第一篇：企業(yè)柔性管理案例分析

以某校內(nèi)企業(yè)為案例分析柔性管理

新的世紀，知識經(jīng)濟的到來向管理提出了新的挑戰(zhàn)。在這種新的經(jīng)濟模式下，智力資源日益凌駕于傳統(tǒng)的生產(chǎn)因素——土地、勞動力和資本之上，而網(wǎng)絡(luò)化又把每個企業(yè)變成了地球村的村民，公司能夠從世界各地獲取資本、商品信息和技術(shù)——而且往往是通過鼠標的點擊就能獲取，從根本上說地理位置不再是競爭優(yōu)勢的來源。從競爭的意義上來講，遠在天涯海角的企業(yè)都可能是你的競爭對手；五湖四海的人群都可能是你的客戶。挑戰(zhàn)是剛性的，競爭是剛性的，應(yīng)運而生的柔性化管理正是“以柔克剛”的利器。柔性化管理是相對于傳統(tǒng)的剛性管理而言。剛性管理是憑借制度約束、紀律監(jiān)督、直至懲處、強迫等手段進行的；而柔性化管理是依靠激勵、感召、啟發(fā)、誘導等方法進行。剛性是指根據(jù)成文的規(guī)章制度，依靠組織職權(quán)進行的程式化管理；柔性管理則是指依據(jù)組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，有骨有肉才算是個人，同樣只有剛?cè)岵墓芾盹L格才是最有效的管理性風格。以下，我將通過本企業(yè)為實際案例向大家介紹柔性管理的運作情況。

一、建立柔性管理的價值系統(tǒng)

既然柔性化管理是以組織的共同價值觀和文化、精神氛圍進行的人格化管理，那么，建立一套適應(yīng)新的競爭形勢和管理環(huán)境的價值系統(tǒng)和經(jīng)營理念尤為重要。作為一家高校校內(nèi)全資企業(yè)，我單位繼承了

學校的文化傳統(tǒng)，從塑造企業(yè)和員工的價值觀和精神入手，形成了獨具特色的企業(yè)文化和管理模式。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)用啟發(fā)和誘導的方式，最大限度地激勵和釋放員工的自主性、積極性和創(chuàng)造力，形成全員的“服務(wù)育人”的管理思想，最大限度地提高了企業(yè)員工自主服務(wù)的意識和能力。

與一些企業(yè)提出的開拓、創(chuàng)新等空泛的口號相比較，本企業(yè)的價值系統(tǒng)可以說是有血有肉。第一層次（企業(yè)文化和經(jīng)營理念）是基礎(chǔ)，第二層次是手段，第三層次是要求，第四層次是目的，第五層次是企業(yè)要達到的崇高的目標。這樣，整個系統(tǒng)就具有一定的可操作性，使員工的自我完善和企業(yè)實施自己的經(jīng)營理念都有了依據(jù)。

二、建立柔性管理的員工管理

在工業(yè)社會，企業(yè)的經(jīng)營資源主要是有形的自然資源，而在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)的經(jīng)營資源主要是知識。促進知識的生成、傳播、應(yīng)用成為企業(yè)的重要使命。如果說工業(yè)經(jīng)濟是在使用員工的四肢的話，那么，知識經(jīng)濟時代需要管理的是員工的頭腦。本企業(yè)的柔性化的員工管理是以嚴格規(guī)范管理為基礎(chǔ)，以高素質(zhì)的員工隊伍為條件，突出員工自我管理的主體，強化管理的應(yīng)變能力。

柔性的員工管理的精髓是“愛人”。本企業(yè)的柔性管理，是以尊重人的價值，發(fā)揮人的才能，承認人的勞動為精髓，通過不斷提高的員工高素質(zhì)帶來產(chǎn)品的高質(zhì)量、生產(chǎn)的高效率、企業(yè)的高效益、員工的高收入。這種“五高”模式是以人為本，以高質(zhì)量、高效率、高效益為目標，最終又以員工的高收入為歸宿的價值鏈。在實踐中我企業(yè)對管

理過程進行了一系列柔性的調(diào)整：

1.管理決策柔性化：采用“群言堂”式的決策方式，由員工獨立自主的發(fā)表意見和建議，在此基礎(chǔ)上綜合分析，擇善而從，從而形成決策，可稱為柔性決策，其最大的好處就是可以盡量避免剛性決策可能造成的失誤。

2.充分授權(quán)，相信員工，逐步過渡到自我管理。在企業(yè)運行中我們逐漸發(fā)現(xiàn)，一旦員工完全被框在剛性的制度框框內(nèi)，得不到充分的自由，必將導致辦事效率低下、對市場不敏感等后果，而訓練每一位員工“自我管理”則是解決這種問題的一劑良藥。我們的中上層領(lǐng)導的職責逐步由管理員工過渡為領(lǐng)導員工，關(guān)懷、鼓勵和提醒他們做事的技巧，分享自己的經(jīng)驗，幫助他們提高競爭力，實現(xiàn)在我管理進而提升其自我價值。

從以上可以看出，柔性管理是一個涉及到企業(yè)管理每一方面的全面系統(tǒng)，而我僅僅介紹了本企業(yè)的幾個方面。在這個系統(tǒng)企業(yè)的價值系統(tǒng)是綱，價值系統(tǒng)和員工管理是目，綱舉而目張。從表面上看，這里，一切都是柔性的，一切都但是變化著的，實際上，比起企業(yè)制度約束和紀律監(jiān)督來，企業(yè)的價值觀更富有“剛”性。價值系統(tǒng)的構(gòu)建為企業(yè)發(fā)展搭造了創(chuàng)新活動的舞臺，為實現(xiàn)的最高目標，企業(yè)的各個系統(tǒng)可以盡情發(fā)揮，以柔克剛。

傳統(tǒng)管理是以“管人”為核心來運作的，所謂制度、紀律是企圖通過對人的活動的限制達到管物的目的。在這種管理思想下，人是物的附庸。其弊端是：嚴格執(zhí)行某項規(guī)章制度勢必降低組織活動的靈活

性，影響組織與外部環(huán)境的協(xié)調(diào)。將員工置于消極被動的狀態(tài)，缺乏主動參與管理、參與決策的意識，限制了其積極性與創(chuàng)造性。組織的僵化與工作的量化的同時也造成了員工的惰性，使員工一味只求完成份內(nèi)的工作。而柔性化管理，以滿足員工的高層次需要為目標，能深層次地激發(fā)員工的工作動機，增強員工的主人翁責任感，使其不僅自覺提高各自的工作標準，而且愿意挖掘具潛能，發(fā)揮其天賦，做出超常的工作成就。其次是有利于組織內(nèi)部形成集體主義協(xié)作精神，從而有利于知識在企業(yè)內(nèi)部的傳播和轉(zhuǎn)化，這些對以“管理大腦”為核心的知識管理來說顯得尤為重要。再就是，以人為本的柔性化管理能夠適應(yīng)消費者的變化，在新的社會條件下，人們的消費觀念、消費習慣和審美情趣處在不斷的變化之中。滿足消費者的個性化需求，更加需要生產(chǎn)柔性化和精細化。

柔性化管理在企業(yè)價值觀下的自我約束、自我改善，并不是拋開企業(yè)制度。柔性化管理也是以“剛性管理”的一些內(nèi)容為前提和基礎(chǔ)的，可以想象，沒有規(guī)章制度約束的企業(yè)必然是無序的、混亂的，柔性管理也必然喪失其立足點。在某種意義上來說，柔性管理是剛性管理的“潤滑劑”，是剛管性理的“升華”。

