第一篇：淺談湘潭鋼鐵集團ERP系統(tǒng)的建設(shè)

淺談湘潭鋼鐵集團ERP系統(tǒng)的建設(shè) 前言:湘鋼集團公司于今年9月20日正式啟動了ERP項目（ERP是Enterprise Resource Planning 即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)），目前已進行到業(yè)務(wù)流程重組（BPR）的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描述即將結(jié)束，診斷分析馬上開始階段。本人根據(jù)前一段時間的學(xué)習(xí)和參與ERP工作的情況，談一談對公司ERP項目的認(rèn)識和看法。

一、實施ERP項目的起因及目標(biāo)

隨著國家宏觀經(jīng)濟的持續(xù)好轉(zhuǎn)、國家高額的基建投入拉動經(jīng)濟走出低谷，鋼鐵行業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇；同時中國即將加入WTO后，給企業(yè)帶來參與國外市場競爭的機會和申奧成功帶來巨大的市場需求。這些外部宏觀環(huán)境的變化給湘鋼的發(fā)展提供了較好的發(fā)展機會。

另一方面，鋼鐵市場競爭也越來越激烈，更多的競爭對手加入到線材市場的爭奪，顧客的選擇面加寬同時對產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量的要求越來越高，這樣給湘鋼的線棒產(chǎn)品在區(qū)域市場擁有一定的競爭優(yōu)勢的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。同時公司經(jīng)過近三年來的發(fā)展，生產(chǎn)已達(dá)到一定的規(guī)模，取得了較明顯的經(jīng)濟效益。在這種發(fā)展較好的形式下，湘鋼怎樣面對激烈的市場競爭而加快發(fā)展是擺在我們管理者面前迫在眉睫的課題。集團公司經(jīng)過長時間的分析研究，在今年年中工作會議上提出了湘鋼在“做精做強”的原則下進入新一輪發(fā)展的戰(zhàn)略方針。通過分析集團公司存在的一些問題可以看出（例如管理層次多、管理幅度大、管理效率低；管理人員對競爭戰(zhàn)略理解程度以及職工對規(guī)范管理掌握程度都有待提高等），公司目前的管理模式很難支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略。對公司進行管理變革已勢在必行，這正是集團公司實施ERP項目的主要原因之一。

經(jīng)過集團公司多層次的反復(fù)討論，最后制定的公司ERP項目總體目標(biāo)是: 通過對企業(yè)現(xiàn)有流程的分析，實施業(yè)務(wù)流程重組，建立面向流程的管理模式；運用信息技術(shù)，實現(xiàn)對物流、資金流、信息流的集成控制，提高企業(yè)效益和市場競爭力。

二、實施ERP項目的總體思路

從ERP系統(tǒng)的總體目標(biāo)可知，公司ERP系統(tǒng)的建設(shè)是一個管理改造（變革）的系統(tǒng)工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法，也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案。國際上的大企業(yè)絕大部分都請過管理咨詢公司為其進行咨詢服務(wù)，國內(nèi)的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、中石化、寶鋼、華為，大連實得等在最近一兩內(nèi)已經(jīng)或正在請管理咨詢公司進行管理咨詢和實施ERP系統(tǒng)，因此公司實施ERP系統(tǒng)也請了漢普管理咨詢公司。

根據(jù)邁克爾.波特價值鏈分析學(xué)說，價值鏈就是從供應(yīng)商開始，直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值勤活動和相應(yīng)的流程。公司正在實施的ERP系統(tǒng)就是基于價值鏈管理學(xué)說將采購、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)、人力資源等各方面信息進行有機集成，使企業(yè)的供—產(chǎn)—銷形成一條珍珠項鏈般的“價值鏈”以及對該“價值鏈”進行實時、有效、準(zhǔn)確的管理。實現(xiàn)價值鏈管理目標(biāo)是通過優(yōu)化核心業(yè)務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和信息流、使企業(yè)由職能型向流程型轉(zhuǎn)化，由此降低組織的經(jīng)營成本、控制經(jīng)營風(fēng)險，最終提高企業(yè)的效率和效益，增強企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。這正是公司實施ERP系統(tǒng)的根本目標(biāo)所在。

根據(jù)價值鏈管理理論，公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經(jīng)營層。因此ERP系統(tǒng)關(guān)注的業(yè)務(wù)流程涵蓋了企業(yè)的戰(zhàn)略流程（關(guān)注資源配置的總體方向性）、經(jīng)營流程（關(guān)注面向市場的直接增值能力）、管理流程（關(guān)注對業(yè)務(wù)增值的支撐能力和工作效率），在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標(biāo)。為此，我們也將圍繞三大流程開展工作，實現(xiàn)流程與組織體系的匹配，流程與ERP功能的匹配（效率），流程與價值鏈的匹配（效益），流程與科目體系的匹配和組織機構(gòu)與成本中心的匹

配。具體實施分為兩大方面即業(yè)務(wù)流程重組（BPR）和ERP功能的實現(xiàn)，因為二者有著前因后果的關(guān)系，所以兩個部分幾乎同時進行。

