第一篇：蔡滕試論如何做好一名基層管理者

試論如何做好一名基層管理者

煉鐵廠料場車間混勻取料機班班長蔡 滕

摘要：基層管理是企業(yè)管理的重要組成部分。搞好基層管理，對于建設高素質(zhì)的員工隊伍，抓好企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營管理，增強企業(yè)發(fā)展后勁，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展有著極其重要的意義。那么，怎樣做好基層管理者呢？俗話說：“打鐵還須本身硬”，要想搞好基層管理工作，管理者必須具備必要的素質(zhì)，即知識、能力、管理藝術等。

關鍵詞：角色承上啟下團隊建設基層管理

如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。因為無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起的。

那么，作為我廠料場車間的一名現(xiàn)任班長，我個人認為，要想做好一名基層管理者，就必須從以下幾個角度來做起：

第一、“隊長”的角色，基層管理著是企業(yè)中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。但由于基層管理者每日面對的是更為具體的事務，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同?！瓣犻L”一般都具有非常強地組織能力，由技術高或德高望重的隊員擔任?；鶎庸芾碚哂趾孟翊髽渖系慕Y點，將樹根部的養(yǎng)分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。第二，承上啟下的作用，承上，對于公司的規(guī)章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執(zhí)行。因而一個企業(yè)執(zhí)行能力的如何，關鍵不在企業(yè)的中層，而在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執(zhí)行。第三，具備的能力，既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那么相應的應具備這樣一些能力：一要有過硬的業(yè)務能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發(fā)展進行過多地規(guī)劃，而只需完成所負

責的小部門工作職能?；鶎庸芾碚呒词枪芾碚撸瑫r又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力和素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說非常關鍵。二是必須有一定的親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。為了讓“手下”干事痛快，而且心悅誠服地服“管教”，由此，相對于親和力來講，要想能夠充分體現(xiàn)，就必須具有以下幾種“心”：

其一，尊重之心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。其二，關心之心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的“疾苦”、“心聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者在單位所發(fā)的“班組管理系列書籍”中讀到這樣一個故事：小張剛到A城市時，身上只剩下二百元，幸好應聘進入一家企業(yè)。小張的業(yè)務主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善于助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發(fā)工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便面打發(fā)自己。這一切，被小黃無意中發(fā)現(xiàn)，于是在沒有發(fā)工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業(yè)務上非常努力，成為小黃業(yè)務上最得力的助手。最后，小黃被提到了經(jīng)理的位置上，小張也被提升為高級業(yè)務主管。其三，體恤之心：既然有了關心，就應該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們。同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

作為基層管理人員，還要充分明白以及能夠做到要有團隊建設能力?；鶎庸芾碚叱艘羞^硬的業(yè)務能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建設的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。那么，如何建設一個團隊呢？

1、要充滿激情。激情可以感染組織中的每個人，而且激情可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？

2、要善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、要善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的配搭，活躍與循規(guī)蹈矩的組合……然后，再將他們分別安排到“球隊”中的不同位置?；鶎庸芾硖貏e是車間、工段（班組）管理，是企業(yè)各項生產(chǎn)、管理目標及措施得以實現(xiàn)、貫徹 的重要環(huán)節(jié)，也是團隊精神塑造和企業(yè)文化建設的重要途徑。在這里，特別需要指出和強調(diào)的是：車間主任特別是工段（班組）長發(fā)揮著極其重要的作用。對于大多數(shù)員工特別是生產(chǎn)一線的員工來說，他們感受到的管理氛圍、企業(yè)文化氛圍，就是工段（班組）的工作氛圍。工段（班組）長是兵頭將尾，其一言一行代表著企業(yè)行為，對員工產(chǎn)生直接而全面的影響。一個工段（班組），是否有凝聚力和戰(zhàn)斗力，就要看工段（班組）長是否有管理水平和管理藝術，工作安排是否科學合理，辦事是否公道，對工段（班組）成員是否關心體貼，有無學習精神和創(chuàng)新意識，能否模范地執(zhí)行企業(yè)的各項制度，帶頭倡導、傳播和踐行企業(yè)文化，在管理的具體實踐中，從點點滴滴的小事做起，以榜樣的力量感化和帶動工段（班組）成員共同進步。所謂“強將手下無弱兵”就是這個道理。一句話，能夠調(diào)動大家的積極性和創(chuàng)造性的工段（班組）長，就是好工段（班組）長，否則就不稱職。因此，工段（班組）長首先要加強學習，對自己要高標準、嚴要求。要在全體員工中倡導向功勛人員和勞模等先進人物學習，鼓勵先進，打擊歪風邪氣，幫助和帶動落后員工共同進步。只有這樣，創(chuàng)建學習型企業(yè)、文明企業(yè)的活動才能抓出成效，企業(yè)文化建設任務才能落到實處，職工隊伍的整體素質(zhì)才能不斷提高。

一個優(yōu)秀的團隊就必須有一個具有極強領導力的人來帶領，基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，而這兩者之間的區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權力。第二、管理可以運用職權迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ鳎I導者是依靠個人的魅力去影響他人。第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。