第二篇：淺談企業(yè)人力資源的柔性管理

淺談中小企業(yè)人力資源的柔性管理

論文關(guān)鍵詞：人力資源柔性管理困境特點方法思路內(nèi)涵

論文摘要：人力資源的柔性管理是踐行以人為本的科學發(fā)展觀。如何使員工自覺自愿地將自己的知識、思想、才能奉獻給企業(yè)是每個企業(yè)管理者和人力資源開發(fā)部門著力思考的一項重要內(nèi)容。本文闡述了中小企業(yè)存在的人力資源管理困境、柔性管理的內(nèi)涵、特點以及企業(yè)實施柔性管理的方法和思路。

（一）中小企業(yè)人力資源管理存在的困境及分析

1、企業(yè)家人力資本稀缺

中小企業(yè)的中高層管理人員普遍缺乏現(xiàn)代化管理的知識和思維，對市場經(jīng)濟體制及其機制了解甚少，缺乏長遠眼光，導致決策短視甚至決策的某些失誤；人員配置不合理，某些重要崗位被占用，阻礙真正有用的人力資源進入；人員素質(zhì)不適應(yīng)專業(yè)化的工作，造成企業(yè)的低效率。

2、人員流失嚴重

由于中小企業(yè)在制芳安排、利益分配、福利保障、精神文化建設(shè)、激勵等方面的問題，使其難以留住優(yōu)秀人才，尤其是中高層管理人員和關(guān)鍵部門關(guān)鍵人才，跳槽現(xiàn)象比較普遍。這一現(xiàn)象導致了人力資源損耗加載，使人力資本使用成本上升，企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營秩序難以維系，影響企業(yè)員工隊伍的結(jié)構(gòu)優(yōu)化。更主要的危害是在日益國際化的今天造成企業(yè)發(fā)展機會均等的喪失。、人力資源管理水平不高

管理既是一門科學又是一門協(xié)調(diào)的藝術(shù)。對人力資源進行管理時既要有科學的人力資源管理制度方法，又要求上至總經(jīng)理下至各級主管在內(nèi)的所有管理者的直接參與。而中小企業(yè)的人力資源管理部門，目前一般還存在獨自為政，主動服務(wù)意識不強，內(nèi)功修煉不夠等缺陷。

（二）柔性管理的內(nèi)涵

1、管理的內(nèi)涵

通過分析中小企業(yè)人力資源管理中存在的問題，由此引申人力資源管理中的柔性管理措施。柔性管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的最新趨勢，它既是一種管理體系，又是一種管理哲學。傳統(tǒng)的企業(yè)中人力資源管理模式的特點是簡單化、感性化、剛性管理，是以控制、規(guī)章制度、懲罰為手段，強制性色彩較濃。而柔性管理是一種以人為中心的人性化管理。它是在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，重視人的情感、個性、欲望、能力等因素的作用，注重平等和尊重，管理采取非強制性措施，在員工中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志和思想貫徹在員工的自覺行動中。它依靠人的心理過程，依賴于從每個員工內(nèi)心深處激發(fā)的主動性、內(nèi)在潛力和創(chuàng)造精神，依據(jù)企業(yè)的共同價值和文化、精神氛圍進行的人性化管理，因此具有明顯的內(nèi)在認同感和驅(qū)動性，實際工作中表現(xiàn)出積極的創(chuàng)造性。

（三）柔性管理的特點

柔性管理是以人為中心，依據(jù)企業(yè)的共同價值觀和文化、精神氧圍進行人格化管理。它在研究人的心理和行為規(guī)律的基礎(chǔ)上，采用非強制性方式，在員工心目中產(chǎn)生一種潛在的說服力，從而把組織意志變?yōu)閭€人的自覺行動。所以，柔性管理具有內(nèi)在的驅(qū)動性、影響的持久性、激勵的有效性以及對環(huán)境的迅速適應(yīng)性等特征。

1、內(nèi)在的驅(qū)動性

人力資源的柔性管理是在尊重員工的人格獨立與個人尊嚴的前提下，在提高廣大員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感的基礎(chǔ)上，實行分權(quán)化的管理。同時注意宣導和灌輸企業(yè)的規(guī)章制度。公司內(nèi)部的“干部”要熟知一切規(guī)章制度，否則，在執(zhí)行中就會增加很多阻礙和

困難，他們的管理水平直接影響公司的發(fā)展和進步。這是人力資源部要做的重要的事情。要培訓廣大的“干部”，提高其管理水平，真正發(fā)揮出“白領(lǐng)+骨干+精英”的作用。其次是廣大一線職工。人力資源部應(yīng)協(xié)助“干部”共同做好培訓工作，讓企業(yè)的各項規(guī)章制度深入人心，并且人人都應(yīng)該明白和牢記。柔性管理的最大特點在于，它不是依靠上級的發(fā)號施令及監(jiān)管，而是依靠人性解放、權(quán)力平等、民主管理，從內(nèi)心深處激發(fā)每個員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們心情舒暢、實現(xiàn)自我、不遺余力地為企業(yè)開拓新業(yè)績。

2、影響的持續(xù)性

只有當企業(yè)的規(guī)章制度轉(zhuǎn)化為員工的自覺意識，企業(yè)目標轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工的自發(fā)行動，從而形成內(nèi)在的驅(qū)動力時，自我約束力才會產(chǎn)生。柔性管理要求員工把外在的規(guī)定轉(zhuǎn)變?yōu)閮?nèi)心的承諾，并最終轉(zhuǎn)變?yōu)樽杂X的行動。這樣的管理方式對組織以及組織成員的影響力是持久的。

3、激勵的有效性

根據(jù)馬斯洛需要層次理論，人的需求分為：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需要、自我實現(xiàn)需求。生理需求、安全需求、社交需求，這些都是低層次的需層，而尊重需求、自我實現(xiàn)需求則是高層次的需求，屬于激勵因素。而柔性管理主要滿足了員工的高層次需求，因而具有有效的激勵作用。這樣，柔性管理和激勵便很容易結(jié)合。顯然，在人力資源管理柔性化之后，管理者對員工的激勵更加看重的是如何激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，在員工的主動精神和自我約束上下功夫，而不再以金錢為唯一要素。

4、迅速的適應(yīng)性

它主要表現(xiàn)在適應(yīng)環(huán)境變化的及時性和應(yīng)對能力方面。在當今時代，由于勞動者文化素質(zhì)日益提高，他們能根據(jù)周圍環(huán)境的變化積極發(fā)揮才智、靈活反應(yīng)、迅速行動、避開威脅；同時柔性管理中還含有全能的意思，即它不僅具有及時發(fā)現(xiàn)環(huán)境變化的能力，還具有堅強和韌性的特點，能積極應(yīng)對環(huán)境變化帶來的各種影響；另外柔性管理的迅速反應(yīng)性還體現(xiàn)為在Et趨激烈的市場競爭中市場不確定因素難以預測的情況下，企業(yè)能及時準確地重組其人力和技術(shù)資源，獲得競爭優(yōu)勢和提高利潤。

