第一篇：人性理論與企業(yè)管理

西方人本理論沿革

西方管理文化中的人本思想發(fā)端于古希臘的人文精神。作為一個商業(yè)城邦，古希臘在其自身的發(fā)展過程中，使人的個體價值得到充分的展示。古希臘最著名的智者普羅泰戈拉明確提出:“人是萬物的尺度，是存在的事物存在的尺度，也是不存在的事物不存在的尺度?！卑褌€人提高到至高無上的地位，把個人作為評判萬物的標準?；谶@樣的人文精神，古希臘人充分展示自己的智慧和力量，創(chuàng)造了燦爛的西方古典文明。即使在歐洲中世紀，個人消融在教會的集體之中，個性被完全抹殺，也仍有一批學者大力宣揚個別、個性的重要。近代歐洲文藝復興時期，文藝復興所宣揚的人文主義思潮和宗教改革所興起的新教倫理所體現(xiàn)出來的追求個人精神生活的自由解放和個人成就的價值取向，使西方人逐漸擺脫封建主義和宗教神學的精神枷鎖，使個人主義成了一種社會思潮。

17世紀以后，個人主義被進一步理論化和系統(tǒng)化了。通過17世紀法國唯物主義和德國古典哲學的奠基與發(fā)展，西方人本主義對人的研究達到一個新的境界。其間，英國古典經濟學家亞當.斯密提出了著名的“經濟人”的思想。斯密在《國富論》中指出，人們從事經濟活動，無不以追求自己最大經濟利益為動機。20世紀初西方古典管理理論中以美國人泰羅等人為代表的科學管理學派同亞當 斯密一樣，把工人看成只為個人經濟利益需要而工作的“經濟人”。因此，和亞當·斯密一樣，把工人看成只為個人經濟利益需要而工作的“經濟人”。因此，管理重點是對人的控制，突出嚴格的管理制度和金錢激勵，即X管理理論。雖然西方古典管理理論己經開始重視管理中的“人”，并嘗試著采取一系列措施來調動工人的積極性，但對“人”的社會性和企業(yè)中“人”的重要性的認識都不夠深刻。一方面，把“人”視作純粹的“經濟人”，忽視了情感特征，很難提出符合人性的有效的激勵措施；另一方面，在潛意識中還是把人看成是機器的附屬物，可以用科學方式來提高它的利用率，使用的激勵措施都是為了提高機器的生產效率。

20世紀30年代以后，經濟的發(fā)展較好地滿足了人們的物質需要，員工比以前更加關注社會和自尊方面的需要。美籍澳大利亞人梅奧進行了著名的霍桑試驗，提出了人際關系理論，梅奧認為，工人不是把金錢作為刺激積極性的唯一動力的“經濟人”，而是除了追求物質利益外還有社會的和心理的因素以及需要實現(xiàn)其社會價值的“社會人”。由此產生的行為主義的管理理論研究個體、群體和組織的行為，更加深入地研究“人”，關注人的社會和心理的要求，提出了尊重人、關心人、重視人際關系的主張，開啟了西方的人本管理實踐。與之相應的管理理論是“參與管理”，即Y理論。Y理論也曾一度在西方資本主義企業(yè)管理中發(fā)揮過積極作用，但當時仍把對人的激勵看成是管理手段，而不是目的。

戰(zhàn)后西方出現(xiàn)了以廣泛運用數(shù)學方法和計算機為特征的管理科學學派，進入了美國管理學家孔茨所說的“管理叢林”階段。該階段的里程碑是美國人莫爾斯和洛希于20世紀70年代提出的在超Y理論基礎上產生的“權變理論”。他們認為“經濟人”、“社會人”理論，對人性的假設都有很大的片面性，未考慮人的個性、需求的差異和客觀環(huán)境對人的影響等，認為人是因時、因地、因各種情況而采取適當反應的“復雜人”，人的需求因所處環(huán)境、時間、地點而異，沒有一套對任何人、任何社會、任何階級都適用的萬能管理方法，從而使管理學界對人的認識從片面走向全面?！皬碗s人”假設雖然提出了權變的管理方式，但又顯得過于空泛，無法將以上幾種人性假設有效地結合起來。