同時，這個基層領導者和管理者還要有與上司相處的能力：授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。第一、讓上司知道你每天都在干什么。這點非常關鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。第二、征詢他的意見獲得支持。有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

最后，球場上“隊長”精湛的球技，以及較強的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于一名管理者來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想真正成為一名“一呼百應”地“隊長”，除了迅速提高自己的業(yè)務能力，更重要的是在日常工作中的不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。

第二篇：如何做好一名基層管理者

如何做好一名基層管理者

如果把中層管理者比喻為球場上的教練，那么基層管理人員就可以比喻為隊長——不但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。他們是企業(yè)不容忽視的中堅力量，是企業(yè)發(fā)展的基礎，又是企業(yè)人才的后備軍。無數(shù)優(yōu)秀的管理者，都是從基層做起。

一、“隊長”的角色。

基層管理著是企業(yè)中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。但由于基層管理者每日面對的是更為具體的事務，所以工作方法及技巧與中、高層管理人員有很大的不同。

“隊長”一般都具有非常強地組織能力，由技術高或德高望重的隊員擔任。基層管理者又好像大樹上的結點，將樹根部的養(yǎng)分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。

二、承上啟下的作用：

承上，對于公司的規(guī)章制度、決策以及目標任務，基層管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執(zhí)行。因而一個企業(yè)執(zhí)行能力的如何，關鍵不在企業(yè)的中層，而在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執(zhí)行。

三、具備的能力：

既然基層管理人員扮演的是隊長的角色，那么相應的應具備這樣一些能力：第一、過硬的業(yè)務能力。因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發(fā)展進行過多地規(guī)劃，而只需完成所負責的小部門工作職能?；鶎庸芾碚呒词枪芾碚撸瑫r又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力和素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”的前提。同時，企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說非常關鍵。

第二、親和力。既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。為了讓“手下”干事痛快，而且心悅誠服地服“管教”，必須具有以下幾種“心”：

尊重的心：基層管理者必須尊重自己組織中的每個員工。所謂“想人怎樣待己便應該怎樣待人”，尊重是贏得真誠的前提。盡管在組織中，每個員工的身世背景、家庭可能各有不同，但是以平等的心對待每個人，才能謀求一個融洽的氛圍。

關心的心：基層管理者直接接觸地就是一線員工，因而他們的“疾苦”、“心 1

聲”基層管理者知道得最清楚。關心才能顯示出自己的仁愛之心。筆者聽過盒飯收買一個人心的故事。小張剛到A城市時，身上只剩下二百圓，幸好應聘進入一家企業(yè)。小張的業(yè)務主管是一位比他大不了多少的年輕女孩小黃。小黃為人活躍又善于助人，整個小組被搞得生氣活潑。離發(fā)工資還有幾天，小張連吃飯的錢都成了問題。每次吃飯，小張就跑開，沖一個最便宜的方便面打發(fā)自己。這一切，被小黃無意中發(fā)現(xiàn)，于是在沒有發(fā)工資的十幾天都是小黃每天替小張買飯吃，感動得小張在業(yè)務上非常努力，成為小黃業(yè)務上最得力的助手。最后，小黃被提到了經(jīng)理的位置上，小張也被提升為高級業(yè)務主管。

體恤的心：既然有了關心，就應該在他們出現(xiàn)個人問題時，體恤他們。同時，學會換位思考，所謂“己所不欲勿施于人”。

四、團隊建設能力：

基層管理者除了要有過硬的業(yè)務能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建設的能力。一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。

如何建設一個團隊呢？

1、充滿激情。激情可以感染組織中的每個人，而且激情可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢？

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。

3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的配搭，活躍與循規(guī)蹈矩的組合??然后，再將他們分別安排到球隊中的不同位置。

五、領導力：

基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，之間的區(qū)別在于：

第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權力。第二、管理可以運用職權迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ?，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。

第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景

規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。

六、與上司相處的能力：

授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。第一、讓上司知道你每天都在干什么。

這點非常關鍵，第一是尊重，第二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

第二、征詢他的意見獲得支持。

有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。

球場上“隊長”精湛的球技，以及較強的組織、把控能力，令人嘆服。那么對于剛步入社會不久，沒有多少工作經(jīng)驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想成為一名“一呼百應”地隊長，除了迅速提高自己的業(yè)務能力，更要在日常工作中的不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。

第三篇：如何做好一名企業(yè)基層管理者

所有企業(yè)生存發(fā)展的根本問題都是“人”的問題。企業(yè)中有兩種人，一種是管理者，一種是被管理者。企業(yè)管理說到底就是員工管理，員工是企業(yè)最重要的“資產(chǎn)”，員工管理的好壞直接關系到企業(yè)的興衰。管理者個人的能力是關系管理成敗的事情。管理者自身如果沒有過硬的真本領，就無法讓員工服從你的管理，更難以坐穩(wěn)自己的位置。

人是根本，以人為本的管理。個人與企業(yè)是一個共同體，企業(yè)的發(fā)展需要員工的支持，同時員工的發(fā)展要以企業(yè)為依托，這樣，企業(yè)的發(fā)展就會帶動員工的發(fā)展，因此員工應該先做好自己的本職工作。你們直接面對員工，你們水平的高低，決定企業(yè)管理水平的高低。

