第一篇：如何有效開展一線班組長培訓(xùn)

如何有效開展一線班組長培訓(xùn)

一、班組長培訓(xùn)的現(xiàn)狀

班組長是班組工作的領(lǐng)導(dǎo)者和指揮者，其綜合素質(zhì)的高低，將決定影響班組管理的成敗。班組長不僅需要具備良好的溝通能力、強大的執(zhí)行能力、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力等，還要掌握足夠的專業(yè)技能知識、待人處事的人事技能。同時，班組長應(yīng)清楚自身定位，明白工作的主要職責(zé)，準(zhǔn)確了解上級領(lǐng)導(dǎo)對自己的期望及班組員工對自己的期望。

現(xiàn)在隨著電網(wǎng)的發(fā)展，企業(yè)對班組長的要求也在不斷的提高。所以必須提高班組長綜合素質(zhì)，使其適應(yīng)企業(yè)發(fā)展需要，班組長培訓(xùn)的全面展開勢在必行?，F(xiàn)在各個層級的班組長培訓(xùn)都在如火如荼的展開，都取得了不俗的效果，在肯定成績的同時，我們也要看到現(xiàn)在班組長培訓(xùn)也面臨著不少問題，具體體現(xiàn)在以下幾個方面：

一、培訓(xùn)次數(shù)過少。由于班組長都是各個崗位中的精英骨干，關(guān)系到各項生產(chǎn)工作能否順利安全進行，因此上級領(lǐng)導(dǎo)可能會出于安全生產(chǎn)的角度考慮，不安排或者盡量少安排班組長外出培訓(xùn)，培訓(xùn)時間被大大壓縮，培訓(xùn)成果自然打了折扣。

二、培訓(xùn)的內(nèi)容不夠全面。目前班組長培訓(xùn)的課程更加側(cè)重于技能方面，管理方面的培訓(xùn)力度就顯得比較薄弱。在進行管理知識的培訓(xùn)時，培訓(xùn)內(nèi)容也過于抽象、過于理論化，使得班組長在培訓(xùn)結(jié)束后很難將培訓(xùn)內(nèi)容與日常工作相結(jié)合，將培訓(xùn)內(nèi)容運用在各項工作的管理中更是無從下手。

三、培訓(xùn)針對性不強。對新提拔的班組長的培訓(xùn)中，對于這些新提拔的班組長，應(yīng)該考慮到他們剛剛經(jīng)歷崗位變動，在面臨著崗位轉(zhuǎn)型的壓力，又沒有相

應(yīng)崗位的工作經(jīng)驗，難免會有無所適從的感覺，培訓(xùn)中并沒有增加專門的內(nèi)容來解決這個問題。

四、培訓(xùn)的硬件建設(shè)需要不斷完善。如今班組長對培訓(xùn)的要求在逐步提高。由于培訓(xùn)對象的學(xué)歷水平普遍較高，迫切需要寬領(lǐng)域、全方位的培訓(xùn)內(nèi)容，這也進一步對培訓(xùn)的硬件條件做出了更高的要求。

二．班組長的崗位需求

趙建國董事長在《中國南方電網(wǎng)公司2012年工作會議暨一屆五次職工代表大會上的講話》中明確指出班組長是兵頭將尾，是一線的直接指揮者和管理者，要加強培訓(xùn)，努力提高班組長的思想文化素質(zhì)、綜合業(yè)務(wù)水平、基本管理技能和協(xié)調(diào)能力，使他們懂技術(shù)、會管理、善于帶班。在所處崗位，班組長對自身職責(zé)嫻熟，能夠知道班組人員的各項情況并能夠向及時的向上級反饋工作情況，并且合理的提供建議，幫助上級正確判斷，是開展各項工作中必須具備的能力，班組長作為基層管理人員，這方面的能力特別重要。

另外班組長應(yīng)該具有主動心態(tài)，所謂主動的心態(tài)，就是以自我為主體開展工作和班組管理，主動承擔(dān)應(yīng)該擔(dān)當(dāng)?shù)呢?zé)任。當(dāng)任何一項工作布置下來，就要積極主動的把事情做好，給上級一個滿意的結(jié)果。同時在班組管理的時候要有資源意識，將周圍的環(huán)境當(dāng)做是可以利用的資源，活用周圍的資源為班組管理服務(wù)，但又不百分之百地單純倚賴資源。運用資源的時候作好過程跟蹤管理，一切以謀求好的結(jié)果為目的，最終用好的結(jié)果說話，用好的結(jié)果證明自己能夠承擔(dān)責(zé)任——這種叫做“責(zé)任能力”。