由于行為科學理論的興起、人力資本理論的產生、科學技術的發(fā)展，人的作用越來越大，企業(yè)相互爭奪人才，同時人才的需求也向更高的層次轉移，出現(xiàn)了“自我實現(xiàn)人”的假設。由此，人本管理的實踐從“使用人”提升到“發(fā)展人”的層次。隨著日本在二戰(zhàn)后經濟上的迅速崛起，美國企業(yè)界及管理理論界人士在挖掘日本企業(yè)管理的奧秘之后，于20世紀70年代末和80年代發(fā)表了大量的以人本管理與企業(yè)文化為主要內容的論著，從而把西方人本管理推向了一個新的高潮，進入了西方管理文化的第四個階段，即文化管理階段。人們認識到人是最理智以及其現(xiàn)代價值研究是重要的資源、最寶貴的財富，提出了個性需求和精神健康的理論，以及更多依靠員工的自我指導、自我控制與順應人性的管理等一系列新觀點、新思想。

綜觀西方管理中人性假設和管理文化的發(fā)展，“人”一直是管理的核心，管理重點逐漸從對人的行為管理過渡到對人性的管理，其實質都是注重個人經濟需求和社會需求的滿足，以此提高人的工作效率，從而實現(xiàn)管理目標.可見，西方管理文化中的人本思想是以個人為中心，是西方個人主義價值觀在管理文化中的具體體現(xiàn)。但是，西方的幾種人性假設都有各自的致命弱點。雖然迎合了當時社會經濟的發(fā)展，但都只是從一個角度片面地理解人性，因而只要生產力一旦提升，其人性假設就立刻顯示出衰敗的跡象，而且自20世紀80年代以來，西方管理文化中過于注重個人的人本思想在現(xiàn)實中受到了愈來愈多的沖擊，從而使得西方管理文化中的人本思想在同東方管理文化注重集體和諧的人本思想的相互交流中發(fā)生了一定程度上的轉向。我們嘗試看看東方學者對“以人為本”的理解，期望能通過中國當代學者的研究揭示“以人為本”的本質。

中國當代人本理論

很多學者對中華“以人為本”思想給予了很高的評價。陳德述先生在《儒學文化在管理理論上的貢獻》中指出，儒學對管理理論的貢獻中，貢獻之一就是建立了以人為本的人性本善的管理模式。在管理學發(fā)展的歷史上，從把人當作會說話的工具，把人當作被動的物來看待，到認識到人的價值和尊嚴，并進而重視人、尊重人，發(fā)揮人的能動性，確立以人為本的管理新理念。而貢獻之五就是確立了以民為本的富民、安民的管理目標。儒家始終把“惠民”、“富民”、“安人”作為其管理的目標，把善政、仁政、王道、大同社會作為其政治的理想，把企圖營建一個祥和、協(xié)調、均平、公正的社會環(huán)境作為其努力的方向。在儒家的治理目標和政治理想中，始終貫穿著人本主義的精神，把民眾的生存、歡樂與疾苦放在重要的地位。

