第一篇：如何管理出一個好企業(yè)來

如何管理出一個好企業(yè)來

2014-03-28

摘要：無論什么性質的企業(yè)，管理都是永恒的主題；無論什么樣的生產方式，管理都是共同的基礎。只用通過科學管理，才能使各種生產要素實現(xiàn)合理配置，使生產資源和各種硬技術（即生產技術）得以有效利用，使整個企業(yè)系統(tǒng)的運行更加和諧高效，使各個勞動者的活動得以協(xié)調進行，使企業(yè)生產能力得以充分發(fā)揮。管理科學和管理技術（即軟技術），在當代已經成為一種極其重要的社會技術，它對于生產技術的發(fā)明創(chuàng)新轉化為直接和現(xiàn)實生產力，是必不可少的先決條件。然而，我們有些管理干部，盡管也忙忙碌碌，甚至事無巨細地事必親躬，但效果卻不理想，究其原因是沒有抓住管理的本質。

一、企業(yè)管理的本質就是“管問題”

世界是充滿矛盾的世界，事物是對立統(tǒng)一的事物，人類是在實踐——認識——再實踐——再認識，永無止境的進化過程中發(fā)展進步的。

在企業(yè)生產經營管理活動中，永遠都會存在問題和矛盾；每一個特定的時期都有其特定的問題和矛盾；舊的矛盾解決了，新的矛盾和問題又會產生。企業(yè)就是在不斷地發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的過程中發(fā)展的，企業(yè)管理的本質就是管理問題。所以，發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、做出決策、解決問題，是企業(yè)管理永遠不變的固定流程。礦井充填工程。

日本的豐田公司曾以“多問幾個為什么”的管理辦法，一舉扭轉被動局面，走向振興之路。

1950年，豐田公司的生產和銷售出現(xiàn)了滑坡，豐田喜一郎“三顧茅廬”請到管理能手石田退三擔任總經理。石田上任后，立即到各車間、科室視察，他發(fā)現(xiàn)了豐田衰落之源——浪費。最后，石田提出“杜絕浪費”的治廠綱領。

他規(guī)定：所有管理干部都要走出辦公室，到現(xiàn)場辦公，一旦發(fā)現(xiàn)浪費現(xiàn)象，就要不斷地追問“為什么？”比如，當事人報告：“保險絲經常斷，并影響了正常生產?！?/p>

就要問：“為什么保險絲會斷？”

“因為掉進了鐵屑?！?/p>

“為什么讓它掉進鐵屑？”

“因為沒有防護罩。”

“為什么沒有防護罩？”青島龍安泰安裝工程有限公司主要從事：礦山充填站建設、礦山充填工程及礦井充填工程。

“因為車間沒有統(tǒng)一安排？

??

這樣一環(huán)套一環(huán)的一查到底，終于查清事情來龍去脈，使問題得以徹底解決。正是依靠這種管理問題的最基礎的管理辦法，豐田公司從此起飛，石田退三也成了日本的管理之王。

在這里，管理問題的前提是能夠發(fā)現(xiàn)問題，找到問題的癥結，并預測有可能發(fā)生的問題和矛盾。這對于每個崗位、每個組織、每位管理人員都提出了挑戰(zhàn)和考驗。比如講，項目成本管理中的“跑冒滴漏”現(xiàn)象，已是老生常談的問題，就是這些不起眼的“毛細血管”，往往使企業(yè)效益流失殆盡。但為什么我們的管理人員和管理部門對這些問題司空見慣、置若罔聞甚至麻木不仁呢？為什么就不能及時地

發(fā)現(xiàn)問題和認真的解決這些問題呢？

除了缺乏責任心之外，缺乏發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的能力，也是其中的一個重要原因。有的根本覺察不到自身存在的問題；有的拿不正常當正常，對問題熟視無睹；有的文過飾非、怨天尤人，不從自身找問題；有的善于混水摸魚，根本就不希望解決問題；有的根本就是缺少發(fā)現(xiàn)能力，看不到問題，看不到隱患，更不用說預測將來有可能遇到的問題，做到未雨綢繆、防患于未然。