網(wǎng)、省公司在《一體化工作手冊》中明確要求班組長對班組管理工作量要占

80%的比例，生產(chǎn)工作占20%的比例。這就要求班組長的眼光要放開，不能局限在生產(chǎn)技術(shù)方面，更多的精力要放在班組的管理與建設(shè)方面，作為班組長，要時刻思考如何把班組建設(shè)如何做的更好這個問題。班組建設(shè)的關(guān)鍵在于保持人員間的良好的溝通協(xié)調(diào)，減少摩擦、融洽氣氛、提高士氣，從而增強班組凝聚力。為了能夠進行直接的意見溝通、交流必要的信息，班組長應(yīng)該具備高度的說話、傾聽、商談及說服對方的能力。前不久針對“會說、會寫、會干、會指揮”四項要求，曾開展班組長“四會”培訓(xùn)，提出了在熟悉相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)知識的同時，多項能力的掌握的要求，這也是一個作為大型企業(yè)的班組長必須做到的。

三、對于班組長培訓(xùn)的建議：

一、適當(dāng)增加班組長的培訓(xùn)次數(shù)。加強不同地區(qū)、甚至不同省份的班組長交流，開展對標(biāo)活動，相互學(xué)習(xí)、取長補短、共同進步。開拓視野，參考行業(yè)外的班組建設(shè)情況，做到跳出班組看班組、跳出專業(yè)看專業(yè)、跳出企業(yè)看企業(yè)。

二、對培訓(xùn)舉辦形式、培訓(xùn)課程設(shè)置、培訓(xùn)師資力量進行針對性完善，使其符合基層工作實際需要，符合班組長工作的實際情況，切實保證培訓(xùn)的有效性，提高培訓(xùn)效果。

三、開展有針對性的培訓(xùn)。針對目前班組長知識結(jié)構(gòu)短板，加強管理知識方面的培訓(xùn)。結(jié)合日常的實際工作，分專業(yè)進行。根據(jù)網(wǎng)公司生產(chǎn)班組一體化管理手冊的要求，對于班組管理，班組長主要負責(zé)三大模塊：計劃管理、班務(wù)管理、績效管理，因特別針對這三個管理模塊加強培訓(xùn)，從而進一步推進一體化工作在基層班組的改革進程。

四、對新的班組長選拔引入管理要素?？梢砸胴?zé)任心測評、增加公務(wù)寫作

以及申論等內(nèi)容。在班組長入口關(guān)引入管理要求，建立正確的崗位需求導(dǎo)向。并且可以試行在培訓(xùn)期間以老帶新的方法，讓每個經(jīng)驗豐富的班組長單獨與新的班組長交流相關(guān)經(jīng)驗，并提出相關(guān)工作的改進方法。

五、加強班組長思想教育培訓(xùn)。培養(yǎng)班組長正確的價值導(dǎo)向，轉(zhuǎn)變思想觀念，自覺踐行公司核心價值觀。通過培訓(xùn)，加強思想教育，提高理論水平及政治覺悟，對今后各項工作的效率和水平能起到至關(guān)重要的作用。

第二篇：一線班組長培訓(xùn)心得

一線班組長技能提高培訓(xùn)心得

通過這次的培訓(xùn)學(xué)習(xí)，由講師的生動講解結(jié)合親身經(jīng)歷的故事，鮮明的闡述了作為一個優(yōu)秀的班組長應(yīng)具備的能力，以及如何能成為合格的一線管理者。

我認為作為一個優(yōu)秀的班組長，首先要以身作責(zé)，對下屬的要求自己必須帶頭做好，不能違反，要深入了解下屬的人品，能力，脾氣等，要懂得關(guān)心員工，要真誠。在員工犯錯誤的時候，除了批評要多加引導(dǎo)，鼓勵及信任，讓員工從內(nèi)心服從自己，在員工面前樹立應(yīng)有的威信和誠信。

