第一篇：試析溫州模式下的海外經(jīng)營戰(zhàn)略分析

試析溫州模式下的海外經(jīng)營戰(zhàn)略分析

論文關(guān)鍵詞:溫州模式 海外經(jīng)營戰(zhàn)略

論文摘要：溫州模式以其獨特的經(jīng)營特點，使得溫州企業(yè)的海外經(jīng)營管理也必須墓于溫州經(jīng)濟發(fā)展的特有優(yōu)勢。本文襯溫州民營企業(yè)進入海外市場的主要經(jīng)營戰(zhàn)略與方法進行了分析，以期為實現(xiàn)溫州區(qū)域經(jīng)濟的國際化提供借鑒。溫州是中國改革開放的前沿陣地。改革開放20多年來溫州堅持市場取向改革率先發(fā)展市場經(jīng)濟走出了一條具有鮮明區(qū)域特色的發(fā)展路子形成了以發(fā)展民營經(jīng)濟為主，以經(jīng)濟的民有，民營民享為基本特征的“溫州模式”。實踐證明溫州模式具有巨大的生命力。溫州經(jīng)濟以小商品興大產(chǎn)業(yè)，充分發(fā)揮專業(yè)化社會協(xié)作化、集群化、規(guī)?；葍?yōu)勢培育出服裝鞋革、眼鏡，打火機鎖業(yè)剃須刀，筆業(yè)，塑編、印刷包裝、紐扣拉鏈等十大輕工產(chǎn)業(yè)不僅具有優(yōu)異的國內(nèi)市場率鞋類，服裝、打火機、眼鏡等產(chǎn)品的出口也已經(jīng)在國際市場上顯示出強大的競爭力。隨著經(jīng)濟全球化與知識經(jīng)濟的到來、以及我國市場經(jīng)濟的日益成熟和我國加人WTO等國際國內(nèi)經(jīng)濟環(huán)境的深刻變化溫州企業(yè)早已把經(jīng)營的視野擴大到海外市場努力克服國際化的市場規(guī)則適應(yīng)、銷售網(wǎng)絡(luò)的創(chuàng)建、自主品牌的拓展等困難積極探索企業(yè)國際化的發(fā)展戰(zhàn)略正泰集團康奈鞋業(yè)就是典型代表。通觀溫州民營企業(yè)當前的跨國經(jīng)營活動實踐可以發(fā)現(xiàn)，溫州企業(yè)海外經(jīng)營戰(zhàn)略具有顯著的漸進式發(fā)展特征，即:立足本國市場，選定一個務(wù)實的發(fā)展目標，同時結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，通過充分發(fā)揮其傳統(tǒng)輕工產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(如質(zhì)量優(yōu)勢和成本優(yōu)勢等)來尋求國際市場上的縫隙，“先易后難、逐步升級”提高成功率減少失誤，積累經(jīng)驗，逐步升級。這是一種帶有溫州模式色彩的海外經(jīng)營戰(zhàn)略也是實現(xiàn)溫州區(qū)域經(jīng)濟國際化的有效途徑之一。

一、依賴“溫州人脈”的海外營銷戰(zhàn)略

海外營銷即運用現(xiàn)代營銷手段逐步建立海外的營銷網(wǎng)絡(luò)開拓國際市場。溫州企業(yè)的主要做法是利用在海外的親戚朋友或其他網(wǎng)絡(luò)等廣泛的人脈關(guān)系，把皮鞋，服裝等有競爭力的產(chǎn)品推銷到世界各地進而建立自主性營銷網(wǎng)絡(luò)。

溫州是一個人口流動性很大的城市有五十多萬溫州人分布在世界65個國家“溫州店”，“溫州街”、“溫州城”，“溫州團”遍布世界各地名聞遐邇。擁有大規(guī)模善于闖蕩，敢冒風險，積極創(chuàng)業(yè)的海外溫州華僑的支持是溫州民營企業(yè)海外營銷的重要競爭優(yōu)勢之一。境外的溫州人大多從事與溫州本地類似的產(chǎn)業(yè)如做服裝、做皮革等。由于他們既了解溫州市場的信息又熟悉所在國家或地區(qū)的市場需求特點和社會環(huán)境而且擁有溫州人特有的商業(yè)頭腦自然就成為溫州民營經(jīng)濟對外貿(mào)易的推銷員在促進溫州產(chǎn)品不斷地走向國際市場的同時又使國際市場的最新市場估息迅速地反饋給溫州有利于溫州民營經(jīng)濟在國際化過程中準確把握國際市場的脈搏。

溫州企業(yè)的海外營銷沿承專賣營銷的成功經(jīng)驗不斷在國外開出自己的專賣店?？的渭瘓F作為溫州最著名的制鞋企業(yè)從本世紀初開始實施構(gòu)建全球終端網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略。2001年1月溫州康奈鞋業(yè)第一個代表溫州乃至中國在時尚之都巴黎的第19街區(qū)開出了專賣店迄今為止康奈已在美國法國，意人利，酉班牙、希臘、葡萄牙，比利時等7個國家建立30多家專賣店?？的蔚膶Ｙu店大多都是在當?shù)氐臏刂萑碎_的由他們出資開店康奈和當?shù)厝顺闪⒑腺Y公司，幫助他們做市場推廣從1999年開始，康奈就在國外一些華人報紙和中巴車的車身上打廣告。雖然康奈考慮到自身品牌的影響力而將國外的品牌定位在藍領(lǐng)的中間收入階層，但畢竟在企業(yè)經(jīng)

營國際化上邁出了成功的一步?？的纹ば趪獾牧闶蹆r均在60美元以上，以中檔的產(chǎn)品、中檔的價格在海外形成了較強的競爭能力，其消費群體也從最初的八成華僑加一成老外“逐步變?yōu)椤币怀扇A僑加八成老外。

這種“星星之火可以燎原”般的溫州海外營銷戰(zhàn)略帶動了溫州中小企業(yè)大面積走出去的開始，具有中國特色。但是這種模式的挑戰(zhàn)是如何加強行業(yè)協(xié)調(diào)對當?shù)匚幕睦斫夂驮诤Ｍ庥行虻墓芾?，避免出現(xiàn)像西班牙燒鞋事件的發(fā)生。

二、“借船出海”的海外貼牌戰(zhàn)略

接受國外企業(yè)的委托加工，從事貼牌生產(chǎn)(OEM)是“溫州制造”與跨國公司優(yōu)勢互補的一貫做法，也是溫州企業(yè)“借船出?！钡闹匾緩?。其主要做法是發(fā)揮自己在配套能力、原材料成本、靈活的市場機制配件物流等方面的比較優(yōu)勢規(guī)避在技術(shù)研發(fā)、品牌推廣方面的劣勢，將比較優(yōu)勢與跨國公司的品牌優(yōu)勢相結(jié)合從而實現(xiàn)產(chǎn)品進入國際市場在競爭中取得生存和發(fā)展的機會。

在溫州服裝、鞋業(yè)打火機等行業(yè)，由于先進生產(chǎn)線和高新技術(shù)工藝集中，品牌知名度提高，吸引了大批有加工需求的國外客商，通過貼牌加工，溫州企業(yè)逐步進入海外市場。服裝業(yè)方面，據(jù)不完全統(tǒng)計，溫州服裝行業(yè)至少有60%以上的企業(yè)一邊在打自己的品牌一邊做貼牌加工。利用這塊資源即使每個企業(yè)貼牌加工只占20%在2fi0多億元的服裝業(yè)年產(chǎn)值中這也是不容忽視的一塊巨型“奶酪”。例如丹頂鶴、華士、法派等服飾公司為彌補定單的不足開始了向貼牌加工的方向轉(zhuǎn)移奧奔妮等服裝企業(yè)也以貼牌方式擴大出口額度進軍國際市場。而溫州報喜鳥集團則與擁有160多年歷史的意大利紡織巨頭瑪佐托集團宣布合作夏夢公司與國際品牌“杰尼亞”也合資成立了夏夢·意杰服飾公司。制鞋業(yè)方面溫州奧康集團不僅為意大利最大制鞋企業(yè)G印x加工全球市場產(chǎn)品更將參與其在亞洲市場銷售產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā);GEOX則允許奧康通過其全球的網(wǎng)絡(luò)推薦并銷售奧康品牌產(chǎn)品，奧康因而得以惜道進入歐洲市場。溫州莎麗鞋業(yè)公司也在為美國Elanpolo公司生產(chǎn)CHEROKEE牌皮鞋。另外，溫州打火機行業(yè)已成為世界打火機市場的“生產(chǎn)車間”，法國的“都彭”，韓國的松樹，德國的“哈德森”，日本的“廣田”等眾多國際知名打火機企業(yè)在溫州進行貼牌生產(chǎn)。

值得注意的是，溫州企業(yè)在推行OEM過程中仍不可避免面臨忽視自身品牌建設(shè)、無法獲得核心技術(shù)等弊端，因此，企業(yè)還必須注意提高法制意識和自我保護意識。

三、“多元組合”的海外投資戰(zhàn)略

溫州民營企業(yè)在海外投資戰(zhàn)略上采取了直接出口貿(mào)易、合資、綠地”投資(即新建企業(yè))、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟、兼并收購等多種方式并存發(fā)展的模式以此整合全球資源，提升國際競爭力。

1.直接出口貿(mào)易

為了應(yīng)對貿(mào)易壁壘帶來的消極影響，溫州企業(yè)直接以直接貿(mào)易的方式進入海外市場。例如.溫州鞋類產(chǎn)品主要通過外貿(mào)公司或華僑進入美國市場，以特種勞保鞋及價格相對低廉的大眾品為主.未進入主流流通商業(yè)系統(tǒng)。溫州霸力鞋業(yè)瞄準了全球三大零售巨頭之一的家樂福。從2002年開始，家樂福多次派人到溫州考察，終于給霜力鞋業(yè)拋來了“繡球”:以霸力的技術(shù)生產(chǎn)水平，已具備作為家樂福生產(chǎn)基地的條件。2003年底，家樂福集團跟鄧力鞋業(yè)一次性簽下了2億多元的訂單，并且計劃在2年內(nèi)將家樂福皮鞋采購中心轉(zhuǎn)移至溫州。選擇這種路徑的還有瑞安凱勛機電有限公司。2003年11月，國際零售巨頭沃爾瑪派員到凱勛公司

簽下了2004年10萬臺動態(tài)鑒偽智能電腦點鈔機訂貨意向。也就是說，凱勛產(chǎn)品將直接進入沃爾瑪分布在全球10多個國家和地區(qū)的4700多家商店。

