chuàng)新對人才的發(fā)現和使用離不開培養(yǎng)，所謂“沒有培養(yǎng)也就沒有人才”正是這個道理?？梢灾v，中國有不少各類人才，而真正適應中國企業(yè)需求的人才不多。因為，各個企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”也不盡相同，企業(yè)的機制和環(huán)境更是各有差異，企業(yè)不給人才提供各種學習和鍛煉的機會，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現人才？在現代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識的消耗而沒有充電的機會，專長優(yōu)勢也會逐漸喪失。對于一些跨國公司，培訓早成為理所當然的事情?！芭嘤柺亲詈玫母＠睂@些企業(yè)和員工絕對不是一個口號。招聘到合適的人僅僅是用人的開始，而根據企業(yè)的需要，通過培訓使新進來的員工提高專業(yè)素質，更好的了解企業(yè)文化、行業(yè)的實際狀況，是提高員工素質的必要步驟。對于員工而言，培訓意味著學習機會，乃至晉升機會。培訓可謂是網羅人才、留住人才的良藥。

同樣，導致人力資本外流的原因也是多方面的，其中一個很重要的因素在于缺乏有效的激勵機制，建立科學有效的激勵機制是企業(yè)人力資本管理的重要內容之一。企業(yè)一方面要通過分配制度的改革，承認人力資本產權，特別要注重以核心員工收入分配為突破口，將核心員工的人力資本價值參與分配促進人才價格機制形成，另一方面須認真研究企業(yè)員工尤其是核心員工的不同需求，通過事業(yè)發(fā)展、增進感情、優(yōu)化環(huán)境等手段，充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性，尤其是創(chuàng)造無限的事業(yè)發(fā)展空間來穩(wěn)定和吸納人才，如職業(yè)發(fā)展留人，企業(yè)發(fā)展留人，公平競爭機制留人，高薪留人，沉淀福利制度留人等，可成為企業(yè)留住人才的基本策略。

四、小結

在今天這樣一個激烈競爭、人性進化的時代，任何企業(yè)都無法不重視對人力資本的管理和開發(fā)，人力資本作為重要的企業(yè)管理課題，內容是十分豐富的，人力資本管理作為一門學科也好，作為一項管理活動也好；無論是對于理論界還是對于企業(yè)界也好，均有著十分寬廣的發(fā)展空間，但是，無論如何發(fā)展，也無論發(fā)展到何種高級階段，“對人格的尊重、對人性的認同”以及“從文化和技術雙重角度”開展人力資本管理的研究和實踐是不應改變的，人力資本管理是人文科學同自然科學的結合體。

參考文獻：

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10、盧現祥：西方新制度經濟學[M]，中國發(fā)展出版社，1999

第四篇：淺論科技型中小企業(yè)人力資本的激勵

淺論科技型中小企業(yè)人力資本的激勵

[摘要]科技型中小企業(yè)的人員流動性較大，人才隊伍不穩(wěn)定，影響了其自身的進一步發(fā)展及經濟潛能的發(fā)揮。必須科學地建立人才資本的激勵機制。對科技型中小企業(yè)人力資本實施經濟利益激勵、權利與地位激勵、企業(yè)文化激勵。才能留住人才。激發(fā)人才的積極性，促進企業(yè)健康、穩(wěn)步的發(fā)展。

[關鍵詞]科技型中小企業(yè)；人力資本；激勵

[作者簡介]蔣紅，河南省輕工業(yè)學校教師，研究方向：經濟管理，人力資源管理，河南鄭州。450006

[中圖分類號]O272，92

[文獻標識碼]A

[文章編號]1007-7723(2009)06-0090-0002

隨著經濟體制和科技體制改革的不斷深入，科技型中小企業(yè)獲得了蓬勃發(fā)展，已經成為我國經濟增長的一個新亮點。但由于科技型中小企業(yè)的人員流動性較大，這在一定程度上限制了它們的發(fā)展及其經濟潛能的發(fā)揮。因此，科學地建立并認真地實施人才資本的激勵機制，是科技型中小企業(yè)穩(wěn)定人才隊伍、促進健康發(fā)展的關鍵。