班組長應(yīng)具有一定的執(zhí)行力，如果決策再好，但是執(zhí)行力不夠，決策也很難落到實處，影響企業(yè)目標(biāo)的最終實現(xiàn)。所以班組長是承上啟下的橋梁，是員工聯(lián)系的紐帶。因此班組長要善于學(xué)習(xí)，不斷學(xué)習(xí)，掌握業(yè)務(wù)技術(shù)本領(lǐng)，并要不斷培養(yǎng)提升自己的組織能力，只有激發(fā)每位班組成員的積極性，班組才能齊心協(xié)力完成目標(biāo)。班組長還要具有一定的創(chuàng)新精神和工作責(zé)任感。

所以，在今后的工作中我要做到以身作則，辛先垂范。樹立正確的世界觀，人生觀，價值觀，德觀，進一步增強責(zé)任感，使命感，緊迫感，危機感，立足本職愛崗敬業(yè)，履行職責(zé)。以身作則，要求別人做到的自己先做到，遇到問題要身先士卒帶好頭，隨時處理各種問題，塑造自己的形象，樹立自己的威信，贏得組員尊敬。在平時工作生活中細心觀察，找出問題，當(dāng)組員違紀(jì)既要與職工交朋友，還要及時發(fā)現(xiàn)幫助職工解決生產(chǎn)，工作，學(xué)習(xí)和生活中的各種實際問題激發(fā)員工積極性。要善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，人盡其才。在工作中詳細記錄職工考勤，班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)，工作計劃，案例分析，獎懲分配等，進一步做好班組的管理工作。道德觀，進一步增強責(zé)任感，使命感，緊迫感，危機感，立足本職愛崗敬業(yè)，履行職責(zé)。以身作則，要求別人做到的自己先做到，遇到問題要身先士卒帶好頭，隨時處理各種問題，塑造自己的形象，樹立自己的威信，贏得組員尊敬。在平時工作生活中細心觀察，找出問題，當(dāng)組員違紀(jì)既要與職工交朋友，還要及時發(fā)現(xiàn)幫助職工解決生產(chǎn)，工作，學(xué)習(xí)和生活中的各種實際問題激發(fā)員工積極性。要善于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才，人盡其才。在工作中詳細記錄職工考勤，班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)，工作計劃，案例分析，獎懲分配等，進一步做好班組的管理工作。

第三篇：2016一線班組長培訓(xùn)心得

2016一線班組長培訓(xùn)心得

一線班組長培訓(xùn)心得，一位一線班組長應(yīng)該具有哪些能力，哪些執(zhí)行力才可以勝任好一位一線班組長的職責(zé)，以下由第一公文網(wǎng)整理一線班組長培訓(xùn)時候的心得體會，整理班組長的職責(zé)，能力和執(zhí)行力，請欣賞范文，希望可以幫助大家

一線班組長培訓(xùn)心得

參加了隊里組織的班組長職業(yè)技能提升專題培訓(xùn)以后，我對班組、班組長職責(zé)、班組長角色認知和應(yīng)具備的能力、如何提高班組執(zhí)行力有了更深刻的理解：

一、班組

作為企業(yè)最基層的生產(chǎn)和管理組織，關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)目標(biāo)的實現(xiàn)和企業(yè)競爭力的強弱。就洗車班來說，雖然不能跟一線生產(chǎn)班組一樣參與裝卸作業(yè)，但卻代表環(huán)保隊肩負著免費沖洗港口生產(chǎn)或倒運車輛以達到降塵除污的環(huán)保責(zé)任。

二、班組長職責(zé)

通過這次培訓(xùn)，我認識到作為班組的管理者，班組長的主要職責(zé)就是負責(zé)帶領(lǐng)本班成員高效率地完成公司及隊部下達的各項任務(wù);及時了解班組成員的思想動態(tài)，調(diào)動他們的工作積極性;負責(zé)班組成員的業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，提高班組整體素質(zhì)，增強班組的凝聚力和執(zhí)行力。