對于已經顯形化或者已造成危害的問題，一般智商正常的人只要稍微用心，都能夠覺察和發(fā)現(xiàn)這些問題。但及時發(fā)現(xiàn)一些隱性的問題，同時預測將來肯定會出現(xiàn)或者有可能發(fā)生的問題，并且采取相應的措施將其消滅在萌芽狀態(tài)，這就是衡量一個企業(yè)管理者是卓越還是平庸的試金石。如果預測和判斷能力欠缺、預測判斷不準確，或者預測準確但沒有采取相應的措施去解決，生產經營中的問題就會越積越多，到了一定時候就會爆發(fā)，就會出大問題，企業(yè)競爭力就會慢慢消失。我們可能都會對那些“站著說話不嫌腰疼，自己不干事，卻專愛挑別人的毛病的人”嗤之以鼻，甚至讓其下崗而后快。然而，一個英國企業(yè)家卻認為：只有不干事的人才有可能旁觀者清；而如果讓干事的人對自己所干的事進行評論，往往會因為利益關系或者“自我感覺良好”，而使評論蒙上妥協(xié)性不徹底性。基于這種觀點，這家公司不惜重金聘請了幾位對企業(yè)頗有研究而且專愛挑毛病的人員，組成了企業(yè)的評論部，老板給評論部規(guī)定的任務是：盡量給公司找碴子唱反調。這些挑毛病專家們一個月就將公司的經營、生產、管理等環(huán)節(jié)種種漏洞匯編成了一本集子。由于他們自己沒有干事，所以批評起來毫不留情?？偛秒S即把各部門主管召集起來，對這些具體意見具體分析，區(qū)別對待，逐項落實，很快使公司面貌煥然一新。

二、建立一條高效率的問題管理通道

客觀講，企業(yè)作為一個整體、一個團隊，很多管理工作都是交叉進行的。比如，企業(yè)管理要以財務為中心，財務管理要以成本管理為中心。但以此就認為，成本管理是財務人員的事，那就大錯特錯了。再比如，項目管理是建筑施工企業(yè)的關鍵和基礎，但這并不等于說項目管理就是項目部的事，機關各職能部門就可當“甩手掌柜”。如果不能建立一條高效率的管理通道，以彌補這些“邊界工作”或“結合部”的薄弱環(huán)節(jié)，企業(yè)的整體管理水平，就不可能得以提高。

世界著名的福特公司創(chuàng)始人亨利·福特，于1899年創(chuàng)建底特律汽車公司，生產技術有了很大改進，但仍然以失敗而告終。后來他把科學管理原理用于生產，首創(chuàng)了流水線生產管理方式，因而大大提高勞動生產率，使該公司一躍成為世界汽車工業(yè)的霸主。福特公司流水線生產管理法在硬技術上和軟技術上都堪稱革命性的創(chuàng)新。青島龍安泰安裝工程有限公司主要從事：礦山充填站建設、礦山充填工程及礦井充填工程。因此加快提升企業(yè)綜合實力，企業(yè)必須加快向流程化管理轉變。建立流程化問題管理模式，企業(yè)必須建立一條有評價標準、有責任制度的問題管理通道，將管理工作建立在問題解決這一核心上，改變以往有了問題層層上傳、領導不點頭就難得解決的小作坊管理模式，促使各層次實現(xiàn)扁平化，打通專業(yè)管理思維的鴻溝與壁壘。建立一條高效率管理通道的另一關鍵問題，就是要堅持抓大放小，對事物分清輕重緩急。企業(yè)在不同的發(fā)展階段會遇到不同的問題，這些問題有輕有重，并不是所有的問題都需要馬上解決，企業(yè)管理必須善于對問題抓大放小，抓主要矛盾和根本問題，防止抓芝麻丟西瓜。

美國伯利橫鋼鐵公司曾經只是一個鮮為人知的小鋼鐵廠，短短的5年間，便一躍成為世界上傲視群雄的鋼鐵廠。

那么，是什么魔力促使伯利橫鋼鐵公司實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展呢？這全得益于美國效益專家艾維·利的一個金點子，他對公司總裁舒瓦普說：“在一張紙片上寫下你明天要做的最重要的事，然后用數(shù)字標明每件事對你和你公司重要性次序。第二天早上，你首先要做的，就是把紙片拿出來，做第一項最重要的事，不要做其他的，全力辦第一件事，直至辦完為止。然后用同樣的方法對待第二項，第三項，直至你下班為止。如果只做完第一件事，那不要緊，因為你總是在做最重要的事！伯利橫鋼鐵公司的發(fā)展壯大，就是因為每天都在做重要的事。我們的管理人員特別是企業(yè)高層管理干部，是不是該問問自己：每天是否都在做重要的事？俗話說，善弈者謀勢，不善弈者謀子。意思就是說作為決策者要善于審時度勢，把握大局，不要計較一點一滴的得失，患得患失，因為人的時間和精力是有限的，過分在小事上勞心費神，就會荒廢了大事。