（一）管理故事--如何分骨頭

（二）如何做好企業(yè)基層管理者

（三）管理中應用的五條法則

(一)管理故事--如何分骨頭從如何分骨頭看什么事管理一、一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。獵人看到此道：“小的反而跑得快多了?！?獵狗回答說：“你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！”（目標）

做為一名管理者，我們要給員工制定目標。給出一個努力的方向。我們也要規(guī)劃自己的目標，我們要達到什么樣的狀態(tài)。企業(yè)發(fā)展的目標：比如說我們工作不僅僅只是為掙錢!賺錢，還為了實現(xiàn)人生價值，崗位的提升，能力的提升，責任的提升，榮譽感的提升，每個不同人的需求各不相同，工資只是工作的一個必要條件，但遠遠不是充分條件。簡單的像人生都要吃飯，但吃飯遠遠不是人生的全部一樣。

我想這個答案是錯的!這樣的對話只能將企業(yè)帶到一個死胡同。員工到一個企業(yè)遠遠不只是為了賺錢那么簡單，那么膚淺。培訓講師譚小芳認為，一個員工選擇一份工作除了要得到工資外還要得到很多，和諧的工作環(huán)境，可以實現(xiàn)的工作目標，公司的鼓勵，穩(wěn)定的發(fā)展，興趣，感情，習慣，特長，生活方便等等。人之所以是人，并是因為人會吃飯睡覺，而是人覺得人知道自己是人，知道尊重自己，知道感恩。員工之所以會成為員工，也遠遠不止賺錢養(yǎng)家糊口那么膚淺。企業(yè)和企業(yè)家應該從這些方面去考慮例如某位員工病了，我們可以由企業(yè)負責人在沒有通知的情況下到醫(yī)院或者家里探望;某位員工過生日了，我們可以在其不知情的情況下，送上生日祝福和禮物;某位員工確實家里有困哪了，企業(yè)可以在做好資金風險預警和有效回收的情況下，主動多支付幾個月的工資來幫助員工渡過難關;當然，也可以仿照上面案例中的企業(yè)，花小錢來提升公司在員工心目中的號召力?？傊?，核心的是要企業(yè)負責人多用心來做，平時多了解員工的真實情況，而不只是高高在上憑借經(jīng)驗和模仿、照搬其他企業(yè)的方法來對待具有完全不同情況的你自己的員工。

如何做好一名企業(yè)基層管理者

二、這話被獵人聽到了,獵人想:獵狗說的對啊,那我要想得到更多的獵物,得想個好 法子。

于是,獵人又買來幾條獵狗,凡是能夠在打獵中捉到兔子的,就可以得到幾根骨頭, 捉不到的就沒有飯吃。這一招果然有用,獵狗們紛紛去努力追兔子,因為誰都不愿意看 著別人有骨頭吃,自已沒的吃.就這樣過了一段時間,問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到, 小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多,獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門,專門去捉小兔子。慢慢的,大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說: 最近你們捉的兔子越來越小了,為什么?獵狗們說:反正沒有什么大的區(qū)別,為什么費那么大的勁去捉那些大的呢?（動力）

激勵機制，獎優(yōu)罰懶，競爭是企業(yè)的活力

三、獵人經(jīng)過思考后,決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤,而是采用每過 一段

時間,就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量.按照重量來評價獵狗,決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。但是過了一段時間,獵人發(fā)現(xiàn),獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了,而且越有經(jīng)驗的獵狗,捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說“我們把最好的時間都奉獻給了您,主人,但是我們隨著時間的推移會老,當我們捉不到兔子的時候,您還會給我們骨頭吃嗎?”（長期的骨頭）

長期的一種生活保障。企業(yè)給職工上三險、五險。一種更為長遠的激勵機制。

四、獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量,規(guī)定 如果

捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后,即使捉不到兔子,每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興,大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。一段時間過后,終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時,其中有一只獵狗說:“我們這么努力,只得到幾根骨頭, 而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭.我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢?”于是,有些獵狗離開了獵人,自己捉兔子去了。（骨頭與肉兼而有之）

尋求更高的待遇：跳槽—不能忽視的一種現(xiàn)象。一般說是為一種更為優(yōu)厚的待遇。我們怎樣從源頭杜絕人才的流失呢？1嚴把招聘關、特別在招技術或業(yè)務核心人才的時候要考察他的穩(wěn)定性，比如他是否經(jīng)常換單位，換單位的原因是什么.誰都知道大企業(yè)收入多福利好地位高,可是大企業(yè)人才濟濟。對于有志干一番事業(yè)的年輕人來說技術,在這樣的環(huán)境中更能顯示出你.五、獵人意識到獵狗正在流失，并且那些流失的獵狗像野狗一般和自己的獵狗搶兔子。

情況變得越來越糟，獵人不得已引誘了一條野狗，問他到底野狗比獵狗強在那里。野狗說：“獵狗吃的是骨頭，吐出來的是肉??！”，接著又道：“也不是所有的野狗都頓頓有肉吃，大部分最后骨頭都沒的舔！不然也不至于被你誘惑?！庇谑谦C人進行了改革，使得每條獵狗除基本骨頭外，可獲得其所獵兔肉總量的n%，而且隨著服務時間加長，貢獻變大，該比例還可遞增,并有權分享獵人總兔肉的m%。就這樣，獵狗們與獵人一起努力，將野狗們逼得叫苦連天，紛紛強烈要求重歸獵狗隊伍