（四）如何解決中小企業(yè)人力資源管理存在的困境

1、實施人力資源柔性管理的方法和思路

1.1樹立以人為本謀求發(fā)展的思想觀念

1.1.1以人為本的意義

人既是企業(yè)的主體，又是被管理的客體，人是“企業(yè)最大的資產(chǎn)”，對人力資源的利用，要強調(diào)由“強制”向“自覺”演進的柔性原則?！耙匀藶橹行摹保瑢T工實行“人本主義”管理是人力資源開發(fā)與管理的新變化，它改變了過去“以事為中心”的狀態(tài)，更多地對員工實行民主的、自主的管理，強調(diào)自我與團隊合作的協(xié)同，充分尊重員工的自我及發(fā)展，注重員工積極性的調(diào)動。鼓勵員工參與企業(yè)的生產(chǎn)管理活動，讓員工有更多參與管理與決策的機會，這樣員工的自我價值和潛能被充分地發(fā)揮，工作更具有創(chuàng)造性。賦予人才自主權(quán)是人才實現(xiàn)自身價值觀的要求，也是組織實現(xiàn)目標的需要。我們知道，激勵的中心環(huán)節(jié)就是需要及滿足需要的過程，需要包括企業(yè)與個人需要。滿足需要的過程是指通過個人努力，實現(xiàn)企業(yè)目標，企業(yè)給個人報酬，滿足個人需要這樣一個過程。只有更好地把握這一中心環(huán)節(jié)，才可能發(fā)揮有效的激勵作用。根據(jù)馬斯洛的需要理論，自我實現(xiàn)的人在解決了生理、安全等基本需要后，可通過獲得薪水、榮譽、頭銜，擁有處理事務(wù)的自主權(quán)，身處良好的人際關(guān)系氛圍等具體方式來滿足其它高層次需要。而享有較為充分的自主權(quán)是實現(xiàn)自我、完成自我價值體現(xiàn)的先決條件。沒有自主權(quán)，人才就不能同現(xiàn)實資源有效地組合和運營，才智不能夠淋漓盡致地發(fā)揮，很難談得上積極性、主動性與創(chuàng)造性。另外，作為組織，企業(yè)只有將職權(quán)逐層分解，層層傳遞，附著到具體工作載體上，組織目標的實現(xiàn)才能得到保障，同時在薪水之外達到對員工有效激勵的目的。尊重員工，培養(yǎng)員工的獻身精神和忠誠度。企業(yè)要從物質(zhì)、精神等諸多方面來努

力創(chuàng)造條件，使員工在工作崗位上體會到工作的樂趣，看到工作對自身的價值。讓每一位員工都意識到：員工是企業(yè)的上帝，命運掌權(quán)在自己手里，激發(fā)出員工的無限熱清。為員工提供施展舞臺，激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。企業(yè)的人才資源既包括普通員工又包括經(jīng)營管理人員。企業(yè)管理人員是企業(yè)重要人才，這就要求企業(yè)家改變傳統(tǒng)的經(jīng)營觀念和人才意識，學會以科學的人力資源管理理論為指導，建立合理化、制度化、人性化的現(xiàn)代管理機制；把企業(yè)的經(jīng)營權(quán)切實交給經(jīng)營管理層。培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)文化，努力激發(fā)員工的創(chuàng)新精神。建立與員工的對話制度；建立科學的業(yè)績考核制度；強化管理，培育企業(yè)組織的團隊精神。

1.1.2從外部引入職業(yè)經(jīng)理人來加強企業(yè)優(yōu)勢

所謂職業(yè)經(jīng)理，是指在一個所有權(quán)、法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離的企業(yè)承擔法人財產(chǎn)的保值增值責任，由企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人市場上聘任，而其自身以受薪、股票期權(quán)等以獲得報酬為主要方式的企業(yè)經(jīng)營管理專家。在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中，董事會行使對企業(yè)的領(lǐng)導職能，職業(yè)經(jīng)理分布于經(jīng)理層各個崗位行使經(jīng)營管理職能。職業(yè)經(jīng)理以打造和規(guī)范企業(yè)管理秩序為使命，從經(jīng)營理念、管理技術(shù)、制度建設(shè)、團隊培養(yǎng)等方面入手，使企業(yè)經(jīng)營管理有序運行。職業(yè)經(jīng)理以實現(xiàn)企業(yè)利益最大化為奮斗目標。

1.1.3 提高職業(yè)經(jīng)理人的忠誠度

中小企業(yè)做大做強需要使用外部人才，但是，大多企業(yè)最放心不下的是職業(yè)經(jīng)理人的忠誠。因此一方面在加強對職業(yè)經(jīng)理人的信任。用人不疑，穎人不用，放手讓職業(yè)經(jīng)理人在職權(quán)范圍內(nèi)開展工作，而不是處處制約。另一方面要加強倫理道德的約束，用職業(yè)道德、個人信用來約束職業(yè)經(jīng)理人。中小企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理忠實而嚴格地履行契約即是對企業(yè)的忠誠。

1.2建立柔性的激勵機制

1.2.1傳統(tǒng)的激勵機制

傳統(tǒng)的激勵機制大多以工資福利政策“一刀切”的形式來體現(xiàn)，不僅沒有起到激勵員工的作用，反而在員工中產(chǎn)生了很多消極影響。在激勵機制設(shè)計中融入柔性管理思想，就是在設(shè)計組織的薪酬體系時，要充分考慮各類員工的工作性質(zhì)。完善的國有企業(yè)人力資源柔性激勵機制應(yīng)當包括：(1)薪酬激勵。打破身份界限，按業(yè)績和能力考核制定收入差別，將勞動報酬的高低與企業(yè)的經(jīng)濟效益好壞、勞動者本人的勞動成果掛鉤，獎優(yōu)罰劣。(2)精神激勵。國有企業(yè)不僅要注重對員工物質(zhì)上的獎勵，還應(yīng)更加注重對員工精神上的嘉獎。(3)事業(yè)激勵。創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻的過程中實現(xiàn)個人的目標，讓事業(yè)留住人才。(4)工作激勵。通過擴大和豐富工作內(nèi)容，提高工作的挑戰(zhàn)性等對員工進行激勵。(5)學習激勵。有計劃、有針對性地為員工提供免費或部分免費的培訓，對優(yōu)秀人才進行脫產(chǎn)培訓，選送到高等院校深造。注意的原則是：人性化管人，制度化管事。應(yīng)該以獎勵為主，處罰為輔；精神獎勵與物質(zhì)獎勵兼而有之。構(gòu)筑企業(yè)的約束與激勵機制應(yīng)從三個方面來考慮。其一，進行有效的利益激勵。實行員工持股制度，將企業(yè)的經(jīng)營成果與員工的經(jīng)濟利益緊密結(jié)合在一起，促使員工自覺地關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營決策，努力為企業(yè)獲取最佳效益勤奮工作。其二，要注意感染性的情感激勵。加強“感情投資”，多關(guān)懷員工。其三，遵循市場競爭法則實行末位淘汰制。要定期對員工進行考核評估，優(yōu)秀的要給予獎勵，差的應(yīng)予淘汰，從而促進企業(yè)員工整體素質(zhì)的提高。

1.2.2 加強對職業(yè)經(jīng)理人的激勵和約束

職業(yè)經(jīng)理行使的是管理職能，是把企業(yè)內(nèi)部各種生產(chǎn)要素組織起來并使之發(fā)揮最大效益。企業(yè)一是應(yīng)做好使用能人留住人才的工作，需要有相應(yīng)措施，其主要內(nèi)容是事業(yè)留人、環(huán)境留人、制度留人、待遇留人、感情留人，缺少其中任何一項都會造成人才傷害。二是建立科學的績效測評制度，使對職業(yè)經(jīng)理的薪酬激勵與績效掛鉤。三是要重視建立相應(yīng)的約束機制。建立對于職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力界定、業(yè)績評估、財務(wù)審計等制度，其目的并不是限制職業(yè)經(jīng)理人才能的發(fā)揮，而是為了更有助于他們和企業(yè)所有者之間的融合。

