第一篇：淺談激勵(lì)在初創(chuàng)企業(yè)中的應(yīng)用

淺談激勵(lì)在初創(chuàng)企業(yè)中的應(yīng)用

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)：A 文章編號(hào)：1674-1145（2016）11-000-02

摘要在大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新的背景下，涌現(xiàn)了許多優(yōu)秀的初創(chuàng)企業(yè)，然而，激勵(lì)作為企業(yè)管理的一個(gè)重要部分，常常被初創(chuàng)企業(yè)所忽略。本文主要用激勵(lì)理論來(lái)研究初創(chuàng)企業(yè)在建立過(guò)程中的問(wèn)題，提出初創(chuàng)企業(yè)應(yīng)該建立合理的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展，加強(qiáng)企業(yè)的文化建設(shè)。也同時(shí)指出，企業(yè)采用正確的激勵(lì)方法，可以留住人才，保證企業(yè)的良性發(fā)展。這篇文章也為研究的初創(chuàng)企業(yè)的人力、資源管理提供了建議。

關(guān)鍵詞初創(chuàng)企業(yè) 股權(quán)激勵(lì) 文化激勵(lì)

一、緒論

李克強(qiáng)總理在2014年夏季達(dá)沃斯論壇上首次提出“大眾創(chuàng)業(yè)、萬(wàn)眾創(chuàng)新”的概念，從國(guó)家層面上鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)。根據(jù)倫敦咨詢公司UHY國(guó)際最新報(bào)告稱，自2010年來(lái)，中國(guó)初創(chuàng)企業(yè)數(shù)量每年以將近100%的速度增長(zhǎng)，到2014年達(dá)到161萬(wàn)家。這一速度幾乎是排在第二名的英國(guó)的兩倍，也遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于美國(guó)。政府在對(duì)小微企業(yè)的幫助、鼓勵(lì)方面，主要是以資金投入的形式，通過(guò)設(shè)立創(chuàng)業(yè)基金來(lái)扶植企業(yè)的發(fā)展。

然而，除了資金的問(wèn)題，初創(chuàng)企業(yè)在面臨首要的生存問(wèn)題之外，合伙機(jī)制、勞資問(wèn)題等問(wèn)題可能會(huì)導(dǎo)致初創(chuàng)企業(yè)的失敗。騰訊公司2014年發(fā)布的《中國(guó)城市&高校創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新排行榜》中，超過(guò)4成的創(chuàng)業(yè)者為本科生學(xué)歷，創(chuàng)業(yè)者沒(méi)有接受企業(yè)管理的相關(guān)培訓(xùn)或者說(shuō)相對(duì)缺乏管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)初創(chuàng)組織的管理不善也可能帶來(lái)創(chuàng)業(yè)失敗的風(fēng)險(xiǎn)。

目前對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的研究中，范錫鋼指出，初創(chuàng)企業(yè)存在資源有限、組織構(gòu)架不完善等問(wèn)題，并提出在資金不足的情況下充分利用激勵(lì)組合。陸耀輝指出，初創(chuàng)企業(yè)的股票期權(quán)制度有利于企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)最大化。但是，目前研究初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)文獻(xiàn)還是相對(duì)較缺乏，本文利用激勵(lì)的相關(guān)理論，結(jié)合初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)，為初創(chuàng)企業(yè)的人力資源提出一些建議。

二、激勵(lì)的相關(guān)理論

激勵(lì)理論是現(xiàn)代企業(yè)理論的核心組成部分。在組織行為學(xué)中，激勵(lì)主要是指激發(fā)人的動(dòng)機(jī)，使人有一股內(nèi)在的動(dòng)力，朝著所期望的目標(biāo)前進(jìn)的心理活動(dòng)過(guò)程。在管理學(xué)中，是指領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用各種手段或創(chuàng)設(shè)一定條件，激發(fā)下屬的動(dòng)機(jī)，使其充分發(fā)揮內(nèi)在潛力，努力實(shí)現(xiàn)所期望目標(biāo)的過(guò)程。早期的激勵(lì)理論研究是對(duì)于“需要”的研究，回答了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什么才能激發(fā)調(diào)動(dòng)起員工工作積極性的問(wèn)題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。

之后，激勵(lì)理論逐漸完善，逐漸被分類成內(nèi)容型激勵(lì)理論、過(guò)程型激勵(lì)理論、行為后果激勵(lì)理論和綜合型激勵(lì)理論。馬斯洛需求便屬于內(nèi)容型激勵(lì)理論，通過(guò)研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因來(lái)達(dá)到激勵(lì)的目的。過(guò)程型激勵(lì)理論認(rèn)為需要通過(guò)設(shè)立目標(biāo)來(lái)影響個(gè)人需要，并激發(fā)相關(guān)行動(dòng)。

在對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)研究中，何敏（2009）指出初創(chuàng)企業(yè)資金不足，實(shí)力相對(duì)弱小，企業(yè)激勵(lì)的重點(diǎn)應(yīng)該是放在核心人員的薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)上，并在總體薪酬上，加強(qiáng)績(jī)效獎(jiǎng)金所占的比重，淡化基本工資和福利所占比重。鐘定國(guó)（2003）認(rèn)為，對(duì)關(guān)鍵人才的重視，對(duì)員工創(chuàng)新的鼓勵(lì)能夠提高他們的工作績(jī)效，主要滿足關(guān)鍵人才的自我實(shí)現(xiàn)需求。管理學(xué)家瑪漢坦姆仆提出“知識(shí)型員工激勵(lì)因素”模型，認(rèn)為激勵(lì)知識(shí)型員工的前四個(gè)因素分別是：個(gè)體成長(zhǎng)、工作自主、業(yè)務(wù)成就、金錢財(cái)富。

綜上，對(duì)于激勵(lì)的研究里，對(duì)于新型的組織、新型的員工，或者產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型，都要求更加多元的激勵(lì)形式，綜合考慮員工的需求。

三、初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)

在對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的定義中，Jason認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)是成立時(shí)間較短，在一個(gè)存在不確定性的市場(chǎng)奮斗公司未真正實(shí)現(xiàn)盈利產(chǎn)品、市場(chǎng)依舊存在較大上升空間、一直在探索可規(guī)?；涂蓴U(kuò)展性模式的企業(yè)。在硅谷的定義中，創(chuàng)新企業(yè)（或初創(chuàng)企業(yè)）指的是那些由自然投資人創(chuàng)建的公司，而非那些使用既有公司營(yíng)業(yè)收入進(jìn)行投資組建的公司，這些公司都通過(guò)使用技術(shù)手段做一些普通的在職人員不會(huì)做的顛覆性工作。對(duì)于后者的定義來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)往往和創(chuàng)新聯(lián)系起來(lái)，但是也強(qiáng)調(diào)還沒(méi)有走向成功。

創(chuàng)業(yè)企業(yè)的階段性表現(xiàn)為，他們通常被分為種子期、創(chuàng)建期、成長(zhǎng)期、擴(kuò)張期和成熟期。

在對(duì)于初創(chuàng)企業(yè)特點(diǎn)的研究中，有人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)企業(yè)表現(xiàn)出為了進(jìn)入新市場(chǎng)獲得新客戶或采用了新的資源配置的創(chuàng)新性，以及識(shí)別、利用、創(chuàng)造機(jī)會(huì)到變現(xiàn)的機(jī)會(huì)導(dǎo)向性，以及動(dòng)態(tài)性和冒險(xiǎn)性。對(duì)于創(chuàng)業(yè)企業(yè)的資金來(lái)源方面，我國(guó)中小民營(yíng)企業(yè)的資金來(lái)源主要通過(guò)三個(gè)方面：銀行貸款、政府扶持、企業(yè)自身。朱秀梅在Barney資源基礎(chǔ)理論的基礎(chǔ)上，提出新企業(yè)的初始資源少，外部的資源獲取對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)意義重大，在這個(gè)過(guò)程中存在的三大挑戰(zhàn)是：資源識(shí)別、資源取得和不確定性。初創(chuàng)企業(yè)的員工特點(diǎn)，對(duì)于軟件等行業(yè)來(lái)說(shuō)，新員工整體偏年輕化，80、90后員工，大多更加注重個(gè)人發(fā)展。張艷麗等人指出，知識(shí)型員工的心理需要不是嚴(yán)格表現(xiàn)為馬斯洛的需要理論那樣的由低到高的層次性，而是一種交替式的混合需要。

?C合起來(lái)看，不管我們是否按照定義將創(chuàng)業(yè)企業(yè)與創(chuàng)新聯(lián)系起來(lái)，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在初期面臨的主要問(wèn)題是生存問(wèn)題。在員工方面，由于員工的成長(zhǎng)背景不同，也可能需要與時(shí)俱進(jìn)的激勵(lì)手段。

四、對(duì)初創(chuàng)企業(yè)的激勵(lì)建議

（一）確立合理的股權(quán)激勵(lì)機(jī)制

簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，股權(quán)激勵(lì)是一種用股權(quán)形式給予職業(yè)經(jīng)理人一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策的激勵(lì)方式。這是一種長(zhǎng)期的激勵(lì)計(jì)劃，一般是員工在入職時(shí)獲得一定數(shù)量的股票期權(quán)，期權(quán)的數(shù)量可能隨著層級(jí)的升高而增加，如果公司上市或被收購(gòu)，員工可以通過(guò)股票期權(quán)行權(quán)而獲得差價(jià)收入。初創(chuàng)企業(yè)的股權(quán)激勵(lì)能夠幫助企業(yè)留住核心人才，尤其是在自身資金并不充裕的情況下，因?yàn)槲磥?lái)的前景對(duì)員工或者中層領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，是除了物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的另外一種吸引力。這樣，初創(chuàng)企業(yè)就能低成本的實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的長(zhǎng)期激勵(lì)。在柳振良對(duì)初創(chuàng)型軟件公司的員工激勵(lì)中，公司建立的股票機(jī)制，使所有正式員工都有公司的股票期權(quán)，在后來(lái)的觀察中，這樣的激勵(lì)政策能夠激發(fā)員工的工作積極性。

第二篇：激勵(lì)理論在高新企業(yè)中的應(yīng)用

激勵(lì)理論在高新企業(yè)中的應(yīng)用

-----中國(guó)的外資高新企業(yè)中出現(xiàn)問(wèn)題及處理對(duì)策

摘 要：本文試圖探討外資高科技企業(yè)進(jìn)軍中國(guó)、在中國(guó)本地化過(guò)程中遇到的一些難題，如吸引人才、留住人才以及發(fā)揮在職員工最大潛能難等方面的困擾，探索利用綜合激勵(lì)理論，結(jié)合實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，尋找可行的解決方案。因外資高新企業(yè)及其員工自身的特點(diǎn)，企業(yè)除要提供給員工極具競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬以吸引、留住人才外，企業(yè)更應(yīng)當(dāng)提供更多內(nèi)在激勵(lì)：足夠的職業(yè)發(fā)展空間、良好的工作環(huán)境（包括硬設(shè)施和軟設(shè)施的建設(shè)，以體現(xiàn)對(duì)人的關(guān)懷和尊重）、形成一種中西文化相互交融的適合中方員工的企業(yè)文化等等，發(fā)揮員工最大的潛能，以實(shí)現(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展。關(guān)鍵詞：激勵(lì) 高新企業(yè) 外資企業(yè) 精神激勵(lì)