此外.溫州商人正在搶占國際貿(mào)易鏈的零售終端。隨著大量溫州人在美國紐約曼哈頓華埠、皇后區(qū)法拉盛布魯克林第八大道等街區(qū)開出中美超市集團、大豐超市、金豐超市等大型賣場.一些溫州貿(mào)易商也十分看好這塊業(yè)務(wù)，正在組織各種小百貨商品準備直接投放到這些超市。

2合資

合資主要是為了互補不足，從而降低風險，同時也非常有利于迅速進入合資雙方現(xiàn)成的營銷網(wǎng)絡(luò)。近年來溫州民營企業(yè)小?冀冀地拉開了與跨國公司合資的序幕。如夏夢服飾公司與意大利世界著名男裝品牌杰尼亞的合資.嘉利特實業(yè)公司與世界制造業(yè)500強的日本在原公司的合資.正泰集團與世界500強前列的通用電器的合資.等等。溫州民營企業(yè)通過合資可以近距離學習跨國公司的經(jīng)驗.同時也要注意到合資雙方在經(jīng)營理念、企業(yè)文化等方面存在的差異而可能帶來的磨合成本.既獲得了先進的技術(shù)和管理經(jīng)驗.企業(yè)國際競爭力也得到了提升。3,“綠地”投資

由于對生產(chǎn)經(jīng)營的管理能力把握上要優(yōu)于資本運作.溫州一些民營企業(yè)選擇了到海外新建設(shè)廠.并獲得了意想不到的結(jié)果。到反傾銷目的地國新建設(shè)廠.溫州戚立勝的這個靈感來自于反傾銷案例。當時.歐盟宣布不得將使用一種膠合劑的鞋類產(chǎn)品輸入歐盟。戚立勝等溫州制鞋業(yè)主前往歐洲考察發(fā)現(xiàn)當?shù)厮谐卸荚阡N售這種皮鞋而這種材料其成員國的制鞋企業(yè)都在使用，只是不允許中國產(chǎn)品進入市場。戚立勝決定到歐洲某國投資設(shè)廠以“本土”企業(yè)身份直接在其國內(nèi)生產(chǎn)銷售各類皮鞋借以繞過貿(mào)易壁壘。2003年6月戚立勝經(jīng)浙江省外經(jīng)貿(mào)廳正式批準，設(shè)立境外加工貿(mào)易項目。設(shè)立境外加工貿(mào)易項目，由于設(shè)備、產(chǎn)品的本土化使得當?shù)責o法對我國企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)置“防線”。此外，零配件出口的稅率遠遠低于產(chǎn)品還有利于企業(yè)降低成本。這樣“一舉多得”的境外投資模式受到了許多溫州企業(yè)的青睞。

4建立戰(zhàn)略聯(lián)盟

溫州企業(yè)建立海外零售分銷策略聯(lián)盟打開海外市場，以溫州企業(yè)為主在巴西開設(shè)的中國商城是這種模式的成功典范。其主要做法是:產(chǎn)品性質(zhì)相近的制造商，對海外零售業(yè)給予融資協(xié)助.輔導(dǎo)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。例如運動、休閑鞋相關(guān)產(chǎn)業(yè)建立零售渠道策略聯(lián)盟，從構(gòu)建國外市場渠道的基礎(chǔ)工作做起，結(jié)合從業(yè)者力量成立海外銷售公司，并且共同創(chuàng)建品牌，在初期占領(lǐng)某一市場后，逐步擴大銷售范圍，集中企業(yè)的合力各個擊破。

5.兼并收購

雖然兼并收購是歐美發(fā)達國家大型跨國公司的戰(zhàn)略，但中國的民營企業(yè)并非無所作為。憑借在傳統(tǒng)輕加工產(chǎn)業(yè)的制造優(yōu)勢，以及相當規(guī)模的民間資本，溫州民營企業(yè)通過海外兼并收購加快其海外經(jīng)營的進程。例如，溫州制鞋企業(yè)哈杉鞋業(yè)收購了具有50年歷史的意大利制鞋企業(yè)Wilson鞋業(yè)，作為在歐洲的一個窗口，并以此作為基礎(chǔ)建立了鞋類研發(fā)中心，使哈杉的研發(fā)與世界流行同步;哈杉還在尼日利亞設(shè)立制造廠，利用其廉價的勞動力資源，并避開了尼日利亞對中國鞋品進口的控制:收購臺灣立將貿(mào)易有限公司作為子公司.有效地利用了立將貿(mào)易有限公司在國際市場中的營銷網(wǎng)絡(luò)。

當然，收購國外企業(yè)有較大的風險，如果由于文化、市場、法律等方面的原因使得資源得不到有效的整合而不能步人正常的發(fā)展軌道，則有可能使得企業(yè)國際

化的戰(zhàn)略無法得到有效的實施?？的涡瑯I(yè)意識到了模式變化的重要.與英國SATRA技術(shù)研究中心訂立了全面合作協(xié)議.從而借助這家全球最權(quán)威的鞋業(yè)研發(fā)，檢測、認證機構(gòu).得以參與今后有關(guān)國際鞋業(yè)貿(mào)易規(guī)則和技術(shù)標準的制訂?？偟目磥?，在全球化浪潮中，溫州企業(yè)正為融入國際大家庭而進行著各種嘗試.上述各種海外經(jīng)營戰(zhàn)略既使溫州企業(yè)獲得一定程度的利益看到了“走出去”發(fā)展的機遇和挑戰(zhàn).也能夠充分利用溫州區(qū)域的成本與市場資源.有力地推動了溫州區(qū)域經(jīng)濟的國際化。

第二篇：城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略定位模式分析

作者： 張吉光 / 時間： 2010年 8月號

城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）成立伊始就確定了“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)城市居民、服務(wù)中小企業(yè)”的市場定位。這一定位對于城商行成立初期迅速找準市場，形成自身特色和比較競爭優(yōu)勢，進而實現(xiàn)快速發(fā)展具有重要意義。而今天，在金融需求日益多元化、層次化，多層次銀行業(yè)體系逐步形成的大背景下，差異化、特色化發(fā)展則是城商行未來發(fā)展的必然趨勢，不同城商行之間的定位將呈現(xiàn)出明顯的區(qū)別。如何結(jié)合自身特色和所處環(huán)境，制訂清晰和準確的戰(zhàn)略定位成為當前城商行亟待解決的問題。本文在對城商行群體的戰(zhàn)略定位情況進行總結(jié)分析的基礎(chǔ)上，概括出五種較為成功的戰(zhàn)略定位模式，并分別進行相應(yīng)案例分析。

模式一：做大做強 綜合定位

基本內(nèi)涵

在規(guī)模效應(yīng)和“大而不倒”規(guī)律的作用下，城商行也有做大規(guī)模的沖動。為實現(xiàn)做大規(guī)模的目標，從城商行的情況來看，所謂“做大做強綜合定位型”戰(zhàn)略定位模式，就是指那些規(guī)模較大的城商行，在堅持原有的“服務(wù)中小、服務(wù)市民、服務(wù)地方”定位的基礎(chǔ)上，努力拓展各類客戶、市場和經(jīng)營地域，不斷完善產(chǎn)品線，獲取各類市場資格，實現(xiàn)資產(chǎn)規(guī)模的持續(xù)擴大，朝著全國性、綜合性銀行的目標發(fā)展。

所需條件

城商行采取“做大做強綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式，首先必須具有一定的規(guī)模。只有在規(guī)模較大的情況下，城商行才能突破集中度等監(jiān)管指標的約束，拓展和服務(wù)大型客戶，才具有服務(wù)大型客戶的能力，并在業(yè)務(wù)開展過程中處于平等地位。其次，城商行應(yīng)具有跨區(qū)域發(fā)展的資格。經(jīng)營地域限制被打破，城商行的業(yè)務(wù)開展將不再受制于地方經(jīng)濟和當?shù)禺a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)和客戶的多元化成為可能，從而為綜合定位的實施提供條件。再次，城商行需要具有較強的綜合實力。與專注于某些業(yè)務(wù)或客戶的定位模式不同，綜合定位需要城商行在市場拓展、產(chǎn)品創(chuàng)新、風險控制、信息技術(shù)、人力資源、財務(wù)控制以及資本補充等各方面具有較強的綜合實力。最后，較強的品牌影響力。對于大型銀行而言，相同的綜合定位模式使得相互之間具有很強的同質(zhì)性，其在市場上的競爭力更大程度上是通過品牌體現(xiàn)出來的。因此，對于那些擬采取“做大做強綜合定位”型戰(zhàn)略定位模式的城商行來說，成功的關(guān)鍵在于形成較強的品牌影響力。

優(yōu)劣分析

對于城商行來說，進行戰(zhàn)略定位面臨的最大問題就是對客戶的“取、舍”問題。而“做大做強、綜合定位”型戰(zhàn)略定位繞開了這一問題，并使得城商行可以通過拓展各類客戶和市場，在短期內(nèi)實現(xiàn)規(guī)模的快速擴大。但并非所有的城商行都適合采用這一戰(zhàn)略定位模式，從現(xiàn)實來看，采取這一模式且做得較好的基本上是城商行群體中資產(chǎn)規(guī)模和綜合實力排名靠前的城商行，如上海銀行、北京銀行、江蘇銀行等。從長期來看，在綜合定位模式下，城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢將逐漸喪失，“小而全”的經(jīng)營模式使得其業(yè)務(wù)特色并不突出，核心競爭力缺乏。

如果城商行不能在做大規(guī)模的同時，提升綜合實力，進而培育起較強的綜合競爭力，其長期發(fā)展將不容樂觀。

典型案例——北京銀行

北京銀行是綜合定位模式的典型。北京銀行一方面將市場定位確定為“服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)”；另一方面又提出了“以市場化、區(qū)域化、股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化、資本化、國際化為方向，以跨區(qū)域經(jīng)營、公開上市等為手段，打造信譽卓著、穩(wěn)健經(jīng)營、服務(wù)領(lǐng)先的現(xiàn)代化商業(yè)銀行，并逐漸發(fā)展成為信譽優(yōu)良、管理科學、運營高效、服務(wù)一流的國際金融集團”的戰(zhàn)略目標。顯然，北京銀行的戰(zhàn)略定位是做大做強、綜合發(fā)展，而不是專注于中小企業(yè)金融服務(wù)。在這一戰(zhàn)略定位的指導(dǎo)下，北京銀行積極實施“自主創(chuàng)新、區(qū)域擴張、國際戰(zhàn)略合作和綜合化經(jīng)營”等策略，全方位拓展業(yè)務(wù)和市場，取得了明顯成效。