對癥下藥，基本工資加獎金提成。改革取得階段性成果。但隨即又出現(xiàn)新的問題。沒有一成不變的問題。在這些層出不群的問題面前，我們怎樣做好一名管理者呢？管理就是一個發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的過程，管理里水平的高低也就是你解決問題水平的高低。

故事還在繼續(xù).....（二）如何做好企業(yè)基層管理者

1、角色定位

2、角色誤區(qū)

3、管理者應具備的能力

我們有什么樣的作用。我們知道，現(xiàn)在的企業(yè)大多數(shù)基層管理人員都是由一線人員提拔而成，沒有經(jīng)過系統(tǒng)的管理基礎知識。員工的工作績效不僅反映管理人員的能力，更會影響企業(yè)的聲譽。因此，身為基層管理者，要讓手下的員工認同你，并愿意為之付出努力，是管理藝術.反之，如果你遭到員工的質(zhì)疑和不滿，你的工作就很難開展。所以，如何做好基層管理工作，促進企業(yè)健康發(fā)展，也就顯得尤為重要。

1、角色定位：引導，建立一個有戰(zhàn)斗力的高效團體。

如果把企業(yè)比喻為一個足球隊，那么我們基層管理人員就可以比喻為隊長——不

但要在場上指揮隊友共同進攻，更要身先士卒地沖鋒陷陣。“隊長”的角色。是企業(yè)中的“小頭目”。既然是“頭目”，就不同于一般的員工。

管理者是最具體的傳達和落實者。啟下，就是按照決策、目標要求帶領其他員工具體地執(zhí)行。因而一個企業(yè)執(zhí)行能力的如何，關鍵在于基層管理者如何領會高層的決策，并且按照本組織的特色給下面員工講解清楚，帶頭認真地執(zhí)行。

如果把企業(yè)比作一棵樹，基層管理者就是大樹上的結點，將樹根部的養(yǎng)分分解、傳遞給小枝杈，因而基層管理者的作用又可以概括為“分解、傳遞”。

基層管理者的使命：

提高產(chǎn)品質(zhì)量 質(zhì)量，關系到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品而努力。

提高生產(chǎn)效率 通過不斷地創(chuàng)新并挖掘生產(chǎn)潛力、改進操作和管理，生產(chǎn)出更多更好的高質(zhì)量的產(chǎn)品。

降低成本 節(jié)省原材料、節(jié)約能源、降低人力成本等。

防止工傷和重大事故 有了安全不一定有了一切，但沒有安全可能沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監(jiān)督職工遵守操作規(guī)程。

2、角色誤區(qū)：

有些企業(yè)的很多人走上管理職位以后，卻出現(xiàn)了一些的問題：

疲于應付，整天忙得焦頭爛額、工作很被動，事必躬親，不會激勵與授權下屬。在自己的管理工作中失去了方向。

心胸狹窄，聽不進別人的反面意見，害怕別人功勞大會對自己構成威脅，便對有功

勞的同事或下屬一味壓制，使得團隊無法建立起一種互相合作、互相信任的氣氛；還有一些人因為一件事與他意見不合，或者與他發(fā)生了工作中的爭執(zhí)，馬上就把這個人打入另冊。這樣下屬就會將你遠離，給公司造成優(yōu)秀人才的流失。擺架子。我們要切實排除心理雜念，放下架子，放下成見，虛心學習，坦誠待人，做個開

放的管理者，與企業(yè)同在，才能徹底走出企業(yè)與個人的發(fā)展誤區(qū)。

3、管理者應具備的能力

第一過硬的業(yè)務能力

善于學習，提高自己的能力。參加“技能培訓”、“技能訓練等活動”有些企業(yè)一線員工素質(zhì)不高，文化水平高的很容易受到尊敬。

因為基層管理者不同于中層管理者，不需要對本部門的發(fā)展進行過多地規(guī)劃，而只需完成所負責的小部門工作職能基層管理者即是管理者，同時又肩負了具體的工作和事務，所以個人過硬的業(yè)務能力和素質(zhì)是在組織中“讓人心服口服”的前提。企業(yè)的各種業(yè)務培訓一般也是通過基層管理者進行的，所以業(yè)務能力對基層管理人員來說非常關鍵。

第二親和力

他們打成一片；在生活上要多關心、多幫助，了解班組成員的呼聲，哪怕是給組員在夏天倒一杯水、冬天灌上一個暖手袋，聽取他們在想什么、干什么、盼什么，有什么困難和要求，這樣才知道該怎么辦，自己的工作才能得心應手。只有做班組成員所信賴的人，大家有話愿意跟你說，有事愿意跟你講，才能使得班組工作能順利的展開。一個班組猶如一個家，班組長是“家長”，要關心“家”中每一個成員的“冷暖安?！?，在工作上幫助指導，在生活上關心體貼，用感情的紐帶將班組成員團結在一起，使他們感受到“家”的溫暖。班組成員難免有過失或過錯，要曉之以理，動之以情，更不要有錯抓住不放，得理不饒人.既然是基層管理者，就必須與群眾打成一片。不能因為自己是個小頭目，而拒人千里之外。那么，對于基層管理者來說，親和力并簡單指與同事在一起說說笑笑，下班后在一起吃吃喝喝。

