第一篇：現(xiàn)行體制下如何加強直屬所的管理

現(xiàn)行體制下如何加強直屬所的管理

一、存在困難和問題

（一）責、權、利不明晰。

體現(xiàn)在市局、管委會、直屬所三個層次的責任、權利和義務沒有明確界定，存在相互交叉、相互推諉甚至“空位”情況。（1）市局機關對其他縣級局是領導機關、指導機關，而對管委會或工商所是類似縣局機關、指揮機關，正處單位演變成了正科單位。

（2）管委會成了“四不像”。機關不像機關，縣級局不像縣級局，科室不像科室，工商所不像工商所，目前只承擔上傳下達的“傳聲”作用。（3）工商所不知是聽管委會的，還是聽市局領導或科室的，或者“誰都不聽”，我行我素。導致如食品安全檢查、打擊傳銷、綠城攻堅、整治注水牛肉等工作開展不曉得找哪些具體的負責單位、負責人，甚至工商所人員要請休假都不知道要找哪些人審批。

（二）人、財、事不活。

1、人事上。一方面，管委會是“臨時”身份，沒有直接任免權；另一方面，沒有像其他縣級局一樣設臵了領導班子、機關股室、基層工商所等機構，人員可以流動，干部可以在工會主席或所長崗位上解決待遇。直屬工商所長基本上是“一當?shù)降住保渌藛T無緣。先天性的不足，導致管委會、工商所人員待遇解 1

決困難。

2、財務管理上。停收“兩費”后，市局直接管理直屬所的財務，管委會只有支出呈報權，勢必導致管委會這一層次的“掛空”，管委會也無法掌控七個所。

3、業(yè)務指導上。有時市局機關直接培訓到直屬工商所層面，有時管委會、直屬工商所都沒有參加。而事實上，目前管委會15個工作人員（含正、副主任）根本不可能承擔起業(yè)務指導和業(yè)務培訓的工作任務。

4、對外協(xié)調上。在與市政府、市直有關部門、北湖、蘇仙政府等進行協(xié)調時，不知以什么身份出現(xiàn)，影響到一些工作正常的開展。

（三）思想復雜想法多。

國務院48號文件的出臺，加之省局表明“新三定”方案即將實施后，各層級人員想法和訴求都很多。

1、現(xiàn)有管委會人員希望留在市局機關工作，并請求安排相應職務。

2、工商所所長請求市局明確他們?yōu)楦笨茖嵚?，并在提拔重用時有所關心。

3、部分副所長（任職六年以上）和部分業(yè)務骨干（10年以上隊長）反映要解決副科待遇。

4、90%以上干部職工表示不愿下到“兩區(qū)”，即使下到“兩區(qū)”，也不愿到農(nóng)村所工作，尤其不愿到蘇仙區(qū)工作。

（四）缺乏手段，隊伍管理難。

收費前后強烈“經(jīng)濟待遇”的對比失落感在直屬所反映最為明顯。干與不干、干多干少、干好干壞一個樣，成了當前難以避免的局面，致使所里出現(xiàn)了長期請病假的、長期不上班或出工不出力的現(xiàn)象，所長也反映目前搞工作是靠打“感情牌”，缺乏強有力的管理措施。

二、對策與建議

（一）表明方案，統(tǒng)一思想，形成共識。

針對大家的復雜想法，眾多的小道消息，造成干部職工思想上的不穩(wěn)定，市局黨組應審時度勢、果斷決定：當前對管委會、直屬所的管理方案是維持現(xiàn)行體制。在48號文件未執(zhí)行前，郴州市局對這支200余人隊伍的管理依然是隸屬于市局機關，要讓大家吃下“定心丸”。要大張旗鼓地宣講，大家的心思應放在如何履好職、圓滿做好本職工作上，要有把城區(qū)工商行政管理事業(yè)做好，做出影響，做出威信的共識，要以實實在在的工作成果來贏得社會各界對城區(qū)工商人員工作的關注與肯定，要為未來城區(qū)工商事業(yè)的發(fā)展爭取話語權。

（二）統(tǒng)籌兼顧，明確三級的責、權、利。

市局機關、管委會、直屬工商所三級之間的責任、權利和義務要實現(xiàn)真正意義上的割離，實行一級對一級負責。所長對管委會正、副主任負責，管委會正、副主任對市局領導負責?？紤]到管委會與其他縣級局的特定性，管委會主要負責人可直接對市局

“一把手”負責，其可直接參加市局的局務會或局長辦公會；或管委會主要負責人由市局黨組成員兼任。同時，可適當考慮管委會機關從工商所現(xiàn)有人員中調增2-3人到機關工作，以增強管委會機關服務和指導功能。要通過明確責權利，改變政令不暢、責任落實不到位的問題。

（三）理順機制，規(guī)范人、財、事工作流程。

市局黨組要用壯士斷腕的勇氣，在“舍”與“得”之間拿捏好。

1、人：①在人事任免權上，授權管委會對管委會工作人員、工商所正、副所長等有任免和調配權。②對個別表現(xiàn)優(yōu)秀、工作成績突出的正、副所長可交流到市局或其他縣局（城內）重用，以激活管委會用人機制。③要加強隊伍管理。結合《公務員法》，市局相關規(guī)定的要求進行管理，以制度來管人。④要弘揚正氣，善于發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)正面典型，尤其是要通過開展“創(chuàng)先爭優(yōu)”活動凸現(xiàn)的榜樣力量。

2、財：①市局對管委會的財務管理可視同一縣級局進行管理，對其發(fā)生的收入、支出均由管委會統(tǒng)一負責，市局機關不截留、不占用。②管委會要對其200余人的工資、津補貼、福利待遇、工作經(jīng)費等一管到底，確保正常運轉、人心穩(wěn)定。若財務人手不夠，可由市局財基科協(xié)助。③市局財基科要對管委會財務工作加強指導和督查。

3、事：市局黨組可對管委會的工作單獨出臺支持辦法，內

容可包括：①市局黨組成員每個季度都要不定期率領機關科室負責人到管委會或直屬所現(xiàn)場調研，解決具體問題。②機關科室要全力支持管委會工作，在業(yè)務開展、業(yè)務指導上堅決克服“以文件貫徹文件”的做法，要與管委會一起共同部署，制訂城區(qū)工作方案，對專項行動、中心工作的開展，明確市局機關科室、管委會、直屬所的責任所在。③業(yè)務培訓上。由管委會拿出培訓計劃，報市局培訓中心或機關業(yè)務科室，并負責聯(lián)系市局相關業(yè)務科室對直屬所的工作進行指導和培訓，改變沒有機會培訓或無法培訓現(xiàn)狀。④管委會可以市工商局名義開展對外協(xié)調或其他活動，原則上由分管局領導總把關、總負責。

（四）加強監(jiān)督，對管委會實行年度目標績效考核。

克服以往只考核下面12個縣級局的做法，從今年起也要考核管委會。對管委會、工商所的工作也要“拿”出來比一比，評一評，要有工作壓力。尤其是對7個直屬工商所的工作要有工作任務，工作責任明細化，劃分“紅線”，要加大明查暗訪的密度和力度，要通過人事和紀檢手段提拔或責任追究，以強有力的手段讓管委會、城區(qū)工商所人員增加工作責任感。管委會也要自行制訂績效管理辦法，對7個直屬工商所加強考核檢查，徹底改變“隊伍難管”的局面。

（五）特事特辦，對管委會、直屬所工作實行政策傾斜。鑒于歷史原因和現(xiàn)行管理模式的實際情況，更多、更艱難的工作會讓管委會、直屬所去擔當，如“三創(chuàng)”工作、“綠城攻堅”、“限摩規(guī)電”等專項工作。一方面，管委會要勇于承擔，這是份內之事；另一方面，市局要特事特辦，在人、財、物等支持上講究實事求是，區(qū)別對待。要讓管委會、直屬所的人工作起來感到舒心、順心。