三、班組長角色認知和應(yīng)具備的能力

通過培訓(xùn)，使我對班組長的角色有了更深的認知：對上級來說班組長是執(zhí)行者，應(yīng)服從上級指揮，完滿完成工作任務(wù)，班組長也是責(zé)任者，遇到問題時應(yīng)主動承擔(dān)責(zé)任，做到不推卸責(zé)任或指責(zé)埋怨下屬;對下屬班組長就是領(lǐng)導(dǎo)者、指揮者和教練員，既要調(diào)動班組成員的工作熱情、明確工作方向，又要做好監(jiān)督檢查，發(fā)現(xiàn)員工在工作中存在的問題并及時糾正;對同級是合作者，應(yīng)體會他們的需要并盡力提供配合，做到真誠相待、互相尊重。一個合格的班組長應(yīng)具備良好的溝通能力和管理能力。

四、如何提高班組執(zhí)行力

通過培訓(xùn)，我明白了執(zhí)行力在班組管理中的重要性。結(jié)合自己的實際工作情況，我覺得提高洗車班員工的執(zhí)行力應(yīng)從兩方面入手，即“人性化管理+制度約束”。人性化管理就是要關(guān)心、關(guān)懷員工，管理中要做到不武斷、不粗暴、不打擊;制度約束就是要嚴(yán)格執(zhí)行班組的各項規(guī)章制度，對違反規(guī)章制度的行為要按規(guī)定進行處罰，否則班組管理制度就形同虛設(shè)，最終導(dǎo)致班組成員自由散漫，從而嚴(yán)重影響班組的執(zhí)行力。

通過培訓(xùn)，我學(xué)到不少管理知識，這對我今后更好的履行班組長的職責(zé)有很大幫助

以上這篇是一線班組長培訓(xùn)心得。就為您介紹到這里，希望它對您有幫助。如果您喜歡這篇文章，請分享給您的好友。更多培訓(xùn)心得盡在：心得體會望大家多支持本網(wǎng)站，謝謝。

第四篇：一線班組長技能培訓(xùn)總結(jié)報告

一線班組長技能培訓(xùn)總結(jié)報告

培訓(xùn)時間：2017年7月27日至2017年7月29日

培訓(xùn)地點：裕達國際酒店四樓會議室

培訓(xùn)主講人：周亞軍

培訓(xùn)主題：一線班組長技能訓(xùn)練

不少班組長之前僅僅停留在通常的人員調(diào)配和生產(chǎn)安排上，沒有充分發(fā)揮出班組長的領(lǐng)導(dǎo)和示范作用。而大部分班組長都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經(jīng)驗來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。這次培訓(xùn)就是經(jīng)過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)來提高我們的管理水平。

三天的一線班組長技能培訓(xùn)，我從中獲得了新的管理理念，新的管理思路，對做一個合格的一線班組長應(yīng)達到的要求，有了一些系統(tǒng)和全面的認識。

1.一線班組長的職責(zé)和角色.1.1一線班組長的角色

班組長是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負責(zé)人，屬于兵頭將尾。所以班組長的特殊地位決定他對三個不同階層的人員要采取不同的立場：

面對部下應(yīng)站在代表經(jīng)營者的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話;面對經(jīng)營者他又應(yīng)站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話;面對他的直接上司又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上說話。

一線班組長是舵手，要把握正確的方向；一線班組長是教練，要耐心指導(dǎo)工作；一線班組長是指揮，要掌控全局發(fā)號施令。

一線班組長不是保姆，不能什么事情都管；一線班組長不是警察，不能什么事情都抓；一線班組長也不是消防隊長，不能總是救火。

1.2班組長的主要職責(zé)–制造產(chǎn)品、培育人才

a、勞務(wù)管理

人員的調(diào)配，嚴(yán)格考勤，員工情緒管理，新員工的技術(shù)培訓(xùn)以及安全操作，生產(chǎn)現(xiàn)場衛(wèi)生，班組的建設(shè)等。

b、生產(chǎn)管理職責(zé)

生產(chǎn)管理職責(zé)包括現(xiàn)場作業(yè)，人員管理，產(chǎn)品質(zhì)量，制造成本，材料管理，機器保養(yǎng)等。

C、輔助上級

班組長應(yīng)及時、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。

1.3摘錄

這里摘錄教材中的一些句子，這些理念、思路還有一些要求，沒有比它更好的文字能詮釋。

“做小事、育人才，育人才、做大事?！?/p>

“用人之長，避人之短。”

“公正勝于合理?！?/p>

“當(dāng)人參與到某項制度的制定的時候，他傾向于找出其中合理的一面；當(dāng)人沒有參與到某項制度的制定的時候，他傾向于找出其中不合理的一面?！?/p>