第三團隊建設能力

?基層管理者除了要有過硬的業(yè)務能力，那么體現(xiàn)管理者魅力和價值的就是團隊建設的能力。

?一個人的業(yè)績可能非常優(yōu)秀，但是只注重個人的業(yè)績而忽視了團隊，充其量只

是一個業(yè)務精英。如果將團隊發(fā)揮巨大的效能作用，便是一個管理者的最大喜悅。? 如何建設一個團隊呢？

?

1、充滿激情。激情可以感染組織中的每個人，而且激情可以激發(fā)每個成員的戰(zhàn)斗力，讓員工對遠景充滿信心和希望。試想一個沒有激情的人如何可以組建一個有激情的團隊呢

?

2、善于激勵：在工作遇到難題時，作為一個精神的鼓勵者使員工疲倦時可以重新振奮，面對難題。而且只有激勵，才能讓能力不足、信心不強的人成長起來。?

3、善于組合：團隊中必然有各種性格特點的人，那么發(fā)現(xiàn)他們個人的優(yōu)缺點，發(fā)揮個人的優(yōu)勢加以組合，使團隊發(fā)揮最大效能?；鶎庸芾碚咭惨獙W會布局——強與弱的配搭，活躍與循規(guī)蹈矩的組合??然后，再將他們分別安排到不同位置。第四：領導力

做任何事都要有事業(yè)性，責任感，不能面前不說，背后亂說，有意見要注意場合，按級合理反映班組里的事就是你的事，做好了是你的功勞，做不好是你的責任。協(xié)調(diào)好人際關系。堅持原則大膽管理。虛心為人，多與員工交流。

?基層管理者雖然是“管理者”，但由于本身所處的角色，需要更多發(fā)揮自己的領導力而非行政賜予的管理能力，之間的區(qū)別在于：

?第一、管理者一般是被任命的，其影響力來自職位所賦予的正式權力。而領導者可以被任命，也可以是從群體中產(chǎn)生的，影響力主要來自非職位權力。?第二、管理可以運用職權迫使人們?nèi)氖履稠椆ぷ?，而領導者是依靠個人的魅力去影響他人。

?第三、管理者是依靠制度、管理工具達到目的；而領導者依靠的是遠景規(guī)劃、激勵去實現(xiàn)目標。

第五：與上司相處的能力

? 授命于基層管理者的是上司，因而保持與上司良好的溝通是獲得進一步提升的關鍵。

?有很多基層管理者可以贏得下屬的尊重，業(yè)務能力也非常優(yōu)秀，卻無法獲得進一步提升滿足自己的更大追求，原因是往往忽視了與上司的溝通。

? 怎樣與上司溝通：

? 第一、讓上司知道你每天都在干什么。

? 這點非常關鍵，一是尊重，二避免他滋生出太多的想法，如你想搶他的位、在暗中跟他搗亂、輕視他等等。

? 第二、征詢他的意見獲得支持。

? 有時明明可以走的捷徑，但因為忽視了與上司的溝通，而走了彎路。所以在一些問題上多聽聽上司的意見沒有錯。尤其是對于剛步入社會不久，沒有多少工作經(jīng)驗而成為一名管理者的年輕人來說，受到領導的器重，確實是一個難得的機遇。要想成為一名優(yōu)秀的管理者，除了迅速提高自己的業(yè)務能力，更要在日常工作中的不斷培養(yǎng)自己的工作技巧。

（三）管理中應用的五條法則

“魚缸”法則

? 魚缸是玻璃做的，透明度很高，不論從哪個角度觀察，里面的情況都一清二楚。“魚缸”法則運用到管理中，就是要求領導者增加各項工作的透明度；

? 各項工作有了透明度，領導者的行為就會置于全體下屬的監(jiān)督之下；

? 就會有效地防止領導者濫用權力，從而強化領導者的自我約束機制

南風法則:良言一句三冬暖，惡語傷人六月寒

?“南風”法則也稱為“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

? 這則寓言形象地說明了一個道理：溫暖勝于嚴寒。領導者在管理中運用“南風”法則，就是要尊重和關心下屬，以下屬為本，多點人情味，使下屬真正感覺到領導者給予的溫暖，從而去掉包袱，激發(fā)工作的積極性

“木桶”法則

? “木桶”法則的意思是：一只沿口不齊的木桶，它盛水的多少，不在于木桶上那塊最長的木板，而在于木桶上最短的那塊木板。要想使木桶多盛水——提高水桶的整體效應，不是去增加最長的那塊木板長度，而是下工夫依次補齊木桶上最短的那塊木板。

? “木桶”法則告訴領導者：在管理過程中要下工夫狠抓單位的薄弱環(huán)節(jié)，否則，單位的整體工作就會受到影響，人們常說“取長補短”，即取長的目的是為了補短，只取長而不補短，就很難提高工作的整體效應。

此外，人能否做成事取決于最短的能力或資源。

“熱爐”法則:

? 每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：

?（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的——警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。

?（2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。

?（3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷——即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。?（4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷——公平性原則

“刺猬”法則:

? 兩只困倦的刺猬，由于寒冷而擁在一起?？梢驗楦髯陨砩隙奸L著刺，于是它們離開了一段距離，但又冷得受不了，于是湊到一起。幾經(jīng)折騰，兩只刺猬終于找到一個合適的距離：既能互相獲得對方的溫暖而又不致于被扎。

?

