第一篇：市場定位分析

市場分析

美國商務(wù)部的統(tǒng)計(jì)資料表明：獨(dú)立開店的業(yè)主成功率不到20％，而以加盟店形式開店的，成功率則高達(dá)90％。特許經(jīng)營是一種最簡單、成功率最高、在世界各地普遍行之有效的經(jīng)營手段。連鎖經(jīng)營已經(jīng)成為全球最佳的商業(yè)模式。21世紀(jì)是連鎖店的天下。

一、準(zhǔn)確定位

甜品行業(yè)在港、澳地區(qū)發(fā)展已有多年歷史，響譽(yù)盛名，而中國大陸的甜品養(yǎng)生文化行業(yè)才剛剛起步，有著極大的投資潛力。喜棧甜品在同行中率引進(jìn)先進(jìn)的經(jīng)營模式——特許連鎖經(jīng)營。喜棧憑著長期以來對消費(fèi)者的悉心關(guān)注，及對甜品市場發(fā)展趨勢的正確把握，果斷開拓甜品市場,成為強(qiáng)調(diào)養(yǎng)生與美味的美食品牌。

二、特許經(jīng)營優(yōu)勢

其一是分享品牌金礦，品牌是一種信譽(yù)、品質(zhì)和服務(wù)的象征，具有極高的含金量。消費(fèi)者對品牌的認(rèn)同，大大縮短了加盟者的投入期。

其二是分享經(jīng)營訣竅，“借他人之梯，登自家成功之樓”。

其三是分享總部提供的支持、培訓(xùn)、管理、廣告、促銷等。由于無需為貨源、器材、采購和廣告宣傳等事宜擔(dān)心，對勢單力薄的投資者確實(shí)是一條比較好的創(chuàng)業(yè)途徑。加盟者只需要出資金，就可以獲得一個(gè)成熟的項(xiàng)目，輕松開店，獲利豐厚。

三、良好發(fā)展前景

餐飲業(yè)是未來中國市場最有發(fā)展前途的十大行業(yè)之一，也是這十大賺錢行業(yè)中唯一適合小本經(jīng)營的產(chǎn)業(yè)。餐飲業(yè)同時(shí)也是理想的特許經(jīng)營市場。

特許經(jīng)營市場的適用三標(biāo)準(zhǔn)：

第一：具有巨大市場消費(fèi)潛力，市場空間不飽和；

第二：目標(biāo)消費(fèi)群具有一定的購買力，經(jīng)營能取得一定的銷售額和利潤；第三：本企業(yè)有開拓市場的能力，而且市場未被競爭對手完全占有。

四、巨大潛力

哲學(xué)家說：美食是經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的體現(xiàn)，是一種獨(dú)特的文化，是一門融合在我們?nèi)粘Ｉ钪械拿缹W(xué)。隨著國內(nèi)人們生活水平的提高，人們不斷追求健康飲食及特色文化享受，市場購買力逐漸加大。據(jù)市場調(diào)查顯示，消費(fèi)者對甜品的需求，在近兩年來飛速增長，在競爭日益殘酷的國內(nèi)市場中，甜品業(yè)無疑是一片潛力巨大的新天地。

五、產(chǎn)品優(yōu)勢

香港的甜品款式之多，風(fēng)格之廣，創(chuàng)意之新，品味之純，堪稱世界之最。在香港各式各樣的甜品店多不勝數(shù)，生意非常興隆。喜棧甜品品牌便是源自于香港，融合了兩地的產(chǎn)品特色和飲食文化，從而形成獨(dú)特的產(chǎn)品優(yōu)勢。

六、品牌定位

喜棧以“自然、營養(yǎng)、美味”的特色以及全國際連鎖加盟經(jīng)營理念，為喜棧加盟商提供更優(yōu)質(zhì)的專業(yè)產(chǎn)品和真誠的服務(wù)，立足成為與消費(fèi)者信賴的甜品品牌。餐飲業(yè)的品牌連鎖經(jīng)營，是當(dāng)今的投資熱土。

第二篇：酒店市場定位及分析

酒店市場定位及分析

一、酒店產(chǎn)品定位概念：

“定位”一詞是由兩位廣告經(jīng)理艾爾·里斯（AL Rise）和杰克·特羅（Jack Trout）于1972年率先提出的，他們對“定位”的定義如下：

定位是以產(chǎn)品為出發(fā)點(diǎn)，但定位的對象不是產(chǎn)品，而是針對潛在顧客的思想。也就是說，定位是為產(chǎn)品在潛在顧客的大腦中確定一個(gè)合適的位置。通常情況下，無論酒店是否意識(shí)到產(chǎn)品的定位問題，在顧客的心目中，一定商標(biāo)的產(chǎn)品都會(huì)占據(jù)不同的位置。例如，“希爾頓酒店”在顧客認(rèn)識(shí)中意味著“高效率的服務(wù)”，“假日酒店”則給人“廉價(jià)、衛(wèi)生、舒適、整潔”的市場形象。

由上述定位的概念可以看到，定位始于產(chǎn)品，然后擴(kuò)展到一系列的商品、服務(wù)、某個(gè)企業(yè)、某個(gè)企業(yè)、某個(gè)機(jī)構(gòu)甚至是某工人。對酒店而言，酒店的產(chǎn)品定位并不是酒店要為產(chǎn)品做些什么，而是指酒店的產(chǎn)品要給顧客留下些什么，即給顧客造成自己的產(chǎn)品有別于競爭對手的印象和位置。實(shí)際上，產(chǎn)品定位就是要設(shè)法建立一種競爭優(yōu)勢，以使酒店在目標(biāo)市場上吸引更多在顧客。

酒店產(chǎn)品定位從另一個(gè)角度看，是要突出酒店產(chǎn)品的個(gè)性，并借此塑造出獨(dú)特的市場形象。一項(xiàng)產(chǎn)品是多個(gè)因素的綜合反映，它包括性能、構(gòu)成、形狀、包裝、質(zhì)量等，產(chǎn)品定位就是要強(qiáng)化或放大某些產(chǎn)品因素，從而形成與眾不同的特定形象。產(chǎn)品差異化是達(dá)成酒店產(chǎn)品定位的重要手段，在這里必須強(qiáng)調(diào)的是，此處所謂的產(chǎn)品差異化并非單純地追求已有產(chǎn)品變異，而是在市場細(xì)分的基礎(chǔ)上，尋求建立某種產(chǎn)品特色，是市場營銷觀念的具體體現(xiàn)。

酒店產(chǎn)品定位對酒店的經(jīng)營具有重要而現(xiàn)實(shí)意義，主要體現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：

（1）有利于建立酒店和產(chǎn)品的市場特色：現(xiàn)代酒店市場中，普遍存在著較為嚴(yán)重的供大于求的現(xiàn)象，使得同類型酒店使出渾身解數(shù)爭奪有限的客源，潛在競爭躍躍欲試，隨時(shí)準(zhǔn)備出擊，市場競爭環(huán)境惡劣，競爭壓力巨大。為了使自己的產(chǎn)品獲得穩(wěn)定的銷路，避免競爭乏力而被其他酒店取代，酒店勢必從各方面為其產(chǎn)品培養(yǎng)一定的特色，樹立起鮮明的市場形象，以期在顧客心目中形成一種特殊的偏愛。如同前文中提及的“希爾頓”和“假日”各自強(qiáng)調(diào)的酒店和產(chǎn)品特色一樣，國內(nèi)酒店中亦有個(gè)性鮮明的例子，如南京市酒店業(yè)中長期以來流傳著“住‘金陵’、食‘丁山’、玩‘玄武’”的口號(hào)，正是對這三家酒店及其產(chǎn)品特色的高度概括，這三家酒店也正是通過強(qiáng)化其各自的產(chǎn)品特征，進(jìn)而形成一種產(chǎn)品優(yōu)勢，從而依靠這些特色產(chǎn)品在市場中取得競爭的主動(dòng)權(quán)。