第二篇：如何優(yōu)化現(xiàn)行體制下煙草商業(yè)企業(yè)的部門管理

研究生課程論文封面

課程名稱管理學開課時間2012學年第二學期學院經(jīng)濟管理學院學科專業(yè)工商管理學

姓號2013058名杜良曉學位類別SMBA任課教師鄭文哲交稿日期2014年6月14日成績評閱日期評閱教師

簽名

浙江師范大學研究生學院制

如何優(yōu)化現(xiàn)行體制下煙草商業(yè)企業(yè)的部門管理

[摘要]：目前，煙草商業(yè)企業(yè)在現(xiàn)行體制下的運行和發(fā)展中，外部環(huán)境和內部管理都呈現(xiàn)出一種良好的態(tài)勢。在歷史的發(fā)展中，煙草企業(yè)從粗放型經(jīng)營走向現(xiàn)代化企業(yè)管理經(jīng)歷了多次變革與創(chuàng)新，企業(yè)的運營水平和管理水平有了很大的提升，但面對未來國際競爭的加劇和自身還存在的一些問題，我們有必要加以深刻的認識并用合理的措施來應對。

[關鍵詞]：煙草商業(yè)企業(yè)；部門管理；弊端；措施

引言

任何企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動都是在企業(yè)各個部門和組織之間的相互配合中運行的，企業(yè)的經(jīng)濟目標的實現(xiàn)需要靠不同部門的通力合作共同完成。所以，抓好煙草企業(yè)的內部管理是企業(yè)發(fā)展的關鍵。內部管理的工作從建立健全企業(yè)制度著手，以人為核心，全面調動廣大職工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，這是內部管理的主要內容。

管理出效益，管理是一個企業(yè)的靈魂。但是企業(yè)管理并非是企業(yè)成員一加一式的簡單集體能力的輸出，美國管理學院麥格雷戈指出：集體的輸出，通常不是組織中個人能力的“最小公分母”，而是比每個成員單獨行動時的力量總和要大得多、產(chǎn)生的決策優(yōu)秀的多、問題的解決也要高得多。隨著技術革命特別是信息網(wǎng)絡化，簡單而有效的組織結構，有利于創(chuàng)造最短的信息流，提高企業(yè)的反應速度，充分發(fā)揮管理的優(yōu)勢。煙草企業(yè)也由過去龐大復雜的組織機構向扁平化的現(xiàn)代企業(yè)架構過渡，從而達到信息溝通有效、組織結構優(yōu)化的目的，提高參與國際國內競爭的能力。

企業(yè)存在弊端：

（一）企業(yè)各部門內部缺乏凝聚力，人心渙散。部門任務需要一個部門所有成員“心往一處想、勁往一處使”才能出色完成，但是實際中“事不關己，高高掛起”、“各人自掃門前雪”的現(xiàn)象，在企業(yè)部門中或多或少的存在。部門內部

不團結協(xié)作，扯皮推諉，拉幫結派，互相猜疑，互相拆臺，甚至互相攻擊，造成人心渙散，造成部門沒有戰(zhàn)斗力，無法協(xié)作完成部門工作任務。

（二）有些部門管理缺乏目標，工作主動性不夠。一般企業(yè)在年末或當年初，都制定有詳細的經(jīng)營管理目標與計劃，但部門卻少有自己的目標計劃，或者缺乏可操作性的部門目標體系，也沒有切實可行的實施辦法。部門工作沒有計劃、沒有措施，工作隨意性大，做到哪里算哪里，“上頭叫我干啥就干啥”，工作處于被動狀態(tài)，盲目無序。部門負責人或者成員往往忙于應付、疲于奔命，忙而無效、勞而無功，即使能完成任務，工作質量與效果也是差強人意。再則，部門沒有前瞻性計劃，容易滿足現(xiàn)狀，缺乏自我前進、自我發(fā)展的欲望，沒有戰(zhàn)斗力，打不了持久戰(zhàn)。

（三）部門缺乏有效的激勵機制，干好干壞一個樣。有些部門沒有建立績效考核制度，仍采取“大鍋飯”的平均分配制度，干好干差拿同樣的錢；有些雖然建立了績效考核辦法，但沒有涉及難以“定量”的工作，考核結果是不全面的。在評優(yōu)評先方面，大部分采取的是無記名投票或領導指定的辦法，獲評的先進要么是人際關系好但工作成績一般，要么是獲領導信任但群眾不服氣，沒有真正體現(xiàn)評先評優(yōu)的意義，挫傷了其他員工的積極性。

（四）部門文化生活單調，部門缺乏朝氣。由于部門成員年齡層次不同、愛好不同、文化素質不同，使得部門開展活動受到制約；而且部門的日常事務比較多，部門負責人也往往把業(yè)務工作當作正事，把開展職工的文化生活當作可有可無的活動，能擠則擠、能推則推，造成部門整體上感覺沒有朝氣，缺乏生機和活力。

優(yōu)化改進措施：

（一）做好思想政治工作，調動職工積極性。一個部門少則三兩人，多則幾十人，每位員工的思想狀況、業(yè)務技能、愛好專長不同，每個員工成長經(jīng)歷不同，個性也不盡相同，加上文化水平、年齡等因素，形成各自的性格特點和特定心理狀態(tài)。部門負責人要發(fā)揮每個成員的專長，合理地搭配和調劑班組結構，把員工放在最合適的崗位上，使每個成員在部門中都各得其所，在各自適宜的崗位上充分施展才能，優(yōu)質高效地完成生產(chǎn)經(jīng)營任務。

“以和為貴”、“家和萬事興”等傳統(tǒng)觀念，在中華民族傳承了幾千年，這種思想在每位員工心中都有深深的烙印；而把部門建設成和諧的職工之家，則是凝聚人心的有效方法。在平日工作生活中，要把每位員工都當作自己的親兄妹對待，掌握職工的思想動態(tài)，多與職工進行情感交流，理解人、尊重人、啟發(fā)人、發(fā)展人；要了解職工的困惑，及時解惑釋疑，把職工的困難當作自己的困難、想辦法解決，通過建立如互助基金等辦法，救濟困難職工，解除職工的后顧之憂。要關心每一位職工的成長進步，通過制定針對每個員工的職業(yè)生涯發(fā)展計劃，搭建成員個人成長平臺，為員工全面發(fā)展提供良好的物質條件和強有力的精神支持；通過崗位練兵、勞動競賽活動，鼓勵和支持員工學習與業(yè)務技能有關的知識，提高個人工作能力，進而，提高整個部門的業(yè)務素質，提高人力資源的使用效率和效益。通過開展職工交流會、懇談會、同心緣會等集體活動，以及個別談心活動，鼓勵、引導部門成員之間的交流溝通，減少誤解和隔閡，增進團結，營造和諧的氛圍，建設團結互助、協(xié)作高效的團隊。

（二）建立目標責任制，充分發(fā)揮職工主觀能動性?！吧嫌星l線，下穿一根針”，部門的工作千頭萬緒，沒有嚴密計劃、統(tǒng)籌安排，很難做好各項工作。部門的目標、計劃，既是保證部門工作有步驟、循序進行，又是落實責任、保證職工自我管理的具體體現(xiàn)。但僅僅制定了目標、制定了計劃還不夠。因為這些目標、任務，要由職工來落實和完成；要向職工闡明這些目標任務對企業(yè)建設與發(fā)展的目的和意義，做耐心細致的思想政治工作，消除職工的誤解、疑惑和顧慮，提高職工的自覺性，為完成企業(yè)的目標、任務而共同努力。要向職工提出具體的要求，讓職工清楚自己做什么、怎么做，讓職工明確自己的目標和任務，職工就會關心自己目標完成的程度，增強職工自我教育、自我完善、自我超越的緊迫感和危機感，充分發(fā)揮自己的主觀能動性和創(chuàng)造性，高效完成各項工作任務。具體做法：