1.3 營造良好的企業(yè)文化

1.3.1如何營造良好的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)成員的思想觀念、思維方式、行為方式以及企業(yè)規(guī)范、生存氣氛的總和，是企業(yè)在經(jīng)營過程中創(chuàng)造的具有企業(yè)特色的精神財富的總和，對企業(yè)員工有感召力和凝聚力。營造良好的企業(yè)文化應(yīng)從以下幾方面入手：①與社會主義精神文明建設(shè)相適應(yīng)，符合中華民族的傳統(tǒng)美德標準，不脫離我國的客觀實際。②企業(yè)文化的核心是企業(yè)員工共同價值觀的形成從而導致企業(yè)全體人員的統(tǒng)一行為。企業(yè)文化建設(shè)的成果必須是全體員工在實踐中共同創(chuàng)造的。③正確引導員工擺正國家、企業(yè)和個人三者的利益關(guān)系，鼓勵員工的獻身精神忠誠度。④倡導團隊精神和凝聚力。

1.3.2 建立標準化、規(guī)范化、制度化的管理機制。

企業(yè)應(yīng)該通過借鑒國外先進的管理經(jīng)驗，按照與國際接軌標準和規(guī)范，結(jié)合企業(yè)自身特點制訂適合企業(yè)發(fā)展的組織設(shè)計和職務(wù)分析、人力資源規(guī)劃、人員心理和素質(zhì)測評、績效考核制度及其它工作標準，幫助員工開發(fā)各種知識技能，提供實現(xiàn)個人專長的機會，鋪設(shè)職業(yè)發(fā)展的階梯，從而實現(xiàn)企業(yè)管理的科學決策、合理分工和有效控制。

1.4提高人力資源管理者的管理水平與素質(zhì)

古人治國，首先在于治吏?，F(xiàn)在依然如此。火車跑的快，全靠車頭帶。沒有一批有管理素質(zhì)的管理干部，什么計劃和目標都要落空。這也是人力資源部的頭等大事。對于各部主管、負責人在規(guī)劃、組織、用人、指揮、控制方面，必須加強學習。根據(jù)我公司今年統(tǒng)計的員工流失率，加權(quán)平均下來竟然達50%。有些干部連早會怎么開都不熟悉，早會的重點是什么也不是很清楚，甚至還有些不敢在一線員工面前講話，如此種種，如何讓管理水平上臺階？：能者上、平者讓、庸者下。理學家朱熹說過：問渠哪得清如許，唯有源頭活水來。不動就意味著僵化和固化。有些干部也許自身的專業(yè)技術(shù)很好，但并不具備管理能力；有些管理能力很強，但缺乏專業(yè)技術(shù)等等。對這些我們應(yīng)該一分為二的看待，查漏補缺，揚長避短，盡量發(fā)揮人的長處。古人講：用人當用長，挽弓當挽強，也是這個道理。做好人力資源管理與開發(fā)工作，首先要求人力資源管理者自身要有長遠的目光、開闊的胸襟、豐富的管理知識與才能、高超的管理技巧與方式，為企業(yè)的長遠利益而無私地樹人、用人、激勵人的責任心，運用人力資源管理方面的專業(yè)知識與原理，去組織、協(xié)調(diào)、運行、控制企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)。人力資源管理者首先必須熟悉企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、運作模式和業(yè)務(wù)內(nèi)容，才能恰當安排工作崗位、職位，使人盡其才；才能制定出物質(zhì)的、精神的或其它鼓勵、褒揚措施，去激發(fā)工作熱情，留住人才。針對員工，人力資源管理者應(yīng)當像一名合格的運動教練，主動地去了解、發(fā)現(xiàn)員工在工作中的特長，不斷提供機會，讓其在工作中找準自己的位置，對號入座，實現(xiàn)個人價值與企業(yè)需求的結(jié)合。不埋沒任何人的任何一種能力，創(chuàng)造一種人人都能以其所長為企業(yè)所用的環(huán)境。而目前在一些國有企業(yè)，人事管理工作者缺乏對企業(yè)和員工的深刻認識與了解，不能根據(jù)企業(yè)的需要進行合理的崗位設(shè)計，崗位與職責定位不準。缺乏與員工的溝通與交流，缺乏對被聘用者能力的客觀評價，用人方面官僚主義、憑感情、憑義氣或者帶著偏見選人用人的情況繼續(xù)存在。

1.5制定柔性的績效考核指標

目前許多企業(yè)仍然采用的是“過程管理”的管理方式，即領(lǐng)導對員工進行全程“監(jiān)控”、全面考核并具體指導。這樣一來，往往領(lǐng)導其實是做了員工的“助手”，把大量的精力都浪費到了本屬于員工工作范圍的具體事務(wù)上了。企業(yè)應(yīng)該采用目標管理這種柔性管理方法進行企業(yè)的績效考核，使領(lǐng)導和員工之間能夠做到分工明確、目標清晰，既使員工有充分的發(fā)揮空間施展自己的能力和才干，又便于上級主管對下級員工進行有效管理和績效考核，從而達到人力資源管理中“把合適的人放在合適的崗位上”的理想境界?？傊?，進行科學的人力資源管理，減少跳槽現(xiàn)象發(fā)生，避免人才流失，提高人力資源利用效率。從外部引入職業(yè)經(jīng)理人就是利

用“外腦”對企業(yè)進行高效率的經(jīng)營運作，克服企業(yè)不擅長現(xiàn)代經(jīng)營的困境。只有兩方面同時并重，雙管齊下，中小企業(yè)才會在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的大勢下走得更快、更穩(wěn)、更好。柔性管理要求企業(yè)提高對市場需求反應(yīng)的靈敏性，提高內(nèi)部信息流動效率，加強內(nèi)部的合作與協(xié)調(diào)。然而，多數(shù)國有企業(yè)尚未適應(yīng)這一要求。一般都存在管理層次多、組織機構(gòu)垂直排列、缺乏網(wǎng)絡(luò)靈活性、不注重信息收集工作、內(nèi)部信息溝通渠道不暢等問題，必須加以改革。柔性管理強調(diào)科學設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，改變?nèi)肆Y源流向。一是精簡機構(gòu)，減少管理層次。按照體制到位的內(nèi)在要求和現(xiàn)代企業(yè)流程再造原理，重新設(shè)計組織結(jié)構(gòu)，建立起適應(yīng)現(xiàn)行管理體制要求、與管理水平和信息技術(shù)進步相適應(yīng)的“扁平式”的管理體制。這樣，以少層次、扁平形的組織機構(gòu)取代多層次、垂直形的組織機構(gòu)，進而增強企業(yè)組織機構(gòu)的適應(yīng)能力，保證信息上下貫通，上級能更準確地了解下級的動態(tài)。二是實行專業(yè)化管理，本著“有利生產(chǎn)、提高效率、壓縮機構(gòu)、強化服務(wù)”的原則，進行業(yè)務(wù)重組，細化管理職責。三是加強職能部門之間的橫向溝通。生產(chǎn)的順利開展要求國有企業(yè)生產(chǎn)、技術(shù)、銷售等各部門、各環(huán)節(jié)的工作通力合作。但許多國有企業(yè)的職能部門處于封閉狀態(tài)，部門與部門之間聯(lián)系甚少，信息流動受阻，影響了國有企業(yè)對環(huán)境變化做出及時反應(yīng)。柔性管理就是要以系統(tǒng)思想為指導，資源共享為手段，拓寬管理幅度，加強職能部門之間的橫向聯(lián)系，縮小和消除職能部門間的壁壘，實行綜合管理，提高企業(yè)整體的反應(yīng)靈敏度。四是創(chuàng)新微觀管理模式，在企業(yè)基層單位建立價值形態(tài)管理，再造管理流程，使之創(chuàng)造出更佳經(jīng)濟效益。在這種柔性組織中，任何一名員工的信息、意見和建議都可以通過簡化了的組織結(jié)構(gòu)直接到達企業(yè)高層領(lǐng)導，員工的主動性、積極性和創(chuàng)造性將得到極大的提高，組織的運行成本也會大大降低。同時這種組織結(jié)構(gòu)縮短了決策與行動之間的時間遲延，加快了企業(yè)對市場和競爭動態(tài)變化的反應(yīng)速度，從而使企業(yè)能夠迅速抓住市場機會。

