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      淺談管理出效益【個人稿件五篇

      時間:2019-05-14 19:14:45下載本文作者:會員上傳
      簡介:寫寫幫文庫小編為你整理了多篇相關(guān)的《淺談管理出效益【個人稿件》,但愿對你工作學(xué)習(xí)有幫助,當(dāng)然你在寫寫幫文庫還可以找到更多《淺談管理出效益【個人稿件》。

      第一篇:淺談管理出效益【個人稿件

      淺談管理出效益

      科研出成果,經(jīng)營出效益,靠得是良好的管理。同時對公司管理、科研與經(jīng)營三種功能的協(xié)調(diào),也是一種管理工作。協(xié)調(diào)得好,三種功能就會形成一種強(qiáng)大的合力。否則,它將不利于公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

      事實(shí)上,管理工作看似簡單,實(shí)則是企業(yè)靈魂所在。因?yàn)楣芾聿粌H僅是一種技術(shù),更主要的是一種藝術(shù)。管理工作沒有一定之規(guī),它要因時而異、因地而異、因事而異、因人而異。自古以來,有治人無治法,說的就是這個道理。如果不認(rèn)真研究自己現(xiàn)在所處企業(yè)、所處職位的特點(diǎn)和要求,盲目地以經(jīng)驗(yàn)主義的態(tài)度來管理公司或者自己所處的部門,必然是管理不好的。這就要求我們的管理者一方面認(rèn)真鉆研現(xiàn)代科技企業(yè)管理理論,擯棄經(jīng)驗(yàn)主義,把自己以往可貴的、適合本公司和自己職位要求和特點(diǎn)的經(jīng)驗(yàn)上升到理論高度;另一方面認(rèn)真研究本企業(yè)的特殊性和特殊要求,同時把這兩方面很好地結(jié)合起來,理論聯(lián)系實(shí)際地做好自己的管理工作。

      管理是一個企業(yè)在市場競爭中致勝的法寶,這對于一個中小型企業(yè)來說更是如此。管理出效率。管理工作做得好,把一個部門的人、財、物三方面以最大程度的合理性結(jié)合起來、組織起來、調(diào)動起來,就能以盡可能少的時間完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好,人、財、物使用得當(dāng),搭配合理,就能以盡可能少的開支為企業(yè)創(chuàng)造最大限度的經(jīng)濟(jì)利益。管理出人才。管理工作做得好,就能人盡其才,用兵如神,不但用盡可能少的人做好了工作,而且能使手下的每一個人都有施展才能的機(jī)會,使每一個人都能得到充分的鍛煉。在善于管理的條件下,一些本來以為無用的、不能用的人也會被培養(yǎng)成棟梁之材。人視之如頑石,我視之為璞玉。這樣,企業(yè)的人才就會層出不窮,源源不斷地涌現(xiàn)出來。人才是企業(yè)之本。有了一支素質(zhì)高、水平高、力量雄厚、結(jié)構(gòu)合理的人才隊(duì)伍,再加上使用得當(dāng),企業(yè)就會在任何時候都立于不敗之地。

      行政總部鄭宗春

      第二篇:管理出效益,實(shí)踐出真知,創(chuàng)新出價值

      管理出效益,實(shí)踐出真知,創(chuàng)新出價值

      ----設(shè)備公司煤氣管道及退火線廠房工程小記

      10月底,設(shè)備公司承建的鑫金匯煤氣再利用項(xiàng)目及青浦酸洗退火線廠房擴(kuò)建項(xiàng)目相繼完工。兩個項(xiàng)目的完工,在為金匯集團(tuán)節(jié)約成本、增加效益的同時,設(shè)備公司在工程項(xiàng)目管理、成本控制、人員管理方面也上了一個新臺階。

      煤氣利用項(xiàng)目是集團(tuán)節(jié)能降耗的重點(diǎn)項(xiàng)目,該項(xiàng)目的建成實(shí)現(xiàn)了廢氣再利用,每年所為煉鋼生產(chǎn)節(jié)約天燃?xì)?00多萬立方,節(jié)省資金約1200萬元。而酸洗退火線廠房擴(kuò)建項(xiàng)目,擴(kuò)大了酸洗車間倉儲容量,為擴(kuò)大產(chǎn)能提供了有力保障。