公司ERP系統(tǒng)實施的范圍包括集團公司管理機關(guān)（含管理處室和職能部門）；鋼鐵主流程單位（包括8個主體單位：焦化廠、燒結(jié)廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠；4個輔助單位：自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部）以及渣鋼回收公司（焙燒、廢鋼加工業(yè)務(wù)）。

公司ERP系統(tǒng)實施的進度安排如下：2002年1月完成業(yè)務(wù)流程重組（BPR），2002年6月實現(xiàn)財務(wù)分銷（含采購）系統(tǒng)上線運行，2002年10月實現(xiàn)制造模塊上線運行。

三、公司實施ERP后的效果分析

ERP系統(tǒng)的核心思想是實現(xiàn)對整個價值鏈和供應(yīng)鏈的有效管理，實施ERP系統(tǒng)后，首先優(yōu)化了業(yè)務(wù)運作流程，實現(xiàn)了“三流”的集成和控制，利用信息技術(shù)實現(xiàn)信息的集成性、準(zhǔn)確性和實時性。通過實施ERP系統(tǒng)后，公司將在以下八個方面（“八化”）產(chǎn)生較大的變化：流程體系化/效率化；組織扁平化/規(guī)范化；采購集中化；營銷市場化；效益管理動態(tài)化；財務(wù)業(yè)務(wù)控制一體化；績效管理顯性化；預(yù)算管理日?；亩岣吖镜恼w管理水平和企業(yè)效率、效益及市場競爭力，為公司的進一步發(fā)展打下良好的管理基礎(chǔ)。

具體來說，首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系；建立適合公司實際需求的資金預(yù)算和監(jiān)督體系，通過采用標(biāo)準(zhǔn)成本法等手段實現(xiàn)貫穿采購、庫存、生產(chǎn)和銷售全過程的動態(tài)成本實時監(jiān)控；充分

利用信息技術(shù)建立財務(wù)—業(yè)務(wù)一體化集成系統(tǒng)，實現(xiàn)財務(wù)從目前會計核算到財務(wù)管理、戰(zhàn)略財務(wù)管理的轉(zhuǎn)變，從而有效支持決策；其次建立和完善公司的采購和銷售模式，利用信息技術(shù)最大程度上實現(xiàn)采購和銷售信息的共享和監(jiān)管，從而達(dá)到實現(xiàn)采購管理規(guī)范和建立面向客戶的營銷體系。再者，基于物流和信息流的統(tǒng)一，建立快速、實時的生產(chǎn)制造管理信息系統(tǒng)。

四、幾點認(rèn)識

公司ERP系統(tǒng)是一個管理工程，從ERP功能實現(xiàn)角度來看，實施的范圍主要包括兩個部分即財務(wù)分銷（含采購）和生產(chǎn)制造管理，因此，這兩大部分是我們關(guān)注的重點；因為ERP是管理工程，所以不會改變我們現(xiàn)有的工藝結(jié)構(gòu)和工藝水平以及其它的一些問題（例如計量精度等），關(guān)于這一點我們必須有清醒的認(rèn)識；我們請的管理咨詢公司實際上是管理方面的專家，因此在實施項目過程中要注意知識的傳遞和轉(zhuǎn)移；ERP是一個龐大復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程，只有靠全體職工共同關(guān)注和努力，才能達(dá)到預(yù)期的效果，所以團隊精神十分重要；本次ERP項目實施完成后并不是說公司的管理就十分完善了，按照ERP理論，ERP的實施本身就是一個不斷改善的過程，基于這一點也要求我們在ERP項目實施過程中努力工作、虛心學(xué)習(xí)，接受新的知識，為湘鋼以后的發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。

第二篇：本溪鋼鐵集團一卡通系統(tǒng)

一．本溪鋼鐵集團一卡通系統(tǒng)

系統(tǒng)采用卡得智能自主研發(fā)的一卡通平臺軟件，實現(xiàn)辦證中心集中授權(quán)、數(shù)據(jù)共享、統(tǒng)一身份認(rèn)證；目前涵蓋主廠區(qū)管理的諸多領(lǐng)域，包括一卡通中心平臺，卡務(wù)管理，WEB查詢，出入廠刷卡身份識別，門禁管理、考勤管理，食堂售飯管理，浴池節(jié)水管理，勞保用品發(fā)放管理，入廠班車管理，車輛出入監(jiān)督管理，物資出入廠管理，計控檢斤管理等并實現(xiàn)了與ERP系統(tǒng)，OA系統(tǒng)的對接，累計發(fā)卡量超過17萬張。本鋼一卡通的建設(shè)，增強了企業(yè)的綜合管理和服務(wù)能力，成為本鋼集團信息化建設(shè)的又一個亮點

第三篇：ERP系統(tǒng)

一個由 Gartner Group 開發(fā)的概念，描述下一代制造商業(yè)系統(tǒng)和制造資源計劃（MRP II）軟件。它將包含客戶/服務(wù)架構(gòu)，使用圖形用戶接口，應(yīng)用開放系統(tǒng)制作。除了已有的標(biāo)準(zhǔn)功能，它還包括其它特性，如品質(zhì)、過程運作管理、以及調(diào)整報告等。特別是，ERP采用的基礎(chǔ)技術(shù)將同時給用戶軟件和硬件兩方面的獨立性從而更加容易升級。ERP的關(guān)鍵在于所有用戶能夠裁剪其應(yīng)用，因而具有天然的易用性。