一、確立以經濟利益為核心的激勵機制

在激勵機制中，最主要的是經濟利益激勵。1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，經濟利益激勵仍是一種重要手段。

經濟利益激勵的實現要依靠建立健全的薪酬制度。目前，對于薪酬制度的改革多種多樣，都在探索之中。在眾多的提法中，清華大學魏杰教授的提法筆者認為比較合理和科學。他認為薪酬制度要由董事會管理，由崗位工資、年終獎、人力資本持股、職務消費、福利補貼5個部分組成，具體如下：

(一)崗位工資和年終獎

不是按人定，而是按崗位設置薪金數。崗位管理的核心就是崗位設計，將每個崗位的職責、要求、利益等寫清楚，然后上網公布，大家可以來競爭，在崗位設計時，不用考慮任何人，完全圍繞崗位來設定工資額。年終工作考核后，很多人都超額完成自己的任務，就出現責、權、利不對稱的問題，這時，就需要年終獎金補償，目的就是實現責、權、利匹配。

(二)人力資本持股

人力資本持股與員工持股完全不是一回事，員工持股是大鍋飯，是從社會保障制度角度提出來的；人力資本持股不能搞大鍋飯，重點應該是對經營者或者是對企業(yè)發(fā)展起關鍵作用崗位上的員工進行股權激勵。而對企業(yè)長遠發(fā)展沒有直接關系的員工，則可以不持股。因此，股權激勵機制的建立一定要從實際出發(fā)，切實解決實際問題。

(三)職務消費和福利補貼

由職務引發(fā)的消費就是職務消費。比如請客吃飯，這是由職務的需要引起的，而我國目前還把職務消費納入會計制度里，要求當事人憑發(fā)票實報實銷，監(jiān)督成本太高。國際許多企業(yè)現已把職務消費計入薪酬制度，給有消費需求的崗位設立一定金額，打入工資單里，無論不夠還是剩余都由自己調整，這樣做就使得這筆專款很有效。

福利補貼如保險，企業(yè)可以根據員工的崗位或貢獻而確定。

二、對人力資本的權利與地位進行激勵

(一)建立心靈契約，留住人才

科技型中小企業(yè)人才的流動意愿較強，適當的人才流動是必要的和必需的，是技術擴散的主要形式之一。但從微觀來看，過于頻繁的人才流動。會造成人才流失和技術外泄。正確處理好穩(wěn)定性和流動性的關系，留住人才，是科技型中小企業(yè)人力資本管理的一項重要任務。忠誠是雙向的，雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司。以人才為貴的科技型中小企業(yè)有必要建立心理契約。雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的競爭力；作為回報，公司保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能。這就是為什么像豐田、三星、聯邦快遞等公司遵循一種可以被稱作沒有保證書的終身雇傭的政策的緣故。

(二)優(yōu)化組合，人盡其才

對科技型中小企業(yè)而言，人才是最稀缺的資源。如何合理利用并發(fā)揮最大效用，是一個值得關注的問題。科技型企業(yè)員工更在意自身價值的實現，并不滿足于被動地完成一般性事務，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。企業(yè)應盡可能為員工提供實現自我的環(huán)境與機會。企業(yè)可以采用工作輪換方式、內部公開招募制度，讓專業(yè)人員接受多方面的鍛煉，培養(yǎng)跨專業(yè)解決問題的能力，并發(fā)現最適合自己發(fā)展的工作崗位。另外，企業(yè)若能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，對員工的人力資本進行投資，為員工提供受教育和不斷提高自身技能的學習機會，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合。這也是提高專業(yè)人員的工作滿意程度，充分發(fā)揮作用的重要方法。