三、讓每個員工參與到企業(yè)管理過程中去

企業(yè)的主體是全體員工，讓員工游離于企業(yè)管理工作之外，企業(yè)存在的問題就不可能得以根本解決。在企業(yè)內部，可以說，沒有與經營管理無關的崗位，也沒有與創(chuàng)利無關的工作，我們可以毫不夸張地說，沒有全員一點一滴摳成本，一分一厘增效益，就難以創(chuàng)造高效益，創(chuàng)利增效，人人有責。一個人的手再大，也遮不過天來。因此，我們要善于把員工完成生產任務的積極性、主動性和創(chuàng)造性引導到降成本、增效益上來，集中全員的智慧，努力提高單位產值中的效益含量。能夠讓每個員工主動參與到管理中來，努力解決好自己力所能及的問題。倘若大家都能夠有主動參與管理，及時提出和解決生產經營中出現(xiàn)的問題。那么，問題管理才會落到實處，企業(yè)發(fā)展才有希望。

第二篇：八大原則管理出一個好班級-班級管理

八大原則管理出一個好班級

文/趙志廣

春節(jié)將至，一學期又要結束了?；仡櫛緦W期的工作，雖然取得了可喜的成就，但還存在眾多不足之處，有待進一步改進。

本學期，全班學生絕大部分都很遵守紀律，學習氣氛較濃，具其他老師反映，也比較不錯。全班各項工作都都能按時保質保量完成，如學校下達的各項勞動任務，班內衛(wèi)生，自行車排放等，情況都還不錯。上自習課時，全體同學也都能自覺學習，不吵鬧，不出教室。全體同志中，也涌現(xiàn)出了較多先進模范人物及典型事跡，例如拾金不昧道德模范等同學，成績優(yōu)異學習等同學，認真履職干部模范

等同學。但在同時，也有個別同學有較差表現(xiàn)，不過經過耐心教育，早已有較大的轉變。

本學期，一方面取得了以上成就，另一方面，又通過實際逐步總結出以下幾點管理經驗，即“八項原則”。

一、“三多三少”原則。三多為：多鼓勵、多表揚、多教導；三少為：少批評、少強制、少處罰。在出現(xiàn)壞情況、壞現(xiàn)象時，低調處理、多樹立正面典型，這樣就可以使班級養(yǎng)成一個積極向上的氛圍，使全體學生保持一個積極向上的心理狀態(tài)，形成正氣、奮進的班風。

二、“二主二重”原則。二主為：以學生為主體，以班主任為主導。這樣就很容易調動了學生的積極性、主動性、能動性，啟發(fā)其自覺性、責任感，起到事半功倍的效果。二重為：重視班級管理、重視教學工作。這二者互相促進，其中任意一項工作做不好，就會直接影響到另一項工作效果。

三、“德育第一”原則。無論是對表現(xiàn)好的學生，還是對表現(xiàn)差的學生，都要加強德育工作。這是一個法定，對班內情況要反復抓，抓反復，始終如一。要多談心，多宣講，只要學生思想通了，認識到位了，其它工作就好容易順利開展了。

四、“兩性相輔”原則。組織性、紀律性雖說是兩個不同的概念，但二者密不可分，并且有相輔相助、相互促進的作用。紀律性是本質，組織性是形式，本質必須通過形式來實現(xiàn)，形式必須通過本質本加強。因為加強的組織性，紀律性自然就加強了。而加強了紀律性，組織性也自然就會表現(xiàn)的非常好。

五、“特色管理”原則。做為一個班主任，平時要多虛心向其他同事學習請教，認真聽取領導指示，但又不能盲目照搬，因為任何經驗，照搬的結果就是失敗。對自己班的實際情況要了解清楚，要讓理論與實際相結合，對同事的經驗和領導的指示，要活學活用。