“刺猬”法則就是人際交往中的“心理距離效應”

? 領導者要搞好工作，應該與下屬保持親密關系，這樣做可以獲得下屬的尊重。? 與下屬保持心理距離，避免在工作中喪失原則。

?總之，一個好的企業(yè)基層領導，自身要有過硬的技術,注重提升自身的人格魅力,在上下級的交往中把握尺度,能把企業(yè)的發(fā)展視為自身的發(fā)展.帶領大家共同為企業(yè)創(chuàng)造利益的同時體現(xiàn)自身的價值。

第四篇：如何做好一名合格的基層管理者

如何做好一名基層管理者

最近公司給我們管理人員做了一次基層管理課程的培訓，使我們受益匪淺。通過培訓讓我們清楚的認識到要想搞好基層管理工作，管理者必須具備必要的素質(zhì)，即知識、能力、管理藝術等。

作為基層管理者要想帶好一個團隊，首先要管理好人，人才是管理的核心之一，要管理好別人的同時要先管理好自己，必須以身作則，做好自我約束，自我管理，起到表率作用。高尚的品德和優(yōu)良的職業(yè)素養(yǎng)不僅能使我們更好的去做好工作，而且能感染周圍的人自發(fā)自覺的去把工作做好，能帶動一個團隊往好的方面發(fā)展。對于生產(chǎn)一線的班組長.作業(yè)長，如何能做到一名合格的基層管理人員，我做了以下幾點思考：

一、足夠的知識積累

知識是搞好任何工作都必需的。有知識未必是合格的管理者，但是，沒有知識肯定不能成為合格的管理者。因此，基層管理者必須具備一定的生產(chǎn)、技術、管理及文化理論知識。特別是包裝現(xiàn)場的一線班組長.作業(yè)長，對設備工器具的性能要充分熟悉，對使用的資材要充分的了解，對現(xiàn)場的危險因素要實分清楚。包裝現(xiàn)場的一線班組長.作業(yè)長直接面對生產(chǎn)、技術和管理的具體工作，如果沒有足夠的知識積累，必然要脫離實際，也就不可避免出現(xiàn)“瞎指揮”、“蠻干”等現(xiàn)象。

二、相當?shù)墓芾砟芰?/p>

所謂能力，就是發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的本事。

我們常常在包裝現(xiàn)場生產(chǎn)管理工作中會遇到大量的問題，也正是因為有問題，才需要分析和解決。而發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的水平，本身就體現(xiàn)管理者的水平。首先是發(fā)現(xiàn)問題——要在眾多問題中發(fā)現(xiàn)主要問題和帶有傾向性的問題它們是影響正常生產(chǎn)的關鍵問題，而其它問題則是由此派生出來的。分析問題就是要在發(fā)現(xiàn)問題后，經(jīng)過細致的調(diào)查和審慎的思考，明白問題產(chǎn)生的根源及相關的因素，對癥下藥地提出解決方案；解決問題首先要解決主要問題，主要問題解決了，其他問題就迎刃而解了。解決問題要果斷，切忌拖泥帶水，貽誤時機。

三、科學的管理藝術

我認為，管理藝術包括用人的藝術、溝通的藝術、表揚和批評的藝術。

用人要知人善任，要用其所長，避其所短。任何事故都是由人的不安全行為和物的不安全狀態(tài)而造成的。所以布置工作要指出要點和方法，指明意圖明確責任，限定工作進度與質(zhì)量，提示危險因素，并進行檢查和考核。善于溝通，只有溝通才能了解員工確切的信息。溝通是“知人”的重要手段，是“善用”的前提，同時也是體現(xiàn)管理者的親和力、感召力、凝聚力的重要途徑和手段。要善于表揚和批評。表揚和批評是管理的重要手段。善于表揚能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，最大限度地發(fā)揮其潛能。表揚要有分量，但是不可以夸大其詞，要使員工感覺到你的誠意，從心靈深處受到激勵，不可以隨便表揚，搞精神賄賂。善于批評也很重要。批評時一定要站在幫助對方改正錯誤的立場上進行，使被批評者心悅誠服。要指出員工錯誤的根本和關鍵之處。善于批評，往往會起到比表揚還好的效果。

四、按規(guī)章辦事

在管理工作中，必須遵循管理工作的基本規(guī)律——管理的層次性原理。要根據(jù)崗位職責分權和放權，要權力和責任明確，充分調(diào)動一切積極因素。要求做到的必須做到。但是千萬不