對中華“以人為本”思想進行模型構想的是大陸學者朱永新。在其主編的《中華管理智慧》(蘇州大學出版社，1998年)一書中，把中華“以人為本”的思想分為“得氣說”、“智慧說”、“道德說”?！暗脷庹f”是古代思想家從現(xiàn)實的人與萬物的差異中，尋求人的優(yōu)越性而獲得的一種認識，為后來進一步探索人性問題文獻綜述定了基礎，這也就使中國古代的管理心理思想的發(fā)展具備了人性的觀點；“智慧說“是指人的智慧高于一切動物，所以人是最聰明和最高貴的；“道德說”在古代思想中占有重要的地位，也是人與禽獸區(qū)別的重要標志，由此而闡述了“人為貴“的思想。因此，構成古代管理心理思想的人本特色，主要表現(xiàn)在以“人道”代替“天道”，相信人的智慧和力量，重視人的價值和地位，考慮人際和諧，善于運用人的智慧和計謀等。張陽、施祖留((2002)在“以人為本、以德為先、人為為人的管理文化“辨析中提出，“以人為本”是東方管理的思想出發(fā)點，而以人治人是“以人為本“之傳統(tǒng)管理文化的根基:首先，儒家不僅認為人是構成國家整體的第一要素，人比土地、財貨重要，而且提出“民為立國之本”的民本思想。其次，儒家又提出，得國的關鍵在于得民心。最后，儒家古代管理思想的思想出發(fā)點還包括“以人道治人“這一重要觀點。而“以人為本”的現(xiàn)代意義就是:在人類的管理實踐和管理認識中，人既是實踐和認識的主體，同時也是實踐和認識的客體。這種主客體的辨證統(tǒng)一，使“對人的管理”獲得了超越單邊控制的新含義:管理意味著行動主體有目的、有意識的雙向互動.管理實踐與認識中的所有人，都因具有主體性而處于平等地位和相互作用之中。具有主體性的管理行動主體在雙向互動中，往往具有不同的行動方式，管理的基本任務是將各行動主體之行動整合成為實現(xiàn)預定目標的聯(lián)合行動。在東方管理理論的“以人為本”出發(fā)點中，這些管理行動主體將被取為現(xiàn)實生活中完整的人，而不是以主觀想象、先驗的價值主體為對象的、不完整人性的抽象人(經濟人、社會人等)。4崔日明、蘇國輝在《人本管理—提高企業(yè)競爭力的必然選擇》一文中指出:人本管理是一種以人為核心的管理理念。具體地說，它把人作為企業(yè)最重要的資源，以人的能力、特長、興趣、心理狀況等綜合情況來科學的安排最合適的工作，并且在工作中充分的考慮到員工的成長和價值，使用科學的管理方法，通過全面的人力資源開發(fā)計劃和企業(yè)文化建設，使員工能夠在工作中充分調動和發(fā)揮人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而提高工作效率、增加工作業(yè)績，為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標做出最大的貢獻。這種管理理念也是儒家學說中以“愛人貴民”、“修己以安人“、“人能弘道”等為特色的人本主義思想在管理中的具體應用。

有學者直接從人性的角度來探討“以人為本”。孫成鋼在《用新人性理論創(chuàng)造新型企業(yè)文化》一文中指出，人性的三大特點：貪婪、焦慮與自然性。這三重性自然無所謂善，也無所謂惡。人性貪婪，己經成為經濟學和管理學大廈的理論基石，但人性焦慮還沒有被學者專家重視，消除焦慮的三種方法:發(fā)泄、鎮(zhèn)靜安神和追求認同度。人性焦慮的最大成分來自恐懼，而認同度的提高可以消除人的恐懼，進而減少人的焦慮的產生。有了“認同度”這個概念，就可以解釋很多經濟學和管理學中無法解釋或很難解釋清楚的行為。比如，利他主義，就是追求認同度上升甚至認同度最大化的一種行為。了解了人性，就可以了解人的需求.如

果按照新人性理論，人的需求就只有三類:增長財富(貪婪)，消除焦慮，提高認同度。不分先后順序，以“提高認同度”為核心。滿足這三方面的需求，就可以實現(xiàn)人的充分發(fā)展。通過分析中國當代學者對“以人為本”的理解，我們認為，目前從事中國傳統(tǒng)“以人為本”思想的研究存在以下幾點問題:

(1)缺乏系統(tǒng)性，對中華傳統(tǒng)智慧中“以人為本”思想缺乏系統(tǒng)的搜集和整理，尚未有一整套系統(tǒng)的理論體系.(2)缺乏統(tǒng)一性，對究竟什么是中華傳統(tǒng)的“以人為本”，存在著較大的爭議，至于“以人為本”的管理范疇的分歧就更多了。