成功實現(xiàn)上市，成為資產(chǎn)規(guī)模最大的城商行。截至2009年末，資產(chǎn)規(guī)模達到5334億元，存款4469億元，貸款2734億元。在2009年最具價值品牌排行榜上，北京銀行品牌價值達57.54億元人民幣，成為北京第一家市值超過千億元的上市公司。

初步構(gòu)建全國性網(wǎng)絡(luò)布局。截至2009年年末，在天津、上海、西安、深圳、杭州、長沙等地設(shè)立了六家異地分行，異地分支機構(gòu)達到19家。

綜合化經(jīng)營取得突破。獲準收購北京首都創(chuàng)業(yè)集團有限公司所持有的首創(chuàng)安泰人壽保險有限公司50%的股權(quán)，成為首批試點入股保險公司的國內(nèi)商業(yè)銀行；獲準成立全國第一家消費金融公司，成為國內(nèi)首家設(shè)立消費金融公司的商業(yè)銀行。

模式二：依托傳統(tǒng)優(yōu)勢 做深做透

基本內(nèi)涵

中小企業(yè)業(yè)務(wù)是城商行的傳統(tǒng)優(yōu)勢。城商行成立伊始就確定了“服務(wù)中小企業(yè)”的基本市場定位。經(jīng)過十多年的發(fā)展，一大批城商行在服務(wù)中小企業(yè)方面形成特色和競爭優(yōu)勢，并建立起一套專門針對中小企業(yè)的較為完善的產(chǎn)品、服務(wù)、體制、機制和組織架構(gòu)?；诖耍^“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行充分發(fā)揮在中小企業(yè)業(yè)務(wù)方面的先發(fā)優(yōu)勢，始終堅持并不斷深化服務(wù)中小企業(yè)的市場定位，做深做透中小企業(yè)業(yè)務(wù)，不斷完善產(chǎn)品和服務(wù)體系，建立適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)的組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、考核機制、人力資源、業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成專業(yè)化經(jīng)營模式，打造中小企業(yè)特色銀行。

需要條件

理論上講，大多數(shù)城商行都存在成功實施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透”型戰(zhàn)略定位的可能。但事實并非如此。首先，采用這一模式的前提是要有合適和良好的經(jīng)濟環(huán)境，即城商行所在城市的民營經(jīng)濟和中小企業(yè)發(fā)達。這也是為什么中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行大多集中在江浙一帶的重要原因。其次，城商行必須有清晰的定位，始終堅持并不斷深化“服務(wù)中小企業(yè)”這一定位。從城商行發(fā)展歷程來看，幾乎所有的城商行在起步階段都將中小企業(yè)作為主要客戶，并形成一些好的做法。但隨著規(guī)模的擴大，相當一部分城商行偏離了這一定位，逐步走上了做大企業(yè)、大項目的道路，原有的中小企業(yè)業(yè)務(wù)特色和先發(fā)優(yōu)勢也逐漸喪失。而那些堅持下來的城商行恰恰是目前中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得最好的。再次，城商行的高管應(yīng)保持穩(wěn)定。只有高管任期長期化，才能確保其制定的戰(zhàn)略得以貫徹實施，避免因追求短期效應(yīng)而使長期戰(zhàn)略束之高閣。事實也表明，那些中小企業(yè)業(yè)務(wù)做得好的城商行的高管大都保持了長期穩(wěn)定。最后，城商行應(yīng)當建立和配備適合中小企業(yè)業(yè)務(wù)特點的產(chǎn)品服務(wù)、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、體制機制、科技系統(tǒng)以及人才等，形成專業(yè)化經(jīng)營模式，才能確保中小企業(yè)業(yè)務(wù)的商業(yè)可持續(xù)。優(yōu)劣分析

將服務(wù)中小企業(yè)作為戰(zhàn)略定位是大多數(shù)城商行切實可行的選擇，長期堅持并不斷深化這一定位，將服務(wù)中小企業(yè)作為一項事業(yè)來做并不是件容易的事情，且對城商行的現(xiàn)有發(fā)展思路、經(jīng)營模式以及傳統(tǒng)思維都是不小的挑戰(zhàn)。首先，選擇這一定位將意味著較慢的規(guī)模擴張速度，在國內(nèi)銀行業(yè)仍較為重視規(guī)模的情況下，對城商行高管層是一大考驗。其次，由于中小企業(yè)的特點，定位于此的城商行將不得不花更大的精力和代價去開展此類業(yè)務(wù)，并適應(yīng)中小企業(yè)的特點調(diào)整服務(wù)模式和運行機制。這意味著短期內(nèi)城商行需要為此投入較大資源。再次，由于中小企業(yè)的波動性較強，從而導(dǎo)致以此為主要業(yè)務(wù)的城商行的業(yè)績呈現(xiàn)相應(yīng)的波動性。最后，在政府和監(jiān)管機構(gòu)的引導(dǎo)和支持下，越來越多的銀行和金融機構(gòu)進入中小企業(yè)市場，競爭日益激烈。城商行要想保持先發(fā)優(yōu)勢，必須保持較強的創(chuàng)新能力，以領(lǐng)先的服務(wù)和產(chǎn)品贏得市場。這對經(jīng)營管理相對較為薄弱、人才缺乏的城商行也是一大亟待破解的難題。典型案例——臺州市商業(yè)銀行、包商銀行

臺州市商業(yè)銀行和包商銀行是成功實施“依托傳統(tǒng)優(yōu)勢做深做透”型戰(zhàn)略定位的典型。臺州市商業(yè)銀行自成立以來始終堅持“中小企業(yè)的伙伴銀行”的戰(zhàn)略定位，專注于中小企業(yè)金融服務(wù)，努力打造經(jīng)營特色，已成為臺州和全國中小企業(yè)金融服務(wù)的領(lǐng)先者。該行通過市場細分，有效地避開了銀行業(yè)的同質(zhì)化競爭，贏得了客戶和市場的認同，實現(xiàn)了業(yè)務(wù)的持續(xù)、穩(wěn)健、快速增長。截至2009年末，總資產(chǎn)達到337億元，總貸款209億元，總存款296億元；不良貸款率為0.31%；總資產(chǎn)收益率和加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率分別達到2.46%和35.19%，大幅超過同業(yè)平均水平。較高的盈利性與其立足中小企業(yè)的市場定位密切相關(guān)。臺州市商業(yè)銀行共有余額貸款戶近4萬戶，戶均貸款余額為42萬元，遠低于同業(yè)水平，充分顯示了其現(xiàn)實做法與戰(zhàn)略定位的一致性?；诹己玫臉I(yè)績和突出的特色，臺州市商業(yè)銀行多次獲得相關(guān)獎項，在由《銀行家》雜志發(fā)起的“2009年中國商業(yè)銀行競爭力評價報告”中，獲得“全國大型城市商業(yè)銀行競爭力排名第三”和“最具盈利能力的城市商業(yè)銀行”兩大殊榮。包商銀行是定位于中小企業(yè)并取得成功的另一代表。從1998年成立到2009年的十年間，包商銀行從一家名不見經(jīng)傳的西部小銀行發(fā)展到擁有10家異地分支機構(gòu)、小企業(yè)金融服務(wù)享譽全國、各項經(jīng)營指標跨入全國先進行列的大型城商行，其資產(chǎn)規(guī)模也迅速擴大，2009年末的總資產(chǎn)為812.38億元，是成立初（7.12億元）的114倍。包商銀行的優(yōu)秀表現(xiàn)在很大程度上歸因于其在小企業(yè)金融服務(wù)方面的不斷探索和成功實踐。包商銀行將其戰(zhàn)略定位確定為“做中國最好的小企業(yè)金融服務(wù)集成商”，并將其解釋為“以全世界范圍內(nèi)的微型企業(yè)和小企業(yè)為主要客戶，在可持續(xù)發(fā)展的前提下，通過為百姓創(chuàng)業(yè)提供綜合性金融服務(wù)解決方案，積極履行社會責任，努力成為一家具有國際影響力的、受人尊敬的、中國最好的為小企業(yè)提供金融服務(wù)的商業(yè)銀行”。為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，包商銀行在小企業(yè)金融服務(wù)方面進行了積極探索。2005年12月在國內(nèi)首開先河，與國家開發(fā)銀行合作開辦小企業(yè)貸款，并得到了德國IPC公司專家的技術(shù)指導(dǎo)。在學習借鑒國際先進信貸理念和技術(shù)的基礎(chǔ)上，通過不斷實踐、創(chuàng)新、總結(jié)，逐步形成了自身的知識、技術(shù)體系，建立起真正適合小企業(yè)客戶的業(yè)務(wù)體系，并將小企業(yè)業(yè)務(wù)成功打造成全國知名的業(yè)務(wù)品牌。

模式三：尋找藍海 差異化定位

基本內(nèi)涵

我國銀行業(yè)服務(wù)存在明顯的不均衡現(xiàn)象，一方面是各類商業(yè)銀行之間激烈且高度同質(zhì)化的競爭，扎堆進入發(fā)達地區(qū)，爭相追求大客戶、大項目；另一方面則是很多地區(qū)銀行服務(wù)薄弱，中小企業(yè)、農(nóng)村地區(qū)金融需求得不到及時滿足。在此背景下，差異化、多元化發(fā)展將是我國銀行業(yè)發(fā)展的大趨勢。對于城商行來說，形成核心競爭力盡快擺脫與大型商業(yè)銀行同質(zhì)化的發(fā)展道路，尋求并實現(xiàn)差異化定位。所謂“尋找藍海差異化定位”，就是指城商行從當前銀行服務(wù)薄弱環(huán)節(jié)（包括地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)等不同緯度）入手，選擇其他銀行尤其是大型商業(yè)銀行不涉及或很少涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為市場定位，以避開同質(zhì)化競爭，形成差異化定位和競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)特色化發(fā)展。

差異化戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵在于從銀行業(yè)務(wù)中尋找到合適的藍海?！皩ふ宜{海差異化定位”戰(zhàn)略定位模式的首要條件是，城商行的董事會和高管層就藍海業(yè)務(wù)領(lǐng)域達成共識，并將其確定為戰(zhàn)略定位。城商行需要制訂一系列的制度、體制機制等，以確保該戰(zhàn)略定位得到貫徹落實。其中尤以考核獎勵機制最為關(guān)鍵。城商行應(yīng)通過科學的考核機制引導(dǎo)各級經(jīng)營管理人員和分支機構(gòu)認同戰(zhàn)略定位，積極開展相關(guān)業(yè)務(wù)。同時，由于藍海類銀行業(yè)務(wù)大多單筆規(guī)模較小、層次不高，城商行必須從傳統(tǒng)的針對大中型客戶的經(jīng)營管理模式和組織架構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)榕c之相適應(yīng)的經(jīng)營模式和組織架構(gòu)。這就需要城商行針對此類業(yè)務(wù)的特點形成相應(yīng)的技術(shù)和經(jīng)驗。優(yōu)劣分析