（一）、部門負責人根據(jù)企業(yè)目標制定部門的目標和實施辦法。

（二）、對部門的目標任務進行分解，落實到每個人，并制定完成任務的時間表。

（三）、召開部門會議，宣傳企業(yè)的目標計劃，討論并修改部門的目標和實施辦法，確認可行性。

（四）、職工制定個人目標完成進度表，部門組織檢查考核，督促職工按質按量按時完成任務。

（三）建立健全激勵機制，提高職工積極性。員工對企業(yè)貢獻的大小、付出的多少，要有一套評價標準，干好的員工，部門要及時給予肯定，干不好的員工，要給予指出并及時引導。讓員工知道，自己哪些方面做得好，那些方面還要努力。并且把員工的貢獻大小、付出多少與收入掛鉤，與評先評優(yōu)相聯(lián)系；要堅持績效考核制度，構建有效的激勵與競爭機制，不斷創(chuàng)新部門考核模式，實現(xiàn)“獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣”的利益分配原則，使激勵機制真正起到鼓勵先進，鞭策后進的作用。

利益的刺激作用，是抓好部門建設的有效手段。但是，當有一部分職工利益追求得不到滿足時，就會形成消極懈怠的心態(tài)，而部門負責人對這種現(xiàn)象往往束手無策：除了為職工爭利益、爭福利外，沒有其它辦法。人們對物質利益的追求往往是沒有止境的，滿足了一種利益的追求，還有新的利益追求等待滿足，而企業(yè)滿足了一個部門的利益，還有另一個部門的利益在等待上報。這里也有攀比的因素，沒完沒了的攀比，牽扯了部門負責人和企業(yè)領導很大的精力。在政策和條件許可的情況下，為職工的切身利益考慮是必要的，企業(yè)可以指定一個部門牽頭研究解決，在時間上每年一次或兩次集中反映、解決。

調動職工的積極性，不能僅僅靠“金錢”的刺激。職工的積極性和責任感，不是靠金錢所能長期維系的，因為人的需要不僅有此層次的物質需求，而且有高層次的精神追求，必須把物質刺激與精神激勵結合起來，才能真正調動廣大職工的積極性，要著眼長遠、產(chǎn)生持久的激勵效應。要通過教育和引導，通過經(jīng)常性的思想政治工作，激發(fā)職工的主人翁責任感，自覺把個人目標納入企業(yè)目標的軌道，把自己的命運同企業(yè)命運聯(lián)系起來，把個人價值觀與企業(yè)價值觀統(tǒng)一起來，群策群力地完成共同的目標，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化后，進而實現(xiàn)個人利益的最大化。職工有了長遠目標，就不會為眼前一點利益而斤斤計較。近年來，煙草行業(yè)連續(xù)不斷地開展“國家利益至上、消費者利益至上”的討論和實踐活動，就是讓“兩個至上”成為煙草行業(yè)每一位工作人員的共同價值追求和行為準則；同時，這也是煙草企業(yè)賴以安身立命的生存基礎?！捌ぶ淮?，毛將焉附？”沒有企業(yè)的健康發(fā)放在那，個人利益從何而來？所以，部門負責人要使職工正確認識并處理好國家利益何個人利益的關系。

（四）加強部門文化氛圍，以健康的文化規(guī)范職工的行為。企業(yè)文化對職工的工作何生活產(chǎn)生同化作用，為他們認識、分析、處理問題提供大致相同的標尺。在企業(yè)文化建設規(guī)劃的總體框架下，各部門制定企業(yè)文化建設的子規(guī)劃與計劃，挑選合適部門企業(yè)文化建設組織者，并對這些組織者進行培訓，同時，在政工部門為其他部門企業(yè)文化建設的組織設立指導人，負責幫助制定部門企業(yè)文化建設的具體開展模式，如專賣部門可以“依法規(guī)范，熱忱服務，廉潔奉公”為理念，以“陽光專賣”為服務品牌；營銷部門可以“永遠追求客戶滿意”為理念，以“感動營銷”為服務品牌；送貨班組以“安全為本，準確便捷，高效運轉”為理念，以“快樂送貨”為服務品牌，由這些部門文化構建支撐企業(yè)文化體系。部門文化建設可以日常工作緊密集合，通過文明窗口、社區(qū)共建、幫扶弱勢群體等有形的載體，提高員工的素質，拓展服務內容，提升服務水平，以職工的職業(yè)道德實踐活動不斷推動部門文化上層次、上水平。

由于日常事務繁忙等各種因素的制約，各部門用專門時間來開展活動有一定困難，但可以把活動融入日常工作中。在企業(yè)文化的大背景下，根據(jù)職工興趣愛好和部門的優(yōu)勢，適時開展一些有形式內容、有實際影響力、有特色的活動，建設有自己特色的“班組文化”，使職工在班組活動中找到歸屬感何自我實現(xiàn)的成就感。利用集體活動，引導職工樹立積極、健康、向上的人生觀、世界觀何價值觀，使每個員工明白，自己是群體中的一員，只有通過團隊中每一個人的協(xié)作努力，才能取得成就。通過企業(yè)文化理念的宣貫，在企業(yè)內部形成一種氛圍，產(chǎn)生無形的影響力和約束力，使價值觀不同的員工達成觀念上共識，形成凝聚力和向心力，上下一心為共同的目標而奮斗。

所以，在部門管理工作中，要充分發(fā)揮每一位員工的優(yōu)點，部門成員之間相互取長補短，團結一致，才能形成一個充滿勃勃生機的整體，一個能征善戰(zhàn)的整體。優(yōu)化部門管理工作要堅持以建立健全規(guī)范的管理體制為核心，堅持“以人為本”，以廣大員工為基礎，用行業(yè)文化來鼓舞人，感染人，同化每一位員工，發(fā)揮企業(yè)文化的磁場效應，凝聚我們的員工，使我們的內部管理工作真正做到，管理有規(guī)范，管理有基礎，管理有文化，管理有方向。

參考文獻：

1、《規(guī)范化管理不能簡單化》 江雪

2、《行業(yè)需要與時俱進的知識型職工》 王學仕

3、《基層工作是構建和諧煙草的基石》 韓志忠

4、《公平正義是構建和諧煙草的保證》 劉家彬

第三篇：現(xiàn)行體制下公立高校設立董事會之我見

現(xiàn)行體制下公立高校設立董事會之我見

發(fā)布時間： 2007-9-18 9:21:06 被閱覽數(shù)： 1479 次 來源： 三峽在線

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現(xiàn)行體制下公立高校設立董事會之我見

葉光煌

(集美大學校董會,福建廈門 361021)

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[摘要]高校董事會制度在西方國家歷史悠久且普遍適用,但在我國卻是一種新生事物。我國公立高校普遍實行的是黨委領導下的校長負責制,在這種體制下設立董事會并開展相關工作,值得高校管理者積極探索,不斷總結經(jīng)驗。本文通過對比西方高校董事會制度和我國公立高校董事會的發(fā)展狀況,分析我國公立高校董事會所起的作用以及存在的問題,并就如何解決這些問題,充分發(fā)揮公立高校董事會應有的作用提出相應的對策與建議。

[關鍵詞]公立高校董事會;作用;問題;對策

[中圖分類號]G649.21 [文獻標識碼]A [文章編號]1008-889X(2006)03-88-05 公立高校成立董事會是我國高等教育改革過程中出現(xiàn)的新生事物。公立高校董事會(以下簡稱高校董事會)的成立,對于籌集辦學資金,增強辦學活力,加強與社會各界的聯(lián)系,深化教育體制改革都起到了積極的作用。但總體上看,高校董事會仍處在探索之中,組織形式各異,運作方式不同,各校取得的實際效果相差也很大。因此,如何結合已有的實踐經(jīng)驗,研究并探討建立適合我國高等教育需要的董事會運作模式,充分發(fā)揮董事會在高校建設與發(fā)展中的作用,是當前高校董事會工作亟需解決的一個重要課題。