（五）總結(jié)

總之，柔性管理是21世紀人力資源發(fā)展的新趨勢，在以知識經(jīng)濟為特點的今天正發(fā)揮著越來越重要的作用，誰先掌握這一管理方法，誰就會更好地管理和激勵企業(yè)員工，在競爭中成為贏家。人力資源部門應(yīng)積極參與企業(yè)戰(zhàn)略、目標、方針政策的制定。根據(jù)市場環(huán)境的變化，制定出適合本企業(yè)特征的人力資源開發(fā)與管理的辦法，如根據(jù)市場變化的趨勢，確定人力資源的長遠供需計劃；根據(jù)員工期望，建立與時代相適應(yīng)的激勵機制，用更為合理、先進的方法來降低人力資源與開發(fā)成本；根據(jù)科學技術(shù)的發(fā)展趨勢，有針對性地進行開發(fā)與技術(shù)培訓，提高員工的素質(zhì)和工作能力，適應(yīng)技術(shù)發(fā)展的要求，提高生產(chǎn)管理的質(zhì)量，達到促進企業(yè)的進步與發(fā)展的目的。

第三篇：企業(yè)知識管理經(jīng)典案例分析

企業(yè)知識管理案例分析

案例１

安達信

安達信(Arthur Anderson, AA)公司主要從事會計與審計、稅務(wù)、商務(wù)顧問、咨詢服務(wù)等業(yè)務(wù)，因為它為客戶提供的服務(wù)99.5%基于知識，因此，知識是企業(yè)最重要的資源，貫穿于決策和管理過程的始終。公司面臨的最大挑戰(zhàn)是如何將所有信息組合成一個中心知識庫。該公司對知識管理的定義是:“促進個人和組織學習的過程”。在實施知識管理時，該公司的一些重要理念還包括：

● 知識與學習密切相關(guān)；

● 在將知識與管理結(jié)合時，遇到的最大問題是知識不容易管理，因為它存儲在人們的頭腦中； ● 知識管理策略應(yīng)該與公司的商業(yè)策略密切結(jié)合。

目標

● 幫助員工表達他們的思想；

● 幫助知識經(jīng)理們更好地組織知識；

● 不斷充實知識管理系統(tǒng)，使其內(nèi)容更加豐富，鼓勵員工使用它； ● 力求使企業(yè)的所有知識都變成可以查詢和獲取的顯性知識。

計劃的實施

安達信成立了一個專門的知識管理委員會，負責制定具有競爭優(yōu)勢的策略。每一條服務(wù)線和每一個產(chǎn)業(yè)部門都有責任保證知識的共享。同時，每一條服務(wù)線和每個產(chǎn)業(yè)部門都配備了一名知識經(jīng)理，共計60名，其中一些人全職負責知識管理工作。

● CIO與CKO的職責

前者關(guān)注技術(shù)，后者的工作集中于知識處理、調(diào)查和評估用戶對知識產(chǎn)品的使用情況。但無論工作重點如何，兩者總是緊密地結(jié)合在一起進行合作。在企業(yè)內(nèi)部，并不是所有的信息都能被上載到網(wǎng)上去，需要對它們進行評估，有價值的信息才能上載。

● 技術(shù)平臺 安達信的知識管理系統(tǒng)基于普通的軟硬件平臺（Windows、Lotus Notes和PC機）。所采用的三大技術(shù)是：群件技術(shù)、Internet/Intranet、數(shù)據(jù)庫和指示系統(tǒng)(Database & Pointer System)。其中使用最頻繁的技術(shù)是以下三種：

① Lotus Notes 確保信息能夠安全地在全球范圍內(nèi)傳播；

② 語音郵件 允許人們能夠在任何情況下進行交流；

③ 知識基地 提供最佳實踐數(shù)據(jù)庫。

實踐

安達信的知識管理項目獲得了以下成果：

① 全球最佳實踐項目（GBP）

② 網(wǎng)上安達信

所有員工都是內(nèi)部網(wǎng)的用戶，網(wǎng)上提供的信息主要包括三個方面:公告（例如，金融市場產(chǎn)業(yè)）、相關(guān)資源（例如，有關(guān)會議和有關(guān)公司其他投入產(chǎn)出的結(jié)果）以及網(wǎng)上對話與討論。

③ 電子知識藍圖

④ 全球最佳實踐基地（Global Best Practice Base）

匯集了各類項目報告，共2萬多頁（同時有光盤版）。在總部有25個人監(jiān)督它的使用情況，并對內(nèi)容進行整理。該項目的定量和定性工具能夠幫助人們構(gòu)建事件的框架，并按優(yōu)先次序排列。

⑤ 商務(wù)咨詢顧問

提供安達信所有的商務(wù)咨詢方法（被制作成光盤），并提供50～100種工具，咨詢?nèi)藛T可以將其作為輔助工具。

⑥ 專家向新手傳遞知識

知識管理的難點之一是專家如何將自己的經(jīng)驗和知識傳遞給新手，在安達信，新手通過全球培訓數(shù)據(jù)庫獲得知識。

經(jīng)驗教訓

● 引入Lotus Notes時，并沒有提供全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫的能力，但事實證明這個數(shù)據(jù)庫很有用，因此安達信應(yīng)該與Lotus協(xié)作，提供能滿足全球最佳實踐需求的產(chǎn)品信息?！?應(yīng)該盡早采用委員會或小組方式推進知識共享的策略，在知識創(chuàng)新、評估以及監(jiān)督等方面充分發(fā)揮知識經(jīng)理的作用。

● 在部署知識管理計劃的早期，應(yīng)盡力將知識管理與用戶所期望的短期利益結(jié)合起來，在知識管理項目與其受益者之間建立一種可見的聯(lián)系，這種聯(lián)系越顯著，一線工作人員就越容易接受它。

● 從某種意義上說，把知識管理引入企業(yè)類似于“器官移植”，有的肌體能很好地容納它，有些則會發(fā)生排斥反應(yīng)。因此，應(yīng)該預先考慮實施知識管理計劃后可能出現(xiàn)的反應(yīng)，并盡可能使它有更好的兼容性。