“尋找藍海 差異化定位”戰(zhàn)略定位的最大好處在于，城商行可以繞開同質(zhì)化競爭嚴重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，從而避開自身的短板——規(guī)模小、資源少、經(jīng)營管理能力不強，并充分發(fā)揮自身的比較優(yōu)勢——扎根地方、與中小企業(yè)和居民有著天然的淵源。通過差異化定位，逐步形成業(yè)務(wù)特色和競爭優(yōu)勢，打開發(fā)展空間。此外，這一戰(zhàn)略定位模式順應(yīng)了我國銀行業(yè)體系多元化、多層次的發(fā)展趨勢，有利于解決我國存在的銀行服務(wù)不均衡問題，從而得到監(jiān)管機構(gòu)和地方政府的大力支持。為構(gòu)建與戰(zhàn)略定位相適應(yīng)的業(yè)務(wù)模式和組織架構(gòu)，短期內(nèi)城商行需要投入較大資源、花費較大成本，因而短期成效可能并不明顯。其成功的關(guān)鍵就在于長期堅持。這對當前市場化程度較高、面臨來自各方面業(yè)績壓力的城商行是不小的挑戰(zhàn)。

典型案例——哈爾濱銀行

哈爾濱銀行率先進入小額信貸領(lǐng)域，形成了鮮明的業(yè)務(wù)特色，成為“尋找藍海差異化定位”型戰(zhàn)略定位模式的先行者。

哈爾濱銀行制定了“努力建設(shè)國內(nèi)一流、國際知名小額信貸銀行”的戰(zhàn)略定位和目標，并提出“用3?5年時間建設(shè)成為國內(nèi)一流的小額信貸銀行，用5?10年時間建設(shè)成為國際知名的小額信貸銀行”。為此，該銀行將目標市場瞄準小企業(yè)貸款、微小企業(yè)貸款、個人經(jīng)營貸款、小額農(nóng)貸等四大市場，并堅持以“小”為主，突出抓“小”不放“大”，走“農(nóng)村包圍城市”的特色發(fā)展道路。為打造小額信貸業(yè)務(wù)特色，該行與國際小額信貸組織法國沛豐協(xié)會、美國行動國際、國際金融公司(IFC)等開展合作，探索本土化與國際化相結(jié)合的小額信貸發(fā)展模式；加強研發(fā)和系統(tǒng)支撐，在北京成立中國小額信貸研發(fā)中心，自行研發(fā)了微貸管理信息系統(tǒng)、農(nóng)貸IT系統(tǒng)等業(yè)務(wù)系統(tǒng)，形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的小額信貸IT技術(shù)體系；積極研發(fā)小貸特色產(chǎn)品，推出了“乾道嘉”系列小額貸款，包括“商全通”小企業(yè)貸款、“金稻谷”農(nóng)戶貸款、“速易通”城市微小企業(yè)貸款等四大系列71個產(chǎn)品；努力打造一支專家型的小額信貸隊伍，目前已擁有小額信貸從業(yè)人員693名，占信貸隊伍總?cè)藬?shù)的70%，小額信貸專家15名。哈爾濱銀行還注意推進小額信貸技術(shù)的標準化和規(guī)范化，形成異地復(fù)制能力。截至2009年末，哈爾濱銀行小額貸款余額189.33億元，占信貸資產(chǎn)總額的60%，收益占信貸資產(chǎn)總收益的60%，總體不良率控制在1%以內(nèi)，取得良好的效益。據(jù)亞洲開發(fā)銀行統(tǒng)計，哈爾濱銀行小額信貸規(guī)模已經(jīng)位居世界前10位，走出了一條獨具特色的小額信貸發(fā)展之路。

模式四：瞄準大股東資源 產(chǎn)融結(jié)合基本內(nèi)涵

商業(yè)銀行實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展有五大因素非常關(guān)鍵，分別為持續(xù)的資本補充、廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道、豐富而穩(wěn)定的客戶群、強有力的人才隊伍以及先進的科技系統(tǒng)。因此，來自于擁有豐富資源的大股東的支持對商業(yè)銀行的發(fā)展具有重要的促進作用。所謂“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位，就是指城商行獲得大股東的資源支持（或者為客戶群，或者為網(wǎng)絡(luò)渠道等），重點圍繞大股東資源開展業(yè)務(wù)，實現(xiàn)市場、客戶或者渠道的快速擴張，并形成與大股東之間的協(xié)同發(fā)展，從而走上一條與其他銀行不同的發(fā)展道路。

顯然，實施“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的首要前提是，城商行擁有較強產(chǎn)業(yè)和資源優(yōu)勢的大股東，且該股東對城商行的持股比例不能太低。在持股比例較低的情況下，股東很難充分分享城商行快速發(fā)展帶來的好處，從而對城商行提供資源支持缺乏足夠的激勵刺激。通常情況下，擁有龐大客戶群體、在產(chǎn)業(yè)鏈上擁有眾多上下游合作伙伴、擁有廣泛的網(wǎng)絡(luò)渠道的實業(yè)股東更容易與城商行形成協(xié)同效應(yīng)，并在短期內(nèi)見效。此外，由于銀行業(yè)的特殊性，出于風險控制的考慮，監(jiān)管機構(gòu)對大股東與銀行之間的關(guān)聯(lián)交易給予嚴格監(jiān)管。城商行與大股東之間的合作還必須滿足監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的相關(guān)規(guī)定。

優(yōu)劣分析

“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位的最大好處在于，通過大股東的資源或網(wǎng)絡(luò)支持，城商行可以迅速擴大市場和客戶群，實現(xiàn)快速發(fā)展。與大股東的協(xié)同發(fā)展還會給城商行帶來巨大的品牌效應(yīng)，提高市場影響力。當然，過度依賴大股東的支持將給城商行帶來集中度風險，即過大比例的業(yè)務(wù)來自于大股東或與大股東相關(guān)。這將使城商行面臨較大的不確定性。一旦大股東出現(xiàn)問題，城商行將不可避免的遭受重創(chuàng)。尤其需要注意的是，城商行應(yīng)避免歷史上多次發(fā)生過的被大股東控制從而淪為其融資工具的問題，如原廣州市商業(yè)銀行在信用社時期股東非法經(jīng)營事件、原成都市商業(yè)銀行與第二大股東發(fā)生的巨額違規(guī)票據(jù)事件以及德隆事件等。換句話說，城商行在選擇該戰(zhàn)略定位時，既要獲得大股東的支持，與大股東保持緊密合作關(guān)系；同時又要保持一定距離，嚴格遵守銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)關(guān)于關(guān)聯(lián)交易的有關(guān)規(guī)定，避免因大股東過度干預(yù)銀行的日常經(jīng)營管理而帶來的風險。

典型案例——昆侖銀行

昆侖銀行（原克拉瑪依市商業(yè)銀行）是城商行群體中走“依托大股東資源”發(fā)展道路的代表。2009年，中石油入股克拉瑪依市商業(yè)銀行，持有92%的股份，將其重組更名為昆侖銀行。重組后的昆侖銀行將把實際運營總部設(shè)在北京，并將發(fā)展的重點轉(zhuǎn)向服務(wù)于中石油相關(guān)業(yè)務(wù)。根據(jù)中石油的重組安排，昆侖銀行將瞄準三大服務(wù)群體，即中石油集團企業(yè)以及相關(guān)客戶資源、各家央企、中石油各礦區(qū)職工和家屬。在具體業(yè)務(wù)方面，將主要服務(wù)于石油石化產(chǎn)業(yè)鏈的貿(mào)易融資貸款；同時服務(wù)于石油企業(yè)區(qū)域化資金管理，提供資金清算、結(jié)算、擔保等集中化管理服務(wù)；與改善礦區(qū)建設(shè)、改善職工住房條件相結(jié)合，開展多樣化的個人住房貸款和住房開發(fā)融資服務(wù)。在未來跨區(qū)域發(fā)展方面，根據(jù)計劃，昆侖銀行將首先在中石油資金最集中的北京、大慶和長慶油田三地設(shè)立分行。目前，昆侖銀行正與中石油集團旗下的加油站網(wǎng)點結(jié)合，開發(fā)集結(jié)算、信用、加油于一體的“昆侖卡”。當然，由于昆侖銀行成立時間不長，其最終效果尚難判斷，但昆侖銀行開辟了城商行戰(zhàn)略定位與發(fā)展的新模式，即“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”。

模式五：依托集團優(yōu)勢 特色發(fā)展

基本內(nèi)涵

“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位與“瞄準大股東資源產(chǎn)融結(jié)合”型戰(zhàn)略定位具有很大的相似之處，兩者都是依靠銀行外部緊密關(guān)系方的支持實現(xiàn)快速發(fā)展。在“依托集團優(yōu)勢 特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位模式下，城商行的戰(zhàn)略定位往往服從和服務(wù)于集團的戰(zhàn)略定位，通過集團內(nèi)資源的整合，形成協(xié)同優(yōu)勢，支持城商行的業(yè)務(wù)發(fā)展，并形成特色。

所需條件

城商行實施該種戰(zhàn)略定位模式的首要前提是自身隸屬于某一集團。也就是說，城商行是該集團的子公司，這是其獲得集團資源支撐的基礎(chǔ)。其次，集團內(nèi)的其他公司與城商行之間要能夠形成協(xié)同效應(yīng)，這是城商行成功實施“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”戰(zhàn)略定位的關(guān)鍵，也決定了城商行最終的特色業(yè)務(wù)所在。通常情況下，金融控股集團更容易給城商行帶來直接的協(xié)同

效應(yīng)和資源支撐，比如集團下的保險、信托、證券、基金等子公司，既可以為城商行帶來客戶和提供渠道；同時，又可以在產(chǎn)品和服務(wù)功能上形成互補和促進。最后，監(jiān)管政策也在很大程度上影響到這種戰(zhàn)略定位的效果。比如嚴格的分業(yè)監(jiān)管，尤其是對保險公司、基金公司以及信托公司等之間客戶信息共享的限制，將使得金融控股集團的協(xié)同優(yōu)勢大大降低。換句話說，能否取得監(jiān)管機構(gòu)的認可和支持是城商行采取該戰(zhàn)略定位模式并取得成功的關(guān)鍵。優(yōu)劣分析