（2）為酒店制定市場營銷組合策略奠定基礎(chǔ)：酒店通過產(chǎn)品與市場進(jìn)行交換，從中獲取利益，這是酒店經(jīng)營的基本出發(fā)點(diǎn)。換而言之，酒店經(jīng)營的基礎(chǔ)是產(chǎn)品，沒有產(chǎn)品，一切經(jīng)營活動(dòng)都將變成紙上談兵的空談。由此可以看出，酒店和市場營銷組合受到酒店產(chǎn)品定位的限制。例如，某酒店決定在市場上銷售豪華、優(yōu)質(zhì)、高價(jià)的組合產(chǎn)品，如此定位就決定了酒店產(chǎn)品必須是高水準(zhǔn)、有穩(wěn)定質(zhì)量保證的、能體現(xiàn)顧客身份的。由此，酒店在宣傳上就必須以這些特質(zhì)作為強(qiáng)化的重點(diǎn)，讓目標(biāo)市場的潛在顧客接受這樣的產(chǎn)品特質(zhì)；同時(shí)，要求酒店內(nèi)部應(yīng)協(xié)調(diào)一致，通過嚴(yán)格執(zhí)行操作程序和規(guī)范、強(qiáng)化技能培訓(xùn)等管理手段，保障產(chǎn)品的高品質(zhì)。也就是說，酒店產(chǎn)品定位決定了酒店必須設(shè)計(jì)和發(fā)展與之相適應(yīng)的市場營銷組合。

二、酒店產(chǎn)品定位方法

酒店產(chǎn)品定位的方法可以歸納為以下幾種：

（1）根據(jù)屬性和利益定位：酒店產(chǎn)品本身的屬性以及由此獲得的利益能夠使顧客體會(huì)到它的定位。如酒店的“豪華氣派”、“衛(wèi)生和舒適”等，這種定位方法，酒店往往強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的一種屬性，而這種屬性常是競爭對手所沒有顧及到的。

（2）根據(jù)質(zhì)量和價(jià)格定位：價(jià)格與質(zhì)量兩者變化可以創(chuàng)造出產(chǎn)品的不同地位。在通常情況下，質(zhì)量取決于產(chǎn)品的原材料或生產(chǎn)工藝及技術(shù)，而價(jià)格往往反映其定位，例如人們常說的“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”、“劣質(zhì)低價(jià)”正是反映了這樣的一種產(chǎn)品定位思路。

（3）根據(jù)產(chǎn)品用途定位：發(fā)揚(yáng)同一個(gè)產(chǎn)品項(xiàng)目的各個(gè)用途并分析各種用途所適用的市場，是這種定位方法的基本出發(fā)點(diǎn)。同樣是一個(gè)大廳，它可以作為大型宴會(huì)、自助餐的場地，也可以被當(dāng)成會(huì)議大廳接待各種會(huì)議，同時(shí)，還可以成為各種展示、展覽的場所。對于這樣的一個(gè)酒店產(chǎn)品，酒店可以根據(jù)其不同的用途，在挑選出來的目標(biāo)市場中，分別樹立起不同的產(chǎn)品個(gè)性和形象。

（4）根據(jù)使用者定位：這是酒店常用的一種產(chǎn)品定位方式，即酒店將某些產(chǎn)品指引給適當(dāng)?shù)氖褂谜呋蚰硞€(gè)目標(biāo)市場，以便根據(jù)這些使用者或目標(biāo)市場的特點(diǎn)創(chuàng)建起這些產(chǎn)品恰當(dāng)?shù)男蜗蟆ＴS多酒店針對當(dāng)?shù)鼐用瘛胺奖?、?jīng)濟(jì)、口味豐富”的用餐要求，開設(shè)集各地風(fēng)味為一體的大排檔餐廳，便是根據(jù)使用者對產(chǎn)品的需求而進(jìn)行的定位。

（5）根據(jù)產(chǎn)品檔次定位：這種定位方式是將某一產(chǎn)品定位為其相類似的另一種類型產(chǎn)品的檔次，以便使兩者產(chǎn)生對比。例如一些酒店將自己客房產(chǎn)品的檔次設(shè)定為與某一家公眾認(rèn)可的好酒店的客房檔次相間，以求使顧客更易于接受他們的產(chǎn)品。這種做法的另一個(gè)方面是為某一產(chǎn)品尋找一個(gè)參照物，在同等檔次的條件下通過比較，以便突出該產(chǎn)品的某種特性。如一些酒店推出的公寓客房，突出在與標(biāo)準(zhǔn)間同等檔次的前提下具備的廚房設(shè)施，更加適合家庭旅游者使用，從而達(dá)到吸引家庭旅游者購買的目的。

（6）根據(jù)競爭定位：酒店產(chǎn)品可定位于與競爭直接有關(guān)的不同屬性或利益。例如酒店開設(shè)無煙餐廳，無煙意味著餐廳空氣更加清新。這實(shí)際上等于間接地暗示顧客在普通餐廳中用餐，其他人吸煙會(huì)影響到自己的身體健康。

（7）混合因素定位：酒店產(chǎn)品定位并不是絕對地突出產(chǎn)品的某一個(gè)屬性或特征，顧客購買產(chǎn)品時(shí)不單只為獲得產(chǎn)品的某一項(xiàng)得益，因此，酒店產(chǎn)品的定位可以使用上述多種方法的結(jié)合來創(chuàng)立其產(chǎn)品的地位。這樣做有利于發(fā)掘產(chǎn)品多方面的競爭優(yōu)勢，滿足更為廣泛的顧客需求。

三、酒店產(chǎn)品定位步驟

酒店產(chǎn)品定位要達(dá)到的主要目的就是使顧客能夠?qū)⒈揪频昱c其他競爭對手區(qū)別開來。實(shí)現(xiàn)這一目的，通常必須開展以下幾方面的工作：

步驟一：確定競爭對手，分析競爭對手的產(chǎn)品

酒店的競爭對手實(shí)際上就是酒店產(chǎn)品的替代者，即者有與酒店相同或近似的特點(diǎn)（如相同或相近的地區(qū)、酒店星級(jí)、顧客群、價(jià)格等）的酒店。

酒店在確定競爭對手的時(shí)候，常會(huì)出現(xiàn)這樣的失誤，即單純地以星級(jí)或業(yè)務(wù)圍來作為判定依據(jù)，將同星級(jí)的酒店或業(yè)務(wù)范圍類似的其他酒店都視為自己的競爭者。同樣的三星級(jí)酒店，有的以旅游團(tuán)隊(duì)作為目標(biāo)市場，有的以會(huì)議為主要目標(biāo)市場，還有的則以商務(wù)散客市場為目標(biāo)，分屬于不同目標(biāo)市場的酒店相互間不能成為直接競爭者。同樣以會(huì)議市場作為目標(biāo)市場，五星級(jí)酒店的會(huì)議市場劃分與三星級(jí)酒店的會(huì)議市場劃分又因?yàn)閯澐謽?biāo)準(zhǔn)的差異而使目標(biāo)市場有所不同。因此酒店產(chǎn)品的競爭對手范圍應(yīng)限定在同一或相近的目標(biāo)的市場中。

判斷某一酒店的產(chǎn)品是否和本酒店的同類產(chǎn)品存在競爭，有一簡單的測試方法：在酒店降低產(chǎn)品價(jià)格時(shí)，觀察對方的顧客是否轉(zhuǎn)移過來，如果有，則說明對方是酒店的競爭對手，顧客轉(zhuǎn)移得越多，則說明競爭程度較高，反之則較弱。