第四篇：通化鋼鐵集團有限公司ERP應(yīng)用案例

通化鋼鐵集團有限公司ERP應(yīng)用案例

以最少的投資，獲得最大的匯報是系統(tǒng)功能定位的基礎(chǔ)。介紹了通鋼集團合金蝶合作實施ERP的經(jīng)驗。

主干上線信息化結(jié)碩果

通化鋼鐵集團有限公司信息化的具體實施指揮者、網(wǎng)航信息技術(shù)股份有限公司總經(jīng)理王樹強，在2003年11月舉行的金蝶技術(shù)大會上做了題為《發(fā)揮信息化優(yōu)勢推動國有企業(yè)創(chuàng)新實踐》的主題演講。在這個演講里，王樹強將通鋼信息化的效益歸納成三個方面：管理效益、經(jīng)濟效益和信息化自身創(chuàng)效，在經(jīng)濟效益方面，王樹強給出了這樣一組數(shù)字：實現(xiàn)三網(wǎng)合一年節(jié)約資金300萬，庫存降低年節(jié)約資金700萬，電子商務(wù)年降低成本2000萬，效率提高10%，產(chǎn)生效益800萬，氧氣平衡系統(tǒng)年效益350萬??

累計起來，信息化年均產(chǎn)生的直接效益超過千萬，而通鋼從2000年開始的集團信息化投資，到目前為止還不足1億。把自己稱為“信息化務(wù)實應(yīng)用者”的通鋼信息化團隊，務(wù)實地為通鋼創(chuàng)造了顯著的效益。

不過這還不是通鋼信息化的全部，2000年6月開始集團信息化時，最主要地目的是要支撐集團管理架構(gòu)、管理流程和管理模式的轉(zhuǎn)變。而專家總結(jié)信息化階段成果時認(rèn)為：

“通鋼的信息化應(yīng)用有著自己的典型特點，尤其在長材企業(yè)中，面向平衡的計劃和訂單處理系統(tǒng)解決方案、面向流程的模型構(gòu)造系統(tǒng)EMD、電子商務(wù)、完善的數(shù)據(jù)收集轉(zhuǎn)儲和應(yīng)用框架等多項關(guān)鍵技術(shù)處于領(lǐng)先地位?！?/p>

同時，通鋼信息化工作也受到了國家、省、市多次表彰，曾榮獲2002、2003兩個“中國企業(yè)信息化先進單位”等榮譽稱號，“構(gòu)建三網(wǎng)合一優(yōu)勢，培育信息化造血機能”獲冶金工業(yè)協(xié)會頒發(fā)管理創(chuàng)新成果二等獎，多項信息化技術(shù)成果取得國家專利，交易額超過10億元的電子商務(wù)應(yīng)用寫入中國電子商務(wù)年鑒。

經(jīng)濟效益是良好投資回報的證明，而信息化對集團管理框架變化的有力支持，則為通鋼二次創(chuàng)業(yè)奠定了堅實的基礎(chǔ)。同時，網(wǎng)航作為通鋼控股子公司，在實施通鋼信息化的過程中，培養(yǎng)了150人的信息化隊伍。這只隊伍，不但是通鋼信息化造血機制，也是一個創(chuàng)收的來源。2003年，網(wǎng)航產(chǎn)值近1億元，利潤1100萬元。在眾多國有企業(yè)或深或潛的陷入“信息化泥潭”時，通鋼這個“信息化務(wù)實應(yīng)用者”卻取得了令人矚目的階段成果。

集團化管理的信息化需求

位于吉林長春通化的通鋼，屬于典型東北老工業(yè)企業(yè)，年銷售額48億元，是吉林省最大的鋼鐵聯(lián)合企業(yè)。通鋼集團旗下有全資控股的礦業(yè)公司、耐火材料公司、無縫鋼管公司、鋼絞線公司，以及控股子公司通鋼股份有限公司(包括煉鋼廠、煉鐵廠、高速線材廠、小型連軋廠等20余個單位)、金屬材料公司、經(jīng)貿(mào)公司、工程安裝公司等幾十家廠、公司和機構(gòu)。另外，通鋼集團旗下還有醫(yī)院、學(xué)校等企業(yè)辦社會職能。業(yè)務(wù)形態(tài)非常復(fù)雜。

通鋼集團將信息化目標(biāo)分解成五個方面來支持集團管理創(chuàng)新：首先構(gòu)建集團化財務(wù)運行體系，一級核算體系，全面預(yù)算體系，實現(xiàn)財務(wù)集中的目的；其次是建立以訂單為主線，以計劃為核心，包含上下游企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的集中物流體系；第三是建立集團人力資源管理體系，將績效考核和管理變革有機結(jié)合；第四是建立信息的集中體系，確保信息的及時準(zhǔn)確；最后是引入商業(yè)智能，輔助進行科學(xué)決策。通鋼集團信息化的上述目標(biāo)，就是要實現(xiàn)財務(wù)、物流和信息的高度集中和集成。