可以越級管理。越級管理一方面會打亂機組管理的工作步調(diào)，挫傷員工的管理積極性，同時會使員工產(chǎn)生依賴性，把各種矛盾上交。

五、以身作則，樹立典型，營造氛圍，形成合力

基層管理特別是作業(yè)長，班組長管理，是企業(yè)各項生產(chǎn)、管理目標及措施得以實現(xiàn)、貫徹 的重要環(huán)節(jié)，也是團隊精神塑造和企業(yè)文化建設的重要途徑。在這里，特別需要指出和強調(diào)的是作業(yè)長，班組長發(fā)揮著極其重要的作用。對于大多數(shù)員工特別是生產(chǎn)一線的員工來說，他們感受到的管理氛圍、企業(yè)文化氛圍，就是作業(yè)區(qū)班組的工作氛圍。作業(yè)長，班組長是兵頭將尾，其一言一行代表著企業(yè)行為，對員工產(chǎn)生直接而全面的影響。一個作業(yè)區(qū)班組，是否有凝聚力和戰(zhàn)斗力，就要看作業(yè)長，班組長是否有管理水平和管理藝術，工作安排是否科學合理，辦事是否公道，對作業(yè)區(qū)班組成員是否關心體貼，有無學習精神和創(chuàng)新意識，能否模范地執(zhí)行企業(yè)的各項制度，帶頭倡導、傳播和踐行企業(yè)文化，在管理的具體實踐中，從點點滴滴的小事做起，以榜樣的力量感化和帶動作業(yè)區(qū)班組成員共同進步。所謂“強將手下無弱兵”就是這個道理。因此，作業(yè)長，班組長首先要加強學習，對自己要高標準、嚴要求。要在全體員工中倡導向優(yōu)秀員工學習，鼓勵先進，打擊歪風邪氣，幫助和帶動落后員工共同進步。

一鋼軋包裝現(xiàn)場硅鋼作業(yè)區(qū)丁班班長

第五篇：如何做好基層管理者

一、樹立兩種意識

1、主人翁意識

主人翁意識在企業(yè)則表現(xiàn)在有歸屬感、有集體榮譽感，關心集體，關心企業(yè)的發(fā)展；不過分追求個人的利益，積極主動地為企業(yè)的發(fā)展、生產(chǎn)管理出謀劃策，干好工作。作為公司的基層管理者，具有“企興我榮，企衰我恥”的意識。要有全局觀，要站在公司的角度看問題和工作，而不是僅僅關注本部門甚至個人利益。視工作為事業(yè)，視事業(yè)為己任，關心和愛護公司的一切，事事為企業(yè)著想，處處為企業(yè)效力。

2、責任意識：

身為公司的基層管理者，應該具備責任意識，圍繞自己所在崗位上的工作，把如何完成工作、怎樣經(jīng)營發(fā)展公司作為每天需要思考的問題。領導團結員工，敢于負責，科學嚴謹?shù)毓ぷ?，在出色地完成工作的同時，不斷尋找和解決工作中問題，不斷創(chuàng)新，不斷提高產(chǎn)品、工作質(zhì)量，挖掘潛力。

三、定位三種角色

1、管理者

對基層作業(yè)員工來說，基層管理者是直接領導、作業(yè)指導和作業(yè)評價者，是基層作業(yè)人員的幫助者和支持者，是班組的主心骨、帶頭

人。

2、下屬和助手

基層管理者是其上級的下屬和助手，其天職就是協(xié)助上司工作。一方面必須遵照完成上級安排的工作，另一方面，為上級出謀獻策。再次，工作上務必做到不可喧賓奪主。

3、同事

對本管理部門員工來說，基層管理者是同事、是朋友，是一個戰(zhàn)壕里的戰(zhàn)友，不可高高在上。

三、具有四種能力

基層管理者不能原地踏步，工作和學習一樣重要，“逆水行舟，不進則退”。要調(diào)整自己的心態(tài)，“吾日三省吾身?！?會反省，才會有進步。通過反省自己，才能看清自己的長處和短處，發(fā)現(xiàn)問題，改正問題，不斷地“敲打”自己，提高自己的業(yè)務和管理能力等?；鶎庸芾碚?/p>

應至少有以下最基本的能力：懂技術、會管理、自控和約束能力、歸納和總結能力。、懂業(yè)務

基層管理者應熟練掌握所需的專業(yè)知識，行業(yè)的有關和法律法令、標準、規(guī)范，具有專業(yè)技能，是本專業(yè)的專家，能發(fā)現(xiàn)問題，找

出問題的癥結，及時地采取對策、措施解決問題。、會管理

（1）、制定和執(zhí)行制度能力

基層管理者能根據(jù)行業(yè)的有關和法律法令、標準、規(guī)范，管理原理、工具和方法，依據(jù)行業(yè)、企業(yè)的具體情況，適合生產(chǎn)和發(fā)展的需

要，制定和執(zhí)行管理制度。

（2）、計劃工作和目標管理的能力

基層管理者能根據(jù)本部門情況制定工作計劃草案，參與公司工作計劃制定工作，并能將上級下達工作計劃，制定具體工作計劃，運用目標管理等，提高員工的參與意識，將各指標和任務分解成員工的任務和目標，并不斷地進行改進和提升。