(3)缺乏客觀性，沒有提煉出中華傳統(tǒng)“以人為本”思想的本質特征，把“以人為本”當作一個時髦的標簽和口號。

(4)缺乏延續(xù)性，也有一些研究提到了中華傳統(tǒng)的“以人為本”思想，但往往僅限于春秋時期的儒學，其他各個歷史時代的“以人為本”的思想因散見于各類書籍中，所以也就無人整理。

(5)缺乏對比性，絕大多數(shù)介紹“以人為本”的文章和書籍，都是認為西方是“以人為本”思想的發(fā)源地，而且也沒有將中國的“以人為本”思想與西方的“以人為本”思想作對比。

(6)缺乏發(fā)展性，沒有將中華傳統(tǒng)“以人為本”思想中的符合現(xiàn)實生活的優(yōu)秀思想與當今社會的最新發(fā)展聯(lián)系起來。這些問題給中華傳統(tǒng)“以人為本”思想的理論研究和實踐活動造成非常大的困難。為了盡量解決這些問題，我們必須從中國傳統(tǒng)的民本思想開始探索。

第二篇：論人性假設理論在企業(yè)管理中的應用

論人性假設理論在企業(yè)管理中的應用

人性假設是指人們根據一定社會時期內管理活動賴以成立的特定經濟、政治和文化條件，對管理活動中人的需要和人的本性所做出的一種預設。現(xiàn)代的人性假設理論將人性假設為三種情形，即“經濟人”“社會人”“自我實現(xiàn)人”。不同的假設會使被管理者產生不同的心理，從而影響到工作的效率及個人價值的實現(xiàn)。

富士康科技企業(yè)是全球最大的電子產業(yè)專業(yè)制造商，在中國企業(yè)中占有著舉足輕重的地位。但卻發(fā)生了跳樓門這樣令人震驚的事件。

從人性假設角度看，富士康對人性的假設無疑歸屬于經濟人假設。

經濟人假設認為人的一舉一動都是為使自己的利益變得最大,絕大多數(shù)人沒有什么雄心壯志，盡可能逃避工作，都缺乏理智，易受別人影響，會算計，但天生短視，重小利而無大志，寧愿被領導，而避免擔負責任，反對變革，安于現(xiàn)狀等等。

“狼性文化”、“加班文化”、“績效主義”、“鐵血管理”、“血汗工廠”是富士康集團的標志性管理文化。公司默認12小時工作制，員工7：30上班，19：30下班。在流水線上工作時員工之間不能溝通。工作中，當員工是機器人；在“非人”的前提下，通過對工資的設計，引導員工加班，將他們的體力和精力壓榨到極限?！翱冃е髁x”成為公司文化的核心部分。

認為員工工作的終極目的就是為了掙錢，忽視員工的社會性質。公司的企業(yè)文化、制度的設計都直接或間接地同化員工，使他們認為、相信金錢物質就是生命價值的全部載體。用金錢激勵他們加班，對犯錯員工處以比較嚴厲的責罰。

在富士康，人員身份等級分明。物質待遇上不同層次管理人員與普通員工之間的收入差距大得驚人。老板和管理人員可以隨意對下層員工發(fā)號施令，而普通員工只能唯命是從。

社會人假設認為人們在工作中獲得物質利益固然會受到鼓舞，但一個人周圍的環(huán)境、與他人的人際關系，對人的工作積極性同樣會有很大影響?！吧鐣思僭O”認識到人性的美好，激勵的自律內化管理比外在的強制管理更易為人接受，能更好地發(fā)揮人們的內在潛力和創(chuàng)造力，提高工作效率。形成一種良好的團隊精神。富士康忽視了人的社會性，實行半軍事化管理。有嚴格的等級制度，獎懲機制。員工長期處于一種高度緊張的高強度工作狀態(tài)，還要忍受管理人員的辱罵甚至體罰。