要實現(xiàn)這樣一個高度集成的信息化目標(biāo)，對管理軟件提出了很高的要求。在財務(wù)上，要滿足集團作為管理中心、投資中心對分公司、子公司的管控，同時還要實現(xiàn)子公司的自主核算。在物流上，上信息化系統(tǒng)前，通鋼集團有超過40個廠單位，每個單位都有自己的倉庫，管理著15萬種的物料，信息化不但要實現(xiàn)對物流信息的管理，還要實現(xiàn)集團級物流系統(tǒng)的流程重組。同時，作為冶金行業(yè)，通鋼集團的生產(chǎn)過程是由一系列復(fù)雜的物理化學(xué)變化組成，帶有很強的行業(yè)特點。

另外，作為集團化運用，系統(tǒng)的伸縮性和穩(wěn)定性也是必須要考慮的問題，目前通鋼集團已經(jīng)有1300個左右的信息點，按照規(guī)劃，新廠區(qū)和老廠區(qū)最后有3000個左右的信息點，并發(fā)使用系統(tǒng)的用戶一定會超過1000。

但是通鋼集團信息化并沒有選擇國外的產(chǎn)品，而是使用了通常被人誤解為中小企業(yè)應(yīng)用的金蝶K/3系統(tǒng)作為核心，結(jié)合實際進行了二次系統(tǒng)構(gòu)建，形成了具有鮮明特點的全新的解決方案。目前，該主干系統(tǒng)已經(jīng)上線，并經(jīng)歷了考驗。務(wù)實應(yīng)用是信息化方向

王樹強認(rèn)為，信息化的核心是軟件提供的功能要和企業(yè)管理目標(biāo)匹配。舉例子來說，網(wǎng)航作為通鋼集團的控股子公司，通鋼集團要從投資中心的角度對網(wǎng)航進行管理，但是具體到網(wǎng)航買了多少紙杯，用什么價格購買，則顯然集團公司沒有必要了解。而且從另一個角度看，信息技術(shù)并非沒有實現(xiàn)這種“了解”的手段，但是為了實現(xiàn)這個“了解”所進行的投資，就肯定會遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過“了解”所帶來的好處。以最少的投資，獲得最大的匯報是系統(tǒng)功能定位的基礎(chǔ)。

通鋼集團財務(wù)、物流使用的是以K/3為核心的管理軟件。王樹強認(rèn)為，金蝶的集團財務(wù)產(chǎn)品比較成熟穩(wěn)定。目前通鋼集團已經(jīng)在28家下屬單位使用了K/3財務(wù)系統(tǒng)。根據(jù)各單位的管理目標(biāo)不同，通鋼集團劃分出了三個層次：投資管理中心、利潤中心和成本中心。對利潤中心，采用獨立帳套的辦法解決核算問題。另外在技術(shù)上根據(jù)單位與集團網(wǎng)絡(luò)的鏈接情況，采取使用共享數(shù)據(jù)庫，或者獨立數(shù)據(jù)庫定期進行數(shù)據(jù)交換的辦法。對于跨帳套的數(shù)據(jù)采集問題，王樹強和合作伙伴一起，利用建立決策支持系統(tǒng)的機會，采取商業(yè)智能和數(shù)據(jù)倉庫解決。

王樹強說，用獨立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)實現(xiàn)實時通信，對數(shù)據(jù)庫的性能提出了較高的要求，同時在通訊網(wǎng)絡(luò)上必須要采取租用專線的辦法。這樣一來信息系統(tǒng)的運行成本就會大大增加，而效益并不明顯。

但是在物流系統(tǒng)上，通鋼集團采取基礎(chǔ)物流加擴展物流的辦法堅決予以了集成。40多個廠單位的倉庫管理進行了統(tǒng)一管理，這樣通過盤庫，庫存資金占用初始化就降低了近7000萬元，目標(biāo)降低額為1.3億元,單此一項就能產(chǎn)生近700萬元的直接經(jīng)濟效益。

王樹強介紹，現(xiàn)代企業(yè)的信息化通常都有三個層次：面向工業(yè)控制的PCS層，執(zhí)行系統(tǒng)MES層，以電子商務(wù)、決策和資源管理為核心的ERP層。

“目前有一個奇怪的現(xiàn)象”，王樹強說，“在ERP廠商舉辦的活動中，看不到MES和PCS供應(yīng)商的身影”，“而在MES廠商舉行的活動中，同樣也看不到ERP和PCS的供應(yīng)商”。信息化的支持軟件也需要聯(lián)合。通鋼集團的辦法是在K/3通用軟件的基礎(chǔ)上，加上冶金行業(yè)的MES系統(tǒng)，構(gòu)成了冶金行業(yè)的信息化解決方案。