確定競爭對手之后，酒店必須采取多種渠道收集競爭對手產(chǎn)品的有關(guān)信息，了解目標(biāo)市場上的競爭對手向顧客提供何種產(chǎn)品，其質(zhì)量、數(shù)量、價(jià)格、特色等方面與本酒店同類產(chǎn)品比較有哪些優(yōu)勢和不足，從而明確競爭對手的產(chǎn)品定位情況。

對競爭對手產(chǎn)品的調(diào)查可以通過多種渠道，例如向曾經(jīng)購買于競爭對手產(chǎn)品的顧客進(jìn)行調(diào)查，了解他們的購買經(jīng)歷、對產(chǎn)品的評價(jià)等信息；也可以派人到競爭對手那里實(shí)地消費(fèi)和觀察以獲取準(zhǔn)確的競爭對手產(chǎn)品的有關(guān)資料?？梢杂涗泴Ω鱾€(gè)競爭對手的調(diào)查數(shù)據(jù)，可以匯總目標(biāo)市場內(nèi)的總體競爭情況并與本酒店進(jìn)行劣勢對比。

步驟二：準(zhǔn)確選擇競爭優(yōu)勢，樹立市場形象

通過上一步驟，酒店對目標(biāo)市場內(nèi)的競爭對手及其產(chǎn)品進(jìn)行了細(xì)致深入的調(diào)查和優(yōu)勢分析，發(fā)現(xiàn)本酒店優(yōu)勢所在，這些優(yōu)勢就是酒店產(chǎn)品定位的主要基礎(chǔ)。

酒店可能會(huì)面對多種競爭優(yōu)勢并存的情況，此時(shí)強(qiáng)調(diào)所有的優(yōu)勢并不可取，因?yàn)槟菢佑袝r(shí)會(huì)給顧客留下“王婆賣瓜”的感覺，而且，信息過多反倒失去重點(diǎn)，不利于加深顧客的印象。因此，酒店應(yīng)當(dāng)運(yùn)用一定的方法，在眾多競爭優(yōu)勢中進(jìn)行取舍，評估和選擇出最適合本酒店的優(yōu)勢項(xiàng)目，并以此初步確定酒店產(chǎn)品在目標(biāo)市場上的位置。

酒店產(chǎn)品的優(yōu)勢一經(jīng)確定，就必須采取各種手段準(zhǔn)確有效地向目標(biāo)市場傳播酒店產(chǎn)品的定位觀念。酒店產(chǎn)品的優(yōu)勢不會(huì)自動(dòng)地在目標(biāo)市場上表現(xiàn)出來，要使這些優(yōu)勢能夠發(fā)揮作用，影響顧客的購買決策，酒店需要以產(chǎn)品特色、優(yōu)勢為基礎(chǔ)，樹立鮮明的市場形象，通過積級(jí)主動(dòng)而又巧妙地與目標(biāo)市場中的顧客進(jìn)行溝通，引起顧客的注意和舉趣，求得顧客的認(rèn)同。要對目標(biāo)市場進(jìn)行宣傳、溝通時(shí)，酒店要盡量避免因宣傳不當(dāng)在公眾中造成誤解，影響酒店優(yōu)勢的發(fā)揮。例如，傳播給公眾的定位過低，不能顯示自己的特色；或定位過高，不符合實(shí)際情況，誤導(dǎo)顧客認(rèn)為酒店只經(jīng)營高檔、高價(jià)產(chǎn)品；或是定位含糊不清，無法在顧客中形成統(tǒng)一明確的認(rèn)識(shí)。

步驟三：審時(shí)度勢，調(diào)整產(chǎn)品定位

顧客對于酒店及其產(chǎn)品的認(rèn)識(shí)并非一成不變，產(chǎn)品的定位即使很恰當(dāng)，在遇到下列情況時(shí)亦會(huì)發(fā)生偏差：

·目標(biāo)市場中的競爭對手推出新產(chǎn)品，定位于本酒店產(chǎn)品附近，侵占了本酒店產(chǎn)品的部分市場，致使本酒店產(chǎn)品的市場份額有所下降；

·顧客的喜好發(fā)生了變化，使得對本酒店產(chǎn)品的偏愛轉(zhuǎn)移到競爭對手的某些產(chǎn)品上去。當(dāng)遇到上述情況時(shí)，酒店應(yīng)根據(jù)變化，采取具體的辦法，對本酒店產(chǎn)品進(jìn)行定位調(diào)整甚至重新定位。在做出定位調(diào)整或重新定位決策之前，酒店應(yīng)考慮以下一些因素：

首先，酒店要準(zhǔn)確計(jì)算好自己的產(chǎn)品定位從一個(gè)目標(biāo)市場轉(zhuǎn)移到另一個(gè)目標(biāo)市場的全部費(fèi)用；

其次，酒店將自己的產(chǎn)品定位在新的位置上時(shí)，能夠得到怎樣的回報(bào)。

收益的多少取決于目標(biāo)市場的購買者和競爭者的數(shù)量，其平均購買率有多高，在目標(biāo)市場中酒店產(chǎn)品的銷售價(jià)格能定在什么水平上。

酒店應(yīng)將收、支兩方面的預(yù)測進(jìn)行認(rèn)真的逐一比較，權(quán)衡利弊得失，然后再?zèng)Q定是否將本酒店產(chǎn)品定位在新的位置上，避免倉促調(diào)整，造成得不償失的局面。

四、酒店產(chǎn)品定位策略

（1）搶占市場定位，避實(shí)擊虛：

當(dāng)酒店對競爭者的市場地位、顧客的實(shí)際需求和本酒店產(chǎn)品的屬性等進(jìn)行了充分的評估分析，發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場上競爭對手實(shí)力雄厚，無法與之正面抗衡時(shí)，酒店應(yīng)將目光轉(zhuǎn)上競爭對手尚未顧及或忽觀的市場空隙，組織自己的產(chǎn)品去滿足那些市場上尚未得到滿足或未被完全滿足的需求，從而與競爭對手形成鼎足之勢。這樣的定位方式風(fēng)險(xiǎn)較小且易于成功。美國20世紀(jì)60年代的經(jīng)濟(jì)型酒店如汽車旅館（Budget Motels）成功的產(chǎn)品市場定位，對我國目前的酒店行業(yè)競爭具有十分現(xiàn)實(shí)的指導(dǎo)意義。這種旅館對大眾旅行提供了滿足基本需求又可以省錢的選擇。它沒有會(huì)議室、宴會(huì)廳以及項(xiàng)目繁多的娛樂休閑設(shè)施，只提供衛(wèi)生、舒適、價(jià)格低廉的客房，這對于過路、只求得到很好休息的客人來說是極具吸引力的。我國許多中小型酒店在面臨大酒店和酒店集團(tuán)的競爭壓力時(shí)，往往采取追加投資，對產(chǎn)品更新改造，求上檔次，求項(xiàng)目全，并以此作為競爭的本錢。這樣做將對本已有限的資源造成更大的壓力甚至浪費(fèi)。實(shí)際上，我國的國內(nèi)旅游正在興起，國內(nèi)旅游者將在今后一段時(shí)間內(nèi)成為一個(gè)巨大市場，他們要求酒店提供與他們的經(jīng)濟(jì)能力相適應(yīng)產(chǎn)品，這樣需求是一些四、五星級(jí)酒店所忽略的，而這正好是中、小型酒店的市場空隙，在這樣的市場中將大有可為。

（2）強(qiáng)行改擊，共享市場：

資源雄厚、實(shí)力強(qiáng)大的酒店常采取這樣的產(chǎn)品定位策略。當(dāng)發(fā)現(xiàn)目標(biāo)市場競爭對手眾多，但市場需求潛力仍然很大，此時(shí)酒店采取強(qiáng)行擠占的策略，選擇與競爭對手重疊的市場位置，爭取同樣的潛在目標(biāo)顧客，與競爭對手在產(chǎn)品、價(jià)格、促銷、渠道等各個(gè)方面和環(huán)節(jié)展開直接面對面的拼爭，與競爭對手共坐一席。