前 言

對(duì)高新企業(yè)而言，如何在現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)激烈的商業(yè)社會(huì)中生存、發(fā)展，已是個(gè)最值得思考的問(wèn)題。留人難、難留人，在名企云集的美國(guó)，由于高新企業(yè)人才的短缺，企業(yè)間相互挖人愈演愈烈?！傲舾呤?年就算成功”的字里行間透出無(wú)奈。在我國(guó)，由于不能留住頂尖人才，已經(jīng)造成一些高端人才的外流，更為嚴(yán)重的是人才流失會(huì)使企業(yè)樹(shù)敵，使昔日的合作伙伴成為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。對(duì)外資高新企業(yè)而言，由于其文化等的差異，致使人才流失等問(wèn)題，已成為外資高新企業(yè)在中國(guó)成長(zhǎng)，壯大的瓶頸問(wèn)題。同時(shí)，能夠留住人才，但又如何發(fā)揮人才最大的潛能，也成為企業(yè)思考的問(wèn)題。

隨著中國(guó)改革開(kāi)放的步伐，外資高科技企業(yè)帶著一流的技術(shù)和生產(chǎn)設(shè)備來(lái)到中國(guó)已有20多年，在這20多年的時(shí)間中，他們吸引了一大批中國(guó)高科技行業(yè)的精英，在中國(guó)的高新產(chǎn)業(yè)內(nèi)成長(zhǎng)、壯大，逐漸成為

行業(yè)領(lǐng)頭羊，同時(shí)他們也形成了自身的特點(diǎn)：

1.員工的年齡在25-35這個(gè)年齡段,90%以上的員工受過(guò)高等教育，他們有他們自己的思想和想法，更加關(guān)

注個(gè)人發(fā)展及成就。

2.員工個(gè)人更加關(guān)注自身內(nèi)心的感受。

3.公司發(fā)展速度快，同時(shí)對(duì)員工的要求高，從而導(dǎo)致員工的心理壓力會(huì)特別大。4.在進(jìn)軍中國(guó)時(shí)，不能完全理解中國(guó)文化同本國(guó)文化的差異，從而導(dǎo)致管理的差異，由于外資高新企業(yè)自身的特點(diǎn)，使得其在管理方式上不能照搬國(guó)內(nèi)外以往的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)公司高層管理者及人力資源管理者而言，如何正確使用激勵(lì)理論，已是一個(gè)很緊迫的問(wèn)題，關(guān)系外資高新企業(yè)在中國(guó)成長(zhǎng)、進(jìn)

步。

如何使用激勵(lì)理論，那就是給予員工最迫切的需要，我們的員工最希望獲得什么呢？2003年第1期的《HR Professional》指出：如果外資高新企業(yè)能提供如下理想的工作環(huán)境，那員工的工作積極性將會(huì)得到大大的提高：

1.員工的自我價(jià)值感：我的工作使我感到能干、自信、有所值、有控制力的程度

2.結(jié)果：我能給公司及團(tuán)隊(duì)作貢獻(xiàn)

3.人：我一起工作和為其工作的個(gè)人，以及人際關(guān)系的質(zhì)量 4.獎(jiǎng)勵(lì)：根據(jù)我的貢獻(xiàn)的大小，我得到怎樣的認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)

5.出色的工作環(huán)境

但現(xiàn)實(shí)狀態(tài)和理想狀態(tài)的總是有差異的，如何縮短二者的差異，以實(shí)現(xiàn)吸引、留住最適合的員工的目的呢？本文將就外資高新企業(yè)在進(jìn)軍中國(guó)的過(guò)程中出現(xiàn)吸引人才、留住人才以及發(fā)揮人才最大潛能的問(wèn)題，探討用激勵(lì)理論來(lái)解決這些問(wèn)題，加快外資高新企業(yè)中國(guó)化的進(jìn)程。

所謂激勵(lì)就是指一個(gè)有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時(shí)的愿意程度，簡(jiǎn)言之，激勵(lì)就是調(diào)動(dòng)人的積極性的過(guò)程。正如美國(guó)學(xué)者貝雷爾森和斯坦納在《人類行為：科學(xué)發(fā)現(xiàn)成果》一書中所指出的那樣：“激勵(lì)是人類活動(dòng)的一種內(nèi)心狀態(tài)?！币粋€(gè)激勵(lì)的過(guò)程，實(shí)際上就是人的需求滿足的過(guò)程，它以未能得到滿足的需求開(kāi)始，以得到滿足的需求而告終。因?yàn)椋说男枨笫嵌喾N多樣、無(wú)窮無(wú)盡的，所以激勵(lì)的過(guò)程也是循環(huán)往復(fù)、持續(xù)不斷的。當(dāng)人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會(huì)反饋到下一個(gè)激勵(lì)循環(huán)過(guò)程中去。

近年來(lái)，關(guān)于企業(yè)激勵(lì)問(wèn)題的研究一直是經(jīng)濟(jì)學(xué)的前沿的熱門課題：博弈論、激勵(lì)理論、人性理論、委托代理理論和企業(yè)理論等在這一領(lǐng)域的研究發(fā)展迅速且最富成果，極大地豐富了微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)，構(gòu)成了經(jīng)濟(jì)學(xué)的主流。與此同時(shí)，現(xiàn)代管理科學(xué)也一直把企業(yè)管理激勵(lì)作為研究的重要范疇；組織設(shè)計(jì)理論、行為理論、企業(yè)文化理論等都是在管理激勵(lì)目標(biāo)下發(fā)展起來(lái)的分支學(xué)科。自50年代以來(lái)，隨著馬斯洛(A．H．Maslow,1908-1970)、阿特金森(J．W．Atkinson)、麥克萊蘭(David C．McClelland)、赫茲伯格(F．Hers berg)、弗魯姆(V．H．Vroom)、洛克(E．A．Locke)、凱利(Kelley)和魏納(Weiner)等諸多學(xué)者的研究與發(fā)展，管理激勵(lì)理論日益豐富。

大多數(shù)理論著眼于需要的識(shí)別和滿足上，比較有代表性的如馬斯洛的需求層次論和麥克萊蘭的“三需要”理論，但亦有學(xué)者從激勵(lì)的手段和效果出發(fā)，另辟蹊徑，如赫茲伯格的雙因素理論和勒溫的場(chǎng)動(dòng)力理論。本文將以勒溫的理論為基礎(chǔ)，討論激勵(lì)的手段和效果之間的關(guān)系。

勒溫場(chǎng)動(dòng)力論綜合激勵(lì)理論認(rèn)為，激勵(lì)分為內(nèi)在激勵(lì)（intrinsic motivation）和外在激勵(lì)(extrinsic motivation)。外在激勵(lì)理論是指并不是行為本身的利益，而是在于與之相聯(lián)系的結(jié)果。如工資報(bào)酬、勞動(dòng)條件、勞動(dòng)福利等外在條件中激刺人的積極性，而內(nèi)在激勵(lì)則指由于個(gè)人曾有過(guò)與某種行為本身有關(guān)的愉快經(jīng)歷而愿意實(shí)施這項(xiàng)行為。擁有內(nèi)在激勵(lì)的員工會(huì)在工作的過(guò)程中感到滿足。這種滿足可能來(lái)自于下面的任何一種因素，包括工作本身的興趣、價(jià)值、成就感等。

1.2 激勵(lì)手段及方法

在現(xiàn)代知識(shí)經(jīng)濟(jì)背景下，時(shí)代在發(fā)展變化，企業(yè)需要建立并運(yùn)用好激勵(lì)機(jī)制來(lái)激發(fā)員工的工作積極性，從而促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。這就要求管理者必須從人的各種基本需求出發(fā)，靈活運(yùn)用各種激勵(lì)方法，結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能充分調(diào)動(dòng)員工的工作熱情，確保企業(yè)健康，穩(wěn)定的發(fā)展。

根據(jù)勒溫場(chǎng)動(dòng)力論綜合激勵(lì)理論，激勵(lì)分為外在激勵(lì)和內(nèi)在激勵(lì)。外在激勵(lì)實(shí)際指的是物質(zhì)激勵(lì)。表現(xiàn)為：工資、獎(jiǎng)金、福利、旅游、各種補(bǔ)貼等；而內(nèi)在激勵(lì)則主要關(guān)注的精神層面，主要表現(xiàn)為：提供良好的工作環(huán)境、一份極具有挑戰(zhàn)性的工作、極其融洽的人際關(guān)系、工作的成就感、開(kāi)放的溝通環(huán)境、完善的培訓(xùn)體系。

對(duì)傳統(tǒng)企業(yè)而言，他們更多的傾向使用物質(zhì)激勵(lì)，事實(shí)上，物質(zhì)激勵(lì)也在吸引人才、留住人才方面起到了很大作用。但對(duì)外資高新企業(yè)而言，他們90%以上的員工是知識(shí)型員工，知識(shí)型員工把對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)轉(zhuǎn)化為對(duì)事業(yè)的忠誠(chéng)。知識(shí)型員工不僅需要獲得勞動(dòng)收入，而且要獲得人力資本的收入，即需要分享企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的成果；而且他們更希望獲得以下精神層面的需求：

1.利潤(rùn)與信息分享，他們更希望成為企業(yè)的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動(dòng)力、智力也是資本。同是地有利于凝聚人心，形成一支富有團(tuán)隊(duì)精神的隊(duì)伍，有利于吸引、留住人才。現(xiàn)在很多外資高科技企業(yè)已采取對(duì)核心員工采取持股的方法來(lái)吸引、留住員工。在我國(guó)，TCL也在試圖實(shí)現(xiàn)員工持股。

2.公司應(yīng)關(guān)注員工的職業(yè)生涯，以實(shí)現(xiàn)員工同公司的共同成長(zhǎng)：對(duì)知識(shí)型員工而言，他們更加關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)。公司應(yīng)提供更多的培訓(xùn)機(jī)會(huì)，以實(shí)現(xiàn)員工的終生就業(yè)能力的提高。3.良好的職業(yè)發(fā)展空間。

4.支持不斷學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的環(huán)境：在遠(yuǎn)見(jiàn)的公司會(huì)在員工培訓(xùn)上大量投資，支持員工不斷學(xué)習(xí)，這包括：報(bào)銷學(xué)費(fèi)、豐富工作內(nèi)容、導(dǎo)師制等； 5.人性化的制度，這包括：寬松的著裝標(biāo)準(zhǔn)、彈性上班時(shí)間、節(jié)日晚會(huì)等

6.目標(biāo)激勵(lì)：企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)凝聚力的核心，它體現(xiàn)了職工工作的意義，能夠在理想和信念的層次上激勵(lì)全體職工。只有在完成企業(yè)目標(biāo)的過(guò)程中，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人的目標(biāo)。

7.工作激勵(lì)：人們力求最大限度地將自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足。

8.參與激勵(lì)：通過(guò)參與，形成員工對(duì)企業(yè)歸屬感、認(rèn)同感，可以進(jìn)一步滿足自尊和自我實(shí)現(xiàn)的需要?？傮w來(lái)說(shuō)，只有把物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)結(jié)合起來(lái)，按需給予適當(dāng)?shù)募?lì)，才能真正地調(diào)動(dòng)廣大員工的積極性。