“當(dāng)你在承擔(dān)責(zé)任的時候，就是在爭取權(quán)利；當(dāng)你在推卸責(zé)任的時候，就是在放棄權(quán)利。”

“格局決定結(jié)局。”

2.TWI工作指導(dǎo)（JI）

T（Training）W（Within）I（Industry）即企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)分為四大模塊：

JI(Job instruction):工作指導(dǎo)

JR（Job relations）：工作關(guān)系

JM（job method）：工作改善

JS（Job safety）：工作安全

由于時間原因，本次課程只對TWI中的JI（工作指導(dǎo)）進行相關(guān)的培訓(xùn)。現(xiàn)場通過“打燈頭接”這個實際案例，演示了如何“做好指導(dǎo)的準(zhǔn)備工作”，及如何運用“工作指導(dǎo)的4階段法”。

現(xiàn)場我們又通過“安裝加熱片”的實例，套用“如何做好指導(dǎo)的準(zhǔn)備工作”，及如何運用“工作指導(dǎo)的4階段法”的模式，成功的完成了標(biāo)準(zhǔn)化的工作指導(dǎo)流程。

之后，每個人都將事先準(zhǔn)備的作業(yè)套用工作指導(dǎo)的模式進行分組演練，通過實戰(zhàn)演練，我們找到了平時在指導(dǎo)工作中的不足，同時也學(xué)習(xí)到了正確且標(biāo)準(zhǔn)的指導(dǎo)模式。

制作“訓(xùn)練預(yù)定計劃表”，利用“作業(yè)分解自問法”做出“作業(yè)分解表”，然后準(zhǔn)備所需物品，整頓工作場所，再利用“工作指導(dǎo)4階段法”一個標(biāo)準(zhǔn)的工作指導(dǎo)就完成了。

學(xué)習(xí)完整套內(nèi)容，我們從內(nèi)心喊出了這個口號“員工沒有掌握，是指導(dǎo)者沒有教好”。

3.總結(jié)

本次培訓(xùn)我重新認識了班組長的職責(zé)與角色；學(xué)到了班組一些管理技巧。更加明確了自己在班組的角色定位，掌握了怎樣與下屬及上級溝通的技巧。尋到了差距，找到了目標(biāo)；明確了職責(zé)。在各方面都收獲很大。

通過案例及老師講解學(xué)習(xí)到工作指導(dǎo)經(jīng)驗和標(biāo)準(zhǔn)方法。工作指導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)化可以有效減少員工因?qū)ぷ鞑焕斫?、不會操作而造成的頻繁出錯現(xiàn)象，是今后工作中要實踐的一項重要內(nèi)容。

第五篇：一線班組長專業(yè)技能提升培訓(xùn)感悟

一線班組長專業(yè)技能提升培訓(xùn)感悟

在2010年的11月中旬至2011年1月中旬，我司進行了《第一屆一線班組長專業(yè)技能提升培訓(xùn)》，培訓(xùn)的對象是生產(chǎn)部、品控部、物料部的一線班組長，當(dāng)然，這一系列的課程也是在2010年培訓(xùn)計劃以內(nèi)的，想起本系列的培訓(xùn)，真的是感觸良多，可以說是有喜有悲啊，喜得是通過本次的培訓(xùn)，公司的班組管理取得了很大的進步，悲的是由于公司長久以來文化氛圍的原因，有一些預(yù)定的目標(biāo)沒有達到應(yīng)有的效果，比如建立班組長晉升管理制度，但是總的來說，本次培訓(xùn)還是令公司滿意的，現(xiàn)在就來說說本次培訓(xùn)的始末吧。