采取這種強(qiáng)硬的產(chǎn)品定位策略，酒店對競爭者和競爭的結(jié)果必須有充分、準(zhǔn)確的估計(jì)和分析。酒店必須十分了解自己是否具備比競爭對手更為豐富的資源、更強(qiáng)的經(jīng)營能力，是否能比競爭對手做得更為出色，競爭中的獲利能否平衡為贏得競爭所付出的代價(jià)等。如果缺乏足夠的認(rèn)識(shí)，貿(mào)然逞強(qiáng)，將可能把酒店引入歧途，那是十分危險(xiǎn)的。

由前文論述可知，酒店行業(yè)的進(jìn)入壁壘較低而退出壁壘較高，這就造成了市場景氣時(shí)競爭對手紛紛進(jìn)入，而一旦市場形成勢發(fā)生逆轉(zhuǎn)，酒店在無法退出競爭的情況下必然傾全力搏殺以求生存，此時(shí)在競爭中往往“迫于形勢”以硬對硬，以強(qiáng)制強(qiáng)。

硬拼對競爭雙方甚至多方而言將是一件痛苦的事情，國內(nèi)某省會(huì)城市1999年酒店價(jià)格大戰(zhàn)致使當(dāng)?shù)鼐频陿I(yè)虧損以億元計(jì)算，惡果是可想而知的。

為避免惡性競爭的出現(xiàn)，即使是大酒店也應(yīng)該有意識(shí)地去尋找新的市場空位，而不是只注重傳統(tǒng)的“有利可圖”的市場。在酒店制訂產(chǎn)品定位策略時(shí)，上述兩種策略同時(shí)并舉并在不同時(shí)期內(nèi)有所側(cè)重，將不失為一種明智的選擇。

無論采取何種產(chǎn)品定位策略，酒店都應(yīng)當(dāng)對自己的產(chǎn)品提出以下八個(gè)問題：

·酒店的對象是誰？酒店的目標(biāo)是什么？

·酒店在哪些方面與競爭對手有差異？怎樣才能使自己與眾不同？

·酒店在哪方面有可能占得先機(jī)？酒店有可以利用的優(yōu)勢嗎？

·酒店需要克服哪些不利條件？是否有可能變不利為有利？

·在所有細(xì)分市場中，哪一個(gè)對本酒店而言是最重要的？

·酒店如何擴(kuò)大或改變習(xí)慣模式？

·酒店是否已經(jīng)利用了有形和無形的優(yōu)勢？

·顧客最有可能挑選酒店提供的哪種產(chǎn)品？

第三篇：運(yùn)動(dòng)鞋市場定位分析

運(yùn)動(dòng)鞋品牌策劃與推廣

隨著全民運(yùn)動(dòng)時(shí)代的來臨，市場上對于運(yùn)動(dòng)鞋的需求更大。人們對于運(yùn)動(dòng)鞋的需求不僅是運(yùn)動(dòng)員，現(xiàn)在堅(jiān)持身體鍛煉的是青少年和老年人。現(xiàn)在人們追求運(yùn)動(dòng)鞋的標(biāo)準(zhǔn)比過去有了明顯的變化，不但要求舒適，輕便，質(zhì)量要好，還特別注重是否有助于運(yùn)動(dòng)的鞋底設(shè)計(jì)和款式設(shè)計(jì)。這一系列標(biāo)準(zhǔn)要求運(yùn)動(dòng)鞋廠商在鞋的運(yùn)動(dòng)設(shè)計(jì)上要更人性化，要走在國際時(shí)尚的前沿才能跟隨流行的腳步。只有這樣，才能滿足現(xiàn)在人們對于鞋的要求。

目前市場上主要的運(yùn)動(dòng)鞋品牌有國外的耐克、阿迪達(dá)斯、銳步，和國內(nèi)的李寧、安踏、361°、匹克等。受消費(fèi)者購買力和消費(fèi)水平的影響，運(yùn)動(dòng)鞋品牌有明顯的分區(qū)現(xiàn)象。我認(rèn)為大致可以分為三類品牌，耐克、阿迪達(dá)斯為一線品牌，李寧、安踏為二線品牌，361°、匹克為三線品牌。

以一線市場的耐克來說，耐克的產(chǎn)品特點(diǎn)是做工精良，種類繁多，科技含量高，而且具有巨大的明星效應(yīng)。產(chǎn)品定位于高檔運(yùn)動(dòng)鞋，所以耐克運(yùn)動(dòng)鞋的價(jià)位也比較高，消費(fèi)群體主要針對于喜愛運(yùn)動(dòng)，崇尚時(shí)尚且有一定經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)的年輕人，以及專業(yè)運(yùn)動(dòng)員。對于中低檔市場，耐克也曾想涉及，但品牌覆蓋面太廣反而弱化了它高檔品牌的優(yōu)勢，所以耐克基本放棄了中低檔市場的推廣。

李寧作為國內(nèi)市場份額最高的體育品牌，它的產(chǎn)品質(zhì)量并不比一線品牌的差。但它的產(chǎn)品檔次和品位卻比不上一線品牌。主要是因?yàn)樗氖袌黾?xì)分和功能專業(yè)化不夠，比如人們一說足球鞋就會(huì)想到阿迪達(dá)斯，一想到籃球鞋就會(huì)想到耐克，但一提到李寧就只知道是個(gè)運(yùn)動(dòng)品牌。而且品牌過于年輕，沒有自己的品牌文化。所以李寧定位于中高檔市場，適合那些喜歡舒適，追求性價(jià)比的年輕人。近年來李寧也在不斷提高自己的品牌知名度，請大明星代言，贊助各大賽事，形成自己的品牌文化。

361°是近年才發(fā)展起來的運(yùn)動(dòng)鞋品牌，品牌還很年輕，但發(fā)展勢頭很好。尤其在南方地區(qū)具有很高的知名度。361°的產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)，款式時(shí)尚，但因?yàn)橄忍斓牟蛔悖茈y與一線、二線品牌的產(chǎn)品對抗，所以它定位于中低檔運(yùn)動(dòng)鞋，走性價(jià)比路線，深受學(xué)生一族的喜愛。近年來361°品牌也請大明星代言，贊助各大賽事，通過良好的營銷手段，迅速提高市場的占有率。

第四篇：聯(lián)想筆記本市場定位分析

聯(lián)想市場定位分析報(bào)告

10電子商務(wù)（1）班 1024129龔書華

摘要: 中國筆記本PC市場繼續(xù)保持了高速增長的態(tài)勢，眾多新廠商的加入，使筆記本市場的吸引力越來越大。

當(dāng)前中國筆記本電腦市場有以下發(fā)展趨勢：一方面，技術(shù)持續(xù)升級(jí)，差異化應(yīng)用推動(dòng)高端市場發(fā)展，高配筆記本電腦市場將成為廠商沖擊利潤的關(guān)鍵，而且高端產(chǎn)品將不只是停留在配置上面，為了滿足用戶差異化需求，筆記本電腦產(chǎn)品將從外觀的改變、材質(zhì)的選用、人性化設(shè)計(jì)和差異化應(yīng)用等方面尋求突破；另一方面，低端消費(fèi)市場需求旺盛，廠商在筆記本電腦產(chǎn)品設(shè)計(jì)方面開始實(shí)施瘦身，簡版筆記本市場容量將大增，瘦身筆記本將成為主打產(chǎn)品；資源主宰市場格局，品牌分布將更加集中；零售終端受追捧，廠商將加大3c賣場投入；差異化營銷將進(jìn)入白熱化??目前國內(nèi)電腦品牌已經(jīng)不像十年前那般“萬馬奔騰”了，不過品牌數(shù)量卻也不少，一般用戶尋常能見到的筆記本電腦品牌大致有30多個(gè)，加上一些少為人知的地方性品牌的話，總體數(shù)量就會(huì)達(dá)到150個(gè)左右。如果算上國內(nèi)一些接近于山寨廠商的品牌的話，恐怕總數(shù)將會(huì)達(dá)到上千個(gè)。由于生活水平的提高，如今購買筆記本不只是考慮單純的硬件配置，市場對電腦的外觀、重量、舒適度、售后服務(wù)等方面，都作出了要求。因此，各品牌之間在各自特點(diǎn)上的競爭尤為激烈。