二、外資企業(yè)在中國(guó)本土化過(guò)程中的問(wèn)題及解決辦法

2.1 提供良好的發(fā)展通道

外資企業(yè)來(lái)到中國(guó)，帶來(lái)了先進(jìn)的管理理念和高端的生產(chǎn)技術(shù)，吸引了大批的人才以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)。但由于有些企業(yè)不能給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展通道，從而導(dǎo)致了員工的流失。飛利浦公司的AUDIO事業(yè)部于1999年進(jìn)軍中國(guó)華南地區(qū)，現(xiàn)在其事業(yè)部部門主要是由數(shù)字產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心組成。作為外資高科技、世界500強(qiáng)企業(yè)之一，它提供極具有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬和能激發(fā)創(chuàng)造力的工作環(huán)境。這三年來(lái)，Audio在中國(guó)取得的很大的發(fā)展，不能不說(shuō)取決于其良好的激勵(lì)機(jī)制。但其員工流動(dòng)率一直特別高，作為一個(gè)具有深厚企業(yè)文化、能夠支付最具有競(jìng)爭(zhēng)力薪酬的企業(yè)，為什么流動(dòng)量特別高？這一直是公司高層及人力資源管理人員費(fèi)解的難題。

作為一個(gè)有著100多年歷史的企業(yè)，Philips不同于新生的高新科技企業(yè)，新生的高科技企業(yè)，對(duì)擁有真才實(shí)學(xué)而且能夠給企業(yè)帶來(lái)效益的員工來(lái)說(shuō)，有著一個(gè)沒(méi)有天花板的發(fā)展空間。但在飛利浦，其員工的發(fā)展空間在某種程度上來(lái)說(shuō)是受到限制的。Philips Audio的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心所有部門經(jīng)理及以上員工都是來(lái)自世界各地，他們的工作績(jī)效及才能都得到了公司總部高層的認(rèn)可，一般來(lái)說(shuō)他們的任期沒(méi)有任何期限制約，所以對(duì)主管級(jí)及以下的員工來(lái)說(shuō)，各自的位置相對(duì)穩(wěn)定，也意味著他們最高的發(fā)展空間是是非常有限的，但對(duì)于中國(guó)受過(guò)高等教育的年青的一代，他們意氣風(fēng)發(fā)，不僅希望自己的成績(jī)能得到認(rèn)可和應(yīng)有的報(bào)酬，更希望公司可以給他們一個(gè)更廣闊的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展平臺(tái)。

在這一方面，Philips顯然還不如一些中國(guó)高新企業(yè)有吸引力。中國(guó)高新企業(yè)金蝶公司就做得很好，金蝶公司實(shí)行雙軌制的發(fā)展道路。很多年輕人剛進(jìn)入金蝶公司時(shí)是從事技術(shù)工作，而經(jīng)過(guò)一段時(shí)間后，有些

人會(huì)希望向管理方向發(fā)展，有些人則希望留在技術(shù)行業(yè)，金蝶公司鼓勵(lì)每個(gè)人根據(jù)自己的職業(yè)興趣選擇發(fā)展路線。從事管理者，會(huì)有很多提升的機(jī)會(huì)。如果專注技術(shù)方面，公司也有若干等級(jí)，最高的公司的首席技術(shù)官，而等級(jí)的高低可以從各種待遇或受到的培訓(xùn)機(jī)會(huì)等方面反映出來(lái)。所以不管是在管理方面，還是技術(shù)方面，個(gè)人的目標(biāo)和公司的目標(biāo)完全可以統(tǒng)一起來(lái)。良好的發(fā)展通道無(wú)疑是最吸引人才的地方。

對(duì)在外資高新企業(yè)的知識(shí)型員工而言，他們更關(guān)注個(gè)人成長(zhǎng)和成就，希望公司能提供給他們一個(gè)成長(zhǎng)的環(huán)境。公司應(yīng)為每位員工的工作生涯做出規(guī)劃，讓每位員工都看到自己的成長(zhǎng)方向和成長(zhǎng)的空間，如同金蝶公司一樣，技術(shù)等各方面最好的員工可以做到首席技術(shù)官司，打破高層被壟斷的現(xiàn)象，從而調(diào)動(dòng)員工的積極性。所以說(shuō)如何實(shí)現(xiàn)外資高新企業(yè)中國(guó)本土化的問(wèn)題，就是外資企業(yè)中高層人才中國(guó)化本土化的問(wèn)題。

2.2 關(guān)注員工個(gè)人價(jià)值

一些公司往往會(huì)關(guān)注公司的價(jià)值而忽視員工的價(jià)值，導(dǎo)致很多員工因?yàn)榭床坏脚c公司前景發(fā)展同步的自身發(fā)展前景而離開(kāi)公司。所以在特定時(shí)期要特別關(guān)注員工個(gè)人的價(jià)值。首先，平衡員工個(gè)人的價(jià)值與公司價(jià)值，改變公司目標(biāo)與個(gè)體目標(biāo)看起來(lái)無(wú)關(guān)的狀況。其次，承認(rèn)員工與公司有不同的成長(zhǎng)路線。在高速發(fā)展的公司，公司的發(fā)展可能要高于員工的發(fā)展，一些不能適應(yīng)公司發(fā)展的個(gè)人會(huì)選擇離開(kāi)。人們力求最大限度將自己的潛能發(fā)揮出來(lái)，只有在工作中充分表現(xiàn)自己的才能，才會(huì)感到最大的滿足。中興通訊有限公司人力資源中心主任陳健洲回憶：他剛開(kāi)始到中興時(shí)，只是作為技術(shù)小組的成員，負(fù)責(zé)軟件開(kāi)發(fā)，但是在每一份技術(shù)更改通知要寫上自己的名字，同時(shí)在產(chǎn)品投入使用后，很多現(xiàn)場(chǎng)工程師經(jīng)常會(huì)咨詢?cè)谑褂眠^(guò)程中遇到的各種問(wèn)題，這些都給他帶來(lái)很多成就感。

對(duì)外資高新企業(yè)來(lái)說(shuō)，關(guān)注員工個(gè)人的價(jià)值不僅僅意味著在個(gè)人發(fā)展高于公司發(fā)展的，重視他們更高層次的需要，通過(guò)工作豐富化可以賦予員工執(zhí)行工作中更多的控制權(quán)、責(zé)任和自由決定權(quán)，來(lái)加深工作的深度；更要關(guān)注在公司發(fā)展高于個(gè)人發(fā)展時(shí)注重員工培訓(xùn)，挖掘員工的潛能。只有關(guān)注員工個(gè)人的價(jià)值，才能讓員工主動(dòng)參與到企業(yè)中去。關(guān)注員工個(gè)人的內(nèi)心感受、個(gè)人價(jià)值已成為一個(gè)吸引、留住人才，發(fā)現(xiàn)員工潛能的良方，更有利于提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)。

2.3 細(xì)微之處的壓力管理

高速發(fā)展外資高新企業(yè)，對(duì)員工的要求越來(lái)越高。研究表明：壓力和壓力導(dǎo)致的疾病——缺勤、體力衰退、精神健康問(wèn)題----每年耗費(fèi)美國(guó)企業(yè)界3000多億美元。歐盟也正式將職業(yè)壓力列為歐洲大陸面臨的第二大職業(yè)健康問(wèn)題?！皦毫Α笨沙蔀楣ぷ鞯淖枇σ部赡艹蔀閯?dòng)力，在知識(shí)密集型的外資高新企業(yè)里，員工的壓力直接影響到工作的成績(jī)。

壓力管理已成為企業(yè)不可忽視的問(wèn)題?！捌髽I(yè)離不開(kāi)管理，而管理的本身就是對(duì)員工造成壓力。所以壓力是一種不可避免的現(xiàn)象?！惫驹诠芾韷毫r(shí)，必須清楚員工的壓力來(lái)源是什么，針對(duì)不同的壓力，公司能夠做些什么？在外資高新企業(yè)中員工的壓力主要來(lái)自工作，主要原因是：企業(yè)對(duì)員工的期望和他自身?xiàng)l件存在差距以及來(lái)源于員工對(duì)事業(yè)上的追求。

豐佳國(guó)際有限公司是一家羅馬尼亞華人企業(yè)，其在對(duì)員工進(jìn)行壓力管理所取得的經(jīng)驗(yàn)值得很多企業(yè)分享。首先，他們利用KPI（Key process Indication）給員工設(shè)立一個(gè)恰好適合員工的目標(biāo)。豐佳國(guó)際對(duì)員工

工作目標(biāo)的設(shè)定是建立在對(duì)員工充分評(píng)估的基礎(chǔ)上的。其中，一個(gè)是對(duì)員工過(guò)去工作的評(píng)估，一個(gè)是在員工達(dá)到目標(biāo)過(guò)程中能力的評(píng)估。在設(shè)定這個(gè)目標(biāo)之時(shí)，經(jīng)人力資源管理者及主管、員工進(jìn)行三方確認(rèn)。在這個(gè)過(guò)程中人力資源管理者沒(méi)有太多的技巧，關(guān)鍵是對(duì)員工平時(shí)的關(guān)注。

在設(shè)立目標(biāo)后，往往最終會(huì)出現(xiàn)員工沒(méi)有完成目標(biāo)的問(wèn)題。這時(shí)企業(yè)需要進(jìn)行綜合的分析。因?yàn)樵斐蛇@種現(xiàn)象的原因主要原因可能是：?jiǎn)T工剛開(kāi)始認(rèn)可了這個(gè)目標(biāo)，可是沒(méi)有意識(shí)到這個(gè)工作的復(fù)雜性，或?qū)ψ约和瓿蛇@個(gè)目標(biāo)的能力有更高的估計(jì)。公司應(yīng)及時(shí)指出問(wèn)題所在，并給予適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。如果在最后考核時(shí)，還是按原來(lái)完全已經(jīng)不適合的目標(biāo)進(jìn)行考核。結(jié)果員工在工作過(guò)程中已經(jīng)有了一個(gè)很大的心理壓力，到最后獲得一個(gè)不受到認(rèn)可的績(jī)效表現(xiàn)，那么，這個(gè)評(píng)估對(duì)員工是一個(gè)重大的創(chuàng)傷。所以公司的工作要做得非常的細(xì)，時(shí)時(shí)做好對(duì)員工的關(guān)注，讓員工能夠產(chǎn)生勝任工作的信心。

另外，公司在招聘員工時(shí)，應(yīng)通過(guò)各種招聘手段加強(qiáng)對(duì)員工心理素質(zhì)的把關(guān)。同時(shí)應(yīng)關(guān)注員工的學(xué)習(xí)能力和適應(yīng)能力，在前期招聘過(guò)程中有意識(shí)選擇這樣的人才。思科人力資源總監(jiān)說(shuō)：壓力管理的前提是找到“對(duì)”的人-------那些具有高潛力的，喜歡挑戰(zhàn)，適應(yīng)快節(jié)奏工作的人才是思科有可能要找的人。在其后的培訓(xùn)中，也加強(qiáng)對(duì)員工這方面能力的培訓(xùn)，以適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要。

微軟亞洲研究院的員工認(rèn)為所在的壓力都來(lái)源于自己的動(dòng)力，來(lái)源于對(duì)事業(yè)的追求。壓力讓員工感覺(jué)他們的事業(yè)在蒸蒸日上，只有保持一種干勁才能實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想。他們?nèi)粘５母惺芫褪?，一方面總是覺(jué)得工作做不完，另一方面是在為自己的前途努力，這樣壓力和前途結(jié)合在一起，讓員工更好的積極的對(duì)待壓力。

