第一篇：皖西地區(qū)中小型企業(yè)人力資源管理系統的激勵機制研究

皖西地區(qū)中小型企業(yè)人力資源管理系統的激勵機制研究

來源：中國論文下載中心[ 09-11-04 13:41:00 ]作者：胡珺編輯：studa090420

【論文關鍵詞】人力資源管理系統 激勵機制 DNA理論

【論文摘要】作為皖西地區(qū)的一支生力軍，中小型由于客觀和主觀原因，面臨著各種各樣的問題，所以要建構皖西地區(qū)中小型企業(yè)人力資源管理系統的激勵機制，就必須立足于地方經濟建設的實際，認清中小型企業(yè)管理現狀與未來發(fā)展趨勢，研究其自身應有的規(guī)律和特點，并在此基礎上提出嶄新的DNA理論。

“如何把人力變?yōu)橘Y本，讓企業(yè)的愿景得以實現？”——這是許多企業(yè)管理者百思不得其解的一個問題。因為將人力轉變?yōu)橘Y本的過程中，企業(yè)將擁有巨大的發(fā)展?jié)摿腕@人的創(chuàng)新能力?！八患げ卉S，人不激不奮。”為了將人力有效地轉化為資本，激發(fā)人的內在潛力，激勵機制是最好的管理方式。

皖西地區(qū)歷史上經濟開發(fā)得并不算晚，但邁入近代以來，戰(zhàn)事頻繁，自然災害較多，曾經一度發(fā)展緩慢。由于地處革命老區(qū)，經濟發(fā)展水平低，人民收入水平不高，與發(fā)達地區(qū)的“發(fā)展缺口”較大；二元社會經濟結構并行不悖，社會發(fā)育程度低，商品經濟不發(fā)達；對省政府、發(fā)達地區(qū)在人力、財力、物力上的依附性以及商品分工、商品交換等方面的不對等性明顯存在；因此中小型企業(yè)迅速崛起成為皖西地區(qū)經濟的一支生力軍。

中小型企業(yè)與國有大型企業(yè)相比，由于規(guī)模較小、融資困難，總體素質低下、技術管理滯后、裝備水平不高，所以人員流動性較強，因而擁有核心能力的員工便成為企業(yè)重點保護的對象。在中小型企業(yè)人力資源管理系統內部，激勵機制的運用不當也是一個值得關注的問題。

本文試著從皖西地區(qū)中小型企業(yè)面臨的各種問題入手，在前人研究的基礎上，提出一個

嶄新的DNA理論。具體來講，筆者認為：要切實解決皖西地區(qū)中小型企業(yè)人力資源管理系統的激勵機制建構，就必須立足于地方經濟建設的實際，認清中小型企業(yè)管理現狀與未來發(fā)展趨勢，研究其自身應有的規(guī)律和特點，圍繞D、N、A，即developing, nave, apple三點展開。

一、developing

要重視員工自身的發(fā)展，實現企業(yè)與員工的“雙贏”。目前，許多企業(yè)經營者較偏重市場運作，在廣告投入上更是不惜“一擲萬金”，渴望得到立竿見影的效果，但是培訓成本能省則省，忽視了顯效期較長的“培訓”投資。更有些中小型企業(yè)認為企業(yè)效益好時不需培訓，實則不然。有些企業(yè)一旦面臨經濟效益不太好，就會因資金不足而減少培訓或者干脆不培訓。其實這種做法是很危險的，因為：“不培訓－經營不好－更不培訓－經營更不好”，這是一條惡性的循環(huán)鏈。如果企業(yè)能重視員工職業(yè)生涯設計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結成長期合作、榮辱與共的伙伴關系。

忠誠是雙向的，雇員毫無疑問地忠誠于那些忠誠于自己的公司，而終生雇傭則是公司向雇員表明對他們忠誠的方式之一，它表明公司的命運同職工的命運不可分割地結合在一起。在新的“可雇性”(employability)基礎上的契約中，雇員要盡力保證自己和自己所屬的公司或部門的核心競爭能力；作為回報，公司也要保證不斷地為雇員提供培訓和教育，擴展其知識技能，以便在任何時候都具備在其他企業(yè)找到理想工作的素養(yǎng)。

二、nave

要重視員工的內在需求，盡可能滿足員工的合理需要，以激發(fā)其潛能。正如馬斯洛所言，人的需要有層次之分，員工的需求也是多元化的，首先必須要充分了解和掌握其想法，站在員工的角度來體驗員工，考慮他們的需求，了解他們所處的環(huán)境和真正感受，做好換位思考。成功的企業(yè)無一不是在用人和分配方面成功的典型，就是把人放到最適合發(fā)揮其特長的崗位，并給予較高的薪水和待遇，讓人盡其才，干有所得，物盡其用。

有些企業(yè)出臺了各種各樣的相關政策，既看重文憑，更看重水平，提出感情留人、事業(yè)留人、待遇留人、政策留人等，喊得不可謂不響亮，但是卻做得少，甚至不做。能夠凝聚人心的，是看得見、摸得著的東西，而不是大的道理、虛的承諾。如果待遇達不到自己的需求，分配和用人機制不夠靈活，不能及時轉舵，就很容易給人才造成心理上的不平衡和對企業(yè)的失望。

當然，企業(yè)也不能無限度地滿足員工的所有需求和欲望（包括切合實際的和不切合實際的），而應該做到有效或適當的滿足。還可以將員工的需求適度引向企業(yè)所期望的，而且企業(yè)也有能力滿足它的，這樣的結果自然是雙贏。

三、apple

中小型企業(yè)要想做到可持續(xù)性發(fā)展，就必須設法留住人才，除了物質激勵以外，更重要的是精神激勵。因為人之本性都喜歡被重視的感覺，得到重視、認同和關心是產生自信的主要源泉。

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，但在實踐中，不少單位在使用物質激勵的過程中，耗費不少，而預期的目的并未達到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機。事實上人類不但有物質上的需要，更有精神方面的需要，正如美國管理學家皮特（Tom Peters）指出“重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影

響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正了。”所以企業(yè)單用物質激勵不一定能起到積極的作用，必須把物質激勵和精神激勵結合起來才能真正地調動廣大員工的積極性。而且精神激勵的功效往往更能使優(yōu)秀的人才真正認同公司的發(fā)展目標，愿意“士為知己者死”。由此，人力資本的管理必須樹立“以人為本”和“人高于一切”的價值觀。這種價值觀認為雇員是公司最重要的資產，他們值得信賴，應當受到尊重，能夠參與有關決策，有希望實現他們自己的最大潛力。中小型企業(yè)可以適當運用工作激勵和參與激勵，形成員工對企業(yè)的歸屬感、認同感，正如日本著名企業(yè)家稻山嘉寬在回答“工作的報酬是什么”時指出“工作的報酬就是工作本身”。人們由需要產生動機，由動機產生行為，由行為產生效果，因而評價是激勵機制的關鍵環(huán)節(jié)。有些領導喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工，因為正面的回饋能夠引導員工有更好的表現。

績效＝能力×激勵。一個人的工作成績決定于其個人能力和激勵水平兩個因素的合成量。在能力一定的情況下，激勵水平的高低將決定其工作成績的大小。本文由中小型企業(yè)人力資源管理系統的激勵機制現狀及存在問題入手，提出了符合實際的DNA理論，從而為本地區(qū)中小型企業(yè)留住人才提供了有益的借鑒，并相信這一研究成果可以推廣至全國欠發(fā)達地區(qū)，為其他較落后地區(qū)所參考，如何加強自己的人才隊伍建設，實現本地經濟的快速、健康、可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1]馮夢龍.警世通言[M].北京：華夏出版社，2008.[2]華夏基石管理咨詢集團[J].經理人參考，2007(7).[3]陳才佳.企業(yè)薪酬問題研究[J].產業(yè)與科技論壇，2007(5).