（3）、協(xié)調(diào)能力

基層管理者應有一定的溝通能力、應變能力，為了工作，應熱情、謙虛、能言、善謀，能和各種的人打交道，能做員工思想工作，能解

決內(nèi)部員工的沖突，協(xié)調(diào)好內(nèi)外各方面關系。

（4）、組織、授權能力

基層管理者能根據(jù)每個人的特點進行任務分配，知人善任、用人所長。基層管理者不能事必躬親，應根據(jù)情況，授權是給下屬鍛煉、成長和表現(xiàn)的機會，充分調(diào)動和發(fā)揮班組成員的積極性、主動性，使

部門運作達到1+1 ＞2的效果。

3、自控和約束能力

管理者的情緒不僅會影響自己的工作，還影響到下屬及其他部門的員工，基層管理者必須要有較強的情緒控制能力。要清醒、冷靜、理智地對待和處理事件，控制自己的情緒，避免出現(xiàn)情緒波動的狀

況，約束自己不當或不良的行為，做到自律。

4、歸納和總結能力

基層管理者要上情下達和下情上達。要善于總結經(jīng)驗，善于提升管理水平，能準確地把工作等匯報給上級，能用簡潔的語言、簡明扼

要地將復雜的事情歸納總結出來，讓員工便于有條理地去執(zhí)行。

四、做好三項工作

基層管理者應正確運用權力，要擁有健康的心態(tài)和開闊的胸

懷，和上司和睦相處，在上級領導下，帶好隊伍，建設好團隊，培養(yǎng)人才，樹立良好人形象，把自己培養(yǎng)成一個懂技術、會管理的復合型人才。

1、建設好團隊，培養(yǎng)人才

（1）、構筑良好的信賴關系

基層管理者要多與員工交流，以之了解更多的情況，同時樹立尊

重別人和謙虛的形象。對任何下屬的建議都該認真傾聽，對正確的應及時肯定，對不正確的，應肯定其工作態(tài)度，并中肯地解釋。

要賞罰分明，要經(jīng)常稱贊下屬，做到當著很多人的面稱贊下屬，對有過錯的員工，應依情采取不同的批評和處罰措施，一般不當

著一個下屬的面批另一個下屬，切忌背后說一個下屬的不好。

要時常關心下屬的生活，經(jīng)常問寒問暖，尤其是在下屬的家人、親友遇到喜慶或危難時，要及時表示祝賀或支持。

（2）、樂觀地面對困難

工作上有困難時，基層管理者要樂觀地對待，做好員工的工作，把困難做為顯示和提高能力的機會，團結員工出主意、想辦法、定方案，竭心盡力解決困難，完成任務。對于失敗，應從容鎮(zhèn)定，和員工

找原因，尋找解決方案，合力解決。

面對困難或失敗，切不可，遲遲不能自我調(diào)整，埋怨這埋怨那，甚至對下屬發(fā)泄。

（3）、培養(yǎng)下屬

基層管理者應對員工展開業(yè)務指導，傳授必要的知識及方法，指

出其不足之處，以此來提高他們的能力。

依情給下屬授權，授權后要用人不疑，給他足夠的信任和寬松的環(huán)境，把權力下放給下屬，將責任放在自己肩上，讓下屬放開手腳，大膽工作。當工作進展不順利或做得不理想時，不要責怪下屬，還是要及時地給予指導。

2、樹立良好個人形象

（1）、言行一致重承諾

基層管理者要言行一致，不要輕易對下屬許諾，要說到做到，這

對下屬有莫大的激勵。

（2）、勇于承擔責任

自己的錯誤不要推卸責任，下屬的錯誤是本人的部分，應勇于承擔。

（3）、不爭榮譽

基層管理者要，擁有支配權和領導權。不要有過分的虛榮心和表現(xiàn)欲。不要和下屬比長較短，把榮譽讓給下屬。應該幫助下屬完善，扶助其成長，一旦下屬工作有了成績，基層管理者有義務為下屬請功

和表彰，不要竊取下屬的成果。

3、和上司和睦相處

（1）、做好下情上達

經(jīng)常向上司報告你的工作進展情況。對上司有問必答，而且清楚、客觀、準確。

（2）、當好助手和下級

作為下屬，其天職就是協(xié)助上司工作，要維護上司的尊嚴，不可喧賓奪主。要多傾聽上司的看法和意見，了解上司的處境，在上司遇到困難和危難之時要伸出援助之手。對自己的業(yè)務主動提出改善計劃。遇到上司布置任務，不要討價還價，要圓滿完成任務，在工作上力爭干得

比上司安排的更全面，結果比上司要求的還好。誠懇接受上司批評，有則改之，無則加勉。

（3）對錯誤不盲從

對于上司的一些不合適的決策，甚至很明顯的錯誤決斷，應及時

向上司提出并尋求合理的建議，不可一味地盲從。若上司的一些不合適的決策已公開，可以回避眾人私下找時機提出，在維護上司尊嚴的同時，盡量讓上司修正決策，進行妥善處理。即使上司一意孤行，你切不可率領下屬進行抵抗，應耐心地溝通和協(xié)調(diào)。