既沒有給予員工應有的關愛和尊重，又因過分注重效率造成對人性的漠視。

第三篇：企業(yè)管理理論與實務答案

企業(yè)管理理論與實務答案

一、名詞解釋：

1、企業(yè)：指集合著各種生產要素，為社會提供產品或服務，以盈利為目的，具有法人資格，實行自主經營，自負盈虧、獨立核算的盈利性的經濟組織或經濟實體。

2、企業(yè)文化：指在一定的社會政治、經濟、文化背景條件下，企業(yè)在生產經營實踐過程中所創(chuàng)造或逐步形成的價值觀念、行為準則、作風和團體氛圍的總和。

3、管理控制：指管理者為保證實際工作與計劃一致，有效實現(xiàn)目標而采取的一切行動。

4、企業(yè)經營目標：指在一定時期內，企業(yè)經營活動的方向與預期達到的水平或成果。

5、促銷：企業(yè)通過一定的傳播與溝通手段，向目標顧客傳遞產品或勞務信息，樹立企業(yè)與產品形象，促進顧客購買的一系列活動。

二、單項選擇

D A B B BA A B D CA B C C DA C D A C

三、判斷題：

1、對

2、對

3、錯

4、對

5、對

6、錯

7、對

8、錯

9、對

10、錯

四、簡答題

1、答：（1）人員（2）資金（3）物資設備（4）時間（1分）（5）信息

2、答：對任何管理者來說，管理者需要具備各種管理技能，但不同層次的管理者，由于所處位置、作用和職能不同，對三種技能的需要程度則明顯不同。（1）高層管理者尤其需要概念技能（2）基層管理者更重視的是技術技能（3）對于人際技能，是每一個管理者都需要的

第四篇：企業(yè)管理三大法寶之尊重人性

企業(yè)管理三大法寶之——尊重人性

企業(yè)管理應當以尊重人性作為出發(fā)點來開展一切管理活動，這是一種從人性和情感出發(fā)的管理思路。要求我們在企業(yè)的經營活動中應從體現(xiàn)人的本性和釋放人的本性的立場去研究和設計企業(yè)的管理策略和管理方式及管理措施。

從管理心理學來分析，因為管理首先是對單個的人的管理，大家都知道世界上沒有兩個指紋完全相同的人，也沒有兩個個性、特點、思想完全一樣的人。每個人都具有自己獨特的風格、個性等差異，表現(xiàn)在各人所具有的一定意識傾向性，即：興趣、愛好、需要、動機、信念、理想等；還表現(xiàn)在人與人之間在能力、氣質、性格等方面的差異。既然如此，我們在管理活動中就必須尊重這種客觀事實，從體現(xiàn)人的本性和釋放（發(fā)展）人的本性立場來處理和指導我們的管理工作，如工作的安排、員工的培訓教育、制度的建議、干部的任用等。

比如說，一個員工性格內向，不善言談，這是個性決定，你如果非要他去擔任公關方面的工作，就是強人所難，行不通的。

又比如說，一個人挑擔承重量只有100斤，而你下計劃任務時，定額卻要求300斤，這就違背了人性，同樣也是行不通的。

企業(yè)管理工作應了解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有助于對某種職業(yè)、某種群體進行管理和教育；同時還應了解和掌握人們性格的個性差別，有助于區(qū)別不同對象，采取不同方法進行管理和因人施教。

管理學自創(chuàng)立以來，從來就沒有停止過對人的思想與行為的研究，20世紀60年代在馬斯洛和赫茲伯格等學者的影響下人們越來越認識到調動員工的積極性、充分發(fā)揮它們的最大潛能，對企業(yè)成功是至關重要的。

適于50年代的X理論——依靠數(shù)字的權威管理，已被Y理論所取代——幫助通過員工自我發(fā)展及滿足他們自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)得以獲得員工全身心的投入。緊接著超Y理論又給我們新的啟迪；人的需要和動機不僅在同一時間、同一情況下不只有一種，而且會隨時間、空間、條件的變化而變化，所以對人心理活動的誘導和管理方式要因時、因事、因條件而制宜。