第二篇：人力資源管理激勵機制研究論文

目錄

目錄················································Page1 引言················································Page2 摘要&關鍵詞·········································Page2 正文

（一）現狀···················································Page

2（二）現狀原因分析···········································Page

3（三）激勵機制存在意義·······································Page

4（四）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制···················Page4

（五）競爭激勵···············································Page4

（六）物質激勵···············································Page

5（七）精神激勵···············································Page6

（八）為你的員工做些什么·····································Page7

（九）企業(yè)文化···············································Page7 總結················································Page8 參考文獻············································Page8 鳴謝················································Page9

人力資源激勵機制研究

淺談企業(yè)激勵機制

【引言】管理是科學，更準確地說是一門藝術。人力資源管理就是一門管理人的藝術，合理地運用最科學的方法，靈幻調動人的激情和創(chuàng)造力是管理學中最理想的藝術。無論是怎么樣的企業(yè)，要發(fā)展壯大都是離不開員工的創(chuàng)造力和積極性的，所以企業(yè)重視對員工的激勵，就是在競爭日趨激烈的商海中贏就了成功的第一步，也是最重要的一步。

【摘要】隨著經濟全球化和知識經濟時代，信息全球化時代的來臨，國家之間、地區(qū)之間和企業(yè)之間的競爭空前激烈，在這個群雄割據的商海，優(yōu)秀的企業(yè)紛紛乘勢而起，林立于世。在這個商機于危機并存的時代，要謀得一席之地甚至是叱咤商壇，組織間，企業(yè)間拼的是人才還是人力資源的整體素質？又或者簡單地說，誰能夠在同等水平的人力資源中開發(fā)出更大的潛力，更高的價值，誰就能在競爭中取勝。古有宋太宗忘事，子賤放權，諸葛亮揮淚斬馬謖，燕昭王黃金臺招賢等等著名的典故讓我們回味，學習古人各種人力資源激勵的方式，同時也讓我們清楚，一個組織的興衰是與管理者對人力資源整合激勵的手段是密不可分的。管理學大師彼得斯說：“企業(yè)或事業(yè)惟一真正重要的資源是人，管理就是開發(fā)人力資源來保證企業(yè)的發(fā)展?！比肆Y源激勵機制研究的正是關于組織內人力資源開發(fā)與管理的一套現代理念、合理模式和科學方法，它們是所有組織的領導者和管理者都必須了解和掌握的，其中人才管理的核心就是激勵。所謂激勵就是激發(fā)人們的積極性。它是通過某種適當的、健康的刺激，促使完成目標的行為保持高度積極狀態(tài)的某種心理需求的外在因素。激勵的目的在于：激發(fā)人們的正確動機，調動人們的積極性和創(chuàng)造性，充分發(fā)揮人的智力效應，從而保證其所在組

織單位能有效的存在和發(fā)展。

【關鍵詞】人力資源；心理激勵；物質激勵；激勵機制；正，負強化；企業(yè)文化

（一）激勵機制的存在意義？

人力資源激勵機制的存在意義，就是指組織系統中，激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵客體之間相互作用的關系的總和，也就是指企業(yè)激勵內在關系結構、運行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和。企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導員工的激情和工作動機，使他們在實現自身價值，收獲個人利益的同時實現企業(yè)的期望目標，增加員工的滿意度，從而使他們的工作激情和創(chuàng)造性繼續(xù)保持高度和發(fā)展下去。

（二）策略：建立有效，適當人力資源激勵機制

現代的企業(yè)，人才管理才是重頭戲。有效的適當的人力資源激勵機制，應通過完善企業(yè)各種規(guī)章制度，以制度管人，而不應該是以人管人。制度管人的優(yōu)點在于有章可循，公平論事，緩解矛盾，有理可依。如果以人管人，隨意性大，也就是存在很大的漏洞，參雜了很多個人私人情仇恩怨，往往顧此失彼，最終問題沒有得到解決，反引發(fā)矛盾。在企業(yè)人力資源管理的日常事務中，以激勵為主，約束為輔，根本目的在于誘導出人才的工作熱情和創(chuàng)造力，同時對不規(guī)范行為形成自然而然的約束。眾所周知，古往今來的管理實力中給我們很多很多的教訓，激勵為主不意味著免去約束，而是從制度的嚴肅性上嚴格進行約束，像法律一樣。從而激發(fā)員工自覺性，進而做到律例雖嚴但人人樂而守之的理想目的。

今時今日，大部分企業(yè)在推行激勵的同時，也把榮譽獎項和獎金、職稱、升職掛鉤，使精神激勵和物質激勵有機結合，這是極好且可推廣的方式。許多企業(yè)在實施正負激勵的時候是采用如下措施，任務分組進行，任務完成度趕不上進度或者不能夠勝任任務的一組扣除相應的獎金作為“先進獎勵金”，同時授予比較出色的先進組別物資上的獎勵，起到一個賞罰分明的激勵作用，其中這種方式也暗藏著一定的精神獎勵。雙管其下起到了積極的優(yōu)化人力資源作用。

（三）競爭激勵

大家應該都讀過沙丁魚遇到鯰魚的故事吧。如果沒有，那就請細細聽日本本田副總裁宮澤給大家講的一個挪威人捕沙丁魚的小故事吧。故事講的是：挪威的 漁民出海捕沙丁魚，如果抵港時魚仍活著，賣價要比死魚高出許多倍。因此，漁民們千方百計想法讓魚活著返港。但種種努力都失敗了。只有一艘漁船卻總能帶著活魚回到港內，收入豐厚，但原因一直未明，直到這艘船的船長死后，人們才揭開了這個謎。原來這艘船捕了沙丁魚，在返港之前，每次都要在魚槽里放一條大鯰魚，放鯰魚有什么用呢？原來鯰魚進入魚槽后由于環(huán)境陌生，自然向四處游動，到處挑起摩擦，而大量沙丁魚發(fā)現多了一個“異己分子”，自然也會緊張起來，加速游動。這樣一來，就一條條活蹦亂跳地回到了漁港。日本總裁本田先生聽完了先生的故事，豁然開朗，連聲稱贊這是個好辦法。聰明的大家應該可以從宮澤先生的小故事和挪威老船長的身上意會到我的意思了吧。從來，競爭是進步的強力催化劑。隨著人口的迅猛增長，人類之間的有形無形的競爭也理所當然的日趨白日化，（報紙，媒體曾報道過中國某地出現千人爭一公務員之席，XX年參加高考人數突破XX千萬，增幅超過百分之X等等萬人爭擠過獨木橋的消息），也正正是因為這種競爭才促進了人類科技，道德的加速進步。這就是競爭激勵的依靠原理。要企業(yè)的保持鮮活的生命力，源源不絕的活力，就必須要保持組織內的良性競爭得到發(fā)揚和延續(xù)。

（四）物質激勵

物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工工作。在以人為本管理理念下，物質激勵制度具有了更加豐富的內涵，包括三大方面：一有經濟型激勵。主要有基本工資、年薪、年終激勵、福利保險，全方位的福利保障、公費旅游、意外獎金、生活必需品的免費發(fā)放、高比例的提成等等；

二是權利型激勵。主要有工作職位授權、崗位普升、在職消費、持股等； 三是責任型激勵，主要有目標管理、合同約定、考核機制等。

經濟型激勵是大部分企業(yè)員工最表征最直接的激勵方式，也是他們工作，發(fā)揮的原動力，“爹親娘親不如錢親.”更是很多人的“座右銘”。但是很多企業(yè)在這方面做的非常欠缺，做不到公平合理，使得物質激勵無的放矢，甚至出現反效果。權利型激勵更是對實現自身價值有所追求的上進員工有強力的正激勵作用，不過企業(yè)要把握好激勵的“度”，盡量避免上文所述的“彼得原理陷阱”。

管理應該采取各種各樣強化方式，以使企業(yè)員工的行為符合組織的利益目標。根據強化的性質和目的，強化可以分為正強化和負強化兩大類型。所謂正強化，也就是正激勵，古語說：小功不獎則大功不立！獎勵那些符合組織目標，迎合企業(yè)利益的行為，以使這些行為得到進一步的強化，從而使這種行為在員工之間繼續(xù)傳承下去，從而有利于企業(yè)目標的實現。正強化的刺激物不僅包含獎金等物質獎勵，還包括表揚、榮譽稱號、提升、改善工作關系等精神獎勵。所謂負強化負激勵，古語也說：小錯不罰則大錯釀！懲罰那些不符合企業(yè)目標的行為，甚至損害企業(yè)利益的。以使這些行為削弱甚至消失，從而保證企業(yè)目標的實現不受干擾。負強化也包含著減少獎酬或罰款、批評、降級等。各種激勵手段、激勵措施及其有機組合構成激勵機制。