依托整個集團的資源支持，城商行無疑會取得更快、更好的發(fā)展。而在金融控股集團模式下，保險、基金、信托、證券等金融行業(yè)的協(xié)同有助于城商行打造綜合化金融服務(wù)平臺，為客戶提供綜合化金融服務(wù)。這是其他城商行不可比擬的。此外，通過集團內(nèi)客戶、系統(tǒng)、渠道、產(chǎn)品等的整合，尤其是信息數(shù)據(jù)系統(tǒng)和作業(yè)中心的集中，可以大大降低城商行的營運成本，并提高運作效率。

典型案例——平安銀行

平安保險集團下的平安銀行是城商行中實施“依托集團優(yōu)勢特色發(fā)展”型戰(zhàn)略定位的典型和唯一代表。

平安銀行的管理層明確提出，平安銀行沒有單獨的戰(zhàn)略，就是服從集團的戰(zhàn)略；在集團戰(zhàn)略中，平安銀行的作用就是向客戶提供各種銀行服務(wù)?；诖?，平安銀行確定的發(fā)展目標是“依托平安集團的品牌、客戶基礎(chǔ)、運營效率、企業(yè)文化、高端人才及公司治理優(yōu)勢，致力于成為為零售客戶和中小企業(yè)提供市場領(lǐng)先的金融服務(wù)的全國性銀行”。平安銀行與平安集團的協(xié)同體現(xiàn)在四個方面：一是客戶協(xié)同，平安集團擁有5000多萬名個人客戶及200多萬個公司客戶，通過交叉銷售模式，平安銀行能夠迅速有效地轉(zhuǎn)化集團龐大的客戶資源。二是渠道協(xié)同，平安集團擁有龐大且不斷增長的營銷員隊伍，平安人壽約有41.7萬名營銷員，連同產(chǎn)險、養(yǎng)老險的銷售人員，通過高效的交叉銷售模式，這支銷售隊伍可以為平安銀行提供強大的銷售支持；平安集團約1000個現(xiàn)有服務(wù)網(wǎng)點也可成為平安銀行的服務(wù)及營銷渠道。三是產(chǎn)品及服務(wù)協(xié)同，作為平安集團的成員，平安銀行具有綜合金融服務(wù)的天然優(yōu)勢，可以依托集團其他成員的產(chǎn)品，為客戶提供包括保險、投資等在內(nèi)的綜合金融服務(wù)。四是管理協(xié)同，依托平安集團強大的后援運營平臺和良好的IT基礎(chǔ)設(shè)施，在過去幾年里，平安銀行一直致力于實現(xiàn)營運、管理的自動化、標準化和集中化，并已取得顯著成效?；谄桨布瘓F的強大支撐，平安銀行形成了保險銀行發(fā)展的新模式和鮮明特色，突出表現(xiàn)在：一是為客戶提供涵蓋銀行、保險、投資等在內(nèi)的一站式綜合金融服務(wù)；二是交叉銷售，重點拓展集團客戶，并充分利用集團銷售渠道，推行交叉銷售。截至2009年末，平安銀行總資產(chǎn)達到2207億元，躋身城商行前五名；信用卡年末累計流通卡量突破340萬張，在全國近60家信用卡發(fā)卡行中排名第12位，城商行中排名第1位。

（作者單位：上海銀行）

第三篇：有感溫州經(jīng)濟發(fā)展模式

溫州在這個發(fā)展過程中所產(chǎn)生的競爭優(yōu)勢是由哪些因素促成的？對此許多學者進行了分析、總結(jié)和闡述，指出了諸如民營企業(yè)經(jīng)營的靈活性，遍布全國的銷售網(wǎng)，“小商品大市場”等方面的因素。我認為上述的觀點有一定的道理，但不夠充分。溫州經(jīng)濟的成功發(fā)展主要得益于四個關(guān)鍵要素作用的發(fā)揮，這四個關(guān)鍵要素是：核心生產(chǎn)要素作用的發(fā)揮、產(chǎn)業(yè)集群

及民間商會作用的發(fā)揮、溫州文化（溫州人吃苦耐勞的社會文化）及企業(yè)家精神（溫州人“白天做老板，晚上睡地板”的創(chuàng)業(yè)精神）作用的發(fā)揮、溫州市政府促進作用（在各個時期正確大膽的政策導(dǎo)向）的發(fā)揮。這四個關(guān)鍵驅(qū)動因素就像是一輛汽車的四個輪子，只有相互協(xié)調(diào)配合，才能高速前進。從理論上講，這四個關(guān)鍵驅(qū)動因素形成了溫州民營經(jīng)濟的鉆石模型。

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模式/定義/生產(chǎn)要素整合/產(chǎn)業(yè)集群/溫州文化與企業(yè)家精神/政府作用

過去/資本積累/勞動力/塊狀經(jīng)濟/重商 創(chuàng)業(yè)/保護、扶持

現(xiàn)在/產(chǎn)業(yè)提升/資金、技術(shù)/優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)/進取 學習/政策引導(dǎo)

未來/全球競爭與合作/區(qū)域品牌/集群優(yōu)勢/開放 創(chuàng)新/市場規(guī)制

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一、過去的模式（1978—1992年），是原始資本積累模式

1．生產(chǎn)要素作用：對勞動力進行合理的配置，一部分人員從事家庭工業(yè)，一部分人員走出溫州形成遍及全國的銷售大軍。改革開放后，大批農(nóng)民從耕地上轉(zhuǎn)移出來，溫州人堅持“自我改革、自求發(fā)展、自我投資、自我建設(shè)”的方針，采用簡單的、分散的、以外延擴大為主的數(shù)量增長式的粗放型經(jīng)濟與溫州手工業(yè)小城市的傳統(tǒng)經(jīng)濟相結(jié)合，大力發(fā)展家庭工業(yè)；還有近10萬農(nóng)民跨出家門從事個體供銷服務(wù)，他們常年奔波在全國各地，搜集市場信息，簽訂供貨合同，采購溫州生產(chǎn)所需要的原料和機器設(shè)備等物資，推銷溫州產(chǎn)品，開拓新市場。

2．產(chǎn)業(yè)集群的作用：表現(xiàn)為精細的社會化分工和協(xié)作而形成的以“一村一品、一鄉(xiāng)一業(yè)”為特色的塊狀經(jīng)濟。溫州的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部分工協(xié)作方面，體現(xiàn)了從供應(yīng)商到客戶的價值鏈的垂直協(xié)作形式。由于溫州企業(yè)在發(fā)展初期的自有資金、人員、技術(shù)都較低，只能從事經(jīng)過充分細分的產(chǎn)業(yè)鏈中的某一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)品制造，促使產(chǎn)業(yè)價值鏈的分工非常細，形成“塊狀經(jīng)濟”。

3．溫州文化及企業(yè)家精神的作用：溫州的文化是甌越文化，提倡經(jīng)世致用，講求事功，反對離開“功利”而言“道義”，主張“功利與仁義并存”，強調(diào)個性、個體和能力，表現(xiàn)為對富裕生活的追求，以及為擁有財富愿意付出艱苦的努力；企業(yè)家精神表現(xiàn)為艱苦創(chuàng)業(yè)精神，很少有企業(yè)進行分紅，資金全部用于擴大再生產(chǎn)。

4．政府的作用：表現(xiàn)為對民營經(jīng)濟予以保護和扶持，明確個體私營經(jīng)濟的性質(zhì)是社會主義經(jīng)濟。

二、現(xiàn)在的模式（1993—2003年），是正在形成的模式，即產(chǎn)業(yè)提升模式

1．生產(chǎn)要素作用：是資金和技術(shù)的驅(qū)動，對廠房和設(shè)備的大量投資，引進了國際最先進的設(shè)備，技術(shù)水平隨之提高，產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和效益顯著提高。經(jīng)過十幾年的積累，溫州企業(yè)具有了資金優(yōu)勢。溫州的企業(yè)將資金投資于建造現(xiàn)代化的廠房和引進國際先進的設(shè)備，設(shè)備的引進帶來了先進的技術(shù)、工藝和管理，促進了企業(yè)技術(shù)、工藝水平的提高和管理手段的進步，從而保證了生產(chǎn)的標準化和質(zhì)量的穩(wěn)定提高。

2．產(chǎn)業(yè)集群與民間商會的作用：產(chǎn)業(yè)集群的作用表現(xiàn)為以低壓電器、服裝、鞋革、打火機和眼鏡五大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)為龍頭的產(chǎn)業(yè)集群的雛形，相關(guān)的配套產(chǎn)業(yè)尚未具備產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)集群的外在規(guī)模經(jīng)濟性開始體現(xiàn)。民間行業(yè)商會作用體現(xiàn)在行業(yè)自律、拓展市場、協(xié)調(diào)關(guān)系等方面，促進了五大支柱產(chǎn)業(yè)的形成和發(fā)展。行業(yè)自律工作：質(zhì)量認證，質(zhì)量檢測，制訂實施地方性行業(yè)技術(shù)標準，新產(chǎn)品維權(quán)，同行議價。拓展市場工作：舉辦展覽會，組團參加國際展銷會等。協(xié)調(diào)關(guān)系工作：協(xié)調(diào)企業(yè)與政府關(guān)系以及協(xié)調(diào)企業(yè)之間的關(guān)系。

3．溫州文化及企業(yè)家精神的作用：溫州文化表現(xiàn)為富而思進，不小富即安。企業(yè)家精神表現(xiàn)為強烈的學習精神及靈敏的市場反應(yīng)速度，不斷模仿國際先進的技術(shù)、管理和營銷方式，不斷地提高企業(yè)的競爭力。

4．政府的作用：主要通過產(chǎn)業(yè)政策對優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)進行引導(dǎo)，建立相關(guān)的產(chǎn)業(yè)園區(qū)，促進產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展。

三、將來的模式是全球競爭與合作模式

1．生產(chǎn)要素作用：創(chuàng)立國際品牌和區(qū)域品牌，此階段的競爭已經(jīng)不是生產(chǎn)能力的競爭，而是產(chǎn)品附加價值的品牌競爭，只有具備更高附加價值的產(chǎn)品才能夠獲得更高的收益，結(jié)合溫州以中小企業(yè)為主的產(chǎn)業(yè)集群狀況，應(yīng)該塑造區(qū)域品牌在國際市場取得競爭優(yōu)勢。

2．產(chǎn)業(yè)集群和民間商會的作用：產(chǎn)業(yè)加工區(qū)的國際競爭力已經(jīng)確立，五大優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)成為世界加工中心，并建立了全球經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，相關(guān)配套產(chǎn)業(yè)也具備了產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)集群的競爭優(yōu)勢現(xiàn)實顯現(xiàn)，區(qū)域經(jīng)濟持續(xù)繁榮；民間商會在促進企業(yè)國際化經(jīng)營起到促進作用。通過同業(yè)商會將企業(yè)組織起來，統(tǒng)一參加相關(guān)的活動，向國際推出“溫州制造”概念，創(chuàng)立區(qū)域品牌。