對(duì)有些員工來(lái)說(shuō)，壓力并不可怕，可怕的沒(méi)有壓力或是承擔(dān)了太多的壓力，而企業(yè)沒(méi)有給予相應(yīng)的職位和更多的發(fā)展空間。豐佳國(guó)際在要求員工具備這些能力的同時(shí)，也會(huì)為具備這種能力的員工提供良好的發(fā)展空間。對(duì)處于高壓下的外資高新企業(yè)的員工而言，他們希望公司可以給予他們適當(dāng)?shù)膲毫?，同時(shí)也要好好管理壓力，幫助員工在壓力中競(jìng)爭(zhēng)而成長(zhǎng)，而不是在競(jìng)爭(zhēng)中淘汰他們。對(duì)這些希望員工可以趕上公司發(fā)展的外資高新企業(yè)而言，公司的設(shè)立暢通的溝通渠道，同時(shí)對(duì)員工進(jìn)行溝通課程，心理輔導(dǎo)等方面的培訓(xùn)，給員工設(shè)置適當(dāng)?shù)哪繕?biāo)，創(chuàng)造輕松的工作環(huán)境，通過(guò)非正式的交往等來(lái)緩解員工的壓力。

2.4 創(chuàng)造良好的工作環(huán)境

最近對(duì)飛利浦中國(guó)投資有限公司音響事業(yè)部研發(fā)中心人員流動(dòng)量的統(tǒng)計(jì)表明：30%以上的員工的流動(dòng)量是由工作環(huán)境的影響而造成的。20年前大家對(duì)好工作的想法很簡(jiǎn)單：事業(yè)發(fā)展空間足夠大，專業(yè)對(duì)口；但20年后，商業(yè)世界發(fā)生很大變化，新技術(shù)讓很多人下了崗，同時(shí)又出現(xiàn)了人才短缺。2003年第3期的《人力資本》針對(duì)員工對(duì)好工作的期望是什么樣的專題作的一些調(diào)查表明，好工作主要表現(xiàn)在如下幾方面： 1.開(kāi)放的溝通：?jiǎn)T工有機(jī)會(huì)表達(dá)自己；

2.共同的價(jià)值觀：在尊嚴(yán)、尊重、公平方面會(huì)付諸行動(dòng)的公司受到員工的高度評(píng)價(jià)； 3.支持不斷學(xué)習(xí)：技術(shù)日新月異； 4.工作與生活的平衡；

5.薪資和福利：公平的薪資福利，同時(shí)還有令人愉快的物理環(huán)境、先進(jìn)的工具，這些顯示對(duì)員工的真正的關(guān)心；

6.商業(yè)戰(zhàn)略：可行，而且表達(dá)

樸素的使命與目標(biāo)是良好工作環(huán)境的重要基礎(chǔ)，因而會(huì)吸引和留住最好的人才； 7.樂(lè)趣：公司實(shí)行寬松的工作環(huán)境，寬松的著裝標(biāo)準(zhǔn)。

員工對(duì)好工作的期望雖然發(fā)生的很大變化，但好消息是，他們的要求依然很簡(jiǎn)單。所幸的是我們的公司高層管理者已意識(shí)到此問(wèn)題。視新廣告有限公司的價(jià)值觀為“悠閑地工作，奢侈地生活”。辦公區(qū)里悠揚(yáng)的音樂(lè)若有若無(wú)，衣著休閑的員工不時(shí)出入，各種時(shí)尚玩具點(diǎn)著員工的辦公桌，個(gè)性與活力在這里張揚(yáng)得淋漓盡致。

公司處處為員工營(yíng)造悠閑的工作氛圍，打造奢侈的生活空間。對(duì)于在外資高新企業(yè)里的精英來(lái)說(shuō)，工作是為了生活，努力奮斗是為了更好的生活；同樣生活需要工作，我們是為了一邊享受生活，一邊在非常自愿的條件下去工作，這是他們所提倡的工作生活方式。2.5 建立中西文化交融的企業(yè)文化

外資高新企業(yè)帶來(lái)了一流的技術(shù)和已日益完善的管理制度的同時(shí)，也帶來(lái)了他們本國(guó)的文化，有些公司可能會(huì)把母公司的文化全盤移植到中國(guó)，但有些企業(yè)的價(jià)值觀在中國(guó)不一定行得通，因?yàn)橹袊?guó)人不一定能接受國(guó)外的一些思維及理念。意大利的公司文化有一個(gè)特點(diǎn)就是不講系統(tǒng)。有位人力資源部員工上班時(shí)，他的前任只留給他一臺(tái)電腦，而電腦中只有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)圖和考評(píng)系統(tǒng)。這就是意大利公司的文化，同理也決定了他的整個(gè)操作模式?？墒沁@樣給公司管理帶來(lái)一定的困難，有的員工是抱著學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)的心理來(lái)到公司，當(dāng)他們來(lái)到公司二三個(gè)月發(fā)現(xiàn)學(xué)不到任何東西，適應(yīng)不了這種文化，必然會(huì)造成新員工的流動(dòng)率增加。外資高新企業(yè)是靠中國(guó)本土員工來(lái)實(shí)現(xiàn)在中國(guó)的發(fā)展、壯大，人力資源部應(yīng)幫助外籍員工如何理解和適應(yīng)中國(guó)的文化，告訴他們，不管中國(guó)文化是好還是不好，外籍員工一定要適應(yīng)，否則就不能承擔(dān)管理職位。對(duì)外資高新企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)研究本國(guó)文化與中國(guó)文化的差異，對(duì)比分析，取兩者文化的精髓，同時(shí)要更多的考慮到中國(guó)文化對(duì)中方員工的影響，注重對(duì)中方員工的關(guān)注，創(chuàng)造一個(gè)中西文化交融的環(huán)境。

三、對(duì)企業(yè)的啟示

隨著中國(guó)加入WTO的進(jìn)程，中國(guó)政府一直加大度來(lái)吸引外資，特別注重吸引外資高新企業(yè)。大規(guī)模的引進(jìn)外資，引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和學(xué)習(xí)西方先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)以及銷售渠道，加快了經(jīng)濟(jì)改革步伐，促進(jìn)對(duì)外貿(mào)易發(fā)展，強(qiáng)有力的推動(dòng)了中國(guó)經(jīng)濟(jì)的起飛。同時(shí)外資也解決了很多人的就業(yè)問(wèn)題。外資高新企業(yè)先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)了大批的管理人才和技術(shù)人才，當(dāng)這批人加入到國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)，已成為國(guó)企、民營(yíng)企業(yè)舉足輕重的人物。另外，外資在華投資的成功也有利于改善國(guó)際關(guān)系。在中國(guó)加入WTO之際，摩托羅拉公司在其間所起到的作用也是不可忽視的。

在外資高新大舉進(jìn)軍中國(guó)之際，中國(guó)的企業(yè)也開(kāi)始走出中國(guó)，走向海外，同樣地，我們的企業(yè)在海外也會(huì)遭遇到同樣的問(wèn)題。我們應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)西方和本國(guó)優(yōu)秀企業(yè)的成功的管理經(jīng)驗(yàn)，從中吸收最適合自己企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)以及其員工自身的特點(diǎn)，給員工一個(gè)良好的發(fā)展空間，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，高層管理者及人力資源管理者應(yīng)更多的關(guān)注員工的成長(zhǎng)、工作和個(gè)人的感受，給員工營(yíng)造一個(gè)學(xué)習(xí)、成長(zhǎng)的環(huán)境，對(duì)員工的壓力好好管理使其轉(zhuǎn)化為員工工作的動(dòng)力等，我們有理由相信我們的員工也會(huì)真誠(chéng)相對(duì)，回報(bào)給事業(yè)及企業(yè)100%的忠誠(chéng)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)及員工雙贏的局面。

第三篇：初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配與期權(quán)激勵(lì)詳解

初創(chuàng)企業(yè)股權(quán)分配與期權(quán)激勵(lì)詳解

作者：劉芳

曾經(jīng)看到一篇文章，講的是老板的N種死法，其中位列第一的就是股權(quán)紛爭(zhēng)死。不得不說(shuō)，現(xiàn)在不少初創(chuàng)公司在股權(quán)、期權(quán)的問(wèn)題上“不走尋常路”，或不當(dāng)回事，這樣很容易為以后帶來(lái)問(wèn)題。作為公司的頭等大事——股權(quán)如何分配，這個(gè)幾乎與所有創(chuàng)始人、創(chuàng)業(yè)者都緊密相關(guān)的問(wèn)題，不得不說(shuō)股權(quán)設(shè)計(jì)是戰(zhàn)略問(wèn)題。

如何合理分配股權(quán)？

股權(quán)一般包括四個(gè)內(nèi)容：提案權(quán)、投票權(quán)、表決權(quán)和分紅權(quán)。提案權(quán)：比如提出開(kāi)始或者結(jié)束某些項(xiàng)目的權(quán)利。投票權(quán)：投票選舉董事、股東大會(huì)的權(quán)利。表決權(quán)：對(duì)需要表決的事項(xiàng)，進(jìn)行表決的權(quán)利。分紅權(quán)：按照自己持股比例對(duì)公司收益進(jìn)行分紅的權(quán)利。

按股權(quán)結(jié)構(gòu)分類有技術(shù)、資金、技資組合型，但股東持股比例可與出資比例不一致；分紅比例、認(rèn)繳新增資本比例可與出資比例不一致；表決權(quán)可與出資比例不一致。

下面看看股權(quán)的關(guān)鍵臨界點(diǎn)：67%，股東有完全控制權(quán)，50%，絕對(duì)控股權(quán)，34%，特別決議一票否決權(quán)。

我國(guó)《公司法》規(guī)定：對(duì)公司重大的事項(xiàng)，必須有三分之二的股東表決通過(guò)之后才能實(shí)施。其中“重大事項(xiàng)”包括了：修改章程、增加或減少注冊(cè)資本、公司合并、分立、解散，或變更公司的形式，這些重大事項(xiàng)。換言之，如果創(chuàng)始人要對(duì)這些事情起到絕對(duì)的控制，其必須要占到66.7%以上的股權(quán)比例，才能保證這一點(diǎn)。

《公司法》同時(shí)也規(guī)定：經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃，任命董事、監(jiān)事，減少他們的報(bào)酬事項(xiàng)，批準(zhǔn)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)的報(bào)告，以及公司會(huì)的預(yù)算方案，這些事項(xiàng)原則上必須要有股東會(huì)半數(shù)以上通過(guò)才能實(shí)行。

另外，《公司法》規(guī)定：持有33.3%以上股權(quán)比例的股東是有否決權(quán)的。換言之，一個(gè)股東盡管沒(méi)有占有絕對(duì)控股或者一半以上的股權(quán)比例，但只要持有1/3以上的股份，他可以干擾或者阻止某些事項(xiàng)的通過(guò)。即，如果這個(gè)項(xiàng)目沒(méi)有通過(guò)這位股東的同意，那這個(gè)事就不能繼續(xù)往下進(jìn)行了。原則上講，創(chuàng)始人或者能緊密聯(lián)系到一起的其他合伙人，所占股份要保持在67%以上，才能保證創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)對(duì)公司起到絕對(duì)的控制作用。

另外，對(duì)于股權(quán)，還應(yīng)當(dāng)有完善的進(jìn)入和退出機(jī)制 1.進(jìn)入機(jī)制

入股核心：讓一伙人共同為企業(yè)操心。入股命脈：

A、必須能獨(dú)當(dāng)一面；（不能獨(dú)當(dāng)一面，入股就是負(fù)擔(dān)）

B、必須在每個(gè)層面吸納股東（不是缺人才，是有人才沒(méi)有給股份；如：財(cái)務(wù)總監(jiān)，銷售第一名，技術(shù)總監(jiān)）C、必須帶錢、帶人 2.退出機(jī)制