但是，口上練兵來的容易，絕大部分企業(yè)難以承受如此簡單而且粗獷的激勵方式，尤其是中小型企業(yè)，而且出來的效果也未必會是樂觀的，相反，物質激勵也時常會有負面效果。比如，級別不同勢必造成物質激勵的出發(fā)點不同，也會帶來辦公室斗爭與辦公室政治，內心失衡等等都是隨時會發(fā)生的。如此，企業(yè)管理的職能部門往往是有資源卻難以做到分配方面的最優(yōu)化。

這樣一來，成本高昂而效果不一定明顯的物質激勵雖然必不可少，精神激勵就在這時候成為起關鍵作用且財務成本低廉的立足點。

（五）精神激勵

談及精神激勵，精神激勵的方式也是種類繁多，比如信仰、夢想、機會、形象、職位、信任等等。

首先是信仰，信仰是所有精神激勵中最高級的。天主教的人是幫上帝免費打工的，佛教徒是無償替釋迦牟尼打工的。注意一點，教徒的中心是耶穌、是釋迦牟尼，他們除了日常生理需要之外就剩下他們的信仰了。他們在危難的時候會默

念：阿彌陀佛，善哉善哉、上帝與我同在！吃飯前要做功課，要說：感謝主賜我食物，溫暖，幸福，阿門。所謂的信仰就是生命的核心，有了信仰的人是忘我的，會把生命的所有追求側重在信仰。如果管理者讓員工如信仰一樣去完成一件任務，員工是不會計較，在乎什么利益回報些什么了，甚至是扛著炸藥包沖去炸碉堡也在所不惜。

關于夢想。夢想跟信仰一樣都是精神激勵中的最高級，但是兩者不同的地方在于夢想是以個人利益為中心的。一個有夢想的人，他會把所有的生命花費在夢想上，致力于讓夢想成真，在夢想還處于進行中的階段時，他會用幻想的虛擬的收益來滿足、激勵自己。所以，真正的管理是夢想的管理，要善于把企業(yè)的夢想轉嫁給員工。真正的銷售是夢想的銷售，要善于把夢想推銷給客戶。于是有了夢想就有了創(chuàng)造，有了經濟。發(fā)明大王愛迪生有要夜里的世界不再黑暗的夢想，于是電燈就在1000多次的實驗中誕生。比爾·蓋茨夢想是每個人都擁有一臺個人電腦，于是微軟的創(chuàng)立讓他奇跡般地連續(xù)幾次成為世界首富。

雖然未必貼切，但信仰與夢想之間在境界之間的關系相當多，就與佛教中的大乘佛教與小乘佛教異曲同工。

在現代社會，很多一般人都認為自己有“金鱗豈非池中物，一遇風云便化龍”的神奇能力，所以他們普遍覺得機會對他們來說，是萬事俱備的孔明所僅缺的——東風?，F代社會更是一個需要更多展示自己的時代，在如今競爭空前激烈的現在，機會是唯一能讓他們有可能脫穎而出的。很多企業(yè)的高科技人才所看重并不是收益回報，而是企業(yè)給他們的機會有多少。

一個人的健康形象是他的自信來源。一個人之所以能挺直腰板自信活著是因為他平生不作虧心事，為人得體的健康形象作支撐。有了積極的形象，一個人的社會地位會大大地提升，從中可滿足其榮譽感，支配欲等等。所以幫助企業(yè)員工塑造、維護積極的形象是對其精神激勵的重要手段。比如說：私下批評，公開表揚。以頒獎典禮的形式，公開表揚，頒獎，讓其發(fā)表感言等方式讓這種精神激勵方式效果更持久。

職位的提升是一個人事業(yè)成功的標志。大家都應該有經驗，碰到很就沒見的親戚朋友，朋友最關心，第一個問的問題是問你做到什么職位了。一個人的職位升遷意味著經濟，社會地位，見識面，能力有很大的提升。

還有一些精神激勵的方式是不需要花費經濟成本，而又是會產生互動效果的。就如骨牌效應一樣，推倒第一張骨牌，隨后的骨牌倒掉會成為一種慣性，除非力度不夠或者中間的兩張相隔比較遠，否則會一直倒下去。例如說贊美，友善待人，信任。由心的贊美是一種認同，是對人的一種尊重，會極大地鼓舞對方。友善待人，信任會使心于心的距離變得更近，使人更加愿意為你工作。

行為科學認為，激勵可以激發(fā)人的動機，使其內心渴求成功，產生推動人朝著期望的目標不斷地努力的內在動力、總結

本文結合了在企業(yè)工作時的實踐經驗和很多管理、激勵的經典的書籍，和導師提點、領導的談話和同學們討論后得出的一二心得，可能不全面，本文先從國內企業(yè)的現存的弊端入手，找出矛盾的源頭——激勵機制的不完善。但是激勵機制存在意義何在呢，本文也作了分析發(fā)現，激勵機制多種多樣而且效果明顯，善用激

勵可以大幅提高企業(yè)員工的績效，是在做到低投入高產出的企業(yè)目標。本文在點明來意后切入主題，激勵方式有很多中，主要有物質激勵，精神激勵，競爭，企業(yè)文化等等方式。在當代社會，從人們的精神消費如此高企可以看出，人們對精神享受的重視。管理者應該多從精神層面入手，建議進修激勵心理學，畢竟精神激勵的資金成本很低。

參考文獻

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5．楊偉強.基于人本管理的國有企業(yè)員工激勵機制研究［J］.金融經濟，2007

6．段海春.掌權[M]中國文聯出版社，2007

第三篇：淺談企業(yè)人力資源管理的激勵機制

淺談企業(yè)人力資源管理的激勵機制

[摘要]企業(yè)要想在競爭激烈的市場中取得可持續(xù)發(fā)展，人才是關鍵，因此需要構建企業(yè)的人力資源管理機制，做到才盡其用，真正為企業(yè)的發(fā)展貢獻一份力。本文在企業(yè)人力資源管理機制建設重要性基礎上，針對存在的實際問題，提出了構建企業(yè)人力資源管理的相關對策，以期提升企業(yè)人力資源管理水平。

[關鍵詞]人力資源管理激勵機制

人力資源管理激勵機制的本質，是采取切實有效的措施來不斷誘發(fā)員工的工作動機，使企業(yè)員工能在完成企業(yè)生產經營目標的同時，也能實現自身發(fā)展的需要，增加滿意度，從而促進員工保持比較持久的積極性與創(chuàng)造性，不斷推動企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

一、企業(yè)健全完善人力資源管理激勵機制的必要性

（一）是提升員工積極性與創(chuàng)造性的需要。

企業(yè)不斷健全完善人力資源管理激勵機制，能充分調動企業(yè)員工工作上的積極性，這有利于提升企業(yè)的績效，而績效則是企業(yè)發(fā)展的關鍵。在企業(yè)中，采取激勵機制能督促員工進一步發(fā)揮其生產積極性與創(chuàng)造性，不斷去提升自身的潛力，并熱衷于將企業(yè)發(fā)展與個人發(fā)展有機結合在一起，促進企業(yè)的順利發(fā)展。

（二）是提升人力資源素質的需要。

充分挖掘企業(yè)員工的個人潛力，這在生產與管理中將會起到極為重要的作用。在充滿激勵的工作環(huán)境中，員工的潛力能獲得大部分的發(fā)揮，進而提升其人力資源整體素質。比如在集團公司實行管理人員，技術人員、1操作人員三大序列，雖然不同二級單位在三類人員上側重點不同，但這三類員工卻構成了各個單位的人才庫，各個單位都應結合實際，建立健全和完善有差異的人力資源管理激勵機制，以便能夠提升員工潛能，更好讓員工在其所處的層次內發(fā)揮其應有作用。