3．溫州文化和企業(yè)家精神的作用：溫州文化隨著經(jīng)濟全球化而變封閉為開放，開始與世界不同文化融合，表現(xiàn)為溫州人不再僅僅是依靠溫州人自己形成的網(wǎng)絡(luò)，而是融入國際經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)。企業(yè)家精神表現(xiàn)為創(chuàng)新精神及成就欲，對國際產(chǎn)業(yè)價值鏈中的各個環(huán)節(jié)的不斷創(chuàng)新，企業(yè)國際競爭力的不斷提高。

4．政府的作用：發(fā)揮市場規(guī)制的作用，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造一個國際競爭與合作的環(huán)境。

溫州模式是資源約束性模式，是民營經(jīng)濟發(fā)展的典型方式，與蘇南模式和珠三角模式不同，是我國經(jīng)濟不發(fā)達地區(qū)如何從沒有資源、交通不便、沒有國家資金扶持、沒有外資的投入，能夠成功地從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟轉(zhuǎn)型到工業(yè)經(jīng)濟的典型。四個關(guān)鍵驅(qū)動因素——生產(chǎn)要素的作用、產(chǎn)業(yè)集群及民間商會的作用、溫州文化及企業(yè)家精神的作用、政府的作用形成的溫州經(jīng)濟發(fā)展的鉆石模型具有普遍意義，對其他經(jīng)濟欠發(fā)達地區(qū)的發(fā)展有一定的借鑒作用。

第四篇：國富論中資本積累vs中國語境下溫州模式

《國富論》讀后感

—淺析資本主義資本積累與中國語境下的溫州模式 《國富論》,全名為《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》,是亞當 斯密一生最為杰出的著作。有學者評價這本書，說它是一部將經(jīng)濟學,哲學,歷史,政治理論和實踐計劃奇怪地混合在一起的書，《國富論》以其獨特的風格和現(xiàn)實的內(nèi)容，成為在經(jīng)濟學領(lǐng)域的不朽之作，也奠定了經(jīng)濟學的理論基礎(chǔ)。而今，《國富論》的影響力遠遠超越了經(jīng)濟學領(lǐng)域，在更廣范圍內(nèi)，例如社會學領(lǐng)域，歷史學領(lǐng)域，都產(chǎn)生著重要的指導(dǎo)和教育意義。

我們這里所做的理論淺析，主要涉及《國富論》中關(guān)于資本的積累和流通方面。一本著作的最為重要的意義，我們可以借助它了解歷史走過的路，并借助其經(jīng)驗或者教訓(xùn)來指引我們現(xiàn)今的藍圖建設(shè)。因此，《國富論》我們要讀，而且要有所感悟，從西方資本的積累模式和流通方式中，看出現(xiàn)時代中國語境下的資本的發(fā)展狀況。之所以談及溫州模式，是因為，從小到大一直有種情結(jié)，或許是因為父親的過度提及，又或是媒介的造勢傳播，對溫州的經(jīng)濟發(fā)展模式一直是我希望去讀懂的一種發(fā)展。以前對于溫州模式的認識，不過只停留在私企、民營等層次上，想那只不過是小范圍的經(jīng)濟繁榮，是社會主義公有制為主體，各種所有制共同發(fā)展的一個角落而已。如今隨著溫州人在中國經(jīng)濟體制下的卓越表現(xiàn)，財富的不斷擴張和積累，他們在這個時代中所扮演的角色就越發(fā)值得深究。

前段時間熱鬧一時的“吳英案”又將這種小范圍的經(jīng)濟發(fā)展模式推上風口浪尖，之所以這樣講，源于二者之間的契合點，關(guān)于民間集資的問題。有數(shù)據(jù)顯示目前就浙江的民間資本數(shù)額已達到七八千億左右，而溫州市的民間資本積累已超過6000億元。江浙一帶的經(jīng)濟繁榮在很大程度上是由于這種民間集資進而投資所帶來的。就目前中國的經(jīng)濟形勢，尤其在江浙地區(qū)，存在著一些人很有錢，而有些人卻很缺錢，比如中小企業(yè)者。民間集資借貸在很大程度上幫助了這些中小企業(yè)的復(fù)興，給予了他們重新走向復(fù)蘇的活力。

亞當·斯密曾在《國富論》中寫道：“一對鉆石帶扣，或者其他無用的奢侈品，1

對于一千個奴隸來說，可以換的一年的生計，可是對地主來說，除了滿足虛榮心并提高自己的身價以外，什么都不是?！逼鋵嵸Y本對于所有者而言，也是如此，那些無盡家財和資本的所有者，對于他們而言，金錢貨幣只不過成為一個數(shù)字，而對于那些急需周轉(zhuǎn)而且尚未擺脫貧窮的人來講，那些財富可以獲得生存的延伸。當然這里涉及的就有關(guān)財產(chǎn)分配和奉獻的事情，有些外擴?；貧w正題，江浙的經(jīng)濟突圍在很大程度上正源于民間集資的投資帶來的利滾利，其實不難發(fā)現(xiàn)，溫州經(jīng)濟模式很少涉及股票這類的投資項目，他們大多是投資實業(yè)，所以就會出現(xiàn)難以平息的“炒樓”、“炒油”，還有前段時間的傳說的“炒蒜”“炒鹽”等等。

起初溫州的集資渠道主要在局部范圍內(nèi)，主要是親朋之類，后來隨著信息時代的來臨，集資的范圍也相應(yīng)擴大，官方的、民間的、半官方半民間的，各種性質(zhì)的平臺陸續(xù)搭建，企圖為溫州民間資本尋找出路。關(guān)于風險投資的各類培訓(xùn)班等在溫州密集出現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)有很多具備一定實力的溫州企業(yè)家，組成一定規(guī)模的投資基金后，再去找專業(yè)的基金公司、陽光私募。

在美國，上個世紀五六十年代以私募基金的方式引導(dǎo)社會民間資本進入資本市場，投入國家鼓勵的產(chǎn)業(yè)與行業(yè)，在為“游資”找到出路的同時，更為產(chǎn)業(yè)順利升級換代提供了可靠的資金保障，促進了美國國家產(chǎn)業(yè)模式的轉(zhuǎn)型和升級。據(jù)有關(guān)人士介紹，2004年以后的宏觀調(diào)控以及2008年世界金融風暴中，浙江中小企業(yè)接二連三地倒閉，其中不乏民間資本的“推手”。而企業(yè)資金鏈“缺血”就用“高利貸”補充。每天千分之三的利息令借貸企業(yè)不堪重負，結(jié)果兩敗俱傷。溫州監(jiān)管分局與市政府金融辦負責人曾透露，當?shù)卣诮ㄔO(shè)村鎮(zhèn)銀行、農(nóng)村資金互助社，以及未上市公司股權(quán)營運中心、溫州股權(quán)投資基金、小額貸款公司與上市企業(yè)等，把民間地下資金“陽光化”，引導(dǎo)其進入國家金融管控體系。

在法律上，關(guān)于民間資本和民間借貸的規(guī)定有所不足，正因為如此，也使得“吳英案二審“的出現(xiàn)，不過正因為在不斷出現(xiàn)的事件中我們看到了中國法律的不斷完善和進步，肯定民間小型貸款和集資的合法化，鼓勵中小型企業(yè)的使用集資手段來借勢，實現(xiàn)自己的恢復(fù)計劃。

而另一方面，正如亞當·斯密提出的觀點，通過限制進口，獎勵出口，來減

少資本外流，加強資本的內(nèi)部流通和外部資本的進入。我們反觀溫州的資本發(fā)展狀況，相對浙江其他的市區(qū)而言，溫州的資本引進度在市級排名中排名第八，排在舟山等之后，它更多的強調(diào)內(nèi)部資本的流通，更少的關(guān)注外部資本的引進?？墒窃诂F(xiàn)階段市場的不斷交流中，我們可以得知把資本僅僅圈陷在小范圍中，只能陷入循環(huán)的怪圈，要是想在更大程度上發(fā)揮資本的作用，就必須勇敢的走出去。

在全球化背景下，改革開放進入新階段的必然要求。要實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型，僅僅靠自己的企業(yè)家、現(xiàn)有的資源，實在力有未逮。但通過以民引外、中外合璧，就能使我們的民間資本和國外的產(chǎn)業(yè)資本結(jié)合起來，使新的生產(chǎn)要素、新的產(chǎn)業(yè)升級途徑，能夠為我所用、所借鑒，使得以溫州為代表的民營經(jīng)濟在新的開放格局中，形成產(chǎn)業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。為民間資本有所限制的同時，其實做的是經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級這樣一個大課題。

其實《國富論》中亞當·斯密的所謂限制進口或許只是在一定程度上限制自由貿(mào)易的肆意擴張。不過現(xiàn)在有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，我國民間資本最為充裕的東部沿海地區(qū)，現(xiàn)在又數(shù)以萬億計的民間資本如無根的浮萍在市場上空飄蕩，他們目標不定，左沖右突，時進時出，哪里有獲利“縫隙”便一窩蜂地往哪里鉆，主動或被動地扮演著市場“攪局者”的角色。所以有人說“溫州資本現(xiàn)在只有知名度，沒有美譽度”，這種現(xiàn)象在很大程度上來自新聞炒作的效果和社會上一些人的仇富心理。不過另一方面溫州民間資本也該反思，應(yīng)朝國家產(chǎn)業(yè)政策引導(dǎo)的路徑投資，多做一些老百姓喜歡、又改變溫州人名聲的實業(yè)投資，不要暴利，哪怕賺取微利都行。溫州市有關(guān)部門透露，全市上下正在倡導(dǎo)溫州資本“走出去”，善行天下，樹立溫州人的新形象。

但是如何讓溫州模式走在“陽光”下，現(xiàn)階段就民間資本向私募股權(quán)轉(zhuǎn)型發(fā)展而言，溫州商人普遍認為“難成氣候”。溫州中小企業(yè)發(fā)展促進會負責人分析，當?shù)孛耖g資本要成長為私募資本與國際化的投資資本，還有很長的一段路要走。路總要走，但是究竟該如何走，才是溫州資本流通和經(jīng)濟發(fā)展應(yīng)該真正考慮的東西。相比較國外的資本的集資，溫州民間資本還處于草莽英雄江湖混戰(zhàn)時期，其資本掌控能力、學識水平都與前者要求相距甚遠。我想，如果要是先溫州模式的新一代的突破和創(chuàng)新，需要的恐怕是新一代的溫州人的覺悟和改革，不僅僅是在經(jīng)濟資本的見縫插針，而是真的能夠看通經(jīng)濟的脈動，把經(jīng)濟的運作實現(xiàn)更高水平的提高。另一方面，在投資環(huán)境中，把投資渠道規(guī)?；拖到y(tǒng)化，有正規(guī)的投資渠道和經(jīng)營模式，而并非一味的進行投機。