案例２

德州儀器公司

目標

德州儀器在實際運作中存在的主要問題是決策部門之間的銜接不夠順暢，生產(chǎn)的各個環(huán)節(jié)不夠完善。為此，公司已經(jīng)花費了多年的時間來改善這種狀況，并希望通過知識管理，減少信息傳遞時間，使資源能夠被靈活地運用，員工能獲得自己所擁有信息以外的更多知識，因為這些知識能夠帶來創(chuàng)新和新的業(yè)績，并為客戶創(chuàng)造更多的價值。

創(chuàng)新策略

德州儀器公司的知識創(chuàng)新主要針對4種知識：

● 客戶知識;● 商業(yè)競爭情報;● 經(jīng)營過程;● 產(chǎn)品信息。

在其經(jīng)營的每一個步驟中，都貫穿著商業(yè)性競爭情報，這些情報與相應(yīng)的方法和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合起來，再加上有關(guān)市場、產(chǎn)業(yè)和競爭對手的信息，便能支持戰(zhàn)略性決策。

計劃的實施

德州儀器有112名知識管理工作者，負責管理全球最佳實踐數(shù)據(jù)庫和本地的最佳實踐數(shù)據(jù)庫。

對于知識管理的整個步驟，德州儀器有一整套評估過程，稱為TI-BEST。它包括以下4個步驟：

● 明晰商業(yè)重點;● 確認經(jīng)營優(yōu)勢;● 分析發(fā)展空間;● 部署最佳策略方案。

德州儀器公司的知識基礎(chǔ)是最佳實踐辦公室，由知識管理工作者網(wǎng)絡(luò)組成，每個辦公室都可以分享整個工作進程的信息?？傮w來說，知識管理系統(tǒng)是由最佳實踐辦公室、知識管理工作者網(wǎng)絡(luò)和共享過程信息組成。將該系統(tǒng)與TI-BEST 4個步驟結(jié)合起來，就能評估公司的優(yōu)勢與企業(yè)發(fā)展目標之間的差距，從而找出正確的發(fā)展方向。

經(jīng)驗教訓

德州儀器利用知識管理節(jié)省了信息交流時間、提高了生產(chǎn)力、加快了企業(yè)對客戶需求的反應(yīng)速度、不斷縮小與目標之間的差距。公司以分步驟的經(jīng)營方式，將信息在不同的經(jīng)營部門之間傳遞，這3個步驟包括: ① 讓所有部門都能了解其他部門的經(jīng)驗教訓;② 集中精力關(guān)注一個經(jīng)營過程，將該項目的信息通報所有的部門;③ 鼓勵不同的部門之間進行合作，在部門之間建立合作網(wǎng)，促使部門之間的信息交流，從而避免重復勞動，降低經(jīng)營成本。

分階段進行知識管理的模式取決于：

① 員工的接受能力；

② 員工需要了解整個過程；

③ 信息提供者/接收者之間信息交流的質(zhì)量高低;④ 接受者使用該系統(tǒng)的動機。

案例３

IBM(中國)公司

IBM公司的內(nèi)部網(wǎng)上有公司新聞、公司季度收益、銷售情況、公司新的市場戰(zhàn)略、競爭對手戰(zhàn)報、全球人力資源、員工職業(yè)計劃等。除此之外，內(nèi)部網(wǎng)還開設(shè)了查找欄目，員工可以利用該欄目查找相關(guān)或感興趣的公司資料。內(nèi)部網(wǎng)的藍頁（Blue Page）按鈕可以幫助員工查詢有關(guān)公司員工的情況，例如，輸入一個員工的名字、代碼或分機號碼，就可以查找到該員工在公司內(nèi)的一些詳細情況，如他的主管經(jīng)理、職務(wù)職稱、同一個團隊中同級別的員工以及這些人的電子郵件和電話。點擊員工職業(yè)計劃按鈕，就會滾動顯示有關(guān)職業(yè)計劃的相關(guān)內(nèi)容，介紹如何在IBM發(fā)展自己的職業(yè)計劃?可以利用哪些資源?分幾步完成等。與公司內(nèi)部網(wǎng)的內(nèi)容不同，IBM對外網(wǎng)站側(cè)重于對公司產(chǎn)品和公司形象的介紹。

知識管理實踐

這里以IBM的培訓機制和員工技能測評為例。IBM的員工培訓是多方位的，既有集中面授又有分期培訓，同時還建有電子學習中心（e-Learning）、圖書中心等。新加入的員工首先要接受新員工定位培訓，內(nèi)容包括IBM公司的介紹、歷史沿革、業(yè)務(wù)框架、經(jīng)營戰(zhàn)略、部門分工合作情況、新員工的工作職責、福利待遇、如何進行培訓學習以及如何利用公司資源等。隨后，公司將對員工掌握的技能進行測試評定，看是否適合上崗。接下來，公司的電子學習中心會分部門、分級別地對員工提供各種學習資源，員工可根據(jù)自己的情況在工作范圍內(nèi)選擇要學習的內(nèi)容。選定的學習內(nèi)容需經(jīng)過主管經(jīng)理批準后方可注冊學習，學完之后需經(jīng)考試測評認證。電子學習中心涉及的內(nèi)容廣泛，包括財務(wù)、金融、市場營銷、經(jīng)營戰(zhàn)略等，有點像企業(yè)辦的網(wǎng)上在職專業(yè)培訓中心。此外，電子學習中心也給公司員工提供了一個隨時隨地學習培訓的機會，只要登錄企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)，就可以獲得學習資料并進行自學，解決了員工工作繁忙，無法有較多的時間進行脫產(chǎn)學習的問題，真正實現(xiàn)了工作學習兩不誤

案例４

施樂公司

施樂公司內(nèi)部的知識管理起步較早，公司一方面密切注意和研究知識管理的發(fā)展趨勢，同時實施“知識創(chuàng)新”研究工作，對美國其他機構(gòu)的知識管理者進行了深入采訪，了解他們對知識管理的認知程度，并列出了他們認為最重要的十個知識管理領(lǐng)域：

● 對于知識和最佳業(yè)務(wù)經(jīng)驗的共享；

● 對知識共享責任的宣傳；

● 積累和利用過去的經(jīng)驗；

● 將知識融入產(chǎn)品、服務(wù)和生產(chǎn)過程； ● 將知識作為產(chǎn)品進行生產(chǎn)；

● 驅(qū)動以創(chuàng)新為目的的知識生產(chǎn)；

● 建立專家網(wǎng)絡(luò)；

● 建立和挖掘客戶的知識庫；

● 理解和計量知識的價值；

● 利用知識資產(chǎn)。知識主管的職責

施樂公司設(shè)立知識主管的目的是為了將公司的知識變成公司的效益，主要職責是：

● 了解公司的環(huán)境和公司內(nèi)部知識流向以及信息需求；

● 建立和造就促進學習、積累知識和信息共享的文化環(huán)境；

● 在企業(yè)內(nèi)部宣傳知識共享的價值觀，負責公司知識庫的建立；

● 監(jiān)督知識庫內(nèi)容的更新，保證知識庫的質(zhì)量、深度和風格；

● 加強知識集成和新知識的創(chuàng)造。

企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)

施樂公司專門建立了名為“知識地平線”的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，它包括6方面的內(nèi)容：工作空間、知識管理新聞、歷史事件、研究資料、產(chǎn)品技術(shù)以及相關(guān)網(wǎng)點。