2011年第一季度，中國筆記本電腦市場競爭較為激烈，尤其在2月受寒假的影響出現(xiàn)了較為明顯的市場變化。而英特爾Sandy Bridge處理器產(chǎn)品的大批量上市，正在一定程度上改變著整體市場的產(chǎn)品格局。

報(bào)告目錄：●品牌關(guān)注比例格局分析

●產(chǎn)品關(guān)注比例排名

●2012年聯(lián)想市場 ●聯(lián)想集團(tuán)簡介 ●聯(lián)想品牌介紹 ●營銷環(huán)境分析 ●產(chǎn)品分析 ●消費(fèi)者分析 ●總結(jié)

一、品牌關(guān)注比例格局分析

聯(lián)想、華碩、惠普領(lǐng)銜市場。2011年第一季度，聯(lián)想以33.4%的用戶關(guān)注比例領(lǐng)跑中國筆記本電腦市場，受到了最多消費(fèi)者的關(guān)注。華碩和惠普獲得的關(guān)注比例則較為接近。相較于2010年，惠普逐漸從負(fù)面事件的陰影中走出，人氣不斷回升，并且重回品牌前三位置，與華碩展開激烈競爭。

神舟、方正和海爾作為本土品牌中表現(xiàn)較為突出的代表，躋身品牌人氣前十。

前三品牌排名穩(wěn)定。2011年1-3月的中國筆記本電腦市場中，聯(lián)想、華碩和惠普一直保持在品牌前三位置，排名穩(wěn)定。其中聯(lián)想的關(guān)注比例在2月出現(xiàn)一定下滑，3月開始回升。而華碩和惠普的整體關(guān)注比例走勢基本保持一致，3月較1月均有所上升。

二、產(chǎn)品關(guān)注比例排名

聯(lián)想 Y460C-ITH（灰）奪得人氣冠軍。2011年第一季度，聯(lián)想 Y460C-ITH（灰）以2.1%的關(guān)注比例成為人氣最高的筆記本電腦產(chǎn)品。由于搭載了主流的英特爾酷睿i3處理器，加之獨(dú)立顯卡和2GB內(nèi)存的配置使這款產(chǎn)品能滿足大部分用戶的日常應(yīng)用，性價(jià)比頗高?；萜?G42-474TX（LG315PA）以1.6%的關(guān)注比例位居第二，季軍則被聯(lián)想 G460AL-ITH（N）收入囊中。其余上榜產(chǎn)品吸引的用戶目光均不足1.0%。

登上榜單的十五款人氣筆記本電腦中，聯(lián)想占據(jù)了五席，并且排名均在前六之內(nèi)。惠普緊隨其后有三款產(chǎn)品上榜，戴爾、宏碁和蘋果各占兩席，華碩上榜產(chǎn)品相對較少僅有一款。

主流配置學(xué)生本備受關(guān)注。從上榜產(chǎn)品的參數(shù)來看，英特爾酷睿i系列產(chǎn)品更受消費(fèi)者的關(guān)注，獨(dú)立顯卡與2GB內(nèi)存容量是人氣產(chǎn)品的普遍配置。

三、2012年聯(lián)想市場

·2012年第一季度，聯(lián)想穩(wěn)居人氣冠軍的寶座，華碩、惠普分列二、三名。三者聯(lián)手占據(jù)一半以上市場關(guān)注份額。

·聯(lián)想Y470N IFI(H)成為一季度最受消費(fèi)者關(guān)注的筆記本電腦單品。產(chǎn)品關(guān)注前十位中聯(lián)想占據(jù)五席。

·價(jià)格位于3000-6000元區(qū)間的產(chǎn)品市場關(guān)注份額接近八成。

·14英寸屏幕的筆記本電腦產(chǎn)品仍是消費(fèi)者關(guān)注的主流。

·全能學(xué)生本的目標(biāo)消費(fèi)群體最廣，市場關(guān)注份額接近半數(shù)。

·采用Sandy Bridge系列處理器的筆記本電腦受到大多數(shù)消費(fèi)者的青睞?！お?dú)立顯卡筆記本電腦關(guān)注比例逐月走低，雙顯卡與核芯顯卡產(chǎn)品的關(guān)注比例有所上升。

四、聯(lián)想集團(tuán)簡介

聯(lián)想集團(tuán)于1989-1993年處于創(chuàng)業(yè)階段。1984年由中國科學(xué)院計(jì)算機(jī)研究所投資二十萬元成立。1988年在香港成立“香港聯(lián)想科技有限公司”并實(shí)現(xiàn)了1.2億港元的營業(yè)額。1989年正式命名為“聯(lián)想集團(tuán)公司”擁有北京聯(lián)想和香港聯(lián)想。6月份在深圳成立深圳聯(lián)想公司，建成低成本的生產(chǎn)基地。從此開始批量生產(chǎn)和出口主板。1990年分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設(shè)立分公司，開始跨國經(jīng)營。1992年初在美國硅谷設(shè)立實(shí)驗(yàn)室，以便及時(shí)獲取電腦最新技術(shù)情況與信息。1993年國際PC巨頭紛紛搶灘中國市場，大批國內(nèi)電腦生產(chǎn)廠商處境艱難。

聯(lián)想集團(tuán)于1994-2003年處于PC階段。1994年2月聯(lián)想在香港掛牌上市。標(biāo)志著公司已經(jīng)正式成為一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售于一身的大型企業(yè)。開始以市場為導(dǎo)向，改變管理體制，精簡人員，該直銷為分銷，一舉扭轉(zhuǎn)了聯(lián)想的劣勢。1997年北京聯(lián)想和香港聯(lián)想合并為中國聯(lián)想，柳傳志為董事局主席兼總經(jīng)理。同年以10%的市場占有率居國內(nèi)市場首位。2000年聯(lián)想集團(tuán)分為“聯(lián)想電腦”和“神州數(shù)碼”由聯(lián)想集團(tuán)控股公司作為母公司。2001年楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO。

2004年聯(lián)想集團(tuán)開始全球化階段。2004年，聯(lián)想公司正式從“l(fā)egend”更名為“Lenovo”，并與國際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，宣布成為第六期國際奧委會(huì)全球合作伙伴。2005年聯(lián)想正式宣布并購IBM全球PC業(yè)務(wù)，標(biāo)志著聯(lián)想集團(tuán)國際化戰(zhàn)略邁出實(shí)質(zhì)性的第一步。

五、品牌介紹

聯(lián)想從一成立開始其產(chǎn)品就以“聯(lián)想”為標(biāo)志，至力于電腦及其主板的研發(fā)銷售，從期初的臺(tái)式微機(jī)到后來的便攜式個(gè)人計(jì)算機(jī)PC等。聯(lián)想一直以其質(zhì)量穩(wěn)定，技術(shù)優(yōu)越穩(wěn)定于國內(nèi)市場和國外市場，其品牌深受廣大消費(fèi)者得信賴和喜愛。如今的聯(lián)想已經(jīng)躋身國際知名品牌，其市場份額位列同行三強(qiáng)。增長速度位列同行第一