六、“互幫互助”原則。要充分利用學生之間有共同語言，容易互相溝通的特點，讓班內學生結成對子，以先進帶后進，在學習、紀律等方面互相支持，互相監(jiān)督，互相促進，共同提高。這樣就可以形成良好的班風，進而形成集體壓力，促使全體學生共同進步。

七、“激發(fā)興趣”原則。學生都識學習為苦差使，學習動力自然就會低落，只有讓學生把學習當成興趣愛好，學生才能不把學習當成負擔，才會主動學。激發(fā)興趣，就要找準每名學生的興趣焦點所在，通過焦點，以點帶面，最后全面促進。

八、“言傳身教”原則。班主任要讓學生做到的事，自己首先就要做到，這樣才能以能服人，以德服人。比如，語文老師要求學生背誦課文，老師自己首先就要會背誦。老師要求學生上課不能遲到，老師必須自己不能遲到。言傳身教，是最行之有效的教育手段，也是最簡單的教育手段。

通過以上八項工作原則，班級管理省心、省勁、效果好。在下一學期的管理工作中，我將以校為家，以班為業(yè)，堅守崗無關，再接再厲，讓管理工作百尺竿頭，更進一步。

第三篇：管理出成效 實踐出真知

管理出成效 實踐出真知

能源公司領導班子為積極推動公司規(guī)范化管理的建設，要求各部門結合自身特點，梳理出一套具有部門特色的管理思路。土建工程部根據能源公司管理理念結合實際，提出“嚴格工程管理，做服務型業(yè)主”部門管理理念，并以“建設和諧、協(xié)作、嚴謹?shù)姆招凸芾順藯U團隊”構成部門管理的總體思路。

一、部門內部管理

統(tǒng)一思想認識，建設和諧、協(xié)作、嚴謹?shù)姆招凸芾韴F隊。明確團隊的使命與愿景，通過企業(yè)文化與個人愿景的結合，土建工程部負責人與部門成員一起制定目標和計劃。并注重與員工溝通，通過部門周例會以及與部門員工單獨溝通的方式，培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。了解個人訴求，結合實際明確權責。

采用以老（有經驗者）帶新，部門負責人隨時督導的方式，盡快提升部門整體素質。專業(yè)人員實行工點負責制，每人均有獨立負責的現(xiàn)場。部門領導提倡員工之間互補技能和經驗，老同志除自身主管項目外，還需指導年輕同志分管的項目工作傳授經驗，使年輕同志盡快成長。鼓勵部門內務管理人員除完成自身日常性案頭工作外，走出辦公室，深入施工現(xiàn)場掌握一定的專業(yè)知識，以便提高工作質量和效率。部門負責人不定期抽查員工施工現(xiàn)場管理實績，現(xiàn)場了解情況，指導解決問題，有效避免了形式主義。

嚴格要求部門員工恪守職業(yè)道德，堅守廉潔從業(yè)，使每位員工成為一名合格的管理者。部門領導時刻警醒我們：要扛得住誘惑、經得住考驗，不為利所縛、不為欲所惑，把握好自己，防微杜漸，嚴以律己。杜絕不正之風，不義之財不取，不法之事不做，從自身做起，從點滴做起，筑牢心中那道“廉潔防火墻”。

培養(yǎng)并教導員工，通過員工自主學習和部門集體組織的方式，在公司相關制度及專業(yè)知識方面加強學習，看到差距，腳踏實地、有的放矢，彌補自身不足。注重學習的實用性及效率，突出討論環(huán)節(jié)，創(chuàng)立學習型團隊的培訓機制和氛圍。每次培訓都會有不同的收獲，提倡大家走上講臺，將自己所擅長的專業(yè)知識與大家分享，并提出問題，共同討論，充分利用現(xiàn)有工具（白板畫圖解說）結合施工現(xiàn)場實例充分調動大家的興趣，避免單調的照本宣科，讓大家真正理解并做到學以致用。

通過制度的學習，我們提高自身的責任意識，清楚認識到制度不是擺設、沒有彈性。不得因為周末或節(jié)假日遲到或早退，值班日和工作日一樣，按時上下班，堅守崗位、絕不松懈。在遵守公司行政管理制度、部門相關制度方面，官兵一致我們沒有特權階層、嚴以律己，做到不折不扣。