施樂公司內(nèi)部的知識庫包括以下內(nèi)容：

● 公司的人力資源管理、每個職位需要的技能和評價方法；

● 公司內(nèi)各部門的內(nèi)部資料；

● 公司歷史上發(fā)生的重大事件；

● 公司客戶的所有信息、主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；

● 公司內(nèi)部研究人員的研究文獻和研究報告。

人力資源管理

在人力資源管理方面，施樂公司采取了以下措施。

● 將公司的人力資源狀況存入知識庫，方便知識主管及人力資源主管對公司員工的管理。公司在內(nèi)部網(wǎng)上建立了一個技能評價系統(tǒng)，每位員工都可以匿名利用該系統(tǒng)對自己的能力做出評價，并得到該系統(tǒng)給出的改進建議。

● 在存入知識庫的建議中注明提出建議的員工姓名，保證提交建議的質(zhì)量，并促進員工提交建議的積極性。總的來說，施樂公司的知識管理方案實現(xiàn)了專家網(wǎng)絡(luò)和人力資源方面的激勵與開發(fā)，解決了知識管理中“應(yīng)該做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“為什么要做（know-why）”，是一種比較完善的知識管理解決模式。

第四篇：企業(yè)老板管理失敗案例分析

講一個下課老板的故事:企業(yè)老板管理失敗的案例分析

講一個下課老板的故事

昨天，聽我上一家受雇公司的同事說，老板正式下課了，一時不知是高興還是失落。

這個老板，是我在上上一家公司一個部門的同事，能力比較全面，可以說硬件、軟件、機械都懂，干過質(zhì)量管理，精研易經(jīng)，喜談玄學，市場上也能折沖樽俎、縱橫捭闔，所以人比較牛。他從南方忽悠了個老板，開了家環(huán)保設(shè)備研發(fā)制造類企業(yè)，出資方占60%股份，擔任董事長，我這個同事以智力資本入股，占40%股份，擔任總經(jīng)理。因為董事長很少來公司，所以我們習慣將總經(jīng)理直接稱為老板。

2010年，我感覺在原來公司沒有出路，知道他開了公司，就去投奔他，當時公司已成立3年多，有50幾個人的規(guī)模，其中，近30人是研發(fā)人員，并行開展五六個產(chǎn)品的研發(fā)工作。

他對我非常信任，讓我給他總管人事、行政、采購等工作，我從自己的本分出發(fā)，給領(lǐng)導提了很多建議，例如控制自主研發(fā)的規(guī)模和投入、兼做傳感器代理以改善現(xiàn)金流、出讓股份引入其它資本和關(guān)系、以誠相待凝聚人心等等。

但是，老板非常自信：那個產(chǎn)品與那個產(chǎn)品之間只要簡單改改PCB就行，那個產(chǎn)品可以和那個產(chǎn)品配套銷售，有絕對的價格優(yōu)勢，現(xiàn)在是什么“潛龍勿用”階段，依次要經(jīng)過什么“見龍在田”、“飛龍在天”等等階段，每一步將會如何如何，總之，他一切都看得非常明白和透徹、一切都在他的計劃掌控之中，你的建議是幼稚的、片面的、或者書生意氣的，最終，任何稍微重大的建議都聽不進去。在干了8個月、瘦了8斤之后，我主動提了辭呈。

以當時50幾人的規(guī)模，我估計年運營成本即需近千萬元，但年合同額當時僅數(shù)百萬元，支出基本在靠資方燒錢，工資、差旅費用等都往往不能按時發(fā)放和報銷，這種情況下，老板為下一年設(shè)定的銷售額是1個億!

可以把3千萬的收支平衡點作為第一階段目標，第二階段翻一倍，達到6千萬，第三階段增長50%，達到1個億，這已經(jīng)是個雄心勃勃的計劃了，如果現(xiàn)在貿(mào)然宣布1個億的目標，到時完不成，在員工面前就是自打嘴巴喪失威信。

老板信心爆棚：什么地方關(guān)系非常鐵，什么地方他不去對方都不會開標，那個項目是1千萬，那個項目是8百萬，加起來是一點幾個億，考慮到意外偶然因素，1個億是穩(wěn)打穩(wěn)算，我只能噤聲。迄今，員工人數(shù)已流失至20幾人，合同額也仍是徘徊在數(shù)百萬元間百家樂。

以我這幾年的經(jīng)驗來看，老板個人業(yè)務(wù)能力太強，未必就是好事。老板個人業(yè)務(wù)能力強了，往往看那個下屬都不入法眼，忘記了自己是教練，遏制不住自己親自下場踢球的沖動，這種情況下，下屬要么袖手旁觀，要么仰老板鼻息而動。

實際上，員工在他的職責范圍內(nèi)，未必不如領(lǐng)導高明。老板自己業(yè)務(wù)能力強了，總以自己以往的成功經(jīng)驗為標榜，信心爆棚，往往認為自己什么都懂，部下都很幼稚，不管那個下屬的、哪方面的建議都聽不進去，一意孤行，例如項羽，相反的如劉邦。殊不知，自己以往的成功經(jīng)驗，很多時候已經(jīng)成為了自己的包袱和桎梏，例如柯達和諾基亞。

自信是好事，過于自信就未必，對于老板來說，過于自信就會要了公司的命

第五篇：旅游企業(yè)人力資本管理 案例分析

姓名： 學號： 專業(yè)：旅游管理

試選取某一旅游企業(yè)，分析企業(yè)人力資本管理特特點、模式，是否存在問題，及未來發(fā)展策略？ 企業(yè)：

迪斯尼主題公園 案例介紹：

所謂主題公園，就是園中的一切，從環(huán)境布置到娛樂設(shè)施都集中表現(xiàn)一個或幾個特定的主題。從1955年沃爾特.迪斯尼在美國洛杉磯創(chuàng)建世界第一個生產(chǎn)快樂的主題公園——迪斯尼樂園，到1971年在美國佛羅里達州奧蘭多創(chuàng)建迪斯尼樂園、1983年的日本東京迪斯尼樂園、1992年的法國巴黎迪斯尼樂園和2005年的香港迪斯尼樂園，迪斯尼名震全球，成為世界旅游業(yè)主題公園中的一張王牌。

關(guān)于迪斯尼的人力資本管理，從網(wǎng)上搜集到以下信息： 1)“我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中，我們要以‘心’服人!”

——迪斯尼公司總裁及CE0邁克·伊斯納

2)在企業(yè)招聘時，迪斯尼公司總裁邁克?伊斯納堅持這一原則“保持公司良好的企業(yè)文化是我所要做的最重要的事?！?/p>

3)迪斯尼要求每一個新員工都要接受由迪斯尼大學教授團的新員工企業(yè)文化訓練課，以便讓他們認識迪斯尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風格等。除了這些精神、文化的培訓外，迪斯尼專為新員工制定了一個為期3天的個性培訓：☆第一天上午學掃地，下午學照相?！畹诙焐衔鐚W包尿布，下午學辨識方向?！畹谌焐衔鐚W怎樣與小孩講話，下午學怎樣送貨。4)對于已經(jīng)有一定經(jīng)驗的迪斯尼員工來說，他們需要接受的培訓更多，從內(nèi)容到形式都非常豐富。比如在“生涯提升周”時，員工可以選擇上“未來生涯”課，這堂課會告訴員工，迪斯尼樂園中有些什么新的機會，以及該如何去準備它。還有一種課程叫“應(yīng)征課程”，它培訓員工如何做一份好的履歷表，如何透過履歷表推薦自己，以及如何與主試者面試。