(三)實行彈性工作制

科技型員工更多從事思維性工作，固定的工作場所和工作時間對他們沒有多大的意義，而更喜歡獨自工作的自由和刺激以及更具張力的工作安排。因此，組織中的工作設計應體現員工的個人意愿和特性，避免僵硬的工作規(guī)則，采取可伸縮的工作時間和靈活多變的工作地點。事實上，現代信息技術的發(fā)展和辦公手段的完善，為人們遠距離辦公及住所交流提供了便利條件。靈活的工作方式使員工能更有效地安排工作與閑暇時間，從而可以達到時間的合理配置，這顯然符合高科技員工的實際需要。

三、人力資本的企業(yè)文化激勵

企業(yè)文化作為企業(yè)形象和經營理念的氛圍平臺，能夠滿足員工的精神需要，調動員工的內在力量，使他們產生歸屬感、自尊感和成就感，從而充分發(fā)揮他們的巨大潛力。

(一)滿足員工對尊重的需要

較之傳統(tǒng)企業(yè)，科技型中小企業(yè)的員工構成具有高智力、高學歷的特點。以新浪網為例，其員工中有80％～90％是大學畢業(yè)，這類高智力員工的顯著特點是，除了追求經濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。企業(yè)把“以人為本”的理念落實到了各項具體工作中，切實體現出對員工保持不變的尊重，才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。

(二)重視溝通與協調工作

科技型中小企業(yè)員工的知識密集型特點決定了管理者與被管理者之間是雙向、互動的關系。企業(yè)必須創(chuàng)造出一種以民主為特征的環(huán)境機制，強調溝通與協調，才能避免由于內部競爭導致的人才內耗。因此，企業(yè)在謀求決策的科學性的過程中，必須求得員工對決策的理解，能讓員工參與與工作有關的決策，吸收他們的意見和建議。要建立上下暢通的言路，雇員們有各種方便的渠道來表達他們對某些事情的關注和看法，并能夠很容易地得到與他們利益有關的一些問題的答案。

(三)培養(yǎng)員工的協同作戰(zhàn)精神

科技型企業(yè)要發(fā)揮人才的作用、知識的力量，既需要有競爭機制，又要提倡團隊協作精神，以發(fā)揮知識的協同效應。首先，要讓員工在不斷變動的團隊群體中工作，如各個項目小組，從而了解自己在整個大背景中的地位和意義；然后，他需要有發(fā)揮自我設計、自己創(chuàng)造、自我優(yōu)化、自我組織的自由，但這些都要受到任務大背景的制約；他需要不斷調整自己以適應整體的需要，并與他人進行交流、相互支撐、相互配合，以便能夠使其自身和整體組織以最優(yōu)的方式來運轉。在這種工作環(huán)境與方式中，既要充分發(fā)揮自己的能力和創(chuàng)造性，又要學會充分發(fā)揮他人的能力和創(chuàng)造性，兩者互補、協同作戰(zhàn)，形成更強的創(chuàng)造力。

(四)為員工創(chuàng)新提供寬松的環(huán)境

科技型中小企業(yè)已經在國家創(chuàng)新體系中占有重要的地位，而企業(yè)的創(chuàng)新文化和員工的創(chuàng)新動力是其必不可少的重要支撐。企業(yè)管理人員的任務在于為員工設置明確而穩(wěn)定的工作目標，至于采用何種方式去實現這一目標，則應由員工自己來決定。采用以支持和協調為主的領導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，允許員工自主決定完成任務的方式。另一方面，要為員工的創(chuàng)新活動提供所需要的資源，包括資金、物質上的支持，以及對人力資源的調用。員工在解決問題方面所擁有的自主權，會使他們對企業(yè)產生強烈的歸屬感，有效地激發(fā)他們內在的創(chuàng)新動力，取得滿意的創(chuàng)新成果。