先說一下企業(yè)的背景，本公司快30年了，其實在本人任職本公司的培訓(xùn)專員職位之前，公司是從來沒有培訓(xùn)專員職位的，說的不好聽點就是根本上沒有培訓(xùn)的概念，從來沒有進行過比較規(guī)范的培訓(xùn)。所以從這個背景上來說，本人的壓力還是比較大的，但是正如老大所說，這樣的背景有好處也有壞處，好處就是只要你稍稍用點心，就很容易做出一些成績，因為公司從來沒有做過，就算做的不怎么好，公司也會覺得你是有成績的；壞處就是以前什么培訓(xùn)體系都沒有，完全要靠自己去摸索，最難做的是很難改變一些基層管理人員跟中層管理人員的概念，讓他們重視培訓(xùn)，很慶幸的是，我在這一方面還是合格的?，F(xiàn)在就來說說我司一線班組長的概況吧。通過對一線班組長共75人的培訓(xùn)需求調(diào)查分析（調(diào)查分析的方式這里不再敘述了，跟文職培訓(xùn)的基本相似），并進行了一次培訓(xùn)前的測試，我得出以下結(jié)論：

（1）35歲至50歲之間的占45%，22歲至30歲之間（班組長最適宜年齡）的占25%，年齡結(jié)構(gòu)偏大，年齡結(jié)構(gòu)不合理。

（2）小學(xué)學(xué)歷占4%，初中學(xué)歷占70%，受教育徹底偏低。

（3）從服務(wù)年限來看，入職1年至3年的占22%，5年至10年的占17%，10年至20年的占20%，服務(wù)年限嚴(yán)重偏長，造成班組長不思進取、創(chuàng)新能力差。（平時的工作也應(yīng)證了這一點）

（4）通過摸底考試，我們得出現(xiàn)階段班組長基礎(chǔ)知識較差，摸底成績合格率僅為10%（摸底考試非常簡單）。

（5）通過訪談，我們得知班組長本位主義嚴(yán)重，溝通能力較差，創(chuàng)新能力差，人員管理能力也較差。

當(dāng)我得出上述的結(jié)論時，非常的吃驚，進而郁悶，跟老大溝通過后，得知這是由于企業(yè)長期以來的環(huán)境所致（企業(yè)的環(huán)境是怎樣的，這里就不再說明了），正因如此，我們才要下更大的功夫，下更大的決心去做好本職工作。當(dāng)我把本次調(diào)查的結(jié)果告知培訓(xùn)需求調(diào)查小組后，大家取得了一致的認可——進行班組長培訓(xùn)刻不容緩。我們詳細分析了本次培訓(xùn)要解決的問題：

（1）加強班組長現(xiàn)場管理、物料管理、人員管理的基礎(chǔ)知識。（這是培訓(xùn)可以解決的）

（2）讓班組長認識到本職工作的重要性，加強責(zé)任感，加強團隊合作精神。

（3）改善現(xiàn)場5S管理，進行早會制度，加強排拉技巧（在這以前，班組長基本上沒有5S的觀念，現(xiàn)場擺放混亂，物料浪費嚴(yán)重，產(chǎn)品返工情況經(jīng)常發(fā)生，而且從來沒有進行過早會制度，人員遲到現(xiàn)象很嚴(yán)重，生產(chǎn)線上的精神風(fēng)貌、紀(jì)律比較差，班組長排拉技巧差）

（4）通過本次培訓(xùn)，建立《班組長晉升淘汰管理制度》。

以上的四個方面是本次培訓(xùn)要解決的問題，前三個，我們在進行了本次培訓(xùn)以后，基本上都做到了，第四個方面由于企業(yè)環(huán)境的原因，涉及面太大，最后暫緩進行，在這里不再敘述。通過分析本次的培訓(xùn)需求以及培訓(xùn)要解決的問題，我們設(shè)計了班組長的培訓(xùn)課程如下：《班組長的定位、作用、要求》、《生產(chǎn)管理務(wù)實》、《生產(chǎn)計劃與實施》、《現(xiàn)場品質(zhì)管理》、《現(xiàn)場5S管理》、《現(xiàn)場物料管理》、《早會制度務(wù)實》以及一次兩天一夜的戶外拓展訓(xùn)練（主要加強班組長的責(zé)任感，團隊合作能力以及溝通能力）。確定了課程，然后就是確定培訓(xùn)評估的方式，我們采取了如下方式（反應(yīng)層評估不再敘述，沒有多大意義）：

（1）學(xué)習(xí)成評估：課前測試（培訓(xùn)前一周）+課后測試的方法（培訓(xùn)后一周），對比兩次成績，看看班組長對于一些基礎(chǔ)的理論知識的接收程度。