六、營銷環(huán)境分析

（一）聯(lián)想SWOT分析 1，聯(lián)想電腦優(yōu)勢分析：

聯(lián)想集團(tuán)擁有三個(gè)生產(chǎn)基地，分別位于北京的上地，上海的浦東，廣東的惠陽，年產(chǎn)規(guī)模為500萬臺(tái)電腦，實(shí)現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)，有效的降低了成本，可以對抗價(jià)格戰(zhàn)。

嚴(yán)格按照高標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)參數(shù)進(jìn)行常溫測試、高溫測試等測試程序，確保每一臺(tái)出廠電腦產(chǎn)品質(zhì)量和優(yōu)秀品質(zhì)。

龐大的研發(fā)體系，確保每款電腦款式新穎，功能齊全。

本土化企業(yè)使聯(lián)想更加了解消費(fèi)者需求，順利適應(yīng)市場變化。擁有強(qiáng)大的銷售網(wǎng)絡(luò)，對終端控制進(jìn)一步加強(qiáng)。

憑借業(yè)界領(lǐng)先的高科技、信息化手段，為其提供函蓋售前、售中、售后服務(wù)全程的專業(yè)化的IT產(chǎn)品服務(wù)品牌。給客戶帶去陽光般溫暖、貼心、無所不在、無微不至的服務(wù)關(guān)懷。

擁有較高的品牌知名度。2，聯(lián)想電腦劣勢分析：

沒有核心技術(shù)，緊跟INTER潮流。

公司員工眾多，全體員工綜合素質(zhì)有待提高。

資金與渠道和國外競爭對手相比，有著巨大的差距。營銷手段過于單一，難以在國際市場前進(jìn)。

聯(lián)想裁員，雖然聯(lián)想總部給出的說法是“正常調(diào)整”，但在業(yè)內(nèi)人士看來，“利潤太低”才是根本原因。

雖然并購了IBM的個(gè)人PC業(yè)務(wù)，但沒有進(jìn)行充分的整合，對聯(lián)想整體的發(fā)展并無太大的促進(jìn)。3，聯(lián)想電腦機(jī)會(huì)分析：

國內(nèi)電腦市場發(fā)展迅速，購買電腦消費(fèi)者越來越多。

隨著人們生活水平提高，品牌電腦將成為消費(fèi)時(shí)尚，逐步取代組裝機(jī)。競爭加劇，一些運(yùn)營能力不足的廠家將被淘汰。AMD系列CPU的應(yīng)用，將給電腦市場住入新的養(yǎng)料。

數(shù)碼科技技術(shù)的大量應(yīng)用，將更加刺激消費(fèi)者更換電腦和購買電腦 4，聯(lián)想電腦威脅分析

國外著名電腦廠商在華建立基地，競爭將更加激烈。

國內(nèi)廠商自相殘殺價(jià)格戰(zhàn)頻繁導(dǎo)致電腦行業(yè)平均利潤率下降，市場價(jià)格體系混亂；國外大廠商目前也紛紛加入降價(jià)的行列，已經(jīng)接近國內(nèi)廠商的報(bào)價(jià)，市場競爭進(jìn)一步加劇。

大量新型品牌電腦廠商產(chǎn)生造成市場混亂。

隨著我國加入WTO，市場逐步開放，國外公司更容易進(jìn)入我國市場。PC機(jī)以外的產(chǎn)品沒有競爭能力。

（二）聯(lián)想外部宏觀環(huán)境：（PEST）1,政治環(huán)境

聯(lián)想的政治背景雄厚，國家支持。聯(lián)想集團(tuán)是由中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所投資創(chuàng)辦的，而香港聯(lián)想公司是由中國科學(xué)院聯(lián)想集團(tuán)與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。中國科學(xué)院計(jì)算所擁有1 800 多名各類計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，技術(shù)實(shí)力雄厚，在計(jì)算機(jī)技術(shù)研究領(lǐng)域代表國家最高水平，被稱為中國計(jì)算機(jī)技術(shù)的“發(fā)源地” 2，經(jīng)濟(jì)環(huán)境

經(jīng)濟(jì)大環(huán)境良好。經(jīng)濟(jì)環(huán)境由影響消費(fèi)者購買能力和支出模式的各種因素構(gòu)成，分析我國當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，我們得到如下結(jié)論。

金融危機(jī)導(dǎo)致整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境縮緊，但電腦連鎖行業(yè)保持良好的增長態(tài)勢。進(jìn)入2010年，中國宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和電腦行業(yè)本身均出現(xiàn)了一定的變化，同時(shí)地震、水災(zāi)等一系列不可預(yù)知的突發(fā)事件，令發(fā)展平穩(wěn)的電腦連鎖行業(yè)出現(xiàn)了一絲波折，投資者對電腦連鎖的增長潛力判斷和估值也出現(xiàn)了一些分歧。國家經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控、物價(jià)上漲、自然災(zāi)害等客觀因素，對電腦行業(yè)的增長確實(shí)有一定的影響。但宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的短期震蕩沒有從根本上影響到電腦市場，電腦市場整體增長趨勢的基本面并沒有發(fā)生變化。3，社會(huì)環(huán)境

社會(huì)有產(chǎn)品需求，中國乃至全球仍有很大的購買力。一旦企業(yè)進(jìn)入軌道，企業(yè)的價(jià)值也就體現(xiàn)出來了。4，技術(shù)環(huán)境

聯(lián)想集團(tuán)是由中國科學(xué)院計(jì)算技術(shù)研究所投資創(chuàng)辦的，而香港聯(lián)想公司是由中國科學(xué)院聯(lián)想集團(tuán)與香港企業(yè)合資創(chuàng)辦的。中國科學(xué)院計(jì)算所擁有1 800多名各類計(jì)算機(jī)專業(yè)人才，技術(shù)實(shí)力雄厚，在計(jì)算機(jī)技術(shù)研究領(lǐng)域代表國家最高水平，被稱為中國計(jì)算機(jī)技術(shù)的“發(fā)源地”。

（三）聯(lián)想外部微觀環(huán)境： 1，行業(yè)潛在新加入者的威脅

新的競爭者進(jìn)入某個(gè)細(xì)分市場，會(huì)增加新的生產(chǎn)能力和大量資源，并爭奪市場占有率。關(guān)鍵的問題在于新的競爭者能否輕易地進(jìn)入這個(gè)細(xì)分市場。這方面主要受到規(guī)模經(jīng)濟(jì)、渠道建設(shè)、預(yù)期的報(bào)復(fù)等因素的影響。可能的進(jìn)入者：

首先應(yīng)是國外尚未進(jìn)入中國市場的數(shù)碼巨頭，隨著中國市場的誘惑力漸大，也會(huì)踏上中國市場。

其次是現(xiàn)在做上下游產(chǎn)品的供應(yīng)商和零售商。比如歐洲許多手機(jī)都是由服務(wù)供應(yīng)商提供。

再次就是自主創(chuàng)業(yè)進(jìn)入中國PC市場。進(jìn)入者的進(jìn)入方式：

新產(chǎn)品的出現(xiàn)，建立一個(gè)新的品牌。

PC行業(yè)有比較高的進(jìn)入壁壘，進(jìn)入這個(gè)市場還是有些難度?？赡艿倪M(jìn)入者少。

潛在進(jìn)入者的進(jìn)入障礙： ①，規(guī)模經(jīng)濟(jì)