王樹強說，本質(zhì)上信息化手段還是工具，工具就一定要為人服務(wù)而不是相反。據(jù)王樹強介紹，同行企業(yè)上了一套昂貴的信息化系統(tǒng)，比如工廠計劃下達(dá)，但是因為網(wǎng)絡(luò)或其他原因，這個計劃并沒有下達(dá)到車間班組，物料供應(yīng)不上，工人的辦法就是等，等系統(tǒng)自己解決問題。理想情況下，這套精致的系統(tǒng)的確能起到很大的效用，但是這個理想情況或者要實現(xiàn)非常昂貴，或者并不存在于信息化現(xiàn)實中。過于依靠系統(tǒng)的危害就是剝奪了員工的主觀能動性，這并不是信息化的初衷。所以王樹強認(rèn)為務(wù)實才是最重要的。

在波士頓咨詢公司出版的一本叫《變革之魂》的書里，作者非常強調(diào)變革階段成果對推動變革的正面作用。以支持集團管理框架變革的通鋼集團信息化，實際上也是一場對通鋼意義重大的變革。王樹強舉例，通鋼集團公司下屬一個軍工轉(zhuǎn)產(chǎn)企業(yè)，做了一個很簡單的車間管理，自己開發(fā)，包括七、八臺PC在內(nèi)一共花了14萬，但是這套系統(tǒng)每年產(chǎn)生的效益達(dá)200萬，投資早就收回了。如果當(dāng)時讓這個轉(zhuǎn)制的廠上標(biāo)準(zhǔn)的車間管理系統(tǒng)，這個廠的財力一定支持不了，每個月節(jié)約的十幾萬元也無法承擔(dān)系統(tǒng)運行費用。

“信息化是一種手段更是一種思想，或者更直接的說，沒有計算機一樣可以吸納ERP的思想”，這是王樹強的觀點。例如冶金行業(yè)的MRP就很難做，要做到物料的平衡沒法直接用其他電子或者汽車制造的系統(tǒng)。原因是冶煉是一個復(fù)雜的物理化學(xué)變化過程，例如某爐本來是煉Q235鋼，但是煉鋼過程中吹氧控制不好，炭含量變化了，變成了Q195，產(chǎn)品一樣有價值，不可能重新來煉，需要改判。再例如在具體的冶煉過程中，球團、白云石等原料，可能要加，也可能不加，要做到每個過程的可控和平衡，根本不現(xiàn)實也沒有意義。但是不是說MRP就不能用，MRP本質(zhì)上是一個平衡，每個具體的過程不可控，但是月、周、班組還是可控的，因此就核定消耗定額，煉多少鋼用多少氧多少原料等等相對穩(wěn)定，核定定額，進行總體平衡。物料計劃系統(tǒng)平衡的觀點就是這樣產(chǎn)生，從另一個角度解決的物料控制問題。合作開發(fā)化解行業(yè)差異

對財務(wù)系統(tǒng)，目前包括金蝶在內(nèi)的供應(yīng)商都基本能夠解決。通過實際運用，王樹強對金蝶的集團財務(wù)系統(tǒng)的評價是比較穩(wěn)定成熟，能滿足財務(wù)需求。

但是冶金行業(yè)是一個很特殊的行業(yè)，“流程復(fù)雜、情況復(fù)雜、實時要求很高”，“即有流程制造特點也有離散制造特點”。通鋼項目組對行業(yè)特點非常明顯的車間管理、工藝數(shù)據(jù)、生產(chǎn)指揮、質(zhì)檢、設(shè)備管理等，也就是MES層內(nèi)容進行了整體規(guī)劃，委托開發(fā)。

王樹強舉例說，比如現(xiàn)在已經(jīng)上線使用的質(zhì)檢系統(tǒng)，作為供應(yīng)商的金蝶很難搞清楚行業(yè)的個性流程，而通鋼對K/3的設(shè)計框架顯然又不如金蝶熟悉。因此通鋼出設(shè)計思想，出需求，由金蝶開發(fā)人員在K/3系統(tǒng)上進行二次開發(fā)，實現(xiàn)信息集成。

目前通鋼集團供有13個檢斤站，檢斤站的作用就是對進出廠以及廠內(nèi)物料調(diào)動稱重，使用的衡器包括各種軌道衡、汽車衡、核子秤、吊鉤秤、平臺秤。按照通鋼的定義，基礎(chǔ)物流部分只要包括采購、倉存、物資核算功能就能夠管清家底。但是以采購為例，有多少批次、多少重量什么種類的物料進廠，實際上首先是從檢斤開始。因此通鋼將檢斤這種冶金行業(yè)特點鮮明的功能定義為擴展物流。這樣物資在集團內(nèi)的流動就可以實現(xiàn)全程跟蹤。

目前，通鋼與金蝶聯(lián)合開發(fā)的8個擴展物流系統(tǒng)，已經(jīng)有動力量分配、采購計劃、采購合同等三個系統(tǒng)完全投入使用，而質(zhì)量管理系統(tǒng)、檢斤計量系統(tǒng)、票據(jù)傳遞系統(tǒng)、統(tǒng)計分析系統(tǒng)等已經(jīng)進入試運行或正在最后實施中。