一、高校董事會的歷史沿革

1.西方國家高校董事會評介。《現(xiàn)代漢語規(guī)范詞典(2004年版)》對“董事會”詞條是這樣解釋的:股份制性質的企業(yè)、學?；驁F體等的決策機構。這一定義不僅在國內外的企業(yè)界,而且在高等教育發(fā)達的西方國家的高校內普遍適用。西方國家的高校董事會管理體制最早產(chǎn)生于美國(1636年),是伴隨著美國私立高等教育的產(chǎn)生而產(chǎn)生的,后成為西方國家尤其是美國高校管理制度的一大特色。其成員多數(shù)由校外人士組成,包括熱心教育的社會名流,如企業(yè)家、慈善家、教育家、社會活動家和已卸任的政府要員。他們以代表廣大社會利益的名義負責對院校的長遠發(fā)展進行指導。董事會的成員能否擔任大學董事,很大程度上取決于其能否為學校創(chuàng)造財源董事會是大學的最高權力機構,其職權、任務主要有三:一是制定政策,如大學的長遠規(guī)劃、發(fā)展戰(zhàn)略;二是籌集資金和財政預算;三是決定校長人選。校長是學校最高行政管理者,對董事會負責。在美國和其他一些西方國家,公立大學的校長先由董事會提名,然后由州長任命;私立大學的校長則直接由董事會任命。校長通常不負責學校的日常管理工作,其主要職責是配合董事會籌措辦學經(jīng)費和決定高層行政人員遴選。學校的教學、科研、財務等工作由分管的副校長或教務長負責。雖然大學校長多數(shù)是搞學術出身的,但當今西方國家尤其是美國大學校長職務已經(jīng)越來越變成社會性、外交性、財政性和行政管理性的職務,校長作為大學的“企業(yè)管理家”將代替過去的那種“學術”型校長。[1] 2.我國高校董事會的產(chǎn)生及發(fā)展。據(jù)考證,我國高校最早成立董事會的當屬廈門大學。1920年10月,愛國華僑陳嘉庚先生到上海參加由他捐資興辦的廈門大學第一屆董事會,研究廈門大學建校事宜。這標志著中國高教領域在管理體制中開始引入董事會模式。1922年,另外兩所也是由華僑出資興辦的大學———暨南大學和云南大學,也相繼成立了董事會。1958年,中斷多年的暨南大學在廣州重建,當時廣東省委第一書記陶鑄同志親自兼任校長。考慮到其辦學的特殊性,暨大決定重新設立董事會,聘請當時中央僑務委員會主任廖承志為董事長。暨南大學建立董事會,這在新中國所有大學中是獨一無二的。文化大革命中暨南大學停辦,1978年暨大復辦后又恢復了董事會。[2]1994年,全國高校成立董事會成為熱潮,高校董事會也從此在我國得到較大發(fā)展。據(jù)不完全統(tǒng)計,目前我國高校設立董事會的已達一百多所(不含私立高校),且還在呈迅速上升的趨勢。然而,董事會在我國高校并不是最高權力機構,正如《中華人民共和國高等教育法》(以下簡稱高教法)第三十九條規(guī)定:國家舉辦的高等學校實行中國共產(chǎn)黨高等學?；鶎游瘑T會領導下的校長負責制。這一規(guī)定,把我國高等學校董事會與西方高校董事會的性質和職能區(qū)別開來。我國高校董事會作為學校的指導、咨詢機構,主要職能是幫助學?；I措辦學資金、為學校進行宏觀決策、監(jiān)督協(xié)調學校的工作、為學校與社會的合作牽線搭橋等。董事會成員主要也是由社會各界知名人士組成,高校仍實行黨委領導下的校長負責制,董事會無權任命校長。

二、我國高校董事會的現(xiàn)狀分析

如上所述,我國高校董事會的職責、地位與西方高校的董事會不盡相同。西方高校董事會一般都是決策機構,是學校的最高權力機關,代表著出資人或公眾的利益。我國《高教法》在“總則”中指出:“國家鼓勵企事業(yè)組織、社會團體及其他社會組織和公民等社會力量依法舉辦高等學校,參與和支持高等教育事業(yè)的改革和發(fā)展。”這給高校董事會特別是私立高校董事會的設立和發(fā)展提供了法律保障和政策依據(jù)。但是,公立高?，F(xiàn)行的體制從某種程度上限制了校董會的發(fā)展及其作用的發(fā)揮。事實上,目前我國公立高校的董事會只是學校與社會溝通的橋梁,是大學從社會各界獲取資助的渠道,對學校的重大事項并不具有決策權,只起著咨詢、顧問的作用。[3]作為一個常設機構,在不改變大學現(xiàn)有領導體制的同時,這種局面所能發(fā)揮的作用當然是有限的。但這幾年的實踐證明,董事會在公立高校的建設與發(fā)展過程中,還是起到了不小的作用,同時也存在一些問題。(一)高校董事會所起的實際作用

1.支持幫助作用?！岸聲歉咝；I集資金的最好組織形式之一,董事會可以捐贈現(xiàn)金和教學科研設備、設立獎勵基金等形式給予高校以財力上的支持和幫助,同時可以從不同角度為學校的改革和發(fā)展出謀劃策,提供智力上的支持和幫助?！盵4]這一獨特作用在一些原來由華僑創(chuàng)辦的高校特別明顯,如暨南大學、華僑大學、汕頭大學、集美大學等,僅集美大學,幾年中通過校董會籌集到的資金已超過一億元人民幣,這些資金除了少量根據(jù)捐贈者意愿用于設立獎教獎學或助學金外,大部分都用來幫助學校改善辦學條件,為提高教學科研水平發(fā)揮了重要的作用。

2.指導咨詢作用。[4]高校董事會作為宏觀決策和管理機構,能從管理體制上保證教學、科研、社會服務三功能結合的順利發(fā)展,對高校辦學定位、發(fā)展目標、教育教學改革、人才培養(yǎng)、學生實習、畢業(yè)生就業(yè)等方面提供指導和咨詢。由于高校董事會匯聚了海內外社會各界知名人士,如著名企業(yè)家、教育家、科學家、慈善家、社會活動家等,還有國內上級主管部門負責人,有力地密切了學校與政府部門的聯(lián)系,使學校在辦學過程中能得到他們的大力支持和具體指導。

3.監(jiān)督協(xié)調作用。高校董事會有權對學校的各項重要工作進行監(jiān)督,特別是對籌措到的資金的使用情況進行監(jiān)督,以保證資金的合理使用,提高辦學效益。[5]學校辦學中遇到的困難和問題,董事們幫助協(xié)調解決。目前,各高校的普遍做法是,每年召開一次董事會議。董事會議是董事們監(jiān)督學校工作和解決實際問題的一個很好的平臺。會議期間,董事們都會參觀學校一年來新的建設及其他成果,校長要向董事們報告一年來學校的工作情況及下一階段的工作思路,主動接受董事們的監(jiān)督;學校辦學中遇到的困難和問題,也都會借此機會向董事們報告,以求董事們出面協(xié)調,幫助解決。

4.橋梁紐帶作用。[4]高校董事會把海內與海外、學校與學校、學校與社會及企事業(yè)單位之間的關系用一種組織形式聯(lián)系起來。通過這種組織,促進了學校與外界的聯(lián)系,對宣傳學校本身、提高學校知名度、推進教育合作與交流、加強產(chǎn)、學、研合作等都起到了積極的作用。例如,集美大學海外董事占了董事會成員一半以上,他們?yōu)榧来髮W與境外的高等學校和科研院所交流與合作牽線搭橋,促成集美大學與港澳臺地區(qū)和東南亞國家許多教育機構建立了合作關系,同時也積極介紹知名度高、有實力的海外董事加盟集美大學校董會。(二)高校董事會亟待解決的問題