從《國富論》中的經(jīng)濟理論中，可以看出西方資本的高級運作，相對溫州的野生經(jīng)營，我們有很大的差距，可是正因為看到差距，我們方知進步的空間。溫州模式作為民營資本借貸和投資的先行者，已經(jīng)走出一條獨特的發(fā)展道路，像中國所有的經(jīng)濟體制和模式一樣，經(jīng)歷了一系列的輝煌，就必須在接下來的日子里學會自我突破，就是我們所極力倡導(dǎo)的經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，金融改革是一種必然要走的途徑，只有經(jīng)過改革實現(xiàn)自我的約束和規(guī)范，才能使溫州的資本流通更趨專業(yè)化。如果只停留在“炒”的層面，借此獲得投資回報的話，那么世界市場無法避免的金融危機將會給溫州，乃至中國的投資市場帶來又一輪的風險。泡沫經(jīng)濟的命運是化作無有，而我們要做的就是在這些泡沫大肆破裂帶來金融傷害之前，將這一汪產(chǎn)生泡沫的水域澄清化。

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第五篇：廈門電影院-戰(zhàn)略和模式下的“管理總動員”

從長期來看，優(yōu)秀企業(yè)一定不只具備單點優(yōu)勢，而是在整個系統(tǒng)上具備優(yōu)勢。比如，僅從產(chǎn)品上看，娃哈哈并不比競品有多大優(yōu)勢，但從整個管理體系上看，娃哈哈的優(yōu)勢就非常明顯了，比如具有完整的產(chǎn)品線、深度分銷策略和聯(lián)銷體、完善的激勵制度......這些優(yōu)勢形成的合力令任何對手都不敢小覷。對中國企業(yè)而言，如何通過管理力構(gòu)建強大的營銷體系呢？

建立營銷體系，是許多國內(nèi)企業(yè)面臨的問題。我們發(fā)現(xiàn)，有不少企業(yè)對于體系的重要性缺乏足夠的認知，他們孤立看待戰(zhàn)略和模式本身，而忽視了實現(xiàn)戰(zhàn)略和模式運行所需要的內(nèi)部環(huán)境和管理保障。實質(zhì)上，體系是企業(yè)確保戰(zhàn)略和模式有效運行的保障和先行條件。

如果沒有強大的組織體系，無論是戰(zhàn)略還是商業(yè)模式都無法實現(xiàn)。只有通過組織體系為企業(yè)創(chuàng)造一個良好的內(nèi)部環(huán)境，統(tǒng)籌所有資源，戰(zhàn)略才能夠得以執(zhí)行。

優(yōu)秀的組織體系應(yīng)當具備哪些特征呢：通過對企業(yè)關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的提煉，準確定位企業(yè)核心職能，構(gòu)建起整個部門和職位體系，從而形成良好的管理平臺，推動整體戰(zhàn)略和模式的有效執(zhí)行。很多企業(yè)都缺乏構(gòu)建組織體系的能力，沒有將組織的構(gòu)建與戰(zhàn)略和模式聯(lián)結(jié)起來，只是單純考慮部門和崗位設(shè)置，但是對整個組織缺乏策略性的考慮，不能有效支持戰(zhàn)略的執(zhí)行。所以，企業(yè)必須在戰(zhàn)略和模式的前提下，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)及核心職能來構(gòu)建企業(yè)的組織體系，明確每個崗位詳盡的工作職責，提煉出關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，從而為組織的運行提供保障。

而組織力恰是中國企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)：不少老板都渴望得到一位營銷人才，這樣，他們就可以從繁重的日常事務(wù)中解脫出來。毋庸置疑，職業(yè)經(jīng)理人很重要，但如果企業(yè)老板對其期望過高，甚至將其當做“英雄式”的人物來對待，反而會給企業(yè)帶來傷害。

職業(yè)經(jīng)理人的能力和經(jīng)驗對于企業(yè)非常重要，但這并不意味著企業(yè)的組織能力能夠就此提升。企業(yè)絕不能過分依賴其個人能力，而是應(yīng)該先借助專業(yè)機構(gòu)構(gòu)建一套完善的管理體系，然后在此基礎(chǔ)上再賦予高管們恰當?shù)穆氊熀蜋?quán)利。

其實，提升組織和系統(tǒng)營銷能力的難度很容易理解，讓一個人做好一件事情比較容易，要讓一群人把同一件事情做好則極為不易，人越多，想法就越多，行為方式也就越多樣化，結(jié)果也就越難以預(yù)料。實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵在于：如何讓一群人按照同樣的規(guī)范和標準做事，并且最終達到預(yù)期的結(jié)果。

為了實現(xiàn)這一目標，企業(yè)必須制定規(guī)范化的管理制度，為整個團隊建立工作標準，確保團隊成員在工作中對戰(zhàn)略和模式的認識保持一致，從而提升執(zhí)行力。企業(yè)應(yīng)該制訂出系統(tǒng)的關(guān)鍵管理制度，通過嚴格的規(guī)范來明確經(jīng)營過程中的工作標準，并對工作結(jié)果進行有效評估，從而保障流程的正確執(zhí)行。

如果說沒有制度算一個誤區(qū)，不少企業(yè)陷入另外一個誤區(qū)——“為制度而制度”。這些企業(yè)針對自身存在的問題，出臺了不少制度，但是這些制度大都缺乏明確的指向性，與整體戰(zhàn)略、模式之間的關(guān)聯(lián)度不高，沒有反映出關(guān)鍵價值鏈環(huán)節(jié)的要求。因此，這些制度非但發(fā)揮不了什么作用，反過來可能成為戰(zhàn)略和模式的阻礙。因此，制度體系的構(gòu)建決不能脫離戰(zhàn)略和模式，一定要圍繞價值鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)來建立，否則難免竹籃打水一場空。

利郎和柒牌的管理變革

【案例2】福建利郎和柒牌服裝就曾經(jīng)面臨以下問題：尚未建立起規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)約束公司的決策、經(jīng)營活動；

各部門的職能存在缺失、交叉、錯位等問題，責、權(quán)、利不清晰；組織缺乏有效的內(nèi)部競爭機制，部門間無統(tǒng)籌，各自為戰(zhàn)、相互推諉；缺乏或不嚴格執(zhí)行工作標準、制度和規(guī)范，部門間難以有效對接；工作成果無考核，員工對本職工作缺乏責任感；執(zhí)行力低下，領(lǐng)導(dǎo)力薄弱；原有的行為習慣根深蒂固......針對上述問題，我們建議利郎建立基于流程的企業(yè)驅(qū)動力。為此，利郎對管理體系做出以下調(diào)整：

設(shè)立“計劃管理部”來綜合協(xié)調(diào)營銷、生產(chǎn)、研發(fā)等環(huán)節(jié)。

展開了一場聲勢浩大的“鯤鵬行動”，用100天左右的時間“全體總動員”，推動利郎明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，全面、系統(tǒng)確定組織職能，明確各個部門的互動關(guān)系和對接標準，優(yōu)化相關(guān)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，建立規(guī)范的績效管理體系；通過系統(tǒng)的主題研討和培訓(xùn)，制定管理人員規(guī)范性運作的要求，從而提升各級崗位人員的整體戰(zhàn)略執(zhí)行能力，為利郎戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型打下良好的基礎(chǔ)。

針對柒牌，我們建議其做出以下調(diào)整：

根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，明晰關(guān)鍵業(yè)務(wù)，構(gòu)建一個推動供應(yīng)鏈高效反應(yīng)的組織體系。

設(shè)立研發(fā)中心，將公司在研發(fā)上的分散職能進行統(tǒng)一管理，加大研發(fā)力度，打造產(chǎn)品優(yōu)勢；設(shè)立生產(chǎn)管理中心，對不同品類的產(chǎn)品生產(chǎn)進行統(tǒng)籌；整合物流、倉儲等環(huán)節(jié)，提高生產(chǎn)的計劃性、時效性和交付的及時性。

進一步加強營銷中心建設(shè)，設(shè)立大客戶部，對代理商、經(jīng)銷商和加盟門店進行分類管理和服務(wù)。

推動柒牌盡快從高度集權(quán)向決策集權(quán)、制度授權(quán)、組織分權(quán)轉(zhuǎn)變，由家族式企業(yè)、家族化管理向家族式企業(yè)、規(guī)范化管理轉(zhuǎn)變。

在對組織體系重組的同時，我們還幫助利郎和柒牌調(diào)整了績效體系，建立KPI指標體系，將薪酬與業(yè)績考核掛鉤，從而充分調(diào)動團隊的積極性。另外，我們還統(tǒng)籌并推動利郎和柒牌的各相關(guān)部門共同研討、制訂各部門及業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)之間的工作標準，制訂與之相匹配的評估標準，從而保障各流程的順暢運行。通過對組織、流程、激勵及管理制度的整體梳理和重組，利郎和柒牌原有組織執(zhí)行力不高的局面大有改觀，公司整體戰(zhàn)略的執(zhí)行力大幅提升。V9崛起的“幕后英雄”

【案例3】福建雅客食品在構(gòu)建產(chǎn)品/渠道復(fù)合管理體系的過程中同樣并不容易。2003年，雅客計劃推出全新產(chǎn)品——V9。當時，這款產(chǎn)品對公司意義重大，如若成功，它將不僅開創(chuàng)了全新的品類，也將令雅客的整體品牌知名度以及綜合實力大幅提升。盡管雅客對V9有十足的信心，但管理層對于能否實現(xiàn)預(yù)期的戰(zhàn)略構(gòu)想及目標心中沒底。雅客深知，公司整體營銷體系薄弱，缺乏足夠的力量來支持V9，產(chǎn)品越成功，風險也很大。

為此，雅客面臨一個艱巨的任務(wù)：改變其原有粗放的營銷運作體系，構(gòu)建確保新產(chǎn)品推廣成功的保障平臺。最初，雅客在營銷管理上采用“抓兩端”的模式，一端是產(chǎn)品研發(fā)，另一端則是經(jīng)銷商政策，而中間的營銷管理體系卻相對薄弱，具體表現(xiàn)在營銷規(guī)劃、產(chǎn)品管理、推廣、渠道管理、客戶管理、銷售管理等層面做得不夠好。盡管雅客有自身的人力資源體系以及清晰的職位說明書，但是在如何做好營銷管理上卻缺乏具體的操作方式和經(jīng)驗。