班組建設，充分發(fā)揮每位員工的主觀能動性。指導班組長合理分工，充分發(fā)揮個人特長，在班組建設方面走在了公司前面。

與其他部門的協(xié)作，本著平等互助的原則，在日常工作中與相關部門協(xié)作完成公司交辦的工作。比如，我們多次配合生產技術部完成相關工程造價等工作；積極主動配合綜合部完成修繕等零星工作。

二、工程管理方面

實行項目管理負責制，責任明晰。我們按公司要求推行項目管理負責制，按照項目規(guī)模、特點，結合個人能力進行合理安排。項目管理過程中發(fā)現(xiàn)問題及時互相交流、提醒，充分體現(xiàn)團隊協(xié)作精神。

每月通過各類總結及“質量、進度月報表”的方式及時體現(xiàn)工程進展情況，體現(xiàn)管理成效。

本著管生產必須管安全的宗旨，進一步提高對參建單位安全管理的深入度。深入施工單位項目部，不定期參加施工班組班前會及入場前的安全培訓，強化和監(jiān)督施工單位安全管理體系化、規(guī)范化。工程管理標準化建設，以安全施工為前提，以提質加速為責任，積極推進工程管理標準化。嚴格按照公司現(xiàn)有相關措施、操作規(guī)程、制度落實。我們清楚認識到工程管理部門是日常施工安全的監(jiān)管主體，為避免養(yǎng)成依賴安全管理部門去抓安全的現(xiàn)象，我們結合實際制定“施工現(xiàn)場檢查表”，項目管理人員每天去現(xiàn)場巡查填寫檢查表，形成一套具有部門特色的現(xiàn)場管理模式。

工程上發(fā)現(xiàn)有可能形成質量隱患的情況及時組織會議整改或進行經濟處罰以示警告。例如，我們組織監(jiān)理單位、施工單位及商砼供應商召開“商品混凝土質量保障協(xié)調會”，嚴格把好商砼質量關，采取有效質量控制措施，確保商砼出廠質量，從根源管控工程質量。在進度管理方面采用“周考核、月考核”的管理模式，使工程進度有了保障，并取得一些成效。我們組織監(jiān)理單位、施工單位“召開土建基建項目推進專題會”,并按照工程推進會要求督促在建工程做好進度調整安排工作，確保各項目工程按期完工。

工程資料嚴格按照煤炭行業(yè)規(guī)定進行標準化管理，要求簽署規(guī)范、及時同步。我們組織監(jiān)理單位、施工單位召開“工程資料檢查暨點評會”，通過公開亮相、實地比看的形式，發(fā)現(xiàn)問題及時整改，確保資料的時效性及完整性。促進各項目工程資料管理的提升，進而推動工程建設的開展。部門的管理模式及思路給予我們實際的幫助和理解，讓我們在最大程度上發(fā)揮每個人的優(yōu)勢，為我們未來的發(fā)展奠定基礎，讓我們有更大的進步和提升空間！例如，讓我有幸代表部門去參加公司組織的“關于楊村煤礦“6.2”事故研討會”，鼓勵我在會上大膽發(fā)言，讓我得到實際的鍛煉并得到上級領導的認可，使自我價值感得到體現(xiàn)。

在這種管理模式的效應下，我們年輕一代的新生力量逐步崛起。首先，讓剛到“團隊”不久的我得到成長，讓我學到更多的專業(yè)知識，并在實踐中得到鍛煉，讓我深刻體會到學海無涯，而自己學到的知識只不過是滄海之一粟罷了，讓我懂得要永無止境地進取，讓我明白什么是“學然后知不足”。這種管理模式為我們年輕一代提供成長機會，讓我們感受到了團隊的活力與激情！讓我們體驗到成就感，讓我們有信心為建設“和諧、協(xié)作、嚴謹?shù)姆招凸芾順藯U團隊”而努力，創(chuàng)造更出色的工作業(yè)績！

國投晉城能源公司 土建工程部

馬寶云

第四篇：實踐出真知 管理出成績

實踐出真知，管理出成績

對于我們每個教師來說，在教學過程中，對學生進行管理，尤其是課堂管理，是至關重要的，直接關系到我們的教學成績。而在小學期的教學過程中，過多的，只注重了課堂上教學的一些方法，對于管理學生，如何進行更好地管理，沒有落到實處。而暑假來了的一調考試成績，就充分說明了這個問題。實踐出真知，管理出成績，狠抓管理是我們教學的必由之路。