1.組織形式松散,缺乏有效的運行管理機制。由于目前我國絕大多數(shù)高校董事會是建立在自覺自愿、互惠互利的基礎上的,董事會不是學校的法人代表,不具有權威性和約束力;加上其組織形式較松散、運作管理機制較隨意等特點。因此,高校董事會“虛”的成份較大?！皬哪撤N意義上講,這是一種‘感情+利益’結合體?！盵4]毋庸諱言,僅憑一年一度的董事會議(不少董事還無法參加),確實難以保證董事會的有效運作。有的高校雖然設有秘書處或辦公室,但多數(shù)是虛體,沒有配備專職人員;有的高校只設立董事會而沒有與之配套的監(jiān)事會;還有的高校成立董事會的目的只是為了籌資,所以董事會的工作干脆就由基金會取而代之。諸如此類形同虛設的董事會根本不可能有效地開展工作。

2.法律定位不清,董事作用得不到充分發(fā)揮。《高教法》雖然對高?；鶎狱h委、校長及教職工代表大會的權力、義務都作了詳盡的闡述,但卻對公立高校董事會的法律地位未予明確。至于董事會成員的權力和責任,只能按照董事會章程辦事,且多數(shù)章程規(guī)定的責任多,權力少。[6]在實際運行中,《董事會章程》其實只相當于一個雙邊或多邊的協(xié)議。董事會進入高層領導體制,關系也沒有理順,特別是董事會與黨委的關系以及黨委領導下的校長負責制的關系等。加上學校目前尚未建立面向社會自主辦學的新機制,董事企業(yè)也尚未建立健全市場經(jīng)濟條件下的現(xiàn)代企業(yè)制度,客觀上使許多高校董事會在開展實質性工作中步履維艱。[4] 3.溝通協(xié)調不夠,導致董事對學校感情不深。多數(shù)學校成立董事會時轟轟烈烈,開會時熱熱鬧鬧,但事后偃旗息鼓,董事會工作流于形式,董事對學校的關心與支持多屬于被動應付,對學校缺少了解,感情不深,因此對學校和董事會的重大事務無法幫助決策、指導與建議,很難為學校做實質性貢獻。出現(xiàn)這種局面的責任主要在校方,其重要原因是溝通協(xié)調不夠,學校的工作沒有做到位,以致董事對學校沒能產(chǎn)生深厚的感情,他們應有的積極性和主動性沒能被充分調動起來,學校和董事會工作得不到支持。4.雙向參與不夠,互惠互利得不到充分體現(xiàn)。雖然學校選擇董事以及董事加入學校董事會都屬自覺自愿,且建立在平等互利的基礎上,但在實際運作中雙向參與都很不夠。一方面是董事缺乏足夠的參與熱情,對學校的發(fā)展不聞不問。加上這幾年渠道較多,董事單位可以不依附高校并免除一切附加條件,照樣獲取人才與科技成果,因此,一些董事單位有意疏遠學校,對學校采取敬而遠之的態(tài)度。另一方面是學校沒有發(fā)揮自身的優(yōu)勢與特色盡力為董事提供服務,只求董事的奉獻,不考慮給董事的回報,比如在招生、人才培養(yǎng)、科技攻關、成果轉化以及其他能夠提供的社會服務等方面,多數(shù)高校缺乏主動性。

三、做好高校董事會工作的策略與建議

1.組織健全是董事會工作的前提。高校董事會是在各位董事或董事單位自覺自愿的基礎上組織起來的一個社會團體,它既不能靠政府行為和手段來干預,也不能像參股企業(yè)董事會以經(jīng)濟手段的杠桿去調節(jié)。許多學校的董事會基本上靠各董事成員的誠意和貢獻來維持和發(fā)展。如果沒有健全的組織保證,董事會工作必然會流于形式,董事會就會形同虛設,最終失去其存在的意義。[7]這幾年的機構改革也使得董事會成員變動頻繁(主要是國企董事及部門主要領導),加上董事會領導多屬兼職,無暇顧及董事會工作,容易造成董事會工作缺乏制度化和規(guī)范化,董事會缺少凝聚力和影響力。這些問題給董事會工作的生存與發(fā)展帶來不少的困難。因此,健全的組織機構是董事會開展工作的前提。董事會一經(jīng)建立就應該納入規(guī)范化軌道,并通過制定“董事會章程”以及“章程執(zhí)行細則”、“議事規(guī)則”、“基金管理辦法”等配套制度,保證董事會各項工作有章可循。[5]對那些從來不參加董事會議,長期不履行董事職責的成員,該勸退還是要勸退。董事會的組織機構除指定領導成員和設立辦公室或秘書處外,一定要配備精干的專職干部,有條件的董事會甚至可以根據(jù)董事的背景分設幾個工作委員會,各委員會應在董事會章程的指導下,明確工作職責,圍繞學校的建設與發(fā)展開展工作,保證工作實效。

2.正確定位是董事會工作的基礎。董事會作為協(xié)助政府辦好高校的組織機構,幫助高校進行宏觀決策和管理,對高校的辦學進行指導、檢查和督促,董事只在章程規(guī)定的職責范圍內行使職權。我國高校目前實行的是黨委領導下的校長負責制,但這并不影響學校董事會開展工作。因此,理順董事會與學校的關系,對做好董事會工作至關重要。雖然董事會與學校黨委會不存在縱向關系,但黨委書記應參加到董事會中,使董事會在參與學校管理過程中能注意貫徹執(zhí)行黨的各項方針政策,堅持社會主義辦學方向,保證國家有關高教方針政策的貫徹落實。董事會應尊重學校黨委的意見,校黨委要重視發(fā)揮董事會的作用,遇重大事情注意多與董事通氣,征求董事的意見和建議,彼此協(xié)調合作。校長是學校的法人代表,董事會不干涉校長的行政事務,也不涉及具體事務管理。這樣做才能保證校長負責制的貫徹執(zhí)行,保證校長對全校行政事務行使決策、指揮和管理的權利。校長理所應當加入董事會(可以任副董事長或秘書長)。召開董事會議時,校長負責向董事報告學校工作,并就下一階段的工作征詢董事的意見和建議。閉會期間,校長全權處理與董事會有關的日常工作和執(zhí)行董事會議的決議。為使校長有更多的時間和精力從事董事會工作,為學?；I集更多的辦學資金,校長應從繁瑣的日常事務中解脫出來。此外,在準確定位、理順上述關系的同時,校董會還應注意處理好與監(jiān)事會、教代會、工會以及政府等相關部門的關系。3.感情聯(lián)絡是董事會工作的關鍵。感情產(chǎn)生凝聚力,它是董事為學校做貢獻的原動力。董事之所以加入學校董事會,那是因為他們對學校懷有深厚的感情。正是這份特殊的感情,促使他們心甘情愿地為學校出資出力。而感情是需要維系和發(fā)展的,光靠一年一度的董事會議上的見面是遠遠不夠的。因此,學校方面應該采取有效的措施,以增強董事的主人翁意識,增進學校與董事之間的溝通與了解。如:校領導可以利用假期有計劃地拜訪海內外董事,向他們當面匯報學校的發(fā)展狀況,傾聽他們的意見和建議;每逢過年過節(jié)也可以通過賀卡、賀電等形式,給董事們捎去節(jié)日的問候和祝福;學校還可以有選擇地請董事來學校視察或作報告;董事會辦公室(秘書處)要注意密切跟蹤發(fā)生在董事或董事身邊的事情,遇有喜事一定要及時祝賀,遇有不幸也一定要及時慰問;為了讓董事們及時了解學校的情況,學?？梢圆欢ㄆ诰幇l(fā)刊物寄給每位董事,引起他們對學校的關注,加深他們對學校的感情。