從此，管理“人”不再僅僅是依靠嚴格控制員工的生產力，而是朝著向以人為本、尊重人性的管理導向發(fā)展。許多企業(yè)開始分散權力，賦予組織中的下層員工更多的行動自由和責任。

隨著市場經濟的發(fā)展，以人為本、尊重人性的思想，不僅僅應用于組織內部的管理，也應用于組織同顧客之間的關系。

第五篇：尊重人性：企業(yè)管理精髓

尊重人性：企業(yè)管理精髓

企業(yè)管理應當以尊重人性作為出發(fā)點來開展一切管理活動，這是一種從人性和情感出發(fā)的管理思路。要求我們在企業(yè)的經營活動中應從體現(xiàn)人的本性和釋放人的本性的立場去研究和設計企業(yè)的管理策略和管理方式及管理措施。

一、尊重人性

從管理心理學來分析，因為管理首先是對單個的人的管理，大家都知道世界上沒有兩個指紋完全相同的人，也沒有兩個個性、特點、思想完全一樣的人。每個人都具有自己獨特的風格、個性等差異，表現(xiàn)在各人所具有的一定意識傾向性，即：興趣、愛好、需要、動機、信念、理想等；還表現(xiàn)在人與人之間在能力、氣質、性格等方面的差異。既然如此，我們在企業(yè)管理活動中就必須尊重這種客觀事實，從體現(xiàn)人的本性和釋放(發(fā)展)人的本性立場來處理和指導我們的管理工作，如工作的安排、員工的培訓教育、制度的建議、干部的任用等。比如說，一個員工性格內向，不善言談，這是個性決定，你如果非要他去擔任公關方面的工作，就是強人所難，行不通的。又比如說，一個人挑擔承重量只有100斤，而你下計劃任務時，定額卻要求300斤，這就違背了人性，同樣也是行不通的。

企業(yè)管理工作應了解和掌握人們性格中的共同性和典型性，這有助于對某種職業(yè)、某種群體進行管理和教育；同時還應了解和掌握人們性格的個性差別，有助于區(qū)別不同對象，采取不同方法進行管理和因人施教。

管理學自創(chuàng)立以來，從來就沒有停止過對人的思想與行為的研究，20世紀60年代在馬斯洛和赫茲伯格等學者的影響下人們越來越認識到調動員工的積極性、充分發(fā)揮它們的最大潛能，對企業(yè)成功是至關重要的。

適于50年代的X理論依靠數(shù)字的權威管理，已被Y理論所取代幫助通過員工自我發(fā)展及滿足他們自我實現(xiàn)的需要，企業(yè)得以獲得員工全身心的投入。緊接著超Y理論又給我們新的啟迪;人的需要和動機不僅在同一時間、同一情況下不只有一種，而且會隨時間、空間、條件的變化而變化，所以對人心理活動的誘導和管理方式要因時、因事、因條件而制宜。

從此，管理“人”不再僅僅是依靠嚴格控制員工的生產力，而是朝著向以人為本、尊重人性的管理導向發(fā)展。許多企業(yè)開始分散權力，賦予組織中的下層員工更多的行動自由和責任。

隨著市場經濟的發(fā)展，以人為本、尊重人性的思想，不僅僅應用于組織內部的管理，也應用于組織同顧客之間的關系。

二、換位思考

換位思考是企業(yè)內人與人之間協(xié)調工作、消除沖突、增進理解、互相溝通的一個有效辦法。

我們在企業(yè)的經營過程中經常會發(fā)生這樣和那樣的矛盾，許多企業(yè)領導常會被一些沖突困擾，比如：經營者與管理者之間沖突、員工與管理者之間的沖突、部門之間的沖突、分公司與總公司之間的沖突。

沖突在企業(yè)中是最常見的事，我們說有沖突在企業(yè)中不一定都是壞事，發(fā)生沖突可以暴露企業(yè)管理中存在的問題，我們就是為解決問題而去工作的。解決問題有助于企業(yè)的發(fā)展，但是沖突如果得不到解決則是一件壞事了，發(fā)展下去會影響人與人之間的團結感情，對工作不利，起到分裂組織的作用。