第五篇：研發(fā)型人力資本創(chuàng)新的企業(yè)激勵制度研究

研發(fā)型人力資本創(chuàng)新的企業(yè)激勵制度研究

摘要：建立研發(fā)型人力資本創(chuàng)新的企業(yè)激勵制度，對提升企業(yè)的技術創(chuàng)新能力有著非常重要的影響。企業(yè)可以建立和完善以下激勵制度：企業(yè)產權激勵制度，包括剩余索取權激勵制度和控制權激勵制度；職位晉升制度；培訓制度；科技獎勵制度。

關鍵詞：研發(fā)型；人力資本；激勵制度；技術創(chuàng)新

在企業(yè)技術創(chuàng)新鏈條中，研發(fā)型人力資本起著核心的地位?？梢赃@樣說，沒有研發(fā)型人力資本，企業(yè)的技術創(chuàng)新特別是重大的原始技術創(chuàng)新將無法進行，即使是采用別人的先進技術，離開研發(fā)型人力資本，最終也將無法將其應用到生產活動中去。因此，根據研發(fā)型人力資本的需要，設計合理的激勵制度，調動研發(fā)型人力資本所有者創(chuàng)新的積極性，是提升企業(yè)創(chuàng)新能力的重要保證。

一、產權制度激勵

（一）剩余索取權激勵制度

在實踐當中，具體的剩余索取權制度安排，可以有以下幾種制度安排模式：

1.股票期權制度或股票獎勵制度

對研發(fā)型人力資本和技能型人力資本而言，該項制度安排能夠起到較好的激勵技術創(chuàng)新的作用：技術創(chuàng)新活動→新技術、新產品→企業(yè)利潤的增加→企業(yè)股票升值→根據技術創(chuàng)新的業(yè)績獲得的股票期權收益增加→研發(fā)人員更加努力地投入到技術創(chuàng)新活動中去。通過授予研發(fā)人員一定的股票期權，使得研發(fā)人員憑借自身的人力資本參與剩余的分配，這是對研發(fā)型人力資本產權的一種確認和實現，從而有利地推動了企業(yè)的技術創(chuàng)新。據有關專家分析，在美國硅谷，創(chuàng)新之所以層出不窮，最具激勵效果的就是股票期權等分配制度。股票期權通過確立人力資本產權而從根本上解決了創(chuàng)新從獨立發(fā)明者制度轉變?yōu)橐云髽I(yè)內部研究開發(fā)制度為主對創(chuàng)新者的激勵問題。在R&D內部于企業(yè)化的制度下，企業(yè)的研發(fā)人員從事研發(fā)活動時運用的是企業(yè)的設備，動用的是企業(yè)的資金，并成為拿著企業(yè)薪水的雇傭者。因此，創(chuàng)新的成果的所有權歸企業(yè)享有，研發(fā)人員不再享有創(chuàng)新成果的所有權。如果研發(fā)人員只領取固定工資，不能享受到創(chuàng)新成果所帶

來的收益，這無疑將會大大挫傷研發(fā)人員的積極性。而在股票期權分配制度下，研發(fā)人員就能得到與其貢獻相對應的收益，使得其私人收益率得到提高，從而調動起創(chuàng)新的積極性。因此，高科技公司對研發(fā)人員實施股票期權激勵就成為一個比較成功的激勵創(chuàng)新的制度安排。股票獎勵的激勵原理與股票期權基本一致。

2.技術持股、技術入股或技術成果分成技術持股是指單位從總股份中提取一定比例的股份由做出重要貢獻的員工持有，員工持股分紅。一般來說，員工對所持股份沒有所有權，但可以有占有權、收益權、處分權。技術持股是在產權明晰的前提下，這是對研發(fā)人員創(chuàng)造出的無形資產的確認，并憑此獲得技術創(chuàng)新的收益，提高了創(chuàng)新的私人收益率。