4.互惠互利是董事會工作的動力。董事為學校做貢獻,完全建立在自覺自愿的基礎上。董事對學校的貢獻是多種多樣的,他們的捐贈(包括錢和物)是一種貢獻,為學校的改革與發(fā)展獻計獻策也是一種貢獻,如董事的一條建議,為學校對外合作的一次牽線搭橋,介紹一個學者來校講學,或幫助宣傳學校,擴大學校的影響等,都是在為學校做貢獻。然而,學校不能一味要求董事為學校做事,應該考慮拿什么來回報校董。對于這一問題,學校不應回避,也無法回避。當然,學校的工作有長進,董事的意見得到重視,董事捐贈的每一分錢得到合理使用等,都可以看作是對董事的回報。除此之外,其實學校還有許多事情可以做,比如:為董事單位進行宣傳,樹立董事企業(yè)形象;對董事子女或親屬,招生錄取時同等條件下優(yōu)先照顧;海外董事在大陸的企業(yè)需要幫助時,學校竭盡全力幫忙;學校還可根據(jù)董事企業(yè)的需要,承擔科研課題,開展技術服務,輸送優(yōu)秀畢業(yè)生等。做這些工作時,學校不能坐等董事找上門來,而是應該主動去了解,盡力去幫忙,把工作做到位。

綜上所述,我國公立高校設立董事會是現(xiàn)行管理體制下的試驗田,董事會工作是高校一項嶄新的工作,它有利于促進整個社會對高等教育的關心與參與,有利于緩解政府對高等教育投入的不足,并從觀念和政策上較好地解決資本的尋利性和高等教育的公益性之間的矛盾。高校應在法律、政策允許的范圍內,結合自身的實際情況和發(fā)展趨勢,借鑒西方高等教育的做法和我國一些高校董事會的成功經(jīng)驗,大膽嘗試、不斷創(chuàng)新,在實踐中完善高等學校董事會制度,讓董事會在高等學校發(fā)展進程中發(fā)揮出更大的作用。[參考文獻] [1]張春福,孫愛武,田輝.中外高校董事會作用分析[J].南京理工大學學報(社會科學版),2003(4):15-18.[2]符悅虹.董事會在暨南大學辦學中的作用和定位[J].暨南學報(哲學社會科學),1999(5):121-124.[3]李桂紅.我國大學內部管理體制改革的問題與對策[J].教育與現(xiàn)代化,2004(3):2.[4]黃文軍,祁世昌.高等院校建立校董事會的幾點思考[J].高等農(nóng)業(yè)教育,2001(9):50-51.[5]張佑祥.高校董事會在高校內部的運行模式探索[J].建材高教理論與實踐,2001(6):41-44.[6]吳景松.論高校董事會角色定位[J].江蘇大學學報(高教研究版),2003(1):22-23.[7]陳霞雯.高校董事會的實踐與思考[J].無錫教育學院學報,2003(1):22-23.原載于《集美大學學報（哲學社會科學版）》2006年第3期

第四篇：農(nóng)村信用社現(xiàn)行體制下的機制創(chuàng)新探索

農(nóng)村信用社現(xiàn)行體制下的機制創(chuàng)新探索

【摘要】農(nóng)村信用社要加快發(fā)展,就必須按照科學發(fā)展觀的要求,加快經(jīng)營體制改革，促進機制創(chuàng)新。本文基于當前農(nóng)村信用社的實際，針對制約農(nóng)村信用社發(fā)展的一些不利因素，提出了加快加快經(jīng)營體制改革、促進機制創(chuàng)新的一些粗淺看法。

【關鍵詞】農(nóng)村信用社 體制改革 機制創(chuàng)新

一、農(nóng)村信用社體制改革歷程

新中國的農(nóng)村信用社產(chǎn)生于20世紀50年代,經(jīng)歷了50余年的發(fā)展歷史,歷經(jīng)合作化時期、人民公社時期、恢復“三性”（組織上的群眾性、管理上的民主性、經(jīng)營上的靈活性）與合作制規(guī)范時期以及2003年開始的新的改革時期。從2003年開始,全國以明晰產(chǎn)權和完善管理體制為中心的新一輪農(nóng)村信用社改革開始。2003年6月，國務院出臺了深化農(nóng)村信用社改革試點方案，明確了農(nóng)村信用社改革方向。同年9月，銀監(jiān)會出臺了農(nóng)村信用社以縣（市）為單位統(tǒng)一法人工作的指導意見，農(nóng)村信用社改革進入操作實施階段。吉林、山東、江西、浙江、江蘇、陜西、貴州、重慶等8省(市)開展了改革試點工作。2004年8月，為加快推進農(nóng)村信用社改革，深化8省(市)改革試點，進一步擴大試點范圍，除西藏、海南兩省區(qū)外，農(nóng)村信用社改革在全國鋪開。

二、制約農(nóng)村信用社發(fā)展的體制因素

隨著農(nóng)村信用社改革的不斷深入，農(nóng)村信用社管理體制再一次發(fā)生了變化，地方政府成為了農(nóng)村信用社的管理主體，省聯(lián)社體制成為了當前農(nóng)村信用社改革的主流體制，以縣（市）為單位統(tǒng)一法人的產(chǎn)權治理結構改革成為農(nóng)村信用社改革的中心。實際上，從農(nóng)村信用社近年來改革的實際情況來看，依然存在不少的問題。農(nóng)村信用社體制的根本問題仍然需要進一步改革深化，原因是目前正在推進的農(nóng)業(yè)戰(zhàn)略性結構調整，均不同程度地感受到來自落后的農(nóng)村金融體制的制約。

縱觀制約農(nóng)村信用社發(fā)展的因素，筆者認為，主要是農(nóng)村信用社體制與農(nóng)村信用社發(fā)展實際和農(nóng)村信用社面臨生存環(huán)境存在較大“間隙”，雖然通過完善機制和手段等措施予以“磨合”，但這種“大沿帽”體制對農(nóng)村信用社的發(fā)展仍形成了較大“負重”。

一是公司治理下的縣級農(nóng)村信用合作聯(lián)社法人負載過重。2003年，農(nóng)村信用社根據(jù)《國務院關于印發(fā)深化農(nóng)村信用社改革試點方案的通知》精神，掀起了以改革農(nóng)村信用社產(chǎn)權治理結構的改革浪潮，按照相關文件要求，各級農(nóng)村信用社初步搭建起了產(chǎn)權治理結構。2004年，《國務院關于印發(fā)深化農(nóng)村信用社改革試點方案的通知》要求解決好“以法人為單位,改革信用社產(chǎn)權制度,明晰產(chǎn)權關系,完善法人治理結構,區(qū)別各類情況,確定不同的產(chǎn)權形式”。在不具備股份制改造的地區(qū)，大多農(nóng)村信用社選擇了股份合作制的改革模式。據(jù)筆者調查，大部分農(nóng)村信用聯(lián)社進行了股份合作制改革，以企業(yè)法人制度為基礎,逐步建立產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開、管理科學的新型企業(yè)制度，搭建了社員代表大會、理事會、監(jiān)事會和高級管理層為核心的農(nóng)村信用社經(jīng)營管理架構。而省聯(lián)社對三會一層的高級管理人員實行“任命制”，且農(nóng)村信用社“兩會一層”均在在聯(lián)社黨委領導下開展工作，自然就形成了三會制度的虛位。一是缺乏健全的社員代表大會制度，原因是股權分散，社員代表大會職能得不到有效發(fā)揮；二是做為農(nóng)村信用社股東的農(nóng)戶，對信用社經(jīng)營情況知之甚少，其所有者權利，包括罷免、表決權等，均得不到有效保障；三是監(jiān)事會作用發(fā)揮不夠，雖按章程搭建了下屬機構，但因縣級法人聯(lián)社實力不足等原因，以致監(jiān)事會形成了有機構無人員的狀態(tài)，諸多職能不能發(fā)揮，如監(jiān)事會的監(jiān)督管理主要通過聯(lián)社的稽核部門發(fā)揮作用，而稽核部門屬聯(lián)社經(jīng)營機構的組成部分，從而使監(jiān)事會缺乏對管理層的有效監(jiān)督，權力約束機制難以保障。