二、企業(yè)人力資源管理激勵機制存在的問題

當前，有些企業(yè)在人力資源管理激勵機制建設方面，還存在諸如人力資源管理模式滯后、忽略了人的社會性、員工激勵機制單一等問題，主要表現在：

（一）人力資源管理模式滯后。

在當前不少企業(yè)中，人力資源管理方面并沒有擯棄傳統人事管理模式，企業(yè)高層還沒有意識到人力資源管理模式的重要性，對員工的管理也就自然沒有轉變到以人為本的管理模式上來。所以，沒有構建與企業(yè)科學發(fā)展相適應的企業(yè)工作目標，也就不能去挖掘更多的人才。不能構建新型的人才運作機制，人力資源管理模式滯后，對企業(yè)健康發(fā)展是不利的。

（二）員工激勵機制單一。

有些企業(yè)，特別是在煤礦企業(yè)，在當前的發(fā)展格局下，其員工激勵的方式還是比較單一，要么只強調經濟方面的獎勵，要么只是重視精神方面的獎勵，員工激勵的單一方式，是一刀切，根本分不出人對企業(yè)貢獻的大小。企業(yè)管理層還沒有意識到，按照企業(yè)發(fā)展不同階段的目標和對不同層次人才的需求，建立相關的人才激勵措施。

（三）忽略了人的社會性。

當前在不少企業(yè)中，還存在著將人才定位于“經濟人”的層面，沒有充分重視人才的社會性，并且簡單地認為，只要是滿足員工的物質方面的需求，就自然會留住人才，這顯然忽視了人的自我實現與自我發(fā)展方面的“社會性”需求。不重視人的“社會性”，而僅僅看重其只是追求經濟性方面，這會使得員工的積極性大大折扣，讓員工感受不到來自企業(yè)的關愛，不利于將其與企業(yè)發(fā)展緊密結合在一起，更不利于發(fā)揮其創(chuàng)造性。

三、加強企業(yè)人力資源管理激勵機制建設的對策

針對有的企業(yè)人力資源管理激勵機制存在的具體問題，下面結合筆者所在企業(yè)發(fā)展的實際，提出以下若干對策。

（一）積極營造企業(yè)人力資源管理激勵氛圍。

為了構建人力資源管理激勵氛圍，應該善于改變傳統觀念，將以往的人事管理改變?yōu)楝F代意義上的人力資源開發(fā)管理，積極堅持以人為本，并且牢固樹立“人才資源是第一資源”、“人才是企業(yè)發(fā)展最重要的資源”等先進理念。另外，還要構建適合自身企業(yè)的企業(yè)文化。從本質上來講，管理也屬于文化，企業(yè)文化在人力資源管理中屬于一個重要機制。只有企業(yè)文化和每一位員工的價值觀相吻合，企業(yè)員工才會將其企業(yè)發(fā)展目標當成自己的發(fā)展目標，所以，任何一家企業(yè)都需要建立員工認可的企業(yè)文化，進而為企業(yè)長期發(fā)展提供不竭動力。

（二）制定層次不同的激勵機制。

企業(yè)在發(fā)展過程中，需要管理層在人力資源管理方面，按照企業(yè)所處階段的不同而采取不同的激勵制度，這樣能讓員工感受到自己的不足之處，更有利于其今后的發(fā)展。不管采取哪種形式的激勵機制，都是為了做到人盡其才，更好為煤礦企業(yè)發(fā)展做貢獻。比如：

對企業(yè)中的高層管理人員，需要重點強調其管理才能，進而構建好的內部人際關系，因此對這部分員工在條件允許情況下，可以考慮實行長期獎勵，比如學習民營企業(yè)的股權激勵。另外，除了給予其高薪資與福利之外，還應該強調在精神方面的獎勵，只有這樣才能滿足其去積極實現自我價值方面的追求。

對企業(yè)中的一般管理人員和技術人員，則需要及時聽取其意見，明白其真正需要什么，怎么樣對其進行獎勵。對于這部分人員應該使用的是精神獎勵與物質獎勵并重的形式，來滿足其收入與尊重方面的需求。

對企業(yè)中的操作人員，則需要重點突出物質方面的獎勵，來滿足其追求高收入與改善生活水平的需要。

在激勵機制建設方面，這兩年內集團公司重拳出臺了管理人員條例和技術人員條例，對管理人員、技術人員、操作人員三大序列實施分類管理和縱向職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，我認為這個機制還是比較好的。但也存在管理人員與技術人員如何交流與雙跨、管理人員的職稱權益如何對待等沒有解決的問題，需要在實踐過程中總結完善。

（三）建立公平激勵機制。

企業(yè)建立激勵制度的前提是公平原則，在對企業(yè)內部員工意見進行充分征求的基礎之上，制定出讓絕大多數人認可的制度，體現出對人“社會性”方面的需求，這才能保證激勵機制發(fā)揮其長效作用。另外，還要將激勵機制與考核制度有機地聯系起來，只有這樣才能激發(fā)企業(yè)內部職工的競爭方面的意識，充分發(fā)揮其內在潛能。構建科學的人才績效考核體制，對人才的類型與層次進行科學鑒定，創(chuàng)建人才庫，真正做到有的放矢。通過評價考核，對崗位配置進行優(yōu)化，將職級、人才、待遇等落到實處，實現人才科學配置。最后，在進行激勵制度制定時，還需要充分體現出一定的科學性，將工作進一步細化。企業(yè)需要進行系統性的進行分析，并且積極尋找和激勵相關的信息，了解員工真正需求什么，再進行有針對性的修改激勵具體政策。

總之，隨著市場經濟的不斷發(fā)展，企業(yè)外部發(fā)展環(huán)境為企業(yè)提供了難

得的發(fā)展機遇。面對好的發(fā)展形勢，企業(yè)應該從實際出發(fā)，制定多種人才激勵機制，將激勵手段與激勵的目標充分地結合起來，改變傳統的思維模式，真正構建適合企業(yè)發(fā)展的人力資源管理新機制，留住人才，并且利用好人才，讓人才真正地全身心投入到企業(yè)實際工作中，為企業(yè)發(fā)展作出更大的貢獻。

第四篇：3)企業(yè)人力資源管理中長效激勵機制研究

企業(yè)人力資源管理中長效激勵機制研究

谷曉冰

（廣東海洋大學 經濟管理學院 廣東湛江 郵編：524088）

【摘要】激勵機制在企業(yè)人力資源管理中具有重要作用。本文在論述我國企業(yè)人力資源管理激勵機制現狀基礎上，對存在的問題進行了深入剖析。從績效考核體系、人才培養(yǎng)機制、激勵與約束機制、物質激勵與精神激勵并重、注重運用激勵藝術等方面提出了完善對策。

關鍵詞：企業(yè)；人力資源管理；激勵機制

引言

在信息時代的今天，人力資源問題越來越受政府、企業(yè)、社會公眾的廣泛關注，成為企業(yè)生存和發(fā)展的重要因素。在日益競爭的市場環(huán)境下，企業(yè)只有充分發(fā)揮人力資源優(yōu)勢，才能在競爭中創(chuàng)造機遇、贏得挑戰(zhàn)。而激勵在人力資源管理中起著關鍵的作用，一定程度上決定了企業(yè)的興衰成敗。對激勵機制的研究有助于企業(yè)發(fā)現管理中的不足，改進企業(yè)人力資源管理管理方式，促進企業(yè)的長遠發(fā)展。

一、激勵機制的含義和理論基礎

（一）激勵機制的含義。人力資源中的激勵指激發(fā)職員的工作動機，即用各種有效的方法去調動職員的積極性和創(chuàng)造性，使職員努力去完成組織的任務，實現組織目標。激勵機制是指在組織內部系統性地設計一些規(guī)范，用這些規(guī)范來激發(fā)有助于組織目標達成的動機，并約束那些不利于組織目標達成的動機，從而實現組織的整體目標。