退出機(jī)制的核心就是預(yù)防事情的發(fā)生 命脈就是：害怕什么就把什么列為退出機(jī)制

如：害怕中途退出列為退出機(jī)制。如果中途退出，則凈身出戶，只享受當(dāng)年已發(fā)生的利潤(rùn)的分紅（中途退出就等于暗殺）。

如：害怕出賣公司，則把出賣列為退出機(jī)制。如果出賣公司，則凈身出戶只享受當(dāng)年已產(chǎn)生的利潤(rùn)分紅（只要出賣公司，就是心不在公司，跟老板就不是一條心）如：害怕遇到天災(zāi)不能勝任，則把遇天災(zāi)人禍不能勝任列為退出機(jī)制。3.股權(quán)如何處理

（1）對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)讓（對(duì)董事會(huì)成員轉(zhuǎn)讓）；

（2）對(duì)外轉(zhuǎn)讓（對(duì)想入股的員工轉(zhuǎn)讓；必須通過(guò)全部股東通過(guò)）

（3）稀釋（逐年減少至退出；合作幾年按幾年時(shí)間退出；每年享受股份分紅逐年減少）；

如：某人擁有10%股份，大家合作了5年，再以5年退出，每年減少2%，每年享受足額分紅：第一年10%；第二年8%；第三年6%；第五年5%第六年0，已退出。

股權(quán)分配需要注意的問(wèn)題

股權(quán)分配要達(dá)到通過(guò)股權(quán)分配幫助公司獲得更多的資源，其一是為了吸引人才，其二是為了吸引投資。所以對(duì)投資人需要預(yù)留出一定的股份。但是在公司尋找投資人的過(guò)程中，需要注意的是：很多創(chuàng)業(yè)者為了吸引投資人的一兩百萬(wàn)的投資，就出讓30%~40%的股份，這樣的做法是比較忌諱的，因?yàn)橐院笤傩枵倚碌耐顿Y人時(shí)，就沒(méi)有更多的股份提供了。

因此，股權(quán)分配需要注意以下幾點(diǎn)：

1）股權(quán)分配規(guī)則需要盡早落地：不然合伙人工作心理不踏實(shí)。2）建立股權(quán)分配機(jī)制：一定要合理，考慮出資、貢獻(xiàn)大小等因素。

3）合伙人的股權(quán)代持：一方面，有很多創(chuàng)業(yè)者屬于在職創(chuàng)業(yè)，不方便作為公司的具名股東；另一方面，合伙人找到之后，可能具有不穩(wěn)定性，需要觀察一段時(shí)間，所以這種情況下最好用股權(quán)代持的方式。

4）股東股權(quán)與公司發(fā)展綁定：一般情況下股東的股權(quán)是有一定限制，比如：工作年限必須到3年或者4年，期滿之后股權(quán)才真正意義上歸屬于股東。

5）合理設(shè)計(jì)創(chuàng)始股東或合伙人報(bào)酬安排：創(chuàng)業(yè)過(guò)程中有些合伙人是有出資，有些是沒(méi)有出資的、有些拿薪酬、有些不拿薪酬，拿薪酬的拿多少？不拿薪酬的時(shí)候什么時(shí)候能拿，拿多少？這些都需要有事先安排，避免以后糾紛。

總之在股權(quán)設(shè)計(jì)上要考慮到：

1、初期保障創(chuàng)始人的絕對(duì)控股，66.66%以上；

2、中期保證創(chuàng)始人簡(jiǎn)單控股，50%以上；

3、成熟期保障創(chuàng)始人相對(duì)控股，33.33%以上；

4、股權(quán)稀釋過(guò)程中，保證創(chuàng)始股東在董事會(huì)中的董事名額或董事長(zhǎng)人選的決定權(quán)。

如何設(shè)立股權(quán)激勵(lì)？

期權(quán)是非常有用的一種激勵(lì)工具，員工與公司長(zhǎng)期綁定，通過(guò)長(zhǎng)期為公司服務(wù)去賺取股權(quán)。期權(quán)一般是在員工入職時(shí)或工作滿一定年限后，由公司董事會(huì)批準(zhǔn)，對(duì)優(yōu)秀員工進(jìn)行發(fā)放。一般來(lái)說(shuō)，期權(quán)是指公司授予"激勵(lì)對(duì)象”在“未來(lái)一定期限內(nèi)”以“預(yù)先確定的價(jià)格和條件”購(gòu)買本公司一定數(shù)量股份/股票的權(quán)利，這個(gè)權(quán)利可能會(huì)在公司上市后行使，也可能會(huì)在上市前行使。

期權(quán)的主要優(yōu)點(diǎn)有2個(gè)：1.員工不是股東：在期權(quán)授予協(xié)議中一般會(huì)約定，員工期權(quán)成熟后不能持有，只能直接賣出，避免了不必要的麻煩。2.對(duì)未來(lái)進(jìn)行激勵(lì)：授予員工期權(quán)時(shí)，一般會(huì)設(shè)置對(duì)應(yīng)的得權(quán)時(shí)間，員工只有工作年限達(dá)到后才能得權(quán)，所以能在有效激勵(lì)員工的同時(shí)保證團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。但要注意的是，目前我國(guó)只針對(duì)上市公司有一些期權(quán)性的管理規(guī)定，并不涉及所有公司，期權(quán)并不是一個(gè)通用的概念。只有完成VIE架構(gòu)后，才能使用離岸公司設(shè)置期權(quán)計(jì)劃。一般公司在搭建VIE架構(gòu)時(shí)，投資方都會(huì)要求公司拿出一定比例的股權(quán)作為員工的期權(quán)池，對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)。

創(chuàng)業(yè)公司發(fā)放期權(quán)時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題

現(xiàn)在比較常見(jiàn)的期權(quán)鎖定時(shí)間為4年，每年以25%的比例得權(quán)，4年后取得全部期權(quán)。如果不設(shè)置鎖定時(shí)間，一次性得權(quán)，期權(quán)也就喪失了原本的持續(xù)激勵(lì)作用，失去了期權(quán)的意義。

最后，你也可以以業(yè)績(jī)考核目標(biāo)來(lái)作為員工得權(quán)的條件，員工達(dá)到目標(biāo)時(shí)，即可取得對(duì)應(yīng)期權(quán)。創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展過(guò)程中總是會(huì)遇到核心人員的波動(dòng)，所以在設(shè)置期權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，就應(yīng)預(yù)先設(shè)置退出機(jī)制

發(fā)放時(shí)，一般需要注意以下幾個(gè)問(wèn)題：

1）得權(quán)期限未滿提前離職的，微得權(quán)部分自動(dòng)收回舉個(gè)例子，你給一名員工發(fā)放1%的期權(quán)，鎖定4年，每年得權(quán)25%，結(jié)果員工干了1年就走了。員工實(shí)際得權(quán)1%*25%=0.25%，未得權(quán)部分1%-0.25%=0.75%。這部分公司可以自動(dòng)收回，無(wú)需支付任何費(fèi)用。

2）中途退出，已得權(quán)部分需要預(yù)定回購(gòu)員工離職時(shí)公司最好以一個(gè)合理的價(jià)格收回全部期權(quán)，可以有效避免風(fēng)險(xiǎn)。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)要發(fā)展，必須把握六條生命線，做好了這些，企業(yè)做大做強(qiáng)不是夢(mèng)！

1.股權(quán)---企業(yè)的方向盤 2.商業(yè)模式---企業(yè)的戰(zhàn)馬

3.人才---企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的締造者，CPU 4.品牌---企業(yè)的外表 5.資金---企業(yè)的血液 6.風(fēng)險(xiǎn)管控---企業(yè)的鎧甲

第四篇：績(jī)效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用

績(jī)效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用

隨著社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制的不斷完善和電力體制改革的不斷深化，電力生產(chǎn)市場(chǎng)逐步建立，電源企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)將日趨激烈。如何應(yīng)用科學(xué)方法，激勵(lì)員工工作的積極性和主動(dòng)性，提高工作效率，保證企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得生存和發(fā)展，從而全面提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，這是企業(yè)走向市場(chǎng)化的一項(xiàng)重要的管理任務(wù)。

績(jī)效考核分團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核和員工績(jī)效考核，下面，我只對(duì)績(jī)效考核在員工激勵(lì)中的應(yīng)用談一點(diǎn)粗淺認(rèn)識(shí)，供管理者參考。

一、績(jī)效考核的作用

績(jī)效考核是一種員工工作效果的評(píng)價(jià)活動(dòng)，它是通過(guò)系統(tǒng)的方法、原理來(lái)評(píng)定和測(cè)量員工在工作崗位上的工作行為和效果?？?jī)效考核是主管領(lǐng)導(dǎo)與員工之間進(jìn)行溝通的一項(xiàng)重要渠道?？?jī)效考核的結(jié)果是員工選拔、培訓(xùn)、使用、晉升和分配的重要依據(jù)。

具體而言，績(jī)效考核在企業(yè)人力資源管理中用處有：

1、為員工的薪酬調(diào)整和績(jī)效工資的分配提供依據(jù)。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下，企業(yè)工資分配沒(méi)有與員工的工作成果聯(lián)系起來(lái)，獎(jiǎng)金或績(jī)效工資的分配缺乏科學(xué)的依據(jù)，分配的激勵(lì)作用未能發(fā)揮出來(lái)。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境下，企業(yè)追求的經(jīng)營(yíng)的效率和效益，分配的激勵(lì)作用將大大提升。這樣科學(xué)績(jī)效考核是企業(yè)分配重要依據(jù)，把員工的工作績(jī)效與分配緊密地結(jié)合起來(lái)，所以績(jī)效考核在 企業(yè)分配得到廣泛應(yīng)用。

2、為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供依據(jù)。職業(yè)生涯規(guī)劃作為現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的新思想和新方法，已在實(shí)際工作中得到應(yīng)用?？?jī)效考核是員工職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)一項(xiàng)重要依據(jù)?？?jī)效考核的結(jié)果會(huì)客觀地對(duì)員工是否符合本職崗位的要求做出明確的判斷，基于這種判斷而進(jìn)行的職業(yè)生涯規(guī)劃，符合企業(yè)的要求和員工本人的愿望，同時(shí)容易得到群眾的認(rèn)可。

3、上級(jí)與員工之間提供溝通的有效渠道。在工作中管理者與員工的溝通是多渠道的，但考評(píng)溝通是最重要的溝通方式，通過(guò)溝通上級(jí)把考核信息及時(shí)反饋給員工，員工通過(guò)溝通了解上級(jí)管理思路和計(jì)劃。

4、讓員工了解企業(yè)對(duì)自己的工作效果評(píng)價(jià)?？?jī)效考核是一種正規(guī)的、周期性對(duì)員工的考評(píng)，考核的結(jié)果要反饋給員工，員工通過(guò)考評(píng)結(jié)果了解自己工作效果以及存在的不足，從而正確地估計(jì)自己在組織中的位置和作用。

5、讓員工知道企業(yè)對(duì)自己工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求?？?jī)效考核的內(nèi)容就是員工工作的標(biāo)準(zhǔn)和要求，通過(guò)考核內(nèi)容評(píng)判，讓員工了解工作的內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)。