二是新體制下縣級農(nóng)村信用社聯(lián)社分散決策形成較大經(jīng)營風險。從國有商業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)歷來看，過去由于授權過度，縣級支行、二級分行都有較大的人、財、物、信貸等決策權，從某種程度上講，由于這種分散決策，造成的信用風險和操作風險也是比較嚴重的。上個世紀90年代以后，國有商業(yè)銀行逐步加強了一級法人體制建設，普遍實行決策權上收，以及制度創(chuàng)新、業(yè)務流程再造、內控建設等，形成了較為完善的風險防范體系。而“以縣為單位的統(tǒng)一法人”的農(nóng)村信用社經(jīng)營體制，正重復著國有股改銀行公司“過去的故事”。雖然說農(nóng)村信用社在支持“三農(nóng)”，支持農(nóng)村經(jīng)濟和縣域經(jīng)濟發(fā)展中，在各個時期都發(fā)揮了較好的作用，但與此同時，農(nóng)村信用社在經(jīng)營管理中還存在諸多問題，經(jīng)營風險比較突出，主要表現(xiàn)在：一是人均指標大大落后于其他商業(yè)銀行，在人均貸款、人均存款、人均有效資產(chǎn)、人均利潤等方面與其他商業(yè)銀行差距較大；二是技術手段落后，計算機網(wǎng)絡系統(tǒng)雖已形成，但計算機系統(tǒng)控制仍表現(xiàn)為不成熟，系統(tǒng)風險隱患存在，如系統(tǒng)研發(fā)力量不足、系統(tǒng)控制不足、系統(tǒng)速度較慢、業(yè)

務模塊為充分實現(xiàn)有機對接以及跨地域無縫對接等；三是內部管理制度缺失，內控機制不健全、不完善，案件風險較大；四是不良資產(chǎn)率、不良貸款率較高，資產(chǎn)損失比較嚴重；五是業(yè)務功能不全，業(yè)務創(chuàng)新滯后，難以滿足城鄉(xiāng)金融需求。

三是農(nóng)村信用社體制欠成熟下的管理多位增加了農(nóng)村信用社管理成本。2004年，《國務院辦公廳轉發(fā)銀監(jiān)會人民銀行關于

明(來源：好范文 http://004km.cn/）確對農(nóng)村信用社監(jiān)督管理職責分工指導意見的通知》進一步明確了“信用社的管理交由地方政府負責”的要求，由省級人民政府全面承擔對當?shù)匦庞蒙绲墓芾砗惋L險處置責任。各省通過省級聯(lián)社的信用社省級管理機構實現(xiàn)對當?shù)匦庞蒙绲墓芾?、指導、協(xié)調和服務。《中華人民共和國銀行業(yè)監(jiān)督管理法》明確了“銀行業(yè)監(jiān)督管理機構負責對全國銀行業(yè)金融機構及其業(yè)務活動監(jiān)督管理的工作”。《中華人民共和國中國人民銀行法》明確指出，人民銀行對農(nóng)村信用社開辦的相關業(yè)務進行檢查監(jiān)督。而農(nóng)村信用社還要承載按現(xiàn)代金企業(yè)制度搭建的自身的社員代表大會、理事會、監(jiān)事會

“三會”的監(jiān)管，同時還要接受市級聯(lián)社或管理處的監(jiān)督管理。多重管理、重復管理、一個問題重復檢查自然就耗費了被監(jiān)管單位的精力、人力和財力，不難看出，農(nóng)村信用社的“管理費”比其他商業(yè)銀行多出了幾份子，管理成本也就高出了許多。

三、以機制創(chuàng)新和完善管理彌補農(nóng)村信用社體制不足

農(nóng)村信用社體制改革的取向問題不僅關系著黨的農(nóng)村金融政策能否得到有效貫徹，還關系著信用社在建設社會主義新農(nóng)村的作用及定位，而且關系著金融資源的有效配置和金融杠桿能否得到有效發(fā)揮。確定農(nóng)村信用社體制改革取向，應該根據(jù)目前農(nóng)信社現(xiàn)狀，分析存在的問題找出問題的體制原因，最后研判體制改革的方向。對于體制轉換過程中，筆者認為，還要充分發(fā)揮機制彌補體制不足的作用，不斷健全機制，促進農(nóng)村信用社發(fā)展。

（一）農(nóng)村信用社體制“大一統(tǒng)”，先全省統(tǒng)一法人，繼而全國實現(xiàn)農(nóng)村信用社一級法人核算。當前，農(nóng)村信用社以縣為單位組建統(tǒng)一法人社的縣級聯(lián)社、合作銀行或商業(yè)銀行已初具成效，筆者認為，作為兩級（或三級）法人下的省聯(lián)社應為一種體制過渡的角色，現(xiàn)在的改革目標應該是用3-5年的時間建成全省統(tǒng)一合作銀行或商業(yè)銀行，各縣級農(nóng)村信用社去法人資格、去“三會”負載，以省聯(lián)社統(tǒng)一“三會”代替全省174個縣級聯(lián)社“三會”，自然就去掉了還有多級法人管理體制下的管理成本和人力資源內耗。對各縣農(nóng)村信用社實行委派經(jīng)營，實現(xiàn)職能轉換，人力資源缺乏從某種角度來說就能得到根本的解決，因為形成了部室只對縣經(jīng)營負責，縣經(jīng)營班子只對省聯(lián)社負責，去繁就簡就能騰出手來一心一意抓業(yè)務，一心一意謀發(fā)展。至于全國農(nóng)村信用社統(tǒng)一法人體制的形成，筆者認為，其推理過程等同于省統(tǒng)一法人社成立的演繹，其管理成本的節(jié)約就更為可觀了。同時也解決了農(nóng)村信用社客戶的識別負擔，因為統(tǒng)一的形象設計、統(tǒng)一的業(yè)務流程以及“省”、“全國”高度的網(wǎng)點布局可以有效解除客戶端“識別”迷惑。

（二）因地制宜推進農(nóng)村信用社機制建設，全力彌補農(nóng)村信用社改革中的體制不足。鑒于農(nóng)村信用社正處于改革階段的“磨合期”，如何最大限度降低體制不足帶來的不利影響，筆者認為，應該通過加強機制建設，建立健全干部機制、人員機制、分配機制、目標考核機制等予以彌補。一是建立干部選賢任能的導向機制，建立能上能下的用人機制。為政之要在于用人，治弊之策在于公選。全面推進公開競爭選任干部機制，按章面向全社會公開陽光運做，依據(jù)數(shù)據(jù)化客觀政績標準選拔干部的同時必須強化群眾監(jiān)督，避免公開競爭任用干部留于形式、走過場，進而提高選任質量，將系統(tǒng)內最優(yōu)秀人才選任到干部崗位上來，這必將極大調動起廣大員工干事業(yè)主動性、積極性、創(chuàng)造性。同時建立干部淘汰機制，對工作措施不力、后勁不足的干部實行淘汰，形成“錐刺股”的效應。二是健全人員機制，做到能進能出。打破農(nóng)村信用社職工“鐵飯碗”勢在必行，只進不出是造成員工不思進取、工作作風懶散、工作效率低下的根本原因。對員工“能進能出”機制的建立，筆者認為可采取以下兩種形式：其一是末位淘汰制，建立員工末位淘汰制，對績、效、能考核居末位或末幾位的員工淘汰出社；其二是改變當前用工制度，實行勞務派遣制，從三方勞務公司選人、用人，同三方勞務公司簽訂勞務輸入?yún)f(xié)議，既能提高用人質量，又能降低有人成本。三是建立合理的分配機制。效益分配向創(chuàng)造效益的人員和崗位傾斜是總的原則，做到按勞分配和按“效益”分配相結合，基于此，筆者認為，農(nóng)村信用社實現(xiàn)按件計酬勢在必行。四是建立合理的目標考核機制。充分發(fā)揮目標責任考核機制的績效動力作用，并通過獎懲制度進行正向激勵，肯定積極行為、否定消極行為，激勵各社不斷改進自身行為，努力創(chuàng)造工作佳績。對于目標考核機制，筆者認為除了制定科學外，其考核逗硬將是發(fā)揮目標考核機制作用的關鍵。