技術入股是指技術持有人以技術作為無形資產作價出資企業(yè)的行為。技術入股是實現技術價值的一種重要形式，公司法、外商投資企業(yè)法、合伙企業(yè)法等法律明確規(guī)定工業(yè)產權、非專利技術（專有技術）可以作價出資，工業(yè)產權和非專利技術出資比例不得超過20%，高新技術成果出資入股的比例最高不得超過35%。

所謂技術成果提成，是指職務技術成果完成人從職務技術成果完成單位轉讓或者實施轉化職務技術成果的收益中，按一定方式和比例獲得分配的行為。這種制度可以使企業(yè)的研發(fā)人員獲得一定的創(chuàng)新收益，從而提高其創(chuàng)新的積極性。如德國戴姆勒——奔馳宇航公司為激發(fā)雇員創(chuàng)新的積極性,規(guī)定雇員的發(fā)明申請專利后,如果公司自己實施該項專利，則將銷售額的0.2 %作為報酬支付給發(fā)明人；許可他人實施的，提取使用費收入的22%給予發(fā)明人。目前，有的企業(yè)將項目利潤單獨核算，根據研發(fā)人員在項目中的貢獻大小在項目的稅后利潤中提成，或者按銷售收入提成等；也有的企業(yè)將研發(fā)人員的貢獻進行綜合評價，從稅后利潤中提取一定比例分配給研發(fā)人員。一些地方制定出了技術成果提成的有關規(guī)定，如上海市規(guī)定，成果完成人和成果轉化的主要實施者根據貢獻，個人可獲得35% 甚至更高比例的股權收益；成果如轉讓給有關企業(yè)，研制者個人可獲得不低于20%的轉讓收入。

3.研發(fā)人員和企業(yè)共享技術成果產權

企業(yè)內部的研發(fā)人員和企業(yè)共享成果所有權，那么研發(fā)人員就獲得了技術成果的收益權，從而私人收益率大大提高。因此，這種制度安排可以有效地激發(fā)研發(fā)人員的創(chuàng)新熱情。同樣，這種規(guī)定對跨單位合作也有重要的激勵作用。這種分享剩余所有權的方式，即使原企業(yè)的研發(fā)人員調離原單位，也可享有創(chuàng)新成果的收益，不影響人才的流動，還降低了研發(fā)人員離開原單位會泄露商業(yè)秘密的風險。

（二）控制權激勵制度安排

控制權對技術創(chuàng)新中研發(fā)型人力資本也具有激勵作用。掌握技術創(chuàng)新的控制權能夠滿足研發(fā)型人力資本載體三方面的需要：一是在一定程度上滿足了其施展其才能、體現其“專家精神”的自我實現的需要；二是滿足決策權或感覺優(yōu)越于他人、感覺自己處于負責地位的權利需要；三是使得其具有職位特權，享受“在職消費”，給研發(fā)型人力資本所有者帶來正規(guī)報酬以外的物質福利滿足。研發(fā)型人力資本的控制權僅限于對某些研究項目所涉及或企業(yè)所賦予的創(chuàng)新資源的控制權。如某項目負責人對項目資金、設備和人員配備方面具有一定的控制權，企業(yè)經營者對之不能進行干涉，這樣有利于調動創(chuàng)新人員的積極性，提高創(chuàng)新效率，有利于新技術、新產品的生產。