PC市場的規(guī)模效應(yīng)很明顯，因?yàn)橛旋嫶蟮馁M(fèi)用待攤，這也有效遏制了潛在的進(jìn)入者。

②，產(chǎn)品差異壁壘

PC市場需求幾乎都已滿足，論個(gè)性，有蘋果，論實(shí)用，有IBM，論便宜，有神州。進(jìn)入者難以通過改變偏好來占有市場。③，資金需求壁壘

PC行業(yè)對資金的需求大，其進(jìn)入障礙高。R&D研發(fā)所需資金；廣告和促銷的大量投資

④，顧客轉(zhuǎn)換成本

中國市場不同細(xì)分市場有固定的偏好，讓進(jìn)入者難以短期回收資金。⑤，專利和專有技術(shù)：

這是所有高科技產(chǎn)業(yè)的壁壘，PC行業(yè)也不例外。這個(gè)壁壘限制了絕大多數(shù)的進(jìn)入者。2，行業(yè)內(nèi)競爭

決定現(xiàn)有企業(yè)競爭激烈程度的因素：

行業(yè)集中度高，增長速度快，隨著技術(shù)的進(jìn)步，成本并沒有過多變化。各產(chǎn)品有著明確的定位，用戶轉(zhuǎn)變通常基于對于現(xiàn)有品牌的失望。行業(yè)內(nèi)生產(chǎn)能力提高。

電腦行業(yè)應(yīng)是高利潤高風(fēng)險(xiǎn)。3，替代品

根據(jù)亞當(dāng)?斯密“勞動(dòng)分工受到市場限制”的潛在含義，大市場有足夠的需求支持專業(yè)化，這使得PC專業(yè)化銷售市場從綜合性市場中分析出來，并以其產(chǎn)品特色朝著規(guī)?；⑻厣桶l(fā)展。但是中國加入WTO之后，國外綜合市場提高者的參與將提高替代品對現(xiàn)有專業(yè)商業(yè)企業(yè)的威脅。如果現(xiàn)有企業(yè)能發(fā)展相似的競爭優(yōu)勢的話，其替代效應(yīng)將是比較小的。因此從目前總體上來講，替代品的威脅是中等的。

4，供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

PC是復(fù)雜精密的儀器，CPU的主要供應(yīng)商只有兩家，AMD&INTEL，PC硬盤廠商有三星，愛國等主要業(yè)務(wù)為PC的廠商，便削弱了生產(chǎn)廠商的儀價(jià)能力。

總體而言，多數(shù)PC中的硬件都是由供應(yīng)商提供，而不是由生產(chǎn)廠商生產(chǎn)。PC生產(chǎn)廠商議價(jià)能力強(qiáng)。但供應(yīng)商多在國外，對于中國PC市場，本地品牌有著明顯優(yōu)勢。

5，購買商討價(jià)還價(jià)的能力 ①、顧客的討價(jià)還價(jià)能力

對于低價(jià)品，顧客討價(jià)還價(jià)能力越強(qiáng)，就如中國國產(chǎn)電腦，薄利多銷，以價(jià)格作為競爭優(yōu)勢。對于高價(jià)品，顧客討價(jià)還價(jià)能力弱，多為價(jià)格的接受者，但會(huì)在性能滿意度等其他方面進(jìn)行改進(jìn)。②、顧客的購買行為和特性分析

主流PC市場顧客多為商務(wù)人士，IBM的成功是因?yàn)槟陀玫纳虅?wù)機(jī)。三星PC時(shí)尚，索尼娛樂，戴爾大眾，而惠普質(zhì)量最好，返修率低。

而在中國，商務(wù)機(jī)多為聯(lián)想。因?yàn)橹袊嫶蟮氖袌觯孤?lián)想成為強(qiáng)大競爭力的廠商。

七、產(chǎn)品分析

1，產(chǎn)品系列

3000 G系列（通用消費(fèi)類產(chǎn)品）上網(wǎng)本系列（時(shí)尚消費(fèi)品）Ideapad Y系列（時(shí)尚娛樂類）昭陽系列（高端商務(wù)類產(chǎn)品）IBM Thinkpad系列 2，產(chǎn)品特征

聯(lián)想產(chǎn)品以質(zhì)量穩(wěn)定，適用耐用為主要特征，在并購了IBM后，技術(shù)參數(shù)也有了很大的優(yōu)越。3，產(chǎn)品生命周期

目前，PC業(yè)更新比較快，一個(gè)新系列可能就持續(xù)幾個(gè)月的時(shí)間馬上就有更新的系列來替換。

4，產(chǎn)品品牌形象分析

品牌意識(shí)：對大多數(shù)消費(fèi)者而言，聯(lián)想就是耐用質(zhì)量好技術(shù)優(yōu)越，在PC市場處于領(lǐng)先地位。

品牌核心：聯(lián)想一直以創(chuàng)新作為品牌核心，聯(lián)想給人新的體驗(yàn)，新的感受，新的動(dòng)力。

八、消費(fèi)者分析

1，電腦購買群體

現(xiàn)在的電腦擁有者大都是一些文化層次相對較高，且經(jīng)濟(jì)條件較好者。隨著3G時(shí)代的到來，電腦的潛在消費(fèi)者是一個(gè)很龐大的消費(fèi)群體。尤其是大學(xué)在校學(xué)生和一些中層階級(jí)，學(xué)習(xí)、工作的需要往往使他們成為最主要的產(chǎn)品消費(fèi)者。抓住這類消費(fèi)者，即抓住了市場。具體人群是：中高層次收入者，而且這些消費(fèi)者一般都有較高的文化水平；企事業(yè)單位管理層員工，它們都是一些對新科技產(chǎn)品有較強(qiáng)需求和適應(yīng)能力的人；計(jì)算機(jī)專業(yè)人員，包括一些家庭條件較好的計(jì)算機(jī)專業(yè)學(xué)生；對新事物有好奇心且經(jīng)濟(jì)能力較好的一些人士。2，聯(lián)想目標(biāo)消費(fèi)群

聯(lián)想的目標(biāo)消費(fèi)群體以年輕、時(shí)尚的數(shù)碼消費(fèi)一族，是相對成熟有一定資源和物質(zhì)積累的消費(fèi)群體。消費(fèi)者大多是一些文化水平層次較高且經(jīng)濟(jì)條件較好的消費(fèi)者，而且經(jīng)濟(jì)相對寬裕，且有受過良好教育的知識(shí)分子家庭中的獨(dú)生子女，他們的身份以學(xué)生為主。由于學(xué)習(xí)的需要，家長較支持其消費(fèi)這類實(shí)用性較強(qiáng)的消費(fèi)品。

3，潛在消費(fèi)者分析

①，兩個(gè)發(fā)展性戰(zhàn)略，決定了今后的主消費(fèi)群體：一個(gè)是，聯(lián)想的全球化戰(zhàn)略；一個(gè)是, 重回自己的主營業(yè)務(wù)：個(gè)人電腦；

②，筆記本電腦市場呈現(xiàn)出高速發(fā)展的態(tài)勢，越來越多的消費(fèi)者都把眼光投向了這種可以實(shí)現(xiàn)移動(dòng)辦公的多媒體娛樂終端設(shè)備。這個(gè)PC發(fā)展趨勢，也是導(dǎo)致第二次購機(jī)的潛在消費(fèi)者的因素。

③，“家電下鄉(xiāng)”政策，農(nóng)村PC市場潛力無限。

4，消費(fèi)者最為關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量、售后服務(wù)和價(jià)格差異；性能和技術(shù)參數(shù)次之。

九、總結(jié)

對于聯(lián)想關(guān)鍵就是保持好自己的優(yōu)勢，勇于創(chuàng)新面對新的挑戰(zhàn)，尋找缺點(diǎn)積極克服，善于吸取別人好的東西，差異化競爭。

聯(lián)想的優(yōu)勢，劣勢，威脅，機(jī)會(huì)上文已做過敘述。PC業(yè)是聯(lián)想的核心，應(yīng)該保持并積極探索，在不斷強(qiáng)化的同時(shí)以應(yīng)對競爭對手的挑戰(zhàn)，特別是外來PC巨頭的挑戰(zhàn)。聯(lián)想缺乏核心技術(shù)，應(yīng)該加大研發(fā)投資和創(chuàng)新，以提高核心競爭力。加強(qiáng)員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)提高整體員工素質(zhì)。在進(jìn)軍國際市場的同時(shí)，應(yīng)該改善擴(kuò)充自己的營銷手段。聯(lián)想應(yīng)與并購的IBM PC業(yè)務(wù)進(jìn)行充分整合發(fā)揮其最大效用。