6、管理者及時(shí)準(zhǔn)確獲取員工的工作信息，為改進(jìn)企業(yè)管理提供依據(jù)。通過(guò)績(jī)效考核是管理者和人力資源管理部門及時(shí)掌握員工的工作信息和思想狀況，通過(guò)這些信息的整理和分析，對(duì)企業(yè)的管理制度進(jìn)行評(píng)估，及時(shí)發(fā)現(xiàn)管理中的不足和問(wèn)題，從而改 進(jìn)企業(yè)的管理制度。

績(jī)效考核是企業(yè)管理中一項(xiàng)很重要基礎(chǔ)性工作，它對(duì)建立有效的激勵(lì)機(jī)制，提高員工的工作效率和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益發(fā)揮著重要作用。尤其電力體制改革后，績(jī)效考核制度在發(fā)電企業(yè)中得到有效的應(yīng)用，將使企業(yè)管理的一項(xiàng)非常迫切任務(wù)。

二、員工績(jī)效考核的類型和方法

1、員工績(jī)效考核的類型。目前，根據(jù)員工績(jī)效考核的內(nèi)容，一般可分為效果主導(dǎo)性、品質(zhì)主導(dǎo)型和行為主導(dǎo)型三種類型：

①效果主導(dǎo)性?？荚u(píng)的內(nèi)容以考核員工工作成果為主，著眼于“工作干出了什么”，重點(diǎn)在工作結(jié)果，而不是過(guò)程。優(yōu)點(diǎn)：由于考評(píng)員工的工作業(yè)績(jī)，而不是工作過(guò)程，所以考核的標(biāo)準(zhǔn)容易制定，也容易操作?，F(xiàn)企業(yè)目標(biāo)管理方法就是效果主導(dǎo)型，具體應(yīng)用比較廣泛。缺點(diǎn)：效果主導(dǎo)型的考核具有短期性和表現(xiàn)型。這種考核類型適合于具體生產(chǎn)的員工，但對(duì)管理型或事務(wù)性員工的考評(píng)不太適合。

②品質(zhì)主導(dǎo)型?？荚u(píng)的內(nèi)容以考核員工工作中表現(xiàn)出來(lái)品質(zhì)為主，著眼于“這個(gè)人怎么樣？”。由于品質(zhì)主導(dǎo)型的考評(píng)表現(xiàn)出來(lái)的是員工個(gè)人的定性的品質(zhì)特征，難以定量把握和具體操作。適合于對(duì)管理人員工作潛力、工作精神和人際溝通能力的考評(píng)。

③行為主導(dǎo)型?？荚u(píng)的內(nèi)容以考核員工工作行為為主，著眼于“干什么”、“如何去干的”，重點(diǎn)在工作過(guò)程，而不是結(jié)果?？己说臉?biāo)準(zhǔn)容易確定，且操作性較強(qiáng)。適合于管理型、事務(wù)性工作員工的考核。

2、員工績(jī)效考核的方法。在具體應(yīng)用中，績(jī)效考核的方法比較多，實(shí)際考評(píng)工作中比較常用方法有：

①排序法。將相同工作性質(zhì)的員工按照工作績(jī)效的好壞進(jìn)行排序，此考核方法簡(jiǎn)便易行，一般適應(yīng)于工作內(nèi)容比較單一，工作內(nèi)容相同員工多企業(yè)。

②配對(duì)比較法。把所有考核的員工分別放在縱向和橫向二維考核指標(biāo)的表格內(nèi)，每一個(gè)員工與其他員工進(jìn)行比較，優(yōu)秀者劃“+”號(hào)，差者劃“-”號(hào)。根據(jù)考核指標(biāo)表格內(nèi)“+”號(hào)的個(gè)數(shù)進(jìn)行排序。以上兩種方法可以應(yīng)用于公司專業(yè)化公司生產(chǎn)員工的考核。

③硬性發(fā)布法?？荚u(píng)結(jié)果分一定的檔次，考評(píng)者在每一個(gè)檔次上都分派一定比例員工。這種方法考評(píng)成本低，但績(jī)效考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)模糊，主觀性大。

④尺度評(píng)價(jià)表法。把考評(píng)的每一項(xiàng)內(nèi)容在考評(píng)表進(jìn)行定量分解，考評(píng)者按員工工作績(jī)效進(jìn)行評(píng)判，最后把考評(píng)的每一項(xiàng)分值進(jìn)行加總。這種方法一般應(yīng)用于企業(yè)管理人員的考核。

⑤關(guān)鍵事件法?？荚u(píng)者平時(shí)注意收集被考評(píng)員工的“重要事件”，并形成書面記錄，對(duì)記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。這種方法一般不單獨(dú)使用。

⑥平衡計(jì)分卡法。以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為核心，通過(guò)考評(píng)財(cái)務(wù)指 標(biāo)、顧客滿意度、內(nèi)部業(yè)務(wù)程序及創(chuàng)新與學(xué)習(xí)四個(gè)方面，綜合考評(píng)企業(yè)及員工的績(jī)效與發(fā)展的方法。平衡計(jì)分卡法是一種績(jī)效管理有效工具，它將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績(jī)效考核指標(biāo)體系，并對(duì)這些指標(biāo)實(shí)現(xiàn)狀況進(jìn)行不同時(shí)段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎(chǔ)。這種方法在團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核中廣泛應(yīng)用。

⑦目標(biāo)管理法。根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式，一般目標(biāo)管理有目標(biāo)的確定、執(zhí)行計(jì)劃、檢查、調(diào)整、評(píng)價(jià)等幾個(gè)步驟。這種方法在團(tuán)隊(duì)和員工績(jī)效考核中應(yīng)用廣泛，公司實(shí)施的三項(xiàng)責(zé)任目標(biāo)考核制度就是目標(biāo)管理法的具體應(yīng)用。

在理論上和實(shí)際應(yīng)用中，績(jī)效考核的方法比較多，理解和掌握這些方法并不難，重要的是如何把考核的方法與本單位的實(shí)際情況有效的結(jié)合起來(lái)，使績(jī)效考核這項(xiàng)工作真正地發(fā)揮出它的激勵(lì)效率的作用，提升各項(xiàng)工作管理水平，這是開(kāi)展這些活動(dòng)的目的所在。

三、績(jī)效考核在公司員工激勵(lì)中的應(yīng)用

激勵(lì)就是企業(yè)遵循人的行為規(guī)律，運(yùn)用多種有效的方法和手段，最大限度地激發(fā)員工的工作積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，以保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。分配激勵(lì)是企業(yè)最重要激勵(lì)方式，績(jī)效考核是激勵(lì)最重要的基礎(chǔ)性的工作。

如果企業(yè)沒(méi)有科學(xué)完善和符合實(shí)際的績(jī)效考核管理體系，那 么分配的公正、公平性和薪酬的激勵(lì)作用就無(wú)法實(shí)現(xiàn)，就無(wú)法體現(xiàn)分配“過(guò)程”的公平性。分配的公平性是通過(guò)分配過(guò)程的科學(xué)性來(lái)實(shí)現(xiàn)。

1、公司績(jī)效考核管理的現(xiàn)狀。目前，公司沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期分配方面制度。去年進(jìn)行了分配制度改革，重點(diǎn)是建立企業(yè)績(jī)效考核體系，公司各單位已初步建立了企業(yè)績(jī)效考核制度，在保證分配過(guò)程的公平方面發(fā)揮了一定的作用。但是，通過(guò)績(jī)效考核建立起有效激勵(lì)機(jī)制方面還存在一定差距。

公司各單位“活工資”分配方面大致有二種做法：一種是初步建立了績(jī)效考核體系，員工的工作績(jī)效與工資緊密地聯(lián)系起來(lái)，并在工資分配中發(fā)揮了一定激勵(lì)作用。另一種是繼續(xù)沿用傳統(tǒng)獎(jiǎng)勵(lì)方式，按不同職務(wù)、崗位采用不同系數(shù)進(jìn)行獎(jiǎng)金的分配，分配與工作績(jī)效沒(méi)有聯(lián)系起來(lái)，未能發(fā)揮分配激勵(lì)作用。

總的來(lái)看績(jī)效考核存在的問(wèn)題：

①績(jī)效考核基礎(chǔ)性工作不實(shí)。進(jìn)行績(jī)效考核就必須做好崗位管理的基礎(chǔ)性的工作，扎實(shí)有效地進(jìn)行崗位分析和崗位評(píng)價(jià)工作，為科學(xué)地進(jìn)行績(jī)效考核建立平臺(tái)。目前公司許多單位沒(méi)有認(rèn)真開(kāi)展崗位分析和崗位評(píng)價(jià)這項(xiàng)工作，考核工作未能與本單位的實(shí)際工作有機(jī)結(jié)合起來(lái)，所以員工績(jī)效考核停留在表面上，甚至有些單位沒(méi)有開(kāi)展這項(xiàng)管理工作。

②考核方法單一，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)?？?jī)效考核方案的設(shè)計(jì)所運(yùn)用方法單一，未能根據(jù)員工的工作性質(zhì)對(duì)考核指標(biāo)進(jìn)行科學(xué)分解和量化。

③評(píng)價(jià)人員選擇不盡合理。有些考核人員對(duì)被考核者崗位信息和工作情況不了解，在信息不對(duì)稱的情況下，考核者很難得出客觀、公正的評(píng)價(jià)。

④績(jī)效考核沒(méi)有形成閉環(huán)管理。把績(jī)效考核的結(jié)果用一定方式反饋給員工，是績(jī)效管理的重要環(huán)節(jié)。公司有的單位在績(jī)效考核結(jié)果反饋方面沒(méi)有形成機(jī)制，員工不知道考核者對(duì)自己工作的評(píng)價(jià)和滿意度，無(wú)法按考核結(jié)果來(lái)改進(jìn)工作。

⑤考核的主體錯(cuò)位。人力資源部門包辦了績(jī)效管理工作，使管理主體沒(méi)有成為績(jī)效考核的主體。同時(shí)人力資源部門既是裁判員又是運(yùn)動(dòng)員，使績(jī)效考核真實(shí)性和實(shí)用性不強(qiáng)。

⑥績(jī)效考核程序復(fù)雜，成本過(guò)高。有的單位制定的績(jī)效考核方案，但考評(píng)程序復(fù)雜，考核周期段，使領(lǐng)導(dǎo)和員工不勝其煩，最終流于形式。

總之，公司績(jī)效考核管理工作與同行業(yè)單位比較存在一定差距，考核在員工激勵(lì)作用沒(méi)有得到有效發(fā)揮，有的單位至今還沒(méi)有建立員工績(jī)效考核機(jī)制，平均主義分配傾向嚴(yán)重，分配機(jī)制嚴(yán)重滯后公司新體制和外部環(huán)境變化的需要。

2、如何做好公司的績(jī)效考核管理工作

績(jī)效考核作為一項(xiàng)企業(yè)管理重要工作，在國(guó)內(nèi)外企業(yè)中已得 到廣泛地運(yùn)用。近幾年，電力體制改革后逐步走向市場(chǎng)電源企業(yè)把建立有效績(jī)效考核機(jī)制，作為分配制度改革的突破口。

去年，公司全面啟動(dòng)了三項(xiàng)制度改革，各項(xiàng)改革工作逐步在推進(jìn)。薪酬制度改革是三項(xiàng)制度改革核心，而績(jī)效考核體系建立是薪酬制度改革關(guān)鍵。因此按照集團(tuán)公司提出的“聚焦高端人才、穩(wěn)定骨干人員、流動(dòng)通用人員”的分配激勵(lì)機(jī)制要求，在借鑒國(guó)內(nèi)外及同行業(yè)先進(jìn)企業(yè)的工資分配經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合公司的經(jīng)營(yíng)管理的特點(diǎn)，全面推進(jìn)公司績(jī)效考核體系的建立是公司薪酬制度改革一項(xiàng)重要工作。