      這兩個項(xiàng)目公司實(shí)行市場化操作,工程成本努力與外部市場接軌。工程項(xiàng)目上逐步細(xì)化管理,實(shí)行工程項(xiàng)目責(zé)任人制。公司參考市場行情及公司預(yù)算成本,承包給車間員工,與責(zé)任人簽訂工程施工合同。工程完工后,根據(jù)工程總體核算,拿出節(jié)省部分按比例對項(xiàng)目人員進(jìn)行獎勵。這樣既提高了工作效率,又保證了工程質(zhì)量。在成本管控方面,從工程開始前,公司領(lǐng)導(dǎo)專門確定工程成本管控負(fù)責(zé)人,從工程設(shè)計、物料采購、日常五金出庫、工人薪資、工程進(jìn)度等各個方面進(jìn)行統(tǒng)計、把關(guān)。這樣既保證了工程成本核算的準(zhǔn)確性、及時性,又方便了工程成本管理。改變了以往公司工程進(jìn)度與成本管控不同步、管理多頭化、成本核算困難及準(zhǔn)確度不高的狀況,使公司在項(xiàng)目管理上得到進(jìn)一步細(xì)化,公司的管理水平也上升到一個新臺階。

      設(shè)備公司作為集團(tuán)的服務(wù)性公司,在這兩項(xiàng)工程施工的同時,通過合理安排人員配置,在保證工程進(jìn)度的同時,也保證了煉鋼廠、合金廠、渣場的檢修、維修維護(hù)工作。并且,作為集團(tuán)子公司,不僅工程造價同于或低于市場價格,而且也為集團(tuán)培養(yǎng)了一批有專業(yè)知識、有能力的人才隊(duì)伍,這些人才都是集團(tuán)的寶貴財富。

      設(shè)備公司這些進(jìn)步的取得,得益于公司在運(yùn)行實(shí)踐中的不斷積累總結(jié),公司領(lǐng)導(dǎo)到全體員工的上下一心及工作方法的不斷改變。設(shè)備公司從成立之初的110人,到今天挖掘潛能,發(fā)現(xiàn)人才,精兵簡政,到現(xiàn)在的79人。人員少了,但工程多了,沒有落下一個工程,所有工程,保質(zhì)保量完成,使團(tuán)隊(duì)素質(zhì)大為提升。設(shè)備公司就像一棵正在茁壯成長的小樹苗,我們相信,她總有成長為參天大樹的一天。

      第三篇:管理出成效 實(shí)踐出真知

      管理出成效 實(shí)踐出真知

      能源公司領(lǐng)導(dǎo)班子為積極推動公司規(guī)范化管理的建設(shè),要求各部門結(jié)合自身特點(diǎn),梳理出一套具有部門特色的管理思路。土建工程部根據(jù)能源公司管理理念結(jié)合實(shí)際,提出“嚴(yán)格工程管理,做服務(wù)型業(yè)主”部門管理理念,并以“建設(shè)和諧、協(xié)作、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)型管理標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)”構(gòu)成部門管理的總體思路。

      一、部門內(nèi)部管理

      統(tǒng)一思想認(rèn)識,建設(shè)和諧、協(xié)作、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)型管理團(tuán)隊(duì)。明確團(tuán)隊(duì)的使命與愿景,通過企業(yè)文化與個人愿景的結(jié)合,土建工程部負(fù)責(zé)人與部門成員一起制定目標(biāo)和計劃。并注重與員工溝通,通過部門周例會以及與部門員工單獨(dú)溝通的方式,培養(yǎng)統(tǒng)合開放的溝通環(huán)境。了解個人訴求,結(jié)合實(shí)際明確權(quán)責(zé)。