優(yōu)勢合作共同發(fā)展

王樹強認(rèn)為，通鋼在金蝶的用戶群中，業(yè)務(wù)復(fù)雜性排在前列。到目前為止，通鋼實際運行的結(jié)果還比較順暢。

比如通鋼集團要進行二次創(chuàng)業(yè)，鋼產(chǎn)量要超過400萬噸，需要建立新生產(chǎn)線，建立的同時就要考慮信息化的問題。12月通鋼和金蝶搞了一個測試，測試集群方案，解決新廠建立后大用戶量并發(fā)訪問的問題。

王樹強認(rèn)為和金蝶的合作還是基本順利，通鋼不但在行業(yè)應(yīng)用的開發(fā)上得到了金蝶深圳核心工程師的支持，同時還得到了吉林分公司的大力支持，另外金蝶在通化的代理商科龍公司，也長期有十幾個技術(shù)支持人員在通鋼提供現(xiàn)場支持。

金蝶相關(guān)負(fù)責(zé)人也認(rèn)為，通鋼這樣規(guī)模的信息化工程，軟件供應(yīng)商的服務(wù)和溝通是一個非常重要的環(huán)節(jié)。通鋼集團所以能夠應(yīng)用這么順利，關(guān)鍵在于供應(yīng)商、服務(wù)商對客戶的需求有及時的反饋，問題能得到及時解決。

王樹強舉例說，對通鋼集團的商業(yè)智能，軟件公司未必清楚。冶金專業(yè)出身的王樹強說，通鋼項目組很清楚通鋼集團的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心什么數(shù)據(jù)，需要什么樣的KPI(關(guān)鍵指標(biāo))。通鋼項目組可以定義，然后請金蝶做定制開發(fā)的商業(yè)智能。目前通鋼和金蝶都有意將這種K/3通用產(chǎn)品加冶金行業(yè)應(yīng)用的解決方案向全行業(yè)推廣，到時網(wǎng)航積累的經(jīng)驗可以有更好的用武之第。

信息化的過程好比婚姻，產(chǎn)品好比是目前雙方的條件，但是決定婚姻成敗的更關(guān)鍵因素是雙方的發(fā)展方向。現(xiàn)在的通鋼集團信息化，已經(jīng)不是2000年6月的通鋼信息化，現(xiàn)在的金蝶也不是2000年的金蝶。雙方發(fā)展步調(diào)的協(xié)同，才是金蝶和通鋼這個信息化務(wù)實應(yīng)用者最大的期望。

第五篇：如何推進ERP系統(tǒng)建設(shè)工作

如何推進ERP系統(tǒng)建設(shè)工作

ERP系統(tǒng)（企業(yè)資源規(guī)劃）作為當(dāng)今國際上一個最先進的企業(yè)管理模式,它在體現(xiàn)當(dāng)今世界最先進的企業(yè)管理理論的同時,也提供了企業(yè)信息化集成的最佳解決方案.它把企業(yè)的物流、人流、資金流、信息流統(tǒng)一起來進行管理，以求最大限度地利用企業(yè)現(xiàn)有資源，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的最大化

其主要宗旨是對企業(yè)所擁有的人、財、物、信息等綜合資源進行綜合平衡和優(yōu)化管理，協(xié)調(diào)企業(yè)各管理部門，圍繞市場導(dǎo)向開展業(yè)務(wù)活動，提高企業(yè)的核心競爭力，從而取得最好的經(jīng)濟效益。所以，ERP首先是一個軟件，同時是一個管理工具。它是IT技術(shù)與管理思想的融合體，也就是先進的管理思想通過ERP系統(tǒng)，來達(dá)成企業(yè)的管理目標(biāo)。

ERP系統(tǒng)建設(shè)是集團公司綜合性國際能源公司建設(shè)的客觀要求，是“十一五”信息化工作的核心內(nèi)容，對于轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，提升公司經(jīng)營管理水平和信息化水平的意義重大而深遠(yuǎn)。這就要求我們深化認(rèn)識、堅定信心，把思想和行動統(tǒng)一到合力推進ERP系統(tǒng)建設(shè)上來。

那么如何更好的建設(shè)實施好ERP系統(tǒng)，為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)呢？通過總結(jié)以往企業(yè)在實施過程中的經(jīng)驗教訓(xùn)告訴我們：

一、項目的實施必須精心組織，不能急于求成。在企業(yè)ERP項目的實施過程中，項目有不可壓縮的最短周期，一味追求速度，極有可能造成欲速而不達(dá)的后果。

一些企業(yè)ERP實施過程因忙亂急于求成而造成中途失敗，在實施過程中準(zhǔn)備不足倉忙上陣而出問題，停頓下來，甚至失敗，這些失敗的一個重要原因，就是對項目實施缺乏嚴(yán)肅認(rèn)真，高度重視的思想準(zhǔn)備，盲目樂觀，憑想當(dāng)然，憑經(jīng)驗辦事，沒有制定周密的實施方案和對實施中內(nèi)外部可能出現(xiàn)的問題沒有應(yīng)對預(yù)案，事到臨頭豪無準(zhǔn)備，手忙腳亂，陷于困境。