5)早在20年前，迪斯尼公司就開始實行公司范圍內(nèi)的員工協(xié)調(diào)會議，每月舉行一次，公司管理人員和員工一起開誠布公地討論彼此關(guān)心的問題 案例分析：

1、迪斯尼主題公園人力資本管理的特點與模式： ① 注重企業(yè)文化傳承的招聘過程。當應(yīng)聘者前來迪斯尼應(yīng)聘時，公司會主動向他們發(fā)放詳細列有 公司雇員工作條件及所應(yīng)遵守的有關(guān)規(guī)章制度的文件，以便應(yīng)聘者 決定是否愿意并能夠在這里工作。在整個招聘過程中，公司會通過幻燈片、可視電話以及面試等多種形式的溝通，傳達企業(yè)文化相關(guān)內(nèi) 容。在面試的過程中，除了必須進行的英文考試之外，考察的一個重 要的方面就是微笑，考官會留心觀察候選者的面部表情。在迪斯尼公司看來，應(yīng)聘者善于通過微笑表達友善并制造快樂的能力比英文能力更為重要。通過以上的招聘過程，迪斯尼公司能夠在最大程度上保證招聘來的員工能夠熱愛迪斯尼樂園的工作，用微笑帶給顧客快樂。從而避免招聘進來一些與迪斯尼快樂理念不相符的員工，一方面給員工 帶來情緒上的壓力，另一方面損害公司的形象。

② 將迪斯尼放在員工心中的傳統(tǒng)教育。正如邁克·伊斯納所說“我們不是希望將員工放在迪斯尼中，而是希望將迪斯尼放在員工心中，我們要以‘心’服人!”。迪斯尼主題公園注重員工對公司理念的教育。

③ 職業(yè)教育終身化。迪斯尼把員工培訓作為企業(yè)長期堅持的核心價值工程之一。新員工進入迪斯尼樂園工作，首先要接受 Tradition(傳統(tǒng))、DiscoveryDay(探索迪士尼)和 On-workTraining(崗位培訓)三種培訓。這些培訓不僅僅局限于基本的技能教育，而是更重視精神層面的引導，注重向新員工傳遞公司快樂的理念，通過培訓使員工真正為顧客提 供優(yōu)質(zhì)和微笑服務(wù)。不僅進行企業(yè)文化、歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風格等方面的培訓，還花費3天的時間對新員工進行實際操作能力的培訓。同時，對于迪斯尼的老員工，它們給予的培訓更多，譬如“生涯提升周”“未來生涯”等課程。迪斯尼員工的職業(yè)教育終身化為其企業(yè)本聲人力資本的培養(yǎng)與提高奠定了重要的基礎(chǔ)。在培訓期間，迪斯尼公司會按照課時付給員工工資。老師授課 時也非常注重員工的參與度，并且注重學習的游戲性。這些細節(jié)保證了員工擁有快樂的心情，并且最終將這種快樂帶給游客。

④ 誠心的溝通。迪斯尼構(gòu)建了自己內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)在公司內(nèi)實行員工協(xié)調(diào)會議，不論是公司管理高層還是員工都能誠心溝通、商討迪斯尼的任何問題。同時，迪斯尼擁有完善的正式和非正式溝通渠道，通過正式的溝通渠 道，員工可以在既定的時間內(nèi)分享到公司的最新消息；通過非正式溝 通渠道，公司會幫助員工及時疏導不良的情緒，員工也可以及時將自 己的不滿表達出來，從而防止員工將不良情緒帶到工作當中，給顧客留下不好的印象。迪斯尼堅信，完善的內(nèi)部溝通網(wǎng)絡(luò)，是保持員工積 極性的一個重要方法。

2、存在問題：

迪斯尼的人力資本管理大致經(jīng)歷了一個人力資本招聘與選拔、人力資本培訓與開發(fā)的過程?？梢?，仍缺乏人力資本績效評估與激勵的過程。迪斯尼主題公園應(yīng)該把者四個過程統(tǒng)一到人力資本管理中。

3、未來發(fā)展策略： ① 做好人力資本規(guī)劃。在迪斯尼主題公園內(nèi)部根據(jù)組織工作任務(wù)、完成工作量、組織所處社會環(huán)境變化趨勢、現(xiàn)有人力的素質(zhì)和性質(zhì)做好人力資本的需求預測；同時做好組織內(nèi)部和組織外部需求預測，從而促進人力資本規(guī)劃的完善。

② 從招聘入手，打造服務(wù)型團隊。招聘是人力資本管理的一個重要環(huán)節(jié)，有效的招聘應(yīng)該做到人職匹配，使員工的能力和特質(zhì)能夠很好的和崗位契合，從而在最大程度上保證員工能夠適應(yīng)工作內(nèi)容，熱愛工作崗位。特別是對服務(wù)業(yè)來說，員工需要時時刻刻與顧客打交道，為顧客提供服務(wù)。這就要求服務(wù)企業(yè)招聘員工的時候應(yīng)該根據(jù)崗位特征選 擇外向、熱心、喜歡與人打交道的員工；避免天生內(nèi)向、冷漠的員工進 入企業(yè)，一方面損害企業(yè)的形象，另一方面給員工帶來較大的情緒壓 力和心理壓力，影響員工的身心健康。因此，服務(wù)業(yè)企業(yè)在招聘的過程中首先應(yīng)當向應(yīng)聘人員說清楚 崗位的要求，讓應(yīng)聘人員清楚的了解工作的內(nèi)容。其次，在選拔的過 程中應(yīng)該注重考查員工對服務(wù)的理解，觀察員工是否具有較好的服 務(wù)意識、是否善于并喜歡與人溝通、是否善于通過微笑制造友好的氣 氛。最后，可以借助人員素質(zhì)測評的方法，對員工的性格特征進行測 評，以更好的實現(xiàn)人職匹配。

③ 有效的培訓，增強員工的服務(wù)意識。目前國內(nèi)服務(wù)業(yè)的培訓主要是以技能培訓為主。然而對于服務(wù)業(yè)企業(yè)來說，技能培訓遠遠不夠，旅游企業(yè)應(yīng)該通過培訓培養(yǎng)員工的服務(wù)意識，增強員工的服務(wù)水平。因此在迪斯尼培訓的過程中應(yīng)當注重傳達企業(yè)的服務(wù)理念，在思想上引導員工，樹立正確的服務(wù)觀念。通過培訓使員工真正 認同公司的文化，認同公司的服務(wù)理念，并應(yīng)用到實際的工作中去。

④ 建立人力資本績效評估與激勵的過程。迪斯尼企業(yè)應(yīng)當對員工進行持續(xù)的激勵，通過人性化的激勵措施，給員工創(chuàng)造一個支持性的環(huán)境，幫助員工保持工作的熱情和良好的心情。同時，迪斯尼主題樂園吸引并留住優(yōu)秀旅游人才是一件關(guān)系到自身生存的大事,因此必須建立起一套具有激勵性的評估制度與薪酬制度。首先建立科學的人才績效評估制度和平等的競爭機制；然后建立科學的分配制度，設(shè)置機動靈活的獎勵體系，改變簡單物質(zhì)激勵的制度，設(shè)計一些符合企業(yè)特色的精神激勵政策，從員工出發(fā)，為員工著想，從而激發(fā)員工熱情與動力、完善激勵機制。只有這樣，員工才能以更大的熱情和更加會心的微笑投入到工作中，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，也給旅游企業(yè)帶來更加豐厚的利潤。