      采用以老(有經(jīng)驗(yàn)者)帶新,部門負(fù)責(zé)人隨時督導(dǎo)的方式,盡快提升部門整體素質(zhì)。專業(yè)人員實(shí)行工點(diǎn)負(fù)責(zé)制,每人均有獨(dú)立負(fù)責(zé)的現(xiàn)場。部門領(lǐng)導(dǎo)提倡員工之間互補(bǔ)技能和經(jīng)驗(yàn),老同志除自身主管項(xiàng)目外,還需指導(dǎo)年輕同志分管的項(xiàng)目工作傳授經(jīng)驗(yàn),使年輕同志盡快成長。鼓勵部門內(nèi)務(wù)管理人員除完成自身日常性案頭工作外,走出辦公室,深入施工現(xiàn)場掌握一定的專業(yè)知識,以便提高工作質(zhì)量和效率。部門負(fù)責(zé)人不定期抽查員工施工現(xiàn)場管理實(shí)績,現(xiàn)場了解情況,指導(dǎo)解決問題,有效避免了形式主義。

      嚴(yán)格要求部門員工恪守職業(yè)道德,堅(jiān)守廉潔從業(yè),使每位員工成為一名合格的管理者。部門領(lǐng)導(dǎo)時刻警醒我們:要扛得住誘惑、經(jīng)得住考驗(yàn),不為利所縛、不為欲所惑,把握好自己,防微杜漸,嚴(yán)以律己。杜絕不正之風(fēng),不義之財不取,不法之事不做,從自身做起,從點(diǎn)滴做起,筑牢心中那道“廉潔防火墻”。

      培養(yǎng)并教導(dǎo)員工,通過員工自主學(xué)習(xí)和部門集體組織的方式,在公司相關(guān)制度及專業(yè)知識方面加強(qiáng)學(xué)習(xí),看到差距,腳踏實(shí)地、有的放矢,彌補(bǔ)自身不足。注重學(xué)習(xí)的實(shí)用性及效率,突出討論環(huán)節(jié),創(chuàng)立學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)的培訓(xùn)機(jī)制和氛圍。每次培訓(xùn)都會有不同的收獲,提倡大家走上講臺,將自己所擅長的專業(yè)知識與大家分享,并提出問題,共同討論,充分利用現(xiàn)有工具(白板畫圖解說)結(jié)合施工現(xiàn)場實(shí)例充分調(diào)動大家的興趣,避免單調(diào)的照本宣科,讓大家真正理解并做到學(xué)以致用。

      通過制度的學(xué)習(xí),我們提高自身的責(zé)任意識,清楚認(rèn)識到制度不是擺設(shè)、沒有彈性。不得因?yàn)橹苣┗蚬?jié)假日遲到或早退,值班日和工作日一樣,按時上下班,堅(jiān)守崗位、絕不松懈。在遵守公司行政管理制度、部門相關(guān)制度方面,官兵一致我們沒有特權(quán)階層、嚴(yán)以律己,做到不折不扣。

      班組建設(shè),充分發(fā)揮每位員工的主觀能動性。指導(dǎo)班組長合理分工,充分發(fā)揮個人特長,在班組建設(shè)方面走在了公司前面。

      與其他部門的協(xié)作,本著平等互助的原則,在日常工作中與相關(guān)部門協(xié)作完成公司交辦的工作。比如,我們多次配合生產(chǎn)技術(shù)部完成相關(guān)工程造價等工作;積極主動配合綜合部完成修繕等零星工作。

      二、工程管理方面

      實(shí)行項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)制,責(zé)任明晰。我們按公司要求推行項(xiàng)目管理負(fù)責(zé)制,按照項(xiàng)目規(guī)模、特點(diǎn),結(jié)合個人能力進(jìn)行合理安排。項(xiàng)目管理過程中發(fā)現(xiàn)問題及時互相交流、提醒,充分體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