二、職位晉升制度

職位晉升激勵，也叫提拔制度,是獎勵創(chuàng)新人員的重要手段。職位晉升制度的激勵機理是：

（1）通過職位晉升，可以得到更高的工資水平的福利待遇；

（2）晉升到高一級職位，可以獲得更多的控制權；

（3）晉升到高一級職位，會有較高的成就感，能滿足充分發(fā)揮自己才能的“自我實現”需要。但企業(yè)常常會面臨提升研發(fā)人員的兩難問題，因為如果把研發(fā)人員提升為管理人員，企業(yè)可能得到一個普通的管理人員而失去了素質很高的研究開發(fā)人員，如不提升又會壓抑創(chuàng)新人員的積極性。為防止用非所長，西方企業(yè)普遍實行了雙軌制職務提升制度。在雙軌制職位體系中，管理人員和行政人員組成管理軌道，研究開發(fā)人員和技術人員組成科技軌道，企業(yè)員工可以在任意一條軌道上實現職位的升遷，兩條軌道的報酬、地位等方面完全是對等的。如在3M公司，一位工程師隨著其創(chuàng)新成就的不斷擴大，他可以沿著基層工程師、產品工程師、產品系列工程師、科室經理、部門經理的軌道實現提升。雙軌制職務提升制度具有開發(fā)性，新加盟的科技人員只要有一定的科學技術專長，就會被直接安排在較高的層級上工作。

三、培訓制度

研究開發(fā)活動是知識創(chuàng)新活動，研發(fā)人員所從事的這項工作本身就是一種探索學習。由于當今世界知識更新的速度加快，研發(fā)人員需要不斷通過培訓或其他方式獲得這種探索學習的前沿科學知識。他們需要加速獲得最新科學知識，將其用于企業(yè)的研究開發(fā)工作，以獲得新產品、新工藝和新技術。應該說，這也是研發(fā)型人力資本保值增值的一條重要途徑，人力資本屬于無形資產，隨著知識和技術的更新，如果研發(fā)人員不調整他們的知識結構，那么，他們的人力資本就會貶值。因此，可以說，培訓是一種激勵制度，它主要通過提升人力資本的價值而使研發(fā)人員保持在技術創(chuàng)新方面的競爭力，不斷地開發(fā)出新技術和新產品，一方面使企業(yè)能夠獲得更多的利潤，另一方面，研發(fā)人員也會通過分享企業(yè)的剩余而獲得更多的報酬，能起到鼓勵研發(fā)人員從事創(chuàng)新工作的作用。對研發(fā)人員的培訓可以形成制度，主要采取以下培訓形式：與大學、科研院所合作，讓研發(fā)人員參加與本企業(yè)研究開發(fā)活動緊密相關的研究項目；讓研發(fā)人員參加本專業(yè)的高級學術研討會；參加相關領域的短期培訓；接受大學的遠程教育。

四、科技獎勵制度

對企業(yè)技術創(chuàng)新做出特殊貢獻的研發(fā)人員，可以采用科技獎勵政策?？梢試L試專門設立一些獎勵項目（如技術革新獎、技術進步獎等）并形成規(guī)章制度，對獲獎人員實施現金獎勵或股票獎勵，并頒發(fā)榮譽證書，并給予獲獎者在職位晉升、職稱評定方面以一定的優(yōu)惠。這里的獎勵除了要物質獎勵外，還要重視精神獎勵，因為追求榮譽也是研發(fā)型人力資本所有者進行創(chuàng)新的一大需求。如可授予創(chuàng)新人員榮譽稱號：首席專家、首席工程師、創(chuàng)新明星等。以上做法既可以提高研發(fā)人員的創(chuàng)新收益，也可以獲得精神上的滿足，是一種有效的激勵制度。在進行科技獎勵的同時，要界定好研發(fā)團隊中每一個成員的工作業(yè)績并把它作為獎勵個人的依據，以確保能激發(fā)團隊中每個成員的創(chuàng)新積極性。也可以把科技獎勵和產權激勵結合起來。

另外，建立企業(yè)文化激勵制度，營造創(chuàng)新的環(huán)境也非常重要。

總之，對研發(fā)型人力資本的創(chuàng)新激勵制度的設計機理是通過提高其創(chuàng)新收益和獲得精神上的滿足來激發(fā)其創(chuàng)新的熱情，提高創(chuàng)新工作的努力程度。在企業(yè)的激勵制度設計上，可以采用幾種激勵制度組合的方式，既要有物質激勵，還要有精神激勵，創(chuàng)造一個適于創(chuàng)新的環(huán)境。

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