①轉(zhuǎn)變觀念，改革創(chuàng)新，革除傳統(tǒng)思想。由于受傳統(tǒng)習(xí)慣的影響，公司沒(méi)有科學(xué)的績(jī)效考核機(jī)制，在獎(jiǎng)勵(lì)工資分配方面獎(jiǎng)金基本上沒(méi)有與員工工作績(jī)效掛鉤，同類崗位但不同崗位價(jià)值員工其獎(jiǎng)勵(lì)額一樣的，既便是同樣崗位價(jià)值不同的員工上崗其工作績(jī)效不一樣的。傳統(tǒng)的分配機(jī)制無(wú)法做到分配公平，吃“大鍋飯”是最大不公平，違背了“按勞分配”的原則，分配激勵(lì)效率作用喪失。這就要求公司各級(jí)管理者要轉(zhuǎn)變觀念，創(chuàng)新分配機(jī)制，革除激勵(lì)方面存在弊端，按照現(xiàn)代企業(yè)管理的要求，把績(jī)效管理的先進(jìn)方法應(yīng)用在本單位的管理工作中來(lái)。目的是“把獎(jiǎng)勵(lì)給于那些該激勵(lì)的人”，分配過(guò)程的公平才是分配公平的保證。

②加強(qiáng)崗位分析和崗位評(píng)價(jià)為主的基礎(chǔ)工作。崗位分析和崗位評(píng)價(jià)不但是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，而且也是薪酬制度設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，認(rèn)真做好崗位分析和崗位評(píng)價(jià)工作具有極其重要的意義。通過(guò)崗 位分析和崗位評(píng)價(jià)，客觀分析工作內(nèi)容，合理分解崗位職責(zé)，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)崗位價(jià)值。在設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)做到科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作、激勵(lì)有效。

確定合理的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。崗位分析確定了崗位在單位價(jià)值，而績(jī)效考核確定了員工工作效果?？?jī)效標(biāo)準(zhǔn)就是企業(yè)對(duì)員工工作的要求，這樣才能科學(xué)地設(shè)計(jì)績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，使每位員工對(duì)崗位標(biāo)準(zhǔn)心里有數(shù)。

③制定科學(xué)合理地績(jī)效考核方案。制定科學(xué)合理、符合實(shí)際、容易操作的員工績(jī)效考核方案是單位績(jī)效考核工作成敗的關(guān)鍵。因此，單位領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該重視這項(xiàng)工作，化大力氣做好方案的制定工作。而考核指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定是績(jī)效考核方案的核心，考核指標(biāo)必須與單位經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和實(shí)際工作分解和細(xì)化，并具有剛性和科學(xué)性。

④合理的選擇考核者。使管理主體成為績(jī)效考核的主體。員工所在單位領(lǐng)導(dǎo)是績(jī)效考核管理者，人力資源部門只是參與者和執(zhí)行者。這樣才能客觀地對(duì)其員工的績(jī)效進(jìn)行全面、真實(shí)的評(píng)價(jià)。另外還可以選聘與員工工作相關(guān)單位、部門人員作為考評(píng)者，并適當(dāng)?shù)卮_定各類考核人員評(píng)價(jià)結(jié)果所占的權(quán)重。

⑤落實(shí)好績(jī)效溝通和績(jī)效反饋。將溝通與反饋貫穿于績(jī)效考核的整個(gè)過(guò)程，形成閉環(huán)管理。有效的溝通與反饋能企業(yè)切實(shí)掌握自己的人力資源應(yīng)用情況，同時(shí)提高員工的滿足感，達(dá)到有效激勵(lì)作用，以使其更努力地工作。⑥提高執(zhí)行力是做好員工績(jī)效考核工作的保證。從我們實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，有些單位也重視績(jī)效考核工作，并制定了很好的考核方案，在實(shí)際執(zhí)行中卻變了味、走了樣，最后成了走過(guò)場(chǎng)、形式化，結(jié)果嚴(yán)重地挫傷了員工的積極性。因此各級(jí)管理者把做好績(jī)效考核實(shí)施工作作為搞好單位考核工作重中之重來(lái)抓，工作程序嚴(yán)格落實(shí)，考核結(jié)果剛性地執(zhí)行，獎(jiǎng)勵(lì)完全兌現(xiàn)。

總之，在公司建立一套科學(xué)完整、簡(jiǎn)便實(shí)用的績(jī)效考核體系，是一項(xiàng)長(zhǎng)期的系統(tǒng)性的工作，各級(jí)管理者在具體的工作中結(jié)合實(shí)際工作、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略不斷探索，并實(shí)施中不斷改進(jìn)和完善。促使我們提高管理水平，保證公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)和競(jìng)爭(zhēng)力提升。

第五篇：激勵(lì)理論在管理中的應(yīng)用

激勵(lì)理論在管理中的應(yīng)用

摘要：激勵(lì)理論是領(lǐng)導(dǎo)者在管理中必須首當(dāng)其沖的的戰(zhàn)略。激勵(lì)因素不僅是應(yīng)用在企業(yè)管理中，現(xiàn)在的教育者對(duì)受教育人群的管理措施采用激勵(lì)理論也是一個(gè)必要的環(huán)節(jié)。因?yàn)樽非笊畹男枰侨说囊环N本能，所以每一個(gè)人都有最基本的、與生俱來(lái)的需要。作為企業(yè)的管理者，首先就應(yīng)該洞察員工的最基本需求，給員工最基本的生活保障，如今激勵(lì)的目標(biāo)大都定位在員工的物質(zhì)、薪金、職位等方面，其實(shí)激勵(lì)在于平常的一點(diǎn)一滴，成功的管理者應(yīng)該是最優(yōu)秀的激勵(lì)者。(205)

關(guān)鍵詞 ：激勵(lì)

激勵(lì)理論

激勵(lì)應(yīng)用

企業(yè)管理

引言：管理心理學(xué)的宗旨就是研究人類心理和行為的規(guī)律性,調(diào)動(dòng)人們的工作積極性。激勵(lì)理論就是為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的理論，所以激勵(lì)理論在管理心理學(xué)中有重要的地位。根據(jù)目前我國(guó)的企業(yè)人才應(yīng)用形勢(shì)來(lái)看，在人才競(jìng)爭(zhēng)的巨大壓力下，有效管理和開(kāi)發(fā)人才資源在很大程度上都依賴于企業(yè)戰(zhàn)略、整體結(jié)構(gòu)與文化、管理等對(duì)員工的調(diào)動(dòng)、吸引、激勵(lì)的程度。能否最大程度的開(kāi)發(fā)員工的天賦與能力是企業(yè)成敗的關(guān)鍵性指標(biāo)。(184)

美國(guó)著名學(xué)者詹姆士發(fā)現(xiàn)：一個(gè)人的能力在平時(shí)的表現(xiàn)和經(jīng)過(guò)激勵(lì)的表現(xiàn)幾乎差一倍。在企業(yè)中，每一個(gè)人都有自己的潛能，只是需要伯樂(lè)去挖掘、去開(kāi)發(fā)，而管理者則需要擔(dān)當(dāng)好伯樂(lè)的角色，去激勵(lì)自己的員工，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性，發(fā)揮員工的潛能，從而更好的為企業(yè)效力，以提高企業(yè)生產(chǎn)效率，為企業(yè)創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。(153)

一、激勵(lì)

激勵(lì)是激發(fā)和鼓勵(lì)人朝著所期望的目標(biāo)采取行動(dòng)的過(guò)程。行為、動(dòng)機(jī)、激勵(lì)這三方面在管理戰(zhàn)略中具有密不可分的關(guān)系，人是有理性思考的，人的行為同時(shí)很大程度上也會(huì)受感情的支配，而且許多情感是人很難控制的，如果管理者能夠感覺(jué)到員工的某些行為，則會(huì)發(fā)現(xiàn)其無(wú)法控制的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)是驅(qū)使人產(chǎn)生某種行為的內(nèi)在力量，是個(gè)體和環(huán)境相互作用的結(jié)果。形成動(dòng)機(jī)的條件有：內(nèi)在的需要、欲望；外部的誘導(dǎo)、刺激。其中內(nèi)在的需要是使人產(chǎn)生某種動(dòng)機(jī)的根本原因。所以動(dòng)機(jī)也能趨勢(shì)人的行為，激勵(lì)人有更高的目標(biāo)。激勵(lì)在企業(yè)管理中具有相當(dāng)大的作用，所以激勵(lì)理論是企業(yè)管理者的一門必修課。(267)

二、激勵(lì)理論

激勵(lì)理論分為需要層次理論、雙因素理論、ERG理論。

（一）需要層次

馬斯洛認(rèn)為根據(jù)人的社會(huì)地位、年齡階段、教育程度等方面的不同，人類需要的強(qiáng)度并不都是相等的，他將人的需要由低到高分為五種類型：

1、生理需要；

2、安全需要；

3、歸屬和愛(ài)的需要；

4、尊重的需要；

5、自我實(shí)現(xiàn)的需要。這五個(gè)層次，是一個(gè)由低到高逐級(jí)形成并逐級(jí)得以滿足的。生理需要與安全、保障需要稱為較低級(jí)的需要，而社交、歸宿需要、尊重需要與自我實(shí)現(xiàn)需要稱為高級(jí)的需要。

每個(gè)人都有這五個(gè)層次的需要，只是年齡階段不同，所需求的時(shí)期也就會(huì)有差別，社會(huì)地位和教育程度的不同，需求的程度也會(huì)有區(qū)分。而且，當(dāng)?shù)蛯哟蔚男枨蟮玫綕M足后，高層次的需求才會(huì)被追求。

（二）雙因素理論

雙因素理論是美國(guó)的行為科學(xué)家赫茨伯格提出來(lái)的，又稱激勵(lì)保健理論。雙因素理論認(rèn)為引起人們工作動(dòng)機(jī)的因素主要有兩個(gè)：一是保健因素，二是激勵(lì)因素。

? 保健因素：保健因素是指造成員工不滿的因素，它包括組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。保健因素不能得到滿足，則易使員工產(chǎn)生不滿情緒、消極怠工，甚至引起罷工等對(duì)抗行為；但在保健因素得到一定程度改善以后，無(wú)論再如何進(jìn)行改善的努力往往也很難使員工感到滿意，因此也就難以再由此激發(fā)員工的工作積極性。

? 激勵(lì)因素：激勵(lì)因素主要是指能造成員工感到滿意的因素，包括成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。如果激勵(lì)因素能夠得到改善，則會(huì)使員工感到滿意，能夠極大地激發(fā)員工工作的熱情，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率；但激勵(lì)因素即使管理層不給予其滿意滿足，往往也不會(huì)因此使員工感到不滿意。

★ 赫茨伯格的雙因素理論和馬斯洛的需要層次理論，既有區(qū)別，又有聯(lián)系。需要層次理論針對(duì)的是人類的需要和動(dòng)機(jī)，而雙因素理論則針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。保健因素相當(dāng)于低層次生理需要、安全需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于高層次歸屬和愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。(126)

（三）ERG理論

奧爾德佛提出，認(rèn)為人有三種核心需要：生存需要、關(guān)系需要、成長(zhǎng)需要，各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用。同時(shí)提出挫折退化的觀點(diǎn)，認(rèn)為如果較高層次的需要得不到滿足，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。