      每月通過各類總結(jié)及“質(zhì)量、進(jìn)度月報表”的方式及時體現(xiàn)工程進(jìn)展情況,體現(xiàn)管理成效。

      本著管生產(chǎn)必須管安全的宗旨,進(jìn)一步提高對參建單位安全管理的深入度。深入施工單位項(xiàng)目部,不定期參加施工班組班前會及入場前的安全培訓(xùn),強(qiáng)化和監(jiān)督施工單位安全管理體系化、規(guī)范化。工程管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè),以安全施工為前提,以提質(zhì)加速為責(zé)任,積極推進(jìn)工程管理標(biāo)準(zhǔn)化。嚴(yán)格按照公司現(xiàn)有相關(guān)措施、操作規(guī)程、制度落實(shí)。我們清楚認(rèn)識到工程管理部門是日常施工安全的監(jiān)管主體,為避免養(yǎng)成依賴安全管理部門去抓安全的現(xiàn)象,我們結(jié)合實(shí)際制定“施工現(xiàn)場檢查表”,項(xiàng)目管理人員每天去現(xiàn)場巡查填寫檢查表,形成一套具有部門特色的現(xiàn)場管理模式。

      工程上發(fā)現(xiàn)有可能形成質(zhì)量隱患的情況及時組織會議整改或進(jìn)行經(jīng)濟(jì)處罰以示警告。例如,我們組織監(jiān)理單位、施工單位及商砼供應(yīng)商召開“商品混凝土質(zhì)量保障協(xié)調(diào)會”,嚴(yán)格把好商砼質(zhì)量關(guān),采取有效質(zhì)量控制措施,確保商砼出廠質(zhì)量,從根源管控工程質(zhì)量。在進(jìn)度管理方面采用“周考核、月考核”的管理模式,使工程進(jìn)度有了保障,并取得一些成效。我們組織監(jiān)理單位、施工單位“召開土建基建項(xiàng)目推進(jìn)專題會”,并按照工程推進(jìn)會要求督促在建工程做好進(jìn)度調(diào)整安排工作,確保各項(xiàng)目工程按期完工。

      工程資料嚴(yán)格按照煤炭行業(yè)規(guī)定進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化管理,要求簽署規(guī)范、及時同步。我們組織監(jiān)理單位、施工單位召開“工程資料檢查暨點(diǎn)評會”,通過公開亮相、實(shí)地比看的形式,發(fā)現(xiàn)問題及時整改,確保資料的時效性及完整性。促進(jìn)各項(xiàng)目工程資料管理的提升,進(jìn)而推動工程建設(shè)的開展。部門的管理模式及思路給予我們實(shí)際的幫助和理解,讓我們在最大程度上發(fā)揮每個人的優(yōu)勢,為我們未來的發(fā)展奠定基礎(chǔ),讓我們有更大的進(jìn)步和提升空間!例如,讓我有幸代表部門去參加公司組織的“關(guān)于楊村煤礦“6.2”事故研討會”,鼓勵我在會上大膽發(fā)言,讓我得到實(shí)際的鍛煉并得到上級領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可,使自我價值感得到體現(xiàn)。

      在這種管理模式的效應(yīng)下,我們年輕一代的新生力量逐步崛起。首先,讓剛到“團(tuán)隊(duì)”不久的我得到成長,讓我學(xué)到更多的專業(yè)知識,并在實(shí)踐中得到鍛煉,讓我深刻體會到學(xué)海無涯,而自己學(xué)到的知識只不過是滄海之一粟罷了,讓我懂得要永無止境地進(jìn)取,讓我明白什么是“學(xué)然后知不足”。這種管理模式為我們年輕一代提供成長機(jī)會,讓我們感受到了團(tuán)隊(duì)的活力與激情!讓我們體驗(yàn)到成就感,讓我們有信心為建設(shè)“和諧、協(xié)作、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆?wù)型管理標(biāo)桿團(tuán)隊(duì)”而努力,創(chuàng)造更出色的工作業(yè)績!