（二）激勵機制的理論基礎。激勵理論主要有馬斯洛的需求層次理論、赫茲伯格的雙因素理論等。馬斯洛的需求層次理論，它是激勵中最基本、最重要的理論，這個理論主要講述的是對員工需求的內容進行激勵，以達到刺激員工的目的。他把需求層次理論從低到高共劃分為五個層級：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現需要。馬斯洛認為，當一個人較低層次的需求得到滿足之后，就會有更高層次的需要，而員工需求獲得滿足，才能有更高的工作積極性。正是因為激勵能夠滿足員工的需求，員工才能變壓力為動力，有更高的工作熱情。所以需求層次理論才理應成為激勵機制的基礎，但是它的缺陷是人必須滿足低層次的需求以后才能有高層的需求，得到后來許多人的反駁。而赫茲伯格的雙因素理論認為，激勵保健因素都應該在工作中體現的，所以他提出了關于工作內容和工作本身的激勵因素，關于工作環(huán)境和工作條件的保健因素。他認為不是所有需求得到滿足都能夠激發(fā)員工的積極性，只有那些激勵因素得到滿足才能夠激發(fā)員工的工作積極性，但是缺乏激勵因素時并不會引起很大的不滿；不具備保健因素會引起極大的不滿，但具備時并不一定能調動員工的積極性。在人力資源管理中，要正確選用激勵因素和保健因素，才能起到激勵員工的作用。

二、企業(yè)人力資源管理中的激勵原則

企業(yè)通過激勵確實可以達到預期的效果，但是不能盲目采用激勵措施，在采用激勵方式時應堅持以下原則：

（一）持續(xù)原則。企業(yè)想要達到激勵的目的，必須遵循持續(xù)原則。持續(xù)的激勵可以不斷激發(fā)職員的積極性和創(chuàng)造性，促使職員熱愛本職工作，為企業(yè)創(chuàng)造價值，在企業(yè)內部形成良好的文化氛圍。但如果激勵實施不當或斷斷續(xù)續(xù)，會造成職員情緒低落，對企業(yè)失去信心，反而達到相反的效果。[1]張維穎.初探人力資源管理中的激勵制度[J].新經濟,2015,02:76-77.（二）多樣化原則。根據弗洛姆的期望理論：激勵=效價?期望值。每個人的需求層次是不同的，有的需要物質激勵，有的需要精神激勵。如果激勵方式過于單一，效價降低，當然個人對于各種獎勵的期望值也降低，激勵的最終的效果也會降低，甚至會出現負的結果。激勵方式多樣化能滿足不同人的需求，職員轉變工作態(tài)，努力工作滿足自己的需求，效價變大，職員對滿足更高層次需求的期望值也增大，最終導致整體激勵效果達到最優(yōu)。

（三）正激勵和負激勵結合原則?；谒菇鸺{的強化理論中正強化和負強化，采用正激勵和負激勵的人力資源激勵方式。在人力資源管理活動中，領導者不能憑借自己的好惡去獎賞或處罰某個職員，這樣不但沒有達到激勵的目的，反而在職員中間產生不滿情緒。領導者對于積極完成工作任務、達成組織目標的職員應給予正激勵，可以是口頭表揚、薪酬獎勵或榮譽證書；對于那些違反組織規(guī)定的行為，管理者應給予負激勵，負激勵可以是口頭訓斥、書面檢討，也可以是減薪減酬。但是無論正激勵還是負激勵都要適度，它們效果不同，因而具有不可替代性。適當的負激勵警醒職員，激發(fā)職員內在的潛能，提升職員工作熱情。如果負激勵過重，會刺激某些職員做出危害公司的同時還危機其他職員及管理者的生命

[2]安全。所以在激勵機制中應堅持正激勵為主，負激勵為輔的激勵機制。吳欣.淺析我國人力資源管理中存在問題及對策研究[J].前沿,2013,04:94-95.三、企業(yè)人力資源管理中激勵機制的現狀及存在的問題

（一）企業(yè)人力資源管理中激勵機制的現狀。一是大多數企業(yè)重視采用激勵手段達到高績效目標。計劃經濟已經過去，平均主義也已不復存在，信息時代的到來，使得各企業(yè)之間的競爭異常激烈，想要在激烈的市場經理體制下取勝，人才是關鍵。各大企業(yè)普遍意識到，想要發(fā)揮人才優(yōu)勢，必須激發(fā)人的潛能，使員工努力工作，實現組織高績效目標，并在國際競爭中處于優(yōu)勢地位。激勵機制就是隨著市場競爭的加快隨之在中國企業(yè)傳播并得到廣泛應用，目前幾乎所有企業(yè)都采用不同程度的激勵手段，我國初步建立了激勵機制。

二是激勵方式漸趨多樣化。由于運用激勵手段激發(fā)員工工作積極性的成效顯著，我國各企業(yè)先后建立了激勵機制，而激勵方式也呈現多樣化趨勢。在人力資源管理中最常用激勵方式有獎懲激勵、目標激勵、感情激勵、考評激勵等。獎懲激勵是最直接、最快速的激勵方式。目標激勵是通過設置目標，激發(fā)員工積極性，最后實現目標，滿足自我實現需要的一種激勵方式。感情激勵主要來自上層主管人員對下屬的關懷，員工被重視，激發(fā)工作人情而努力工作?？荚u激勵是以標準的績效考核為基礎的激勵方式，這種激勵方式同樣能激發(fā)人的工作動機，達到高績效水平，滿足自身需求。

三是精神激勵被廣泛重視。隨著人們物質生活的寬裕，越來越多的人重視精神需求，精神激勵也受到廣泛關注。精神激勵包括：榜樣激勵、目標激勵、授權激勵、尊重激勵、信任激勵、贊美激勵、競爭激勵、溝通激勵等。國內知名企業(yè)華為技術有限公司就非常重視精神激勵，公司內部設有榮譽部門，依據考核對員工進行評價，對進步的員工進行榮譽獎勵。除了榮譽激勵外，華為公司擅長另一個精神激勵手段就是職權激勵。公司大多是知識型員工，針對知識型員工他們制定了一套管理制度，對做出貢獻的員工授予職位和權利，不論其原來職位的高低和權利的大小。這讓員工擁有足夠的歸屬感，在實現自我價值的同時得到組織和社會的肯定，所以激勵效果才會這么明顯。