第一，上課期間，要充分地調動學生，以各種各樣的形式讓學生動起來。尤其是普通班學生，相對實驗班的學生來說比較懶散，動手能力差，這就需要我們教師來調動。在語文課上，要讓他們默寫、背誦、討論、發(fā)表自己的觀點和看法、充分地展示自己。只有讓學生充分地動起來，他們才沒有時間走神，進而提高課堂效率。

第二，早讀期間，讓學生明確，早讀從侯操開始，在侯操時，抓好體委和課代表，加大一三五學生侯操時期背誦管理力度。跑操結束后，進班就開始默寫或者聽寫，既是對學生侯操時候背誦成果的檢驗，又可以讓學生快速地進入狀態(tài)。

第三，自習期間，提前五分鐘進班，讓學生快速明確自習任務。然后將積累本、札記本、作業(yè)、晨讀、自助等資料準備到桌子上。學生在寫作業(yè)的時候，教師轉著檢查學生積累本等資料以及晨讀、自助，進一步明確上課時學生聽課情況，對于不合格的學生要及時給與糾正和指導。

第四，習題講評，每套作業(yè)全改全批，然后將問題統(tǒng)計下來。在習題講評期間，有針對性地糾正學生的錯誤，課后盯著學生整理到積累本上并且不定時檢查。

第五，抓好“五分鐘”。課前五分鐘，讓學生把該準備的資料準備出來，然后開始背誦或者默寫。自習前五分鐘，明確自習任務，快速進入狀態(tài)。自習后五分鐘，充分布置任務，保證自習狀態(tài)。

第六，晚新聞期間，對學習方法不當或者學習態(tài)度有問題的學生實行單獨輔導，以更親切地姿態(tài)與學生交流，深入學生內心，發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

總之，實踐出真知，管理出成績。相信在教師、學生的共同努力下，高效的管理一定會有效果。

第五篇：考核出業(yè)績還是管理出業(yè)績

很多企業(yè)在年終時才想起業(yè)績考核的重要性，往往是臨時搞一個貌似科學、公平的考核方案，大家打打分也就應付了事，基本上是為了考核而考核，沒有發(fā)揮出業(yè)績考核應有的重要價值。其實，“業(yè)績考核”的提法使我們往往忽視了年初的“業(yè)績計劃”工作，而沒有業(yè)績計劃也就談不上真正的業(yè)績考核。因此，把業(yè)績考核放在業(yè)績管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績不是考出來的，是通過一個體系管理出來的。那么，如何建立高效的業(yè)績管理體系呢？下面通過我們協(xié)助A公司重建業(yè)績管理體系的案例向大家做簡要介紹，供大家在實踐中參考。

重建業(yè)績管理體系的背景

該公司剛剛完成業(yè)務的戰(zhàn)略重組，由過去的七個二級業(yè)務單位合并為兩個業(yè)務板塊，一塊是成熟業(yè)務，增長性較差，但近期比較穩(wěn)定；一塊是新業(yè)務，是公司新的經濟增長點所在。職能管理部門由過去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制。

在戰(zhàn)略和管理模式確定之后，該公司急需建立一套業(yè)績管理體系。通過初步診斷，咨詢組和客戶共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績管理體系的三個主要目標：

重建業(yè)績管理體系的基本思路

1、培訓帶動觀念轉變。在診斷過程中，我們發(fā)現(xiàn)，該公司大部分員工把業(yè)績考核理解為僅僅是對人的一種評價，以考核代管理，很少把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度，當然也就實現(xiàn)不了上表中的目標。因此，再好的業(yè)績管理方案，如果大家不理解其真正的價值所在，也就很難發(fā)揮其作用。

2、調動變革主體的真正參與。重建業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的改革，靠咨詢組或者某個職能部門提出方案，然后大家去執(zhí)行，這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績計劃時，全體員工，尤其是各級管理者必須全力參與。

3、先模擬、試點，后實行、推開?？紤]到于該公司在業(yè)績管理方面的基礎比較薄弱，一步到位比較困難，也容易帶來新的問題。因此，先在全公司模擬操作，并選一兩個部門作為試點推行。

新業(yè)績管理體系的要點

1、強調業(yè)績管理體系是一種循環(huán)