      國投晉城能源公司 土建工程部

      馬寶云

      第四篇:實(shí)踐出真知 管理出成績

      實(shí)踐出真知,管理出成績

      對于我們每個教師來說,在教學(xué)過程中,對學(xué)生進(jìn)行管理,尤其是課堂管理,是至關(guān)重要的,直接關(guān)系到我們的教學(xué)成績。而在小學(xué)期的教學(xué)過程中,過多的,只注重了課堂上教學(xué)的一些方法,對于管理學(xué)生,如何進(jìn)行更好地管理,沒有落到實(shí)處。而暑假來了的一調(diào)考試成績,就充分說明了這個問題。實(shí)踐出真知,管理出成績,狠抓管理是我們教學(xué)的必由之路。

      第一,上課期間,要充分地調(diào)動學(xué)生,以各種各樣的形式讓學(xué)生動起來。尤其是普通班學(xué)生,相對實(shí)驗(yàn)班的學(xué)生來說比較懶散,動手能力差,這就需要我們教師來調(diào)動。在語文課上,要讓他們默寫、背誦、討論、發(fā)表自己的觀點(diǎn)和看法、充分地展示自己。只有讓學(xué)生充分地動起來,他們才沒有時間走神,進(jìn)而提高課堂效率。

      第二,早讀期間,讓學(xué)生明確,早讀從侯操開始,在侯操時,抓好體委和課代表,加大一三五學(xué)生侯操時期背誦管理力度。跑操結(jié)束后,進(jìn)班就開始默寫或者聽寫,既是對學(xué)生侯操時候背誦成果的檢驗(yàn),又可以讓學(xué)生快速地進(jìn)入狀態(tài)。

      第三,自習(xí)期間,提前五分鐘進(jìn)班,讓學(xué)生快速明確自習(xí)任務(wù)。然后將積累本、札記本、作業(yè)、晨讀、自助等資料準(zhǔn)備到桌子上。學(xué)生在寫作業(yè)的時候,教師轉(zhuǎn)著檢查學(xué)生積累本等資料以及晨讀、自助,進(jìn)一步明確上課時學(xué)生聽課情況,對于不合格的學(xué)生要及時給與糾正和指導(dǎo)。

      第四,習(xí)題講評,每套作業(yè)全改全批,然后將問題統(tǒng)計下來。在習(xí)題講評期間,有針對性地糾正學(xué)生的錯誤,課后盯著學(xué)生整理到積累本上并且不定時檢查。

      第五,抓好“五分鐘”。課前五分鐘,讓學(xué)生把該準(zhǔn)備的資料準(zhǔn)備出來,然后開始背誦或者默寫。自習(xí)前五分鐘,明確自習(xí)任務(wù),快速進(jìn)入狀態(tài)。自習(xí)后五分鐘,充分布置任務(wù),保證自習(xí)狀態(tài)。

      第六,晚新聞期間,對學(xué)習(xí)方法不當(dāng)或者學(xué)習(xí)態(tài)度有問題的學(xué)生實(shí)行單獨(dú)輔導(dǎo),以更親切地姿態(tài)與學(xué)生交流,深入學(xué)生內(nèi)心,發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。

      總之,實(shí)踐出真知,管理出成績。相信在教師、學(xué)生的共同努力下,高效的管理一定會有效果。

      第五篇:考核出業(yè)績還是管理出業(yè)績

      很多企業(yè)在年終時才想起業(yè)績考核的重要性,往往是臨時搞一個貌似科學(xué)、公平的考核方案,大家打打分也就應(yīng)付了事,基本上是為了考核而考核,沒有發(fā)揮出業(yè)績考核應(yīng)有的重要價值。其實(shí),“業(yè)績考核”的提法使我們往往忽視了年初的“業(yè)績計劃”工作,而沒有業(yè)績計劃也就談不上真正的業(yè)績考核。因此,把業(yè)績考核放在業(yè)績管理體系中更能夠體現(xiàn)管理的閉環(huán)思想。業(yè)績不是考出來的,是通過一個體系管理出來的。那么,如何建立高效的業(yè)績管理體系呢?下面通過我們協(xié)助A公司重建業(yè)績管理體系的案例向大家做簡要介紹,供大家在實(shí)踐中參考。