一個企業(yè)就像是一個大家庭，在企業(yè)內所有人工作奮斗的總目標應該是一致的，而且在一個系統(tǒng)中強調的是整體運行，某個子系統(tǒng)不能正常則整個系統(tǒng)會受影響，因此加強工作中的相互聯(lián)系，搞好業(yè)務上的相互溝通，協(xié)調好組織內部橫向和縱向的關系是一切企業(yè)組織管理必須作的工作。

企業(yè)中每個人雖然分工不同，但是每個人的工作都可以不同程度地影響全局，所以每個人都應從整體、全局的高度出發(fā)，認識到別人的工作與自己的工作同樣都重要，才會關心別人，才會理智地進行換位思考，解決好工作中法繩的矛盾與沖突。

換位思考就是要求管理行為人(管理者或被管理者)能夠站在對方的角度考慮問題，從而更好地增進彼此間的了解，有效地規(guī)避因信息不充分造成的管理定位風險。

換位思考是組織內各單元之間的一種看不見的強力膠，矛盾的雙方通過換位思考可以充分增進彼此對事物的認同面，從而化解沖突達到對事物的共識，減少和消除組織內耗，有利于工作的進行。

換位思考可以使企業(yè)保持一個良好的團隊合作氛圍，使企業(yè)經營活動能夠和諧有序、高效運行。如果沒有換位思考作依托，就會帶來工作相互溝通的困難，肯定會影響組織的高效運行。

換位思考的基礎是正確地理解和尊重人性，因為人性在很多方面是相通的，比如說對利益的需求大家都一樣存在，但站在正確的理性的高度來認識就應該以全局的利益為出發(fā)點，這樣就能夠在企業(yè)總目標下克服本位主義，換位思考也就不難做到了。

三、利益共享

一個組織如果不建立一個屬于全體組織成員的利益共享平臺，這個組織就不會有長久的發(fā)展空間。

關于激勵的知識告訴我們，人們?yōu)闈M足需要而去行動，人們在行動之前，先會考慮自己的行動會帶來什么回報，如果沒有回報，他就不會繼續(xù)這樣的無效勞動。

企業(yè)員工對自身勞動得到怎樣的回報，如薪水、福利、獎金、利潤分紅，還有非物質的表彰、授譽等這些都是由組織控制的。企業(yè)的領導者應該知道員工一般希望自己的直接報酬與自己對群體和組織的貢獻相一致，另外，他們也期望可以與那些能力、績效與自己相近的員工的直接報酬進行比較。如果對勞動者的勞動成果不認可，或不公平公正的對待，勢必挫傷勞動者的感情和工作的積極性。

利益共享模式的正確設計，是一門領導藝術，它受制約于企業(yè)管理者評估報酬的技巧和能力，取決于這種報酬形式是否是組織成員所渴望同時又在企業(yè)管理者的控制權限之內。俗話說：“甲之熊掌，乙之砒霜”，即一個員工所珍視的東西，可能另一員工認為是多余的。因此，利益共享要達到預期的目的，需要精心地因地、因事、因時選擇不同的方式。

G管理模式中的利益共享平臺包括財富分享、福利分享、榮譽分享、精神分享、知識分享、成功分享幾個部分。

1、財富分享

員工在企業(yè)中所創(chuàng)造的財富在分配上可用以下方面①企業(yè)的擴張；②股東的分紅；③員工的報酬；④社會公益活動等。企業(yè)的財富有限，但應該有一個合理的分配比例，做好統(tǒng)籌兼顧，特別是不可忽視對員工的報酬這一方面的作用。

2、福利分享

即為員工辦理醫(yī)療、養(yǎng)老保險、提供免費午餐、住宿補貼、私車補貼和通信補貼等多項福利，使員工獲得在企業(yè)中創(chuàng)造的財富。福利分享也是企業(yè)分配方式之一，是財富分享的一種補充手段，使員工通過福利分享的得到這方面需求的滿足。