三、激勵(lì)理論在管理上的應(yīng)用

管理者要調(diào)動(dòng)員工的積極性，就要考慮員工不同層次的需要，不僅要注意工資、工作環(huán)境等保健因素，使員工產(chǎn)生不滿，更為重要的是利用工作本身對(duì)員工價(jià)值這類激勵(lì)因素去激發(fā)其工作熱情，要去激勵(lì)員工，必須重視員工的成就感、認(rèn)同感、責(zé)任感以及個(gè)人成長(zhǎng)等方面。根據(jù)社會(huì)各方面調(diào)查，企業(yè)一般是從以下幾個(gè)方面著手激勵(lì)員工：目標(biāo)激勵(lì)、角色激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)、競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)、信息激勵(lì)、獎(jiǎng)懲激勵(lì)、參與激勵(lì)、情感激勵(lì)、晉升與調(diào)職激勵(lì)、示范激勵(lì)。(202)

無(wú)論企業(yè)選擇什么樣的激勵(lì)的方法，都必須要運(yùn)用到實(shí)際中才有用，才會(huì)讓企業(yè)的生命力更加旺盛。作為管理者，你首先要讓你的員工愛(ài)上他的工作，他才會(huì)做好他的工作，這就需要企業(yè)做到：(85)

（一）給員工提供一個(gè)好的工作場(chǎng)所，工作的環(huán)境是他們隨時(shí)都能感受到的，如果環(huán)境不佳，則會(huì)使員工對(duì)工作的情緒不佳，無(wú)心投入到工作中去，所以讓員工有好的心情去工作，這樣公司的業(yè)績(jī)肯定會(huì)有所增長(zhǎng)。

（二）根據(jù)員工的性格特點(diǎn)、技術(shù)能力、學(xué)識(shí)程度，給他們適當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?，讓他們發(fā)揮到自己的特長(zhǎng)，當(dāng)他們能夠?qū)W以所有的時(shí)候，就會(huì)有種存在感，并且會(huì)有更加積極的情緒去為企業(yè)效力。

（三）給員工競(jìng)爭(zhēng)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，進(jìn)入二十一世紀(jì)，知識(shí)和科技競(jìng)爭(zhēng)劇烈的時(shí)代，一切都更新過(guò)快，一個(gè)企業(yè)要在這樣的環(huán)境下占據(jù)一席之地就必須不斷學(xué)習(xí)，而這對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是機(jī)會(huì)，不同的工作內(nèi)容會(huì)使人不斷的產(chǎn)生新鮮感，同時(shí)也會(huì)讓他們看到自己的不足，虛心在企業(yè)中工作、學(xué)習(xí)。

（四）不僅要有正面的激勵(lì)，也要有負(fù)面的激勵(lì)。正面激勵(lì)讓員工互相學(xué)習(xí)，努力進(jìn)取，負(fù)面激勵(lì)可以更好的使員工有責(zé)任感、意識(shí)感的同時(shí)也能激勵(lì)他們不斷地完善自己。

（五）對(duì)薪酬做出合理的計(jì)劃，在公平的前提下，使酬薪有激勵(lì)性。首先，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)市場(chǎng)變化適當(dāng)?shù)奶嵘匠辏浯?，還要根據(jù)每個(gè)人的工作量、業(yè)績(jī)等方面的不同，拉開(kāi)其薪酬層次，但是要把握住一個(gè)度，不能有太大的差距，否則就會(huì)讓員工感覺(jué)不公平。將薪酬分為固定部分和可活動(dòng)部分，不同時(shí)期進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。

（六）使管理者和員工之間建立一定的交流空間，了解員工的情緒性變化，給其支持和鼓勵(lì)，相互理解，使員工對(duì)企業(yè)有歸屬感，進(jìn)而全身心的投入到工作中去。(七）根據(jù)不同的企業(yè)設(shè)立不同的員工自由活動(dòng)區(qū)間。例如，客服工作者每天的工作讓其身心會(huì)受到很大的壓力，這時(shí)企業(yè)應(yīng)該給員工一個(gè)發(fā)泄的空間，鼓勵(lì)他們不要壓抑自己的情緒，同時(shí)也不可能讓這種情緒影響到其他人，當(dāng)他們重新回到工作中時(shí)又是一個(gè)嶄新的自己，從而企業(yè)的整體形象也得到了保障。(732)

四、企業(yè)管理者的成功案例

1.沃爾瑪公司是世界上雇員最多的企業(yè)，有8500家門店，分布于全球15個(gè)國(guó)家，２００１年、２００２年，連續(xù)名列《財(cái)富》雜志５００強(qiáng)榜首。巨大的成功離不開(kāi)獨(dú)特的激勵(lì)機(jī)制——把員工視為合伙人。其總裁吉姆?沃爾頓尤其重視人才的應(yīng)用，它曾說(shuō)過(guò)：“高技術(shù)的設(shè)備離開(kāi)了高層的管理人員以及為了整個(gè)系統(tǒng)盡心竭力工作的員工是完全沒(méi)有價(jià)值的。”由此可見(jiàn)，在他的管理理念中對(duì)于員工尤其重視。山姆將“員工是合伙人”這個(gè)激勵(lì)機(jī)制具體化的政策分為三個(gè)計(jì)劃：利潤(rùn)分享計(jì)劃、雇員持股計(jì)劃和損耗獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。通過(guò)他為公司制定的一系列有效政策，讓員工也成為企業(yè)重要的一部分，使員工感覺(jué)到的不僅僅是個(gè)人利益，而是將個(gè)人利益巧妙的融入到整體利益之中，正式這出色的組織、激勵(lì)機(jī)制以及獨(dú)特的發(fā)展戰(zhàn)略，使得沃爾瑪成在世界上眾多企業(yè)中成為最具光環(huán)之一的企業(yè)。(347)

2.“考核和獎(jiǎng)金”通用電氣公司用獎(jiǎng)優(yōu)懲劣來(lái)提高員工的積極性，包括提高工資、晉升職務(wù)、發(fā)給獎(jiǎng)金等方法來(lái)激勵(lì)員工上進(jìn)，而他們才采取的這項(xiàng)措施被要求需要嚴(yán)格的考核，如果存在漏洞的話，則會(huì)產(chǎn)生不公平性，使員工的積極性受到挫傷。職工經(jīng)考核之后，分為杰出、優(yōu)秀、良好、合格、不合格五個(gè)等級(jí)，并分別給予不同的獎(jiǎng)勵(lì)或處罰，同時(shí)獎(jiǎng)金也是通用電氣公司的一種激勵(lì)手段。懲罰措施對(duì)于這樣龐大的企業(yè)來(lái)說(shuō)也是必不可少的，有獎(jiǎng)勵(lì)有懲罰不僅在激勵(lì)員工的同時(shí)也適當(dāng)?shù)募s束其行為。(221)

3.日本豐田公司汽車產(chǎn)量居世界第三，僅次于美國(guó)的通用汽車公司和福特汽車公司，１９９９年位居《財(cái)富》雜志５００強(qiáng)第十位。豐田公司的經(jīng)營(yíng)宗旨是“事業(yè)在于人”，由此可看出他對(duì)管理人的重視。其不限于高工資、高福利等物質(zhì)的激勵(lì)手段，他們還認(rèn)為只有當(dāng)員工覺(jué)得自己的能力得以發(fā)揮、自己的想法和工作成果得到企業(yè)和大家承認(rèn)的時(shí)候，才會(huì)有更大的干勁。因此，豐田公司為了各方面的激勵(lì)員工，建立了“申報(bào)制度和建議制度”。豐田公司為了鼓勵(lì)職工提出自己的想法，規(guī)定建議一經(jīng)采納即給予其獎(jiǎng)金獎(jiǎng)勵(lì)，因此調(diào)動(dòng)了員工的積極性，為企業(yè)提出了很多的具有建設(shè)性的意見(jiàn)，也很大程度上促進(jìn)了企業(yè)的發(fā)展。豐田公司采取的措施使員工之間有充分交流的機(jī)會(huì)，互相探討，增加企業(yè)員工之間的凝聚力，繼而之為企業(yè)獲取利益。(329)

4.海爾集團(tuán)的激勵(lì)體制使其從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的瀕臨破產(chǎn)的小企業(yè)成為世界一流的大企業(yè)，海爾的激勵(lì)體制主要分為兩方面：物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。他不僅從獎(jiǎng)金、升職等方面鼓勵(lì)員工，更注重對(duì)員工創(chuàng)造價(jià)值的認(rèn)可，當(dāng)海爾把一個(gè)普通工人發(fā)明的一項(xiàng)產(chǎn)品，以這位工人的名字命名時(shí)，在工人中很快就興起了技術(shù)革新之風(fēng)。例如：工人李啟明發(fā)明的焊槍被命名為“啟明焊槍”，楊曉玲發(fā)明的扳手被命名為“曉玲扳手”。這一精神上的激勵(lì)措施在很大程度上激發(fā)了普通員工對(duì)創(chuàng)新的激情，此后則不斷的出現(xiàn)員工創(chuàng)造的成果，使員工對(duì)自己的工作有意識(shí)無(wú)意識(shí)的產(chǎn)生了一種熱情，也讓企業(yè)的技術(shù)從最基本的方面開(kāi)始革新。(275)結(jié)束語(yǔ)：在飛速發(fā)展的今天，若一個(gè)公司想要在這個(gè)眾多企業(yè)紛紛云起的時(shí)代立足扎根，就必須有自己獨(dú)特的戰(zhàn)略。其中，激勵(lì)理論的應(yīng)用就是必須擁有的策略之一，激勵(lì)是現(xiàn)代企業(yè)管理中最重要、最基本的職能。企業(yè)必須重視對(duì)員工的激勵(lì)，使員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性得到充分發(fā)揮，不斷努力學(xué)習(xí)和創(chuàng)新，綜合運(yùn)用不同種激勵(lì)機(jī)制，把激勵(lì)的手段和目的結(jié)合起來(lái)，改變思維模式，建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時(shí)代特點(diǎn)和員工需求的開(kāi)放的激勵(lì)體系，才能在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。(213)

參考書目： 1柳菁：《激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的應(yīng)用》,2012年第29期

2德魯克:《管理：任務(wù)、責(zé)任、實(shí)踐》, 華夏出版社;2008年5月1日第1版 3楊勇 林會(huì)云 高慶國(guó):《激勵(lì)在現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要作用》，煤炭技術(shù)，2008 年4月

4刁在亮:《論激勵(lì)理論在企業(yè)管理中的運(yùn)用》，黑龍江科技信息，2008年24 期

5任彩銀:《淺議企業(yè)管理中的激勵(lì)機(jī)制》，石家莊聯(lián)合技術(shù)職業(yè)學(xué)院學(xué)術(shù)研究,2006年9月 6黃其坤:《淺談企業(yè)管理中的激勵(lì)原則和激勵(lì)措施》，時(shí)代經(jīng)貿(mào)，2008年7月 7德魯克:《卓有成效的管理者》，機(jī)械工業(yè)出版社，2009年9月1日 8馬斯洛：《人的動(dòng)機(jī)理論》，科學(xué)普及出版社，1943年出版 網(wǎng)絡(luò)文章：

1宗和：世界名企員工激勵(lì)成功案例

http://wenku.baidu.com/view/55a4f44f2b160b4e767fcffb.html 2趙云鵬：淺談激勵(lì)理論 http://