如果把ERP的項目實施只看成是單純技術(shù)項目的實施，在實施中必然要遇到許許多多人們的思想觀念傳統(tǒng)習(xí)慣，即得利益者和舊的管理體制和組織架構(gòu)的障礙，抵觸甚至明中暗中的干擾危害都會影響、阻礙著項目的實施，但它并不可怕，可怕的是我們沒有清醒的認(rèn)識，沒有充分的準(zhǔn)備，沒有預(yù)案和對策，在這種情況下，如果因急于求成，不按規(guī)范程序辦事，疏于計算，麻痹大意，必然忙中出錯，遇到麻煩。ERP是技術(shù)，是立足于以準(zhǔn)確的數(shù)字和依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)范化來操作的，科學(xué)辦事的基礎(chǔ)之上的，它的實施是要有一定的周期的，任何想急于求成，立竿見影的想法做法都是不科學(xué)的。ERP的實施周期必須服從工程質(zhì)量，而工程質(zhì)量絕不能服從工期，必須按規(guī)律辦事，必須按程序、規(guī)范，一步一步向前推進。

二、領(lǐng)導(dǎo)重視是ERP項目成敗的關(guān)鍵

領(lǐng)導(dǎo)的重視和支持是項目成功的關(guān)鍵。公司領(lǐng)導(dǎo)好比樂隊的總指揮，整場音樂會，沒有一個音符是樂對總指揮演奏的，但發(fā)出任何一種不和諧的聲音，樂隊總指揮都難辭其咎。

一個好的項目團隊必須有一個強勢的、有影響力的、溝通協(xié)調(diào)能力強的領(lǐng)導(dǎo)核心。只有領(lǐng)導(dǎo)核心對ERP項目實施真正理解，并高度的重視，讓企業(yè)把認(rèn)識實施ERP的過程，引申到企業(yè)內(nèi)部改革、強化管理、轉(zhuǎn)換機制的提高企業(yè)管理水平的過程，這是進行管理創(chuàng)新，制度創(chuàng)新，組織創(chuàng)新的大好機會，把過去想辦未能辦到的事，得以整改、得以實施的大好機會。只有領(lǐng)導(dǎo)親自體會到它的重要并身體力行親自督辦，才能自上而下地解決好實施過程中遇到各種問題，這種示范和思想觀念對企業(yè)產(chǎn)生深刻的影響，各級干部才會都動起來，事情才好辦，項目才能成功。

三、完善的運維管理制度是實施項目的保障

ERP是橫跨在企業(yè)財務(wù)、生產(chǎn)、供應(yīng)、經(jīng)營之上的綜合管理系統(tǒng)，是現(xiàn)代企業(yè)的辦公方式，不是某一個人和某一個部門的事情，是需要全員參與的一項系統(tǒng)工程。ERP系統(tǒng)不僅是一個信息化項目，更是一個跨部門和業(yè)務(wù)的團隊合作項目，一個龐大的系統(tǒng)工程，必須堅持業(yè)務(wù)主導(dǎo)、部門協(xié)調(diào)的工作機制，只有通過各業(yè)務(wù)部門的緊密合作，形成有效的工作機制，才能有力保障ERP項目建設(shè)的順利推進。因此，必須要建立ERP系統(tǒng)運行考核機制。并由各業(yè)務(wù)部門制定具體制度和規(guī)范，明確職責(zé)和義務(wù)，形成完善的ERP系統(tǒng)運行維護管理制度體系。并在運行前期定期召開ERP工作總結(jié)會議，認(rèn)真總結(jié)ERP工作的基本情況、ERP系統(tǒng)用戶所做的主要工作、取得的工作成果和經(jīng)驗以及工作中存在的問題和下一步的工作安排，為ERP系統(tǒng)的平穩(wěn)運行提供保障。

四、嚴(yán)格執(zhí)行管理制度，確保ERP項目實施的質(zhì)量 “ERP的成功三分靠軟件，七分靠實施，十二分靠數(shù)據(jù)”，數(shù)據(jù)是ERP項目的血液，如果血液出現(xiàn)問題，那么這個項目也是不健康的。我們的企業(yè)要采用真實、可靠的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才能運算出科學(xué)的結(jié)果，不準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，不可能運算出準(zhǔn)確的結(jié)果，如果輸進去的是垃圾，輸出的仍是垃圾。因此，制度建立起來，只有嚴(yán)格的執(zhí)行，獎罰分明，才能提高大家對系統(tǒng)的重視，促進大家的積極性。

有的人為了一時的高速度，馬虎應(yīng)付，靠拍腦袋出數(shù)據(jù)。有的雖然發(fā)現(xiàn)出了許多問題，但沒有進行梳理，還有許多尚未核實核準(zhǔn)的數(shù)字；對梳理出的問題要認(rèn)真的進行梳理，整理、去偽存真，找出原因，把以前企業(yè)經(jīng)營管理工作中的問題缺點一一暴露出來，查清問題出在哪個環(huán)節(jié)上，其根源何在是人為的，還是制度上的缺陷，還是流程上的問題。對清理的問題，反復(fù)校對擠掉水分，做到帳實相符，明白無誤，不擴大不縮小，不隱瞞，不虛報，夯實企業(yè)的家底，審核出真實的，可靠的，準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，才能錄入，才能保ERP的實施工程質(zhì)量。