3、榮譽分享

企業(yè)形象的提升，作為企業(yè)中的一員同樣應該具有榮譽感，做好榮譽分享首先要培育員工的團隊精神和集體榮譽感，這是企業(yè)向心力的一個標志。讓每一個員工深切感受到企業(yè)的成功，有自己的一份功勞，并從中獲取成就感，這是種無形財富的分配。

4、精神分享

企業(yè)堅韌自強，戰(zhàn)勝自我的理念，企業(yè)不斷開拓、創(chuàng)新、發(fā)展的精神，使每一個員工都可以從中獲取巨大的精神財富；企業(yè)還應創(chuàng)造良好的工作氛圍，和諧的環(huán)境，使員工獲得精神上的滿足，這也符合人作為社會角色的需求。

5、知識分享

員工從企業(yè)創(chuàng)造的新知識，企業(yè)運作的成功經驗中獲得企業(yè)創(chuàng)造的財富，如：員工通過不斷培訓獲得知識，員工在實操工作中技能水平不斷提高等等。

6、成功分享

員工從企業(yè)迅速發(fā)展中分享到發(fā)展機會和發(fā)展空間，這也滿足了人的需求中的安全感、成就感和發(fā)展的意識的需要。

四、文化管理

文化管理分兩個層面，即內部文化管理和外部文化管理。內部文化管理需要解決的是內部價值觀統(tǒng)一的問題；而外部文化管理要解決的是外部文化認同的問題。

大部分合并、并購和重組的企業(yè)都會面臨文化整合問題，實際也就是要解決相互之間價值觀沖突的矛盾。明基并購西門子手機事業(yè)部引發(fā)的離職**，就是價值觀沖突的典型案例。如果企業(yè)內部員工能夠形成一致的核心價值觀，那么企業(yè)在決策上就容易達成一致，進而形成強大的合力。

企業(yè)一旦解決了內部文化管理的矛盾，就將面臨外部文化管理問題。許多跨國企業(yè)水土不服，就是因為企業(yè)原有的管理思想和文化背景與所在地文化產生碰撞，并無法融合所導致的。要想解決這一問題，就必須研究所在國、所在地和所在行業(yè)的特色文化，并利用人才本土化實現(xiàn)企業(yè)本土化，最終融入當?shù)匚幕小CL和聯(lián)想等許多國產優(yōu)秀企業(yè)在國際化過程中也都遇到了水土不服的問題，其實就是沒有解決好跨文化的問題。

五、制度管理

韓非在《用人》中寫道：“能去賢巧之所不能，守中拙之所萬不失，則人力盡而功名立?！币馑季褪钦f，無論做什么事，都需要依靠一種客觀的標準，不能依靠主觀的判斷。這實際上為制度化、規(guī)范化的管理提供了依據。華為公司管理理念中的“任職資格及虛擬利潤法是推進公司合理評價干部的有序、有效的制度”、“規(guī)范化管理本身已包含監(jiān)控，它的目的是有效、快速的服務業(yè)務的需要”和“模板化是所有員工快速管理進步的法寶”等，體現(xiàn)的就是一種制度化和規(guī)范化管理的訴求。而在這種制度化和規(guī)范化的管理下，華為正闊步向前邁進。

六、爭取全局主動權是戰(zhàn)略管理的靈魂

兵者，國之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

夫未戰(zhàn)而廟算勝者，得算多也;夫未戰(zhàn)而廟算不勝者，得算少也。多算勝，少算不勝，而況無算乎!

善戰(zhàn)者，求之于勢，不擇與人，故能擇人任勢。善戰(zhàn)人之勢，如轉圓石于千仞之山者，勢也。

勢者，因利而制權也。

孫子《孫子兵法》

1、每個成員都要知道團隊要走向何方

2、戰(zhàn)略是需要管理的3、思路決定出路

4、配套性政策的極端重要性

5、爭取全局主動權

七、人員配置是當家人的工作

1、什么是人才

2、拉郎配

3、實事求是有時候會使生活變得很殘酷

4、暢通干部培養(yǎng)渠道的重要性