（二）企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題。現階段，企業(yè)人力資源供需矛盾緊張，學校培養(yǎng)出來的學生與企業(yè)的需求很難匹配，加之傳統管理方式，管理人員很多沒有受到專業(yè)培訓，缺乏激勵意識，高技術人才的專業(yè)優(yōu)勢很難發(fā)揮出來。目前企業(yè)人力資源管理中激勵機制存在的問題是：（1）管理者激勵意識比較薄弱。在人力資源管理中，一些管理者一直信奉多勞多得的信條，卻不知職員會對工作產生疲勞，對自己工作產生懈怠情緒，從而影響企業(yè)效率，這是管理者激勵意識薄弱引起的。有些管理者只看重物質獎勵而缺乏精神獎勵，一味的金錢獎勵并不能滿足職員的需求，具體獎賞措施要根據企業(yè)制度規(guī)定，同時要參考職員的個人需求，盲目激勵不能真正發(fā)揮激勵的作用。[3]周慧靜.激勵機制在人力資源管理中的積極作用[J].中外企業(yè)家,2015,15:115-116.（2）傳統激勵機制的弊端仍然存在。傳統企業(yè)通過改革增加成員的工作目標達到增加產出比，縮小企業(yè)規(guī)模，提高企業(yè)整體效率，但是卻忽視了激勵策略和人性化工作標準，企業(yè)成員工作量增加，壓力增大，工資和獎賞沒有提升。[4]朱立言.領導科學與領導藝術[M].中國人事出版社,2008,(07):155.傳統企業(yè)的另一個弊端就是家族式管理，企業(yè)內部很多高管人員都有親屬血緣關系?？冃Э己吮緛硎菍τ型怀鲐暙I的員工進行獎勵，而企業(yè)在制定績效考核時常常會參考管理人員的意見，而考核標準隨管理人員的意志而改變，有些更是考關系獲得公司獎勵，根本沒有達到激勵員工的目的。（3）激勵手段比較單一，企業(yè)通常采用物質激勵，忽視精神激勵。有些企業(yè)管理人員為了節(jié)省開支，過度使用精神激勵，很少采用物質激勵，員工得不到實在的獎勵，沒有努力工作的欲望，也沒有達到企業(yè)想要的激勵效果?？冃Э己藳]有統一的標準，管理人員可以任意更改，導致員工不滿情緒增加?？冃Э己瞬粯藴?，導致員工應得工資與實際收入有很大差距?？己私Y果沒有和獎金、晉升、福利掛鉤，沒有激勵機制的保障，導致企業(yè)員工流失嚴重，反而增加了培訓成本，影響人力資源隊伍建設，降低企業(yè)生產效益，導致企業(yè)發(fā)展滯后。有些企業(yè)為了公平，忽視績效考核，同一職級的員工工資水平相同，造成有些員工“搭便車”，只拿工資不出成果。工資沒有拉開檔次，同樣沒有達到激勵的效果。（4）績效考核體系不完善?？冃Э己耸侨肆Y源管理中的重要內容，考核的目的是改善職員的工作態(tài)度，實現組織目標并提高職員對工作的滿意度。企業(yè)內部考核體系不完善，導致企業(yè)薪酬獎勵不公平，薪酬水平與勞動力市場脫節(jié)，工資水平不能反映崗位勞動差別，甚至出現浪費資金的現象。重獎某些職員而忽視某些職員，不能在企業(yè)內部達到相對公平，也不能徹底激起職員的積極性。[5]王筠.企業(yè)人力資源管理中激勵制度的創(chuàng)新研究[J].經營管理者,2013,28:103.有些企業(yè)為了公平，忽視績效考核，直接采取平均分配的原則，直接打擊了職員的積極性和工作熱情，職員干多干少一個樣，造成心理上的懶惰，不利于職員的責任心和工作熱情的提高。[6]聶秀琴.激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的運用[J].中國外資,2014,01:269.（5）激勵與約束機制沒有系統化?，F階段，國內企業(yè)尚未形成全方位、多視角的人才激勵體系。企業(yè)大多采取對高技術人才激勵措施多，對一般職員激勵措施少，因此很難發(fā)揮人才隊伍的整體優(yōu)勢。直接激勵措施多，間接激勵措施少，企業(yè)經常采用金錢獎勵的方式而不考慮職員培訓等長遠發(fā)展規(guī)劃。鄧易元短期激勵措施多而長期激勵措施少，企業(yè)在短期內制定了某一目標，為了達到這個目標會采取激勵措施，一旦完成了這個目標，激勵措施也隨之消失。（6）沒有完整的人才培養(yǎng)計劃。傳統的激勵機制只看中物質獎勵，很少有精神獎勵，對于員工自身的發(fā)展更是少見。企業(yè)只有在引進新員工時，才會對其進行崗位培訓，而企業(yè)為了提高效率，提高員工的熟練程度，很少會有崗位變動，員工也很難再有培訓和發(fā)展的機會，沒有掌握其他崗位的技能和經驗的機會，員工發(fā)展面臨威脅。

四、完善企業(yè)人力資源管理激勵機制的對策

（一）重視人才培養(yǎng)，建立人才成長激勵機制。人才資源是信息時代最緊缺的資源，是最活躍的生產力，是實現企業(yè)科學發(fā)展和長遠發(fā)展的關鍵。人才成長機制的建立有助于職員掌握專業(yè)知識和技能，為滿足企業(yè)的發(fā)展需求而建立一支高效、專業(yè)的競爭團隊，也有助于職員自身價值的實現。對職員培養(yǎng)的重點：培養(yǎng)職員的價值感和集體凝聚力，形成良好的企業(yè)文化；培養(yǎng)職員遵守組織行為規(guī)范的自覺性，提升職員的個人修養(yǎng)；培訓職員擁有理論基礎和工作技能，促進企業(yè)內部資源、信息共享和技術創(chuàng)新。建立實踐平臺給職員展示個人能力的機會，在實踐中檢驗職員、鍛煉職員，激勵職員更好的自我完善和成長，朝著企業(yè)的目標邁進。

（二）建立物質激勵與精神激勵并重的機制。一是拒絕單一激勵方式，提倡多元化。物質激勵在一定條件下確實可以激起職員的工作欲望，也是我國企業(yè)普遍采用的激勵方式，但是當職員的生存需要滿足之后，就會有其他方面的需要，繼續(xù)采用物質激勵并不一定達到預期的目的，把物質激勵和精神激勵結合起來，才能真正調動職員的積極性。在給予職員物質激勵的基礎上授予榮譽證書、榮譽稱號，增強職員的歸屬感，體現職員自身價值，才能達到預期效果。二是實行有差別的激勵方式。激勵的直接目的實現組織目標，實現組織目標需要調動職員的積極性，職員的積極性由內心需求激發(fā)，所以滿足職員的需求才能真正實現組織目標。但是職員的需求是多樣的，激勵時應充分考慮職員的個體差異，堅持以人為本，實行有差別的激勵。男職工可能對自身發(fā)展機會比較重視，企業(yè)可以提供給他們培訓、學習以及晉升的渠道，以滿足其需要。女職工對工資、福利待遇比較重視，相對可以滿足她們這些方面的需求；而且每個文化層面的職工需求也有差別，高學歷職工對自我價值實現比較重視，低學歷職工對物質利益比較重視。所以人力資源管理中管理者要做到明辨，做到以人為本，才能收到最大的激勵效果。[7]宋永春.論人力資源管理中的激勵機制[J].企業(yè)活力,2005,12:58-59.就精神激勵來說。一是運用情感激勵。中國社會歷來是人情社會做主流，任何人都有情感需求，情感也是影響人行為的一種直接因素。人有六種基本情緒，這就要求管理人員多關心職員的生活，切實解決職員的精神生活和心理問題，營造一種相互溝通、相互體諒的上下級關系，增強職員的合作精神和歸屬感。二是加強組織文化建設。組織文化是組織的粘合劑，把組織職員無形中凝聚在一起，充分發(fā)揮團隊的優(yōu)勢，達到一加一大于三的效果，所以企業(yè)必須營造良好的、積極向上的文化氛圍。為職員設計舒適的辦公環(huán)境和工作條件，注重管理者與職工之間的交流與對話，采用民主化的管理方式，都能在職員心中留下好的文化印象。建立良好的企業(yè)文化，對留住優(yōu)秀的職員，為企業(yè)建立一支優(yōu)秀的團隊有極大的幫助。[8]陳文波,戴志紅.基于激勵制度的電力系統人力資源管理[J].東方企業(yè)文化,2014,21:162.（三）完善績效考核體系，制定合理的薪酬方案。完善的績效考核體系不僅體現公平分配原則，而且有利于激發(fā)職職員作積極性。雖然現階段我國提倡按勞分配，國企一般是實行按勞分配原則，但是這種分配方案已經和時代脫節(jié)。大多數私企、外企、外資企業(yè)更加注重績效考核按資、按效分配。與時俱進的績效考核體系、與社會經濟進步相適應經濟利益分配方案呼之欲出，制定合理的績效考核體系和薪酬方案對企業(yè)留住人才，激勵人才來說是至關重要的。新時代的績效考核內容應包括思想道德考核、工作業(yè)績考核和工作能力考核三個方面。思想道德考核道德情操水平，應重點考核職員是否堅持正確的政治立場，是否能夠傳播正能量。工作業(yè)績主要看職員的工作效率、工作質量和工作態(tài)度。工作能力則考