（三）科學定位農(nóng)村信用社市場，做到“服務弱勢群體”與強勢增效統(tǒng)籌兼顧。關于對農(nóng)村信用社的市場定位，從96年行社脫鉤時的“服務三農(nóng)的主力軍”到黨的十七屆三中全會的“發(fā)揮為農(nóng)民服務主力軍作用”，都是對農(nóng)村信用社市場的定位，無論是服務“三農(nóng)”還是服務“一農(nóng)”，農(nóng)村信用社的市場始終處于“弱勢”地位，只是實現(xiàn)了由弱勢行業(yè)、弱勢產(chǎn)業(yè)、弱勢群體僅服務弱勢群體的轉變。針對農(nóng)村信用社獨具特色的市場，地方政府、行業(yè)管理組織、以及銀行業(yè)監(jiān)管部門都對農(nóng)村信用社的金融產(chǎn)品的設立提出了相應的要求，小額農(nóng)貸這個金融產(chǎn)品便運運而生。從風險控制和效益性角度來說，小額農(nóng)貸這個屬信用貸款范疇的金融品種，其風險權重大，信貸資金的周轉性和效益性控制難度大，這與金融企業(yè)產(chǎn)品風險可控的要求相違背。而小額農(nóng)貸的社會效益卻是客觀的，它主要解決農(nóng)民的生產(chǎn)、生活所需，如婚喪嫁娶、修房造屋、購買生產(chǎn)資料等，以上用途，更多的體現(xiàn)為解決民生問題、促進社會穩(wěn)定，因此說農(nóng)村信用社除了要解決自身發(fā)展的問題外，還要承載解決民生問題、維護社會穩(wěn)定的職責，在一定程度上束縛了農(nóng)村信用社作為金融企業(yè)的追求利益最大化和風險可控化的職能。綜上所述，如何實現(xiàn)“服務弱勢群體”與強勢增效統(tǒng)籌兼顧便成了農(nóng)村信用社的一個重要課題。筆者認為：一是在體制上，實行財政入股農(nóng)村信用社，并注資農(nóng)村信用社，給農(nóng)村信用社的非金融職能的履行適當彌補，同時達到鼓勵農(nóng)村信用社更多地投入到解決與農(nóng)民相關的民生問題當中去；二是創(chuàng)新金融產(chǎn)品，在科學合理確定小額農(nóng)貸等信用貸款比重的前提下，開發(fā)風險可控、周轉性強、效益好的金融產(chǎn)品；三是圍繞“農(nóng)民”這個主題，積極拓展市場，大力支持農(nóng)民走出去，形成個體服務、家政服務、地方特色產(chǎn)品生產(chǎn)、特色種養(yǎng)業(yè)、勞務輸出以及社區(qū)服務等市場。

參考文獻：

促進農(nóng)村金融加快發(fā)展是政策建議 陳雨明 《金融參考》2009年第4期

對縣域金融改革與創(chuàng)新的調查 趙浩 《金融研究報告》2009年第14期

新形勢下農(nóng)村信用社謀求發(fā)展的思考 李永真《西南金融》2009年第2期

第五篇：直屬所2006工作總結

直屬所2006工作總結

2006年,我們所在各級領導的關懷和支持下,認真貫徹和落實地租征收處的各項部署,全所同志緊緊圍繞地租征收這一中心工作,團結一致,發(fā)揚吃苦耐勞、勇于開拓的精神,積極努力扎實地開展工作,圓滿地完成了年初預定的各項工作任務?；仡欉^去的一年的工作,總結如下:

一、加強政治理論和業(yè)務知識的學習,逐步提高全所人員的綜合素質。

按照國土資源局和地租征收處制定的學習計劃組織全所人員,認真學習馬列主義,***思想,鄧小平理論和“三個代表”重要思想,學習黨的十六大、十六屆三中、四中全會精神,把思想認識進一步統(tǒng)一到“三個代表”重要思想上來,統(tǒng)一到“立黨為民,執(zhí)法為民”上來,并結合工作實際認真抓好業(yè)務知識及相關法律、法規(guī)的學習,重點學習了黨中央、國務院對國土資源管理作出的一系列重大方針、政策,努力做到精學、細學、學深、學透,熟練掌握與業(yè)務密切相關的《土地管理法》、《礦產(chǎn)管理法》、《城市房地產(chǎn)管理法》等法律法規(guī)。

二、超額完成全年地租征收任務。

全所征收分期繳納合同共計58份,年初，處領導給我所征收任務指標1000萬元,實際完成13304811。33元,其中清欠征收1604667。34元,提前征收2007年分期繳納合同金額3782500元,超額完成3304811。33元,達到了預期的征收目標,取得了令人滿意的工作成績。

三、取得成績的主要體會：

1、處領導的關心支持和正確領導是我們較好完成任務的前提,辦公室的后勤保障工作做的好是我們征收工作順利開展的堅強后盾,綜合科的同志不怕辛苦,不怕麻煩,調查取證,依法走仲裁程序配合我們順利攻克一項項難征收的合同?？傊?我所任務的順利完成與領導的支持、相關科室的大力配合是分不開的。

2、全所人員團結一致,齊心協(xié)力是完成任務的保證。我們所今年由于工作的需要,有好幾位業(yè)務骨干調出或借調到其他科室?guī)椭ぷ?現(xiàn)有人員較少,但每位同志都能認真工作不怕苦,不怕累,心往一處想,勁往一處使,充分發(fā)揮個人的聰明才智,努力完成領導交給的工作任務。平時我們經(jīng)?；ハ鄿贤?取長補短,互相關心,互相幫助,以誠待人,真正作到大事講原則,小事講風格,有一個良好的工作氛圍。

3、正確的工作方法是完成任務的關鍵。針對我們所管轄的范圍大,征收對象分散,還有些政府要害部門,情況復雜,我們始終堅持具體性和靈活性相結合的原則。在具體征收過程中,我們全所統(tǒng)一了“不溫不火,不鬧僵,緊追不舍,以情感人”的工作方法,充分發(fā)揚“不怕臉難看,不怕話難

聽,不怕門難進，不怕給的少”的四不怕精神,不厭其煩地去工作，動之以情，曉之以理，一次繳不清多要幾次，一點一點地擠，步步緊追，最終精誠所至,金石為開,這也是我們所較好地完成今年任務的關鍵所在。對個別單位因特殊情況不按合同繳納出讓金的,除做思想工作催交外,盡量要求把原因寫出書面材料及時向處領導匯報,多和有關科室交流情況,協(xié)調一致,解決工作中的矛盾。

四、加強廉潔勤政建設。

認真落實局、處制定的各項規(guī)章制度,轉變工作作風,廉潔從政,牢固樹立了權為民所用,情為民所系,利為民所謀的指導思想,進一步增強了職工的免疫力和抵抗力,從源頭上抵御了拜金主義,享樂主義和極端個人主義,促進了地租征收工作健康有序的發(fā)展。

一年來,盡管我們所取得了這樣那樣的成績,但我們還有不盡如意的地方,離處領導的要求存在不少的差距。比如工作的積極性有待于進一步的提高,業(yè)務素質有待于加強,征收地租的辦法有待于進一步探討等。

五、明年工作打算。

1、四月份以前,做好歷年合同清欠工作,把當年未征收到位的,努力按合同數(shù)及時征收到位,個別分期繳納合同無法征收到位的,及時向領導匯報,研究解決方案。

2、加強政治理論和業(yè)務知識的學習,不斷提高全所人員的政治素質和業(yè)務工作能力,隨時準備完成好領導交給的各項任務。

3、總結經(jīng)驗,研究新情況,解決新問題,認清形勢,堅定信心,振奮精神,同心同德,不折不扣地確保明年的各項工作任務順利完成,為全處的地租征收工作再上一個新的臺階做好我們的貢獻，并為之努力奮斗!

二〇〇六年十二月二十八日