五、抓好各級人員的培訓(xùn)工作。

ERP的實施過程是企業(yè)信息化管理思想和工具的知識轉(zhuǎn)移過程，項目成功的標(biāo)志是培養(yǎng)出成功操作ERP系統(tǒng)的用戶，因此要組織開展多種形式、持續(xù)反復(fù)的培訓(xùn)。

一是要全員培訓(xùn)，理念先行，人的因素第一。不少職工對企業(yè)信息化不大了解，認(rèn)識不高，產(chǎn)生了一些錯誤觀念，怕“丟位子”，怕“下崗”、認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)“玩花樣”等，企業(yè)針對這些錯誤認(rèn)識，要召開各種會議、采用各種形式，進行宣傳、教育，使大家親身體驗到實行計算機管理的先進性、高效的效率，體驗上企業(yè)信息化的好處。通過這些教育活動，逐步掃清職工的思想障礙，提高了積極性、增強企業(yè)的信心。

二是要加強ERP業(yè)務(wù)技術(shù)骨干的培訓(xùn)。它是ERP順利實施的技術(shù)保證。在系統(tǒng)實施前，和實施中都要對他們進行必要的系統(tǒng)軟硬件操作培訓(xùn)。在實施過程中，要讓他們直接進行參與數(shù)據(jù)的采集、熟悉各種業(yè)務(wù)的程序和范圍，以便在以后的系統(tǒng)運行中能維護以及二次開發(fā)中發(fā)揮作用。技術(shù)骨干對軟硬件系統(tǒng)的掌握和操作業(yè)務(wù)的熟練程度直接關(guān)系看ERP項目實施運行正常與否的關(guān)鍵，他同企業(yè)部門的領(lǐng)導(dǎo)是ERP項目實施與運行的兩大支撐，他們之間的融通，協(xié)調(diào)，配合才能真正發(fā)揮ERP項目的管理優(yōu)勢。

三是要加強各種業(yè)務(wù)管理人員（操作層）的培訓(xùn)從而確保錄入數(shù)據(jù)的真實性，準(zhǔn)確性。要有計劃地針對業(yè)務(wù)管理人進行貫穿于ERP系統(tǒng)實施全過程的培訓(xùn)。尤其是在數(shù)據(jù)錄入的前的示范演示培訓(xùn)、試運行操作培訓(xùn)，使其達(dá)到規(guī)范要求。并有針對性的對關(guān)鍵崗位管理人員操作人員在關(guān)鍵程序、環(huán)節(jié)、核心流程，操作難度大，并進行交叉管理的地方，要重點培訓(xùn)，多演示、多做案例、示范，采用各種方法多種形式，以其收到更好的效果。只有夯實這一最基本的管理層操作層才能使ERP實施時少出、不出差錯，順利實施，正常運行。

總結(jié)：國內(nèi)外的實踐反復(fù)告誡我們，一個企業(yè)的信息化建設(shè)必須是系統(tǒng)的整體建設(shè)規(guī)劃，具有遠(yuǎn)近結(jié)合，統(tǒng)籌兼顧、內(nèi)外交流，上下溝通，整體協(xié)調(diào)。在實施中堅持統(tǒng)一規(guī)劃、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理，夯實基礎(chǔ)，抓住重點，整體推進。實施方案要從整體系統(tǒng)和戰(zhàn)略的高度出發(fā)，從行業(yè)、產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品、技術(shù)、實力，大視野、多角度，通過縱向橫向優(yōu)勢的對比分析，找出影響企業(yè)核心競爭力的主要原因，搞清這些原因能通過ERP系統(tǒng)的整合優(yōu)化，和業(yè)務(wù)流程，工作流程的重組，挖掘出新的潛力，企業(yè)通過ERP系統(tǒng)在市場上建立什么樣的競爭優(yōu)勢，采用何種營銷戰(zhàn)略和策略，這不僅要考慮企業(yè)今后的長期發(fā)展戰(zhàn)略，又要用企業(yè)現(xiàn)實的實力狀況結(jié)合起來，謀劃出企業(yè)當(dāng)前和近期企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中最急需解決的焦點和瓶頸問題能得以突破，開拓的市場空間和競爭優(yōu)勢在面對利用ERP系統(tǒng)要解決的問題，權(quán)衡利弊，通盤考慮，系統(tǒng)工程整體布局，周密計劃，分段實施，先易后難，急需先上，重點突破，整體推進、最后集成。在制定了總體目標(biāo)和階段目標(biāo)后，分析企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程工作流程，組織架構(gòu)在哪些方面未實現(xiàn)對市場的快速反應(yīng)，并能及時快速滿足顧客的需求，為客戶創(chuàng)造最大價值，贏得客戶的滿意和忠誠，并能在實施中找出向?qū)崿F(xiàn)企業(yè)總的總體目標(biāo)有哪些不符或在哪些方面不適合和需要在哪些方面進行補充，改進、完善，才能真正有效的發(fā)揚ERP的管理功能，才能使企業(yè)更快地發(fā)展壯大起來。