（2）行為層的評估：分別在培訓(xùn)后一個星期、一個月、三個月對班組長的直屬上司、員工代表、以及班組長進行問卷調(diào)查和面談（部分人員）；以及在三個月之內(nèi)不定時檢查5S情況和早會情況。通過上述措施，查看班組長的行為改變。

（3）制定《一線班組長晉升、淘汰管理制度》，目的是能者上、庸者下，建立健康、正常的班組長循環(huán)系統(tǒng)，補充新鮮血液，提高班組創(chuàng)新能力。（可惜的是這一措施沒有成功，因為班組長整體的水平都偏低，牽扯面太大了）

在確定了上述的課程后，就是培訓(xùn)講師的挑選，我們確定了以下人員組成的講師團：行政總裁、人力資源部經(jīng)理、生產(chǎn)部高級經(jīng)理、品控部經(jīng)理、物料中心經(jīng)理、IE主任，各人分別講授不同的課程，當(dāng)然，講師的選擇上我們是下了功夫的，每個講師都是將自己所擅長的模塊（再次提醒，說服某個領(lǐng)導(dǎo)出來授課，溝通很重要。），然后就是開發(fā)課程內(nèi)容，試講，正式講授，（不再敘述上述過程）。在正式培訓(xùn)的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)這樣的情況，某些班組長不能前來聽課，理由是生產(chǎn)線走不開，這個時候我們必須提前跟部門主管進行良好的溝通，讓他們安排好本部門的工作，當(dāng)然，如果真的是走不開，我們也不要勉強，比如有一次，一個車間的全部班組長均要安排人員返工，真的是走不開，他們的主管也提前跟我說明了理由，這個時候是允許的。但是跟文職培訓(xùn)一樣，我們最后的成績中有一項是考察平時的出勤率的，無論你是因什么情況，只要沒有出席，就會扣除相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，這是強制性的，也是為了激發(fā)班組長參加培訓(xùn)的動機。

在進行的本次系列的培訓(xùn)后，我們經(jīng)過培訓(xùn)效果的評估，發(fā)現(xiàn)班組長整體的能力都是有所上升的，有三個地方，是特別的明顯的，一是早會制度的務(wù)實，全部車間都堅持了每天開早會，雖然一開始開早會會不太習(xí)慣，但是，從現(xiàn)在來看，已經(jīng)習(xí)慣了而且出現(xiàn)了良好的效果，遲到人數(shù)基本上杜絕，生產(chǎn)線上的士氣提高了，公司信息的上傳下達有了良好的通道，這是很多的主管對本次培訓(xùn)的結(jié)果最滿意的地方；二是車間的5S有了很大程度的好轉(zhuǎn)，除了班組長平時的嚴(yán)格要求外，也和我們行政部的同事每天堅持不懈的檢查有很大的關(guān)系；三是班組長之間的團隊合作精神好了很多，以前一個班組長向另一個班組長借人一個人都不肯的現(xiàn)象已經(jīng)不存在了，以上三點是我們最欣慰的地方。

有一個小插曲是，本來我決定給考試合格的班組長頒發(fā)任職資格證書的，但是細想后還是沒有頒發(fā)（證書都買好了），原因是公司注意到了現(xiàn)在班組長普遍能力的不足以及年齡、學(xué)歷等方面的不足，要在今后的工作中加速班組長的“血液循環(huán)”，有些班組長可能會降級做員工，有個別的甚至?xí)o退，為了不至于出現(xiàn)勞動關(guān)系的糾紛，我跟老大商量后還是決定不頒發(fā)證書?，F(xiàn)在看來，當(dāng)初的決定是對的。

從這一系列的培訓(xùn)中，我也得出了兩個結(jié)論，一是開大課效果不太好。也就是人數(shù)較多的課要比人數(shù)少的課效果要差，為什么呢？因為雙向溝通少，場面比較難控制，所以，培訓(xùn)的人數(shù)在20人至30人之間是最好的。二是通用類的課程最好采取拓展的方式，單純用課堂講授法講授通用類的課程，太枯燥了，這里的拓展不一定是戶外拓展，也可以是室內(nèi)拓展。好了，班組長的培訓(xùn)就介紹到這里，當(dāng)然這里還有關(guān)于培訓(xùn)如何宣傳的問題就不再說了，因為跟文職類培訓(xùn)差不多，大家可以參考文職類培訓(xùn)的宣傳方式。