      重建業(yè)績管理體系的背景

      該公司剛剛完成業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重組,由過去的七個二級業(yè)務(wù)單位合并為兩個業(yè)務(wù)板塊,一塊是成熟業(yè)務(wù),增長性較差,但近期比較穩(wěn)定;一塊是新業(yè)務(wù),是公司新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)所在。職能管理部門由過去的八部一室重組為五部一室。管理模式為事業(yè)部制。

      在戰(zhàn)略和管理模式確定之后,該公司急需建立一套業(yè)績管理體系。通過初步診斷,咨詢組和客戶共同確定了現(xiàn)階段重建業(yè)績管理體系的三個主要目標(biāo):

      重建業(yè)績管理體系的基本思路

      1、培訓(xùn)帶動觀念轉(zhuǎn)變。在診斷過程中,我們發(fā)現(xiàn),該公司大部分員工把業(yè)績考核理解為僅僅是對人的一種評價,以考核代管理,很少把業(yè)績考核上升到業(yè)績管理的高度,當(dāng)然也就實(shí)現(xiàn)不了上表中的目標(biāo)。因此,再好的業(yè)績管理方案,如果大家不理解其真正的價值所在,也就很難發(fā)揮其作用。

      2、調(diào)動變革主體的真正參與。重建業(yè)績管理體系在某種意義上是一種革命性的改革,靠咨詢組或者某個職能部門提出方案,然后大家去執(zhí)行,這個思路是行不通的。特別是在制訂各具體的業(yè)績計劃時,全體員工,尤其是各級管理者必須全力參與。

      3、先模擬、試點(diǎn),后實(shí)行、推開??紤]到于該公司在業(yè)績管理方面的基礎(chǔ)比較薄弱,一步到位比較困難,也容易帶來新的問題。因此,先在全公司模擬操作,并選一兩個部門作為試點(diǎn)推行。

      新業(yè)績管理體系的要點(diǎn)

      1、強(qiáng)調(diào)業(yè)績管理體系是一種循環(huán)

      業(yè)績評價只是業(yè)績管理循環(huán)中的一個環(huán)節(jié)而已,關(guān)鍵不在業(yè)績評價階段,更重要的階段是第一個階段:業(yè)績計劃。

      2、應(yīng)用了平衡計分卡的思想

      平衡計分卡(balanced scorecard)是Robert Kaplan 和David Norton博士提出的一套全新的評估和管理方法,在《財富》雜志評出的1000家優(yōu)秀企業(yè)中,60%以上的企業(yè)使用平衡計分卡。平衡計分卡在保留傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上,加入了衡量未來業(yè)績驅(qū)動因素的方法,這些因素包括客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程和學(xué)習(xí)成長等方面。平衡計分卡的思想在三個層面的業(yè)績管理中都可以得到有效的運(yùn)用:公司整體層面、部門層面和員工個體層面。公司在本次咨詢中,我們也借鑒了這種思想。在咨詢方案中,對負(fù)責(zé)新業(yè)務(wù)事業(yè)部整體的業(yè)績目標(biāo)設(shè)定。

      傳統(tǒng)的業(yè)績管理只重視財務(wù)指標(biāo),結(jié)果影響了公司競爭能力的增長,公司業(yè)績不能持久增長。圍繞目標(biāo)客戶需求加強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)作質(zhì)量,并保持不斷的創(chuàng)新和能力增長,財務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)在某種程度是一種自然而然的結(jié)果,是刻意追求不來的。

      確定了整體業(yè)績目標(biāo)之后,需要將該目標(biāo)層層分解到各個部門頭上,最終落實(shí)到每個員工身上,具體操作方法同樣也遵循平衡計分卡的思想。

      3、將員工個體的業(yè)績管理目標(biāo)分為任務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)兩個方面

      員工個體的業(yè)績目標(biāo)分為兩個方面:一個是任務(wù)指標(biāo),一個是行為指標(biāo),兩種指標(biāo)之間要有相關(guān)性,即為了實(shí)現(xiàn)特定的任務(wù)指標(biāo),員工需要表現(xiàn)出相應(yīng)的行為來。以銷售經(jīng)理的業(yè)績評價表說明如下:

      4、把評價體系的設(shè)計作為專門的課程對各級管理人員進(jìn)行培訓(xùn)

      該課程主要強(qiáng)調(diào)了如下重要的觀點(diǎn):

      A.評價體系的設(shè)計實(shí)際上是戰(zhàn)略目標(biāo)的分解結(jié)果,因此,要把戰(zhàn)略吃透,目標(biāo)分解過程如下圖所示:

      B.指標(biāo)體系要考慮長遠(yuǎn)目標(biāo)和近期目標(biāo)的平衡,不可偏廢其一;

      C.指標(biāo)不要太多,最多為6-8個;

      D.被考核者通過努力能夠影響指標(biāo)的高低;

      E.各指標(biāo)之間保持一致性;

      F.獲取指標(biāo)水平的信息來源方便、可靠,考慮信息獲取的成本。

      5、實(shí)行相對業(yè)績評價,強(qiáng)調(diào)競爭和淘汰

      該公司過去基本上沒有建立起動態(tài)的競爭機(jī)制,缺乏淘汰機(jī)制,員工缺乏壓力感,為此,要求按正態(tài)分布規(guī)律對員工進(jìn)行強(qiáng)制分布。

      對于處在不合格的5%的員工,要采取相應(yīng)的措施,要么轉(zhuǎn)崗,要么培訓(xùn)后再上崗,直至解除勞動合同。

      6、將員工業(yè)績評價結(jié)果和能力提升結(jié)合起來

      在業(yè)績考核流程的設(shè)計中,要求主管人員一定要和員工進(jìn)行業(yè)績面談,并硬性規(guī)定面談時間不少于1個小時。業(yè)績面談結(jié)束后,一定要為員工明年的能力提升和職業(yè)發(fā)展作出盡可能詳盡的計劃,如下表所示:

      7、將業(yè)績考核結(jié)果和獎金、調(diào)資結(jié)合起來,充分發(fā)揮薪資的激勵作用

      業(yè)績目標(biāo)的設(shè)定為準(zhǔn)確客觀評價員工的業(yè)績提供了基礎(chǔ),此時就可以將業(yè)績和薪酬掛起鉤來,但要注意設(shè)定合理的比例。調(diào)資也要和業(yè)績考核結(jié)果掛鉤,使工資的增長機(jī)制能夠發(fā)揮激勵作用。

      在對傳統(tǒng)企業(yè)的改造中,其中一個難題就是如何解決“新人”和“老人”的問題。傳統(tǒng)的薪資系統(tǒng)重資歷,在薪酬調(diào)整后,不可能把老人的工資降下來,但又不能永遠(yuǎn)高下去,怎么辦?如果把業(yè)績考核結(jié)果當(dāng)作工資調(diào)整的主要依據(jù),那么,新人就可以憑借真實(shí)的業(yè)績逐年提高自己的工資,2-3年就可以調(diào)過來了。見于此,我們建議該公司在這方面做文章,效果果然不錯。一方面,解決了上述問題,更重要的是建立起了一種按業(yè)績“吃飯”或按價值創(chuàng)造來分配價值的企業(yè)文化。

      案例點(diǎn)評

      本案例對于戰(zhàn)略重組企業(yè)如何通過新的業(yè)績管理體系落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo),并通過業(yè)績管理體系調(diào)動員工的積極性,有一定的借鑒意義。實(shí)際上,業(yè)績管理體系的建設(shè)不純粹是技術(shù)問題,是方案設(shè)計好壞的問題,更主要的是觀念的轉(zhuǎn)變。通過以上案例的介紹,我們可以看出,業(yè)績管理不僅僅是一種考核手段,更主要的是一種戰(zhàn)略管理工具,是企業(yè)和員工進(jìn)行溝通的手段,是調(diào)動員工參與管理,提高員工工作動力的管理工具。

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