[9]查職員的專業(yè)知識、專業(yè)技能的運用程度，工作經驗和工作效益掌握程度。胡微.新格局下媒介人力資源管理激勵機制創(chuàng)新研究[J].新聞線,2015,14:74-75.考核方法主要采用目標管理法、KPI指標法、等級評估法和平衡積分卡等。雖然與職員預期相符的薪酬方案只是保健因素，不會對職員產生激勵作用。但是，合理的薪資能夠給予尋求合理待遇的職員帶來正向激勵作用。薪酬要根據崗位的薪資標準制定，推行崗位工資制,崗變薪變，提高薪資中獎金和福利比例，拉開分配檔次，打破平均分配的思想，實行多勞多得的薪酬方案。薪酬制度要和績效考核有機結合，把職員的利益和公司的利益結合起來，提升職員的素質，激勵職員成長成才，促進企業(yè)發(fā)展。[10] 謝金月,張黎.人才激勵缺失的原因與對策[J].領導科學,2012,32:41-42.（四）完善激勵約束相統一機制。激勵如果沒有約束做保障將是無序的激勵，為滿足激勵指標不惜損害所有者的利益，約束如果離開了激勵的刺激將會變成沒有活力的機械式工作，兩者在人力資源管理中缺一不可。建立在約束機制上的激勵制度可以避免盲目性和隨意性，從而獲得持久的激勵效力。激勵約束機制的制定要體現目標性、持續(xù)性、公平性和競爭性，實行能上能下、能進能出、競爭上崗的人事管理制度。完善的激勵約束制度如果能和設計舒適的管理方式完美結合，能夠吸引人才、留住人才，企業(yè)才能依靠人才在市場競爭中獲勝。[11] 楊柏松.淺議激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的創(chuàng)新[J].學理論,2010,34:126+140.(五)注重運用激勵藝術。根據不同員工的需要采用不同的激勵手段，正確采用激勵藝術達到激勵的目的，最有效的兩種激勵藝術就是誘因激勵和工作激勵。誘因激勵成功的關鍵就是了解員工個人的需求，根據員工的工作態(tài)度和工作績效給予適當的獎勵和報酬去滿足員工的需求。激勵誘因可以是工資、股權、晉升、培訓等，它能在很大程度上激發(fā)員工的工作積極性，產生高績效。工作激勵主要改變工作內容和工作本身、工作環(huán)境和工作條件對員工進行的激勵，這種激勵主要運用了赫茲伯格的雙因素理論，找到激勵因素和保健因素，對員工起真正作用激勵因素進行獎勵或改善，才能起到激勵作用。缺乏保健因素會引起員工的不滿，但存在保健因素不一定能起到激勵作用，所以要正確運用保健因素和激勵因素，使員工得到滿足，起到激勵作用。

雖然激勵有種種優(yōu)點，但我們也要警惕激勵誤區(qū)。在人力資源管理中不要把人當做機器一樣工作，要以人為本，激發(fā)人的潛能，重視對人才的培養(yǎng)工作，創(chuàng)造有活力的企業(yè)文化。也要警惕激勵過度，給員工造成心理負擔，影響員工的正常工作和生活。在市場經濟條件下，我們要正確使用激勵理論，根據員工的需求建立激勵機制，更要掌握市場經濟變化規(guī)律和經營管理思想，才能在競爭中取勝。

五、結束語 雖然激勵機制在人力資源管理中起著非常重要的作用，但是也有很多不完善的地方。很多企業(yè)注重物質激勵而缺乏精神激勵，精神激勵更能激發(fā)人的工作熱情。在市場經濟條件下，企業(yè)的發(fā)展和員工息息相關，員工只有努力工作，企業(yè)才能發(fā)展壯大，企業(yè)壯大之后又會對員工有所回饋。所以企業(yè)要建立良好的企業(yè)文化，給員工歸屬感和凝聚力，員工為企業(yè)做出貢獻，激勵機制才能在企業(yè)長效開展，企業(yè)最終獲得長足發(fā)展。

參考文獻: [1]張維穎.初探人力資源管理中的激勵制度[J].新經濟,2015,(02):76-77.[2]吳欣.淺析我國人力資源管理中存在問題及對策研究[J].前沿,2013,(04):94-95.[3]周慧靜.激勵機制在人力資源管理中的積極作用[J].中外企業(yè)家,2015,(15):115-116.[4]朱立言.領導科學與領導藝術[M].中國人事出版社,2008,(07):155.[5]王筠.企業(yè)人力資源管理中激勵制度的創(chuàng)新研究[J].經營管理者,2013,(28):103.[6]聶秀琴.激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的運用[J].中國外資,2014,(01):269.[7]宋永春.論人力資源管理中的激勵機制[J].企業(yè)活力,2005,(12):58-59.[8]陳文波，戴志紅.基于激勵制度的電力系統人力資源管理[J].東方企業(yè)文化,2014,(21):162.[9]胡微.新格局下媒介人力資源管理激勵機制創(chuàng)新研究[J].新聞戰(zhàn)線，2015，(14)：74-75.[10]謝金月，張黎.人才激勵缺失的原因與對策[J].領導科學,2012,(32):41-42.[11]楊柏松.淺議激勵制度在企業(yè)人力資源管理中的創(chuàng)新[J].學理論,2010,(34):126-140.The long-term development of incentive system in human resource management Abstract: Incentive mechanism plays an important role in human resources management of enterprise.On the basis of discussing the current situation of the incentive mechanism of human resource management in our country, this paper makes a deep analysis on the existing problems.From the performance appraisal system, the talent training mechanism, incentive and constraint mechanism, the material incentive and spiritual incentive pay equal attention to, the art of using incentive and other aspects should be attach importance to.In view of the above problems, we put forward the perfect countermeasure.Keywords: Enterprise;Human resources management;Incentive mechanism

第五篇：中小企業(yè)人力資源管理的激勵機制研究

淺析激勵機制在中小企業(yè)HR管理中的運用

摘要：建立、健全中小企業(yè)員工激勵機制，是中小企業(yè)單位管理的中心內容，對中小企業(yè)的發(fā)展具有重要意義。推行有效的激勵機制是中小企業(yè)實現企業(yè)目標的重要保證，是適應市場競爭的客觀要求，是提高員工素質的重要措施。本文從人力資源管理的角度，分析當前中小企業(yè)建立員工激勵機制的必要性，提出構建有效的，適合中小企業(yè)發(fā)展需要的員工激勵機制。

關鍵詞：中小企業(yè)激勵機制人力資源管理

隨著以智力和知識為特征的知識化社會的來臨，中小企業(yè)已成為我國改革開放大潮中具有較強活力的群體之一，在滿足社會多樣化需求、培養(yǎng)企業(yè)家、進行技術創(chuàng)新、參與專業(yè)協作等方面具有重要的作用。根據《中華人民共和國中小企業(yè)促進法》規(guī)定，中小企業(yè)根據企業(yè)職工人數、銷售額、資產總額等指標結合行業(yè)特點，主要涵蓋工業(yè)、建筑業(yè)、交通運輸和郵政業(yè)、批發(fā)和零售業(yè)、住宿和餐飲業(yè)等等。統計資料顯示，全國工商注冊企業(yè)中，中小企業(yè)占了99%，其產值和利潤分別約占60%和40%，其優(yōu)勢在于創(chuàng)業(yè)與管理成本均較低，市場應變能力強，就業(yè)彈性高等特點。中小企業(yè)的經營和發(fā)展需要技術熟、業(yè)務精、經驗豐富的“人才”來建設。但是當前一些中小企業(yè)，對現有人才資源的開發(fā)利用不夠重視，措施不夠得力，致使企業(yè)中相當一部分寶貴的人才資源被埋沒浪費，對企業(yè)的正常運作和長遠發(fā)展造成十分不利的影響。因此，如何吸引、開發(fā)、留住人才，并不斷激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，是擺在中小企業(yè)負責人面前亟需解決的問題。

一、建立中小企業(yè)激勵機制的必要性

人力資源是第一資源，知識資本成為中小企業(yè)創(chuàng)造效益的推動力。尤其在當今社會，離開人才，企事業(yè)單位均將寸步難行；目前，中小企業(yè)的人力資源管理還處于粗放配置狀態(tài)，而人力資源管理的核心戰(zhàn)略是以人為本。人才流動快，成本消耗大，企業(yè)競爭激烈成為當前中小企業(yè)發(fā)展滯后的主要問題。研究表明，有效的激勵機制是中小企業(yè)人力資源管理部門管好和用好人的一把利器，可以統一員工的思想、觀念、行為，激勵員工奮發(fā)向上，共同為本企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。美國學者勞倫斯。彼得（Laurence J.Peter）在對員工晉升的相關現象研究中指出：在各種組織中，雇員總是趨向于晉升到不稱職的位置。這種單純的“根據績效決定晉升”的激勵機制是片面的。因此，建議科學的激勵機制是突破局限于員工績效評估