剝繭抽絲之后，我們認為，雅客所面臨的問題可以歸結(jié)為以下幾類：

其一，在價格體系和市場運作方面，雅客只向經(jīng)銷商提供產(chǎn)品的底價，不再提供其他費用支持，市場運作完全由經(jīng)銷商自行開展，這造成公司對市場的掌控和經(jīng)銷商幫扶力度都不夠。

其二，公司旗下銷售人員采用“包干制”，強調(diào)“單兵作戰(zhàn)”，使銷售人員容易產(chǎn)生短期行為，從而阻礙了其對市場的深耕細作。

其三，績效考核指標無法做到客觀、全面，雅客對于銷售人員的考核偏重財務(wù)指標（比如銷售回款），對非財務(wù)指標（比如客情關(guān)系維護等）方面卻有所欠缺，這導(dǎo)致銷售人員重市場開拓，輕市場維護。

其四，雅客的管理架構(gòu)不大合理：比如重心過高、幅度過寬，缺乏專業(yè)化的職能部門等。

在渠道管理和產(chǎn)品管理方面，雅客同樣存在較大的問題。

渠道管理：如何打通天塹

渠道管理方面，雅客對不同銷售渠道的拓展缺乏明確的策略，銷售人員在思路上不夠清晰，影響了對不同渠道的深入拓展、網(wǎng)絡(luò)的細密性不足。

在商超渠道拓展上僅限于簡單的供貨，而在終端渠道維護和提升銷量的管理技能上有所欠缺。

為了解決上述問題，我們建議雅客加強對渠道和終端的掌控力度，改變目前依靠“單兵作戰(zhàn)”的銷售體系，調(diào)整銷售組織形式，以區(qū)域為核心建立銷售團隊，完善以渠道拓展為核心的銷售組織形式，從總部和區(qū)域?qū)︿N售組織進行重組，強化對渠道拓展的策略性和系統(tǒng)性。

產(chǎn)品管理：產(chǎn)品線與渠道的珠聯(lián)璧合

實際上，雅客在產(chǎn)品管理方面思路是好的，但在“落地環(huán)節(jié)”做得不好。比如在產(chǎn)品管理上缺乏體系，對產(chǎn)品不能做到動態(tài)管理，缺乏針對不同產(chǎn)品的營銷規(guī)劃。一線銷售人員缺乏對產(chǎn)品的專業(yè)化管理和推廣能力。為了解決上述問題，我們建議雅客強化組織的產(chǎn)品管理職能，設(shè)立產(chǎn)品管理部門，對核心產(chǎn)品的研、產(chǎn)、供、銷、物流進行系統(tǒng)規(guī)劃，打破原有的直線職能制的局限，對產(chǎn)品發(fā)展的全過程進行系統(tǒng)管理。

總體而言，雅客需要以產(chǎn)品和渠道為核心對整個管理體系進行重組，構(gòu)建營銷體系的核心競爭力。考慮到雅客所在的休閑食品行業(yè)，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和渠道結(jié)構(gòu)都比較復(fù)雜。從產(chǎn)品結(jié)構(gòu)看，不同地域的消費行為差別很大，這對產(chǎn)品線的長度有較高要求；而從渠道結(jié)構(gòu)看，批發(fā)渠道與零售終端、商業(yè)渠道與特通渠道等不同組合構(gòu)成了多樣化的渠道體系。在這種狀況下，如果仍然延續(xù)以往那種大一統(tǒng)的運作模式，不對產(chǎn)品和渠道進行整合、細分實施專業(yè)化的管理，那么雅客將無法真正構(gòu)建強大的核心競爭力。

對雅客而言，產(chǎn)品和渠道的復(fù)合化管理顯得較為必要。一方面，多樣化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)需要通過多樣化的渠道體系才能順暢流通，在休閑食品行業(yè)中，不同的產(chǎn)品特性與不同的渠道特性存在對應(yīng)關(guān)系，只有采取復(fù)合管理才能使效益最大化；另一方面，多樣化的產(chǎn)品和渠道進行組合，不僅是進攻時的“利劍”，也是防守時的“防火墻”。

渠道和產(chǎn)品體系就像企業(yè)的“雙翼”，互相交叉、互為補充，從而構(gòu)建起競爭對手難以模仿的競爭優(yōu)勢。

雅客：為管理變革請“保姆”

基于以上認知，雅客建立起了一套完善的產(chǎn)品/渠道復(fù)合運作的組織體系，設(shè)立了專業(yè)化的產(chǎn)品管理部門和渠道管理部門，建立產(chǎn)品經(jīng)理和渠道經(jīng)理體制。對此，我們不妨用“產(chǎn)品保姆”和“渠道保姆”來描述，所謂“產(chǎn)品保姆”是指一類產(chǎn)品對應(yīng)多種渠道，確保產(chǎn)品效益最大化。其職能定位主要是：承擔某一產(chǎn)品的策略規(guī)劃、營銷推廣和日常管理工作，兼顧整個研、產(chǎn)、供、銷全過程，對產(chǎn)品的良性發(fā)展和損益目標負責。

所謂“渠道保姆”，則是指一類渠道對應(yīng)多種產(chǎn)品，為所有適合在本渠道銷售的產(chǎn)品建立一個完善的平臺，并確保渠道效益最大化，比如雅客的KA經(jīng)理，就相當于KA渠道的“保姆”，他的職責是把KA渠道培養(yǎng)成企業(yè)中最大銷售規(guī)模的渠道類別。其職能定位主要是：承擔對某一渠道（如KA渠道）的策略規(guī)劃、整體推廣以及日常管理工作，對該渠道的發(fā)展過程全面關(guān)注，并對渠道的維護和營銷目標負責。最終，雅客建立了“產(chǎn)品+渠道”的營銷管理體系，在產(chǎn)品和渠道之間形成了一種互動關(guān)系，以產(chǎn)品和渠道為核心組織營銷業(yè)務(wù)活動，并將其上升到整個戰(zhàn)略和組織運作的層面。重組后的組織架構(gòu)形成了“產(chǎn)品+渠道”復(fù)合運作的營銷體系，產(chǎn)品和渠道的復(fù)合管理有助于雅客拓展產(chǎn)品和渠道的細分市場，強化核心競爭力，并且通過強化對產(chǎn)品以及渠道的專業(yè)化拓展，能有效推動雅客對市場的擴張與滲透，以流程強化營銷組織對市場的關(guān)注和反應(yīng)速度。

在管理上打下根基之后，雅客全新的產(chǎn)品/渠道復(fù)合營銷體系順利落地，密切配合了新產(chǎn)品的上市執(zhí)行，V9一上市就引發(fā)了銷售狂潮，在業(yè)界締造了一段傳奇，而后續(xù)的銷售勢頭仍綿綿不斷，雅客憑借“產(chǎn)品+渠道“的復(fù)合營銷體系繼續(xù)在業(yè)界引發(fā)震動。

現(xiàn)在很多大型企業(yè)都設(shè)置了戰(zhàn)略規(guī)劃部（或戰(zhàn)略研究部、戰(zhàn)略發(fā)展部、企業(yè)發(fā)展部、戰(zhàn)略管理部等），但企業(yè)的所在的行業(yè)領(lǐng)域不同、企業(yè)規(guī)模不同、企業(yè)性質(zhì)不同，戰(zhàn)略規(guī)劃部的具體職責也千差萬別。有的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部真正起到了為領(lǐng)導(dǎo)層決策提供戰(zhàn)略支持的作用，而有的則逐步流于形式，在做一些與戰(zhàn)略無關(guān)的工作。筆者認為，無論成立戰(zhàn)略規(guī)劃部與否，企業(yè)內(nèi)部必須有固定的一批人才能做戰(zhàn)略支持性的工作，為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)決策提供智力源泉。也就是說，無論內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃部是如何設(shè)置的，但角色定位應(yīng)該基本一致：企業(yè)內(nèi)部咨詢機構(gòu)、企業(yè)內(nèi)部智囊團。

根據(jù)現(xiàn)有許多企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部的設(shè)置情況來看，戰(zhàn)略規(guī)劃部的核心職責一般包括以下工作：（1）負責制定公司中長期發(fā)展戰(zhàn)略，并組織落實戰(zhàn)略措施；（2）對宏觀經(jīng)濟政策進行分析研究；（3）對公司所在行業(yè)動向、競爭等信息進行分析研究；（3）對公司欲進入的新的行業(yè)或細分市場進行分析研究；（4）跟蹤研究國內(nèi)外行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，做行業(yè)對標分析；（5）對公司重大投資項目進行可行性分析。除了以上核心職責外，有些公司的戰(zhàn)略規(guī)劃部還會負責公司品牌建設(shè)、企業(yè)文化建設(shè)、社會責任履行、戰(zhàn)略績效考核等工作。

如何使戰(zhàn)略規(guī)劃部真正起到戰(zhàn)略指引和支持的作用呢？筆者認為，戰(zhàn)略規(guī)劃部應(yīng)該做到“站的高、看的遠、走的實、想的正”。

“站的高”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工思想上要有高度，以整個公司視角上、整個行業(yè)視角上、整個宏觀經(jīng)濟的視角上去審慎分析公司的過去、今天及未來，和公司高層領(lǐng)導(dǎo)站在同一個水平線上。

“看的遠”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工看問題要以變化的眼光、長遠的眼光、創(chuàng)新的眼光去看問題，不能停留于現(xiàn)狀，要能夠?qū)尽⑿袠I(yè)及宏觀經(jīng)濟的未來走向能有較好的把握，做到深謀遠慮。

“走的實”：指戰(zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工具體工作開展要務(wù)實、踏實，從企業(yè)真正需要入手，做詳細但靈活的工作計劃，并能夠按周、按月、按季、按年出具相關(guān)分析成果，并與企業(yè)內(nèi)關(guān)聯(lián)部門進行有效地溝通和協(xié)調(diào)?！跋氲恼保褐笐?zhàn)略規(guī)劃部負責人及員工所出具的研究結(jié)論要客觀公正、不偏不倚，要以企業(yè)核心競爭力為核心點去思考問題；所出具的研究成果要經(jīng)過深思熟慮，并多次討論驗證，必要的情況下咨詢外部專家。

企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃部只有“站的高、看的遠、走的實、想的正”，才能真正意義上發(fā)揮其應(yīng)有的作用，并逐步成為公司內(nèi)部智慧的來源。

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