業(yè)績評價只是業(yè)績管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)而已，關鍵不在業(yè)績評價階段，更重要的階段是第一個階段：業(yè)績計劃。

2、應用了平衡計分卡的思想

平衡計分卡（balanced scorecard）是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法，在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中，60%以上的企業(yè)使用平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的財務衡量方法的基礎上，加入了衡量未來業(yè)績驅動因素的方法，這些因素包括客戶、內部經營過程和學習成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業(yè)績管理中都可以得到有效的運用：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。公司在本次咨詢中，我們也借鑒了這種思想。在咨詢方案中，對負責新業(yè)務事業(yè)部整體的業(yè)績目標設定。

傳統(tǒng)的業(yè)績管理只重視財務指標，結果影響了公司競爭能力的增長，公司業(yè)績不能持久增長。圍繞目標客戶需求加強內部運作質量，并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長，財務目標的實現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結果，是刻意追求不來的。

確定了整體業(yè)績目標之后，需要將該目標層層分解到各個部門頭上，最終落實到每個員工身上，具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

3、將員工個體的業(yè)績管理目標分為任務指標和行為指標兩個方面

員工個體的業(yè)績目標分為兩個方面：一個是任務指標，一個是行為指標，兩種指標之間要有相關性，即為了實現(xiàn)特定的任務指標，員工需要表現(xiàn)出相應的行為來。以銷售經理的業(yè)績評價表說明如下：

4、把評價體系的設計作為專門的課程對各級管理人員進行培訓

該課程主要強調了如下重要的觀點：

A．評價體系的設計實際上是戰(zhàn)略目標的分解結果，因此，要把戰(zhàn)略吃透，目標分解過程如下圖所示：

B．指標體系要考慮長遠目標和近期目標的平衡，不可偏廢其一；

C．指標不要太多，最多為6-8個；

D．被考核者通過努力能夠影響指標的高低；

E．各指標之間保持一致性；

F．獲取指標水平的信息來源方便、可靠，考慮信息獲取的成本。

5、實行相對業(yè)績評價，強調競爭和淘汰

該公司過去基本上沒有建立起動態(tài)的競爭機制，缺乏淘汰機制，員工缺乏壓力感，為此，要求按正態(tài)分布規(guī)律對員工進行強制分布。

對于處在不合格的5%的員工，要采取相應的措施，要么轉崗，要么培訓后再上崗，直至解除勞動合同。

6、將員工業(yè)績評價結果和能力提升結合起來

在業(yè)績考核流程的設計中，要求主管人員一定要和員工進行業(yè)績面談，并硬性規(guī)定面談時間不少于1個小時。業(yè)績面談結束后，一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃，如下表所示：

７、將業(yè)績考核結果和獎金、調資結合起來，充分發(fā)揮薪資的激勵作用

業(yè)績目標的設定為準確客觀評價員工的業(yè)績提供了基礎，此時就可以將業(yè)績和薪酬掛起鉤來，但要注意設定合理的比例。調資也要和業(yè)績考核結果掛鉤，使工資的增長機制能夠發(fā)揮激勵作用。

在對傳統(tǒng)企業(yè)的改造中，其中一個難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷，在薪酬調整后，不可能把老人的工資降下來，但又不能永遠高下去，怎么辦？如果把業(yè)績考核結果當作工資調整的主要依據，那么，新人就可以憑借真實的業(yè)績逐年提高自己的工資，2-3年就可以調過來了。見于此，我們建議該公司在這方面做文章，效果果然不錯。一方面，解決了上述問題，更重要的是建立起了一種按業(yè)績“吃飯”或按價值創(chuàng)造來分配價值的企業(yè)文化。

案例點評

本案例對于戰(zhàn)略重組企業(yè)如何通過新的業(yè)績管理體系落實戰(zhàn)略目標，并通過業(yè)績管理體系調動員工的積極性，有一定的借鑒意義。實際上，業(yè)績管理體系的建設不純粹是技術問題，是方案設計好壞的問題，更主要的是觀念的轉變。通過以上案例的介紹，我們可以看出，業(yè)績管理不僅僅是一種考核手段，更主要的是一種戰(zhàn)略管理工具，是企業(yè)和員工進行溝通的手段，是調動員工參與管理，提高員工工作動力的管理工具。