所帶來的種種制約因素的關鍵，是基于戰(zhàn)略人力資源管理理論與實踐分析的基礎，體現了中小企業(yè)績效管理的現代化涵義。

二、中小企業(yè)實施激勵機制的方式

中小企業(yè)運用激勵機制的現狀不容樂觀，主要表現為激勵機制的運用方式較單一，忽視企業(yè)人才激勵的多樣性，不注重人才的長期激勵，激勵的隨意性強沒有制度保障并且薪酬體系均較單一等特點。如管理者在對中小企業(yè)管理過程中，常常采用正激勵，來提高員工的工作績效水平，而忽略了負激勵的互補效應等。目前我國中小企業(yè)運用的主要激勵機制形式如下。

1.物質激勵。物質激勵主要通過物質刺激的手段，鼓勵員工工作，其主要形式包括工資、獎金、津貼等。研究表明，中小企業(yè)在物質激勵手段上缺乏系統性和多樣性，在報酬形式上，多采用底薪+獎金的“萬能”報酬方式，年薪、股票期權、利潤分成等物質激勵方式應用較少。實踐證明，合理的薪酬制度是基本的條件，是直接影響員工切身利益的重要因素，薪酬分配的合理、公平與否直接影響員工的積極性。

2.目標激勵。組織目標是通過各個群體以及個體的共同努力來實現的，目標具有引發(fā)、導向、激勵的作用，企業(yè)管理者可以通過將組織的總目標按階段分解成若干子目標，以此達到調動員工工作積極性的目的。但是，運用目標激勵時應注意以下幾點：目標設置的合理、可行，與員工個體的切身利益密切相關；難度要適當；內容具體明確，有定量要求；應既有近期的階段性目標又有遠期的總體目標，使員工感到工作的階段性、可行性和合理性等等。

3.信任激勵。信任能喚起人們最寶貴、最有價值的忠誠度和創(chuàng)新動力。而信息激勵則是激勵主體用自己的信任、鼓勵、尊重、支持等情感對激勵對象進行激勵的一種模式，是最持久、最“廉價”和最深刻的激勵方式之一。實踐證明，管理者一個期待的目光，一句信任的話語，一次真誠的幫助，都能使員工自信起來，走上成功的道路。員工能否勤奮努力、堅持不懈地工作，與管理者的信任程度有密切的關系。管理者只有信任每位員工，幫助員工樹立自信心，才能最大限度地發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性，提升員工的績效水平。

4.情感激勵。情感是影響人們行為最直接的因素之一，任何人都有各種情感訴求。情感激勵是通過建立一種人與人之間和諧良好的感情關系，來調動員工積極性的方式。因此，企業(yè)領導者要及時了解并主動關心員工的需求以建立起正常、良好、健康的人際關系、工作關系，從而營造出一種相互信任、相互關心及支持、團結融洽的工作氛圍，使被管理者處處感到自己得到了重視和尊重，以增強員工對本企業(yè)的歸屬感。

5.行為激勵。情感常常會受到他人行為的支配，進而使自己的行為受到影響。研究表明，樹立企業(yè)員工榜樣有利于企業(yè)形象的提升，如通過宣傳優(yōu)秀或模范員工的行為，能激發(fā)其他員工的情緒，引發(fā)員工的“內省”與共鳴，從而起到強烈的示范作用，引導其他員工的行為。

6.獎罰激勵。獎罰激勵是企業(yè)管理活動中一種常用的激勵方法，在中小企業(yè)中常被運動。比如表揚、贊賞、晉級和批評、處分、開除等都分別是獎勵和懲罰的一些常見形式。研究表明，贊賞是一種由外在動力轉化為內在動力的較好的形式，不受時間、地點、環(huán)境的限制，管理者給員工的一個極小的贊許，都會激勵員工以飽滿的精神狀態(tài)投入工作。實踐證明，獎罰措施應用得當，將會發(fā)揮較大的激勵效應；但是一旦應用不恰當，就會引起員工的不滿和怨恨，以及行為上的消極對抗。

7.競爭激勵。競爭在企業(yè)中是不可或缺的一個環(huán)節(jié)，競爭激勵則是企業(yè)管理者鼓勵進步、鞭策平庸、淘汰落后的關鍵環(huán)節(jié)。美國哈佛大學的心理學家戴維。麥克里蘭提出人不僅具有權利需要、關系需要還有成就需要。在中小企業(yè)中，不乏有高成就需要的人，對勝任和成功有強烈的要求意識，管理者合理的運用競爭激勵機制，讓具有成就需要的人，全身心投入工作，并在競爭中獲得成就感，將有利于企業(yè)的創(chuàng)新和興旺發(fā)展。

8.危機激勵。隨著競爭的日益激勵，中小企業(yè)面臨的環(huán)境更加多變。作為企業(yè)的管理者，必須適時地向員工灌輸危機意識，讓員工意識到企業(yè)面臨的生存壓力以及由此可能對員工的工作、生活等方面帶來的不利影響，以此有效的激勵員工自發(fā)地努力工作。

三、建議

1.完善薪酬激勵機制。針對不同工作性質和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，企業(yè)應采取不同的評價標準和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數額，但在薪酬激勵方面，中小企業(yè)應抓住三個主要環(huán)節(jié)，即合理、公平和頻率。所謂合理，就是員工付出的勞動能得到相應的薪酬。實踐證明，動態(tài)結構工資模式，使企業(yè)利益的分配合理，即企業(yè)和職工個人所得與其各自付出的努力與勞動投入大體相當，形成了能夠調動職工積極性的利益激勵機制，解決了鞭打快牛，苦樂不均，從而發(fā)揮了利益機制對企業(yè)行為的積極鼓勵和約束作用。公平是指工資分配是否公平。員工對自己的工資報酬是否滿意，不僅受收入的絕對值影響，也受相對值的影響。每位員工總是把自己付出勞動所得的報酬，同他人作比較。若結果相等，即同等投入獲得同等報酬，認為公平，從而心情舒暢，努力工作。否則會影響工作的積極性。而頻率是指工資增長和調整的頻率。由于員工的勞動投入是變化的，因此，與之相適應的工資分配也隨之相應變動。巧妙地運用工資額度、級別的調整和升降，可以收到激發(fā)員工工作勁頭的作用，使員工工作有盼頭，這是優(yōu)秀企業(yè)的共同經驗。

2.建立適時有效的員工激勵機制。從員工的需求方面分析，根據馬斯洛的生理需要、安全需要、愛和歸屬的需要、自尊需要和自我實現的需要五層次理論，不難看出人的需求是復雜的，并且隨著不同的發(fā)展階段、不同的生活條件和環(huán)境而改變。員工在企業(yè)的生活中也會不斷地產生新的動機和需要。所以中小企業(yè)管理者在引導員工的思想方面，要合理根據每為員工或者不同的小群體的不同需要，對其實施不同的激勵組織和控制，或將多個激勵方式聯合運用。

從中小企業(yè)內部選拔、外部選聘人才方面分析，借人之才，用人之力，注重人才的柔性激勵有利于吸引、開發(fā)和留住人才。所謂柔性泛指適應變化的能力和特征，反映靈活、行動迅速、根據周圍的環(huán)境、機會的變化而調整思想、避開威脅、改變策略。古人云：他山之石，可以攻玉。管理者若能把握好激勵機制運用的時效性和度，將會吸引優(yōu)秀的人才，將其智慧和力量為己所用，使其聰明才智為企業(yè)的發(fā)展和進步起到良好的促進作用。與此同時，管理者的精力也將從繁雜的日常事務中解脫出來，思考和解決更重要的問題。否則，管理者就會被淹沒在一些瑣碎的事務中，即使殫精竭慮也難以成功完成企業(yè)的管理。

總之，隨著宏觀經濟環(huán)境的改善，中小企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機遇。同時伴隨經濟開放程度的提高，中小企業(yè)面臨的的競爭也迅速加劇。人才已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機遇的關鍵?！爸匾暼瞬?，以人為本”的觀念已頗受關注。因此，中小企業(yè)的管理者不僅依靠企業(yè)規(guī)章制度進行人力資源管理，也應該因地制宜、合理地運用激勵機制，根據內外環(huán)境的實際情況不斷的改進、完善和調整激勵機制的方式，使企業(yè)在一個良好的軌道內運行。

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