在做好技術(shù)創(chuàng)新和質(zhì)量的同時(shí)也要注重服務(wù)，服務(wù)營銷是關(guān)鍵。

做好市場細(xì)分，做好產(chǎn)品定位，在滿足現(xiàn)有顧客的情況下，發(fā)展新顧客，特別是那些潛在消費(fèi)群體。

聯(lián)想應(yīng)以自己的核新優(yōu)勢帶動(dòng)其它領(lǐng)域的發(fā)展，走多元化渠道，增加發(fā)展空間，這是一種趨勢。

聯(lián)想還要做到以自己的各種優(yōu)式讓新進(jìn)入者沒有發(fā)展空間，限制老的競爭對手，擴(kuò)大自己的市場份額，確保自己能很好的發(fā)展。

在各方面做到領(lǐng)先和差異化，做到“人有我優(yōu)，人無我有”。差異化營銷也是發(fā)展的關(guān)鍵。

在嘗到并購IBM PC的甜頭后，應(yīng)該繼續(xù)整合發(fā)揮其優(yōu)勢，給自己注入更新的力量，同時(shí)也要處理好合作關(guān)系。

總的就是做好自己，勇于創(chuàng)新。

第五篇：永輝市場定位策略分析

永輝市場定位策略分析

摘要：在超市競爭越來越激烈的今天，作為一個(gè)本土企業(yè)的永輝超市集團(tuán)想要在這激烈的競爭環(huán)境中打出一片天地并且占有一席之位,它的市場定位是尤為重要的,定位于“平民超市，百姓永輝”的永輝超市把“天天實(shí)惠、始終如一”作為經(jīng)營宗旨并且當(dāng)時(shí)的超市經(jīng)營生鮮并沒有其他超市做，因此永輝超市將生鮮引進(jìn)超市并占據(jù)了超市的百分之五十以上，并且永輝集團(tuán)還將慈善納入其經(jīng)營策略等的市場定位鑄就了永輝經(jīng)營超市的成功。

關(guān)鍵詞：超市 市場定位 生鮮 成功

前言：根據(jù)與世貿(mào)組織的協(xié)議，我國已于2004年12月11日對外全面開放零售市場。進(jìn)入我國內(nèi)地的外資超市普遍以戰(zhàn)略和理念為先導(dǎo)，以資本運(yùn)作為核心，以物流為中樞，以技術(shù)為力量，以統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)制度為基礎(chǔ)，這些給本土超市企業(yè)帶來了一些積極影響，但同時(shí)也提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。永輝超市以其獨(dú)特的經(jīng)營模式，準(zhǔn)確的市場定位，迅速發(fā)展，得到百姓的廣泛認(rèn)可。

一、市場定位的內(nèi)涵

（一）市場定位的定義

市場定位是在上世紀(jì)70年代由美國營銷學(xué)家艾·里斯和杰克特勞特提出的，其含義是指企業(yè)根據(jù)競爭者現(xiàn)有產(chǎn)品在市場上所處的位置，針對顧客對該類產(chǎn)品某些特征或?qū)傩缘闹匾暢潭?，為本企業(yè)產(chǎn)品塑造與眾不同的，給人印象鮮明的形象，并將這種形象生動(dòng)地傳遞給顧客，從而使該產(chǎn)品在市場上確定適當(dāng)?shù)奈恢谩?/p>

市場定位并不是你對一件產(chǎn)品本身做些什么，而是你在潛在消費(fèi)者的心目中做些什么。市場定位的實(shí)質(zhì)是使本企業(yè)與其他企業(yè)嚴(yán)格區(qū)分開來，使顧客明顯感覺和認(rèn)識(shí)到這種差別，從而在顧客心目中占有特殊的位置。

市場定位可分為對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位和對潛在產(chǎn)品的預(yù)定位。對現(xiàn)有產(chǎn)品的再定位可能導(dǎo)致產(chǎn)品名稱、價(jià)格和包裝的改變，但是這些外表變化的目的是為了保證產(chǎn)品在潛在消費(fèi)者的心目中留下值得購買的形象。對潛在產(chǎn)品的預(yù)定位，要求營銷者必須從零開始，使產(chǎn)品特色確實(shí)符合所選擇的目標(biāo)市場。公司在進(jìn)行市場定位時(shí)，一方面要了解競爭對手的產(chǎn)品具有何種特色，另一方面要研究消費(fèi)者對該產(chǎn)品的各種屬性的重視程度，然后根據(jù)這兩方面進(jìn)行分析，再選定本公司產(chǎn)品的特色和獨(dú)特形象。

（二）市場定位的內(nèi)容

1、產(chǎn)品定位：側(cè)重于產(chǎn)品實(shí)體定位質(zhì)量/成本/特征/性能/ 可靠性/用性/款式/

2、企業(yè)定位：即企業(yè)形象塑造品牌/-員工能力/知識(shí)/言表/可信度

3、競爭定位：確定企業(yè)相對與競爭者的市場位置

4、消費(fèi)者定位：確定企業(yè)的目標(biāo)顧客群

二、永輝的市場定位

（一）永輝的簡介

永輝集團(tuán)創(chuàng)辦于1998年，是一家以經(jīng)營生鮮農(nóng)產(chǎn)品為主，日用百貨、服裝鞋帽為輔的商業(yè)零售企業(yè)。永輝集團(tuán)是福建省在推動(dòng)傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場向現(xiàn)代流通方式轉(zhuǎn)變過程中培育起來 的民營股份制大型企業(yè)集團(tuán)。把生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市，并以其獨(dú)特的經(jīng)營模式，準(zhǔn)確的市場定位，迅速發(fā)展，得到百姓的廣泛認(rèn)可，被譽(yù)為“民生超市、百姓永輝”，被國家七部委譽(yù)為中國“農(nóng)改超”的開創(chuàng)者，其經(jīng)營模式被列入《中國零售十大創(chuàng)新案例》。

目前，永輝集團(tuán)已形成以零售業(yè)為龍頭，以現(xiàn)代物流為支撐，以食品工業(yè)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為兩翼，以實(shí)業(yè)開發(fā)為基礎(chǔ)的大型企業(yè)集團(tuán)，擁有現(xiàn)代食品工業(yè)園，建立了一批自營和合作的蔬果生產(chǎn)基地，并在全國范圍內(nèi)建立了龐大的遠(yuǎn)程采購體系，即山東果品采購中心、海南果蔬采購中心、廣東服裝采購中心、浙江百貨采購中心、福建海鮮采購中心、江西水產(chǎn)采購中心等。永輝集團(tuán)還積極投身社會(huì)公益事業(yè)，設(shè)立專項(xiàng)公益資金（先后共向社會(huì)捐贈(zèng)逾2000萬元）用于捐資興學(xué)、捐助受災(zāi)地區(qū)、開設(shè)慈善超市、幫助社會(huì)特困階層和弱勢群體等

（二）永輝的市場定位分析

1、永輝的競爭優(yōu)勢

永輝集團(tuán)將生鮮農(nóng)產(chǎn)品引進(jìn)現(xiàn)代超市，并以其獨(dú)特的經(jīng)營模式，準(zhǔn)確的市場定位，迅速發(fā)展，得到百姓的廣泛認(rèn)可?！坝垒x真正引起人們主意是在2000年?！备＝ㄓ垒x集團(tuán)總裁助理翁海威曾介紹說：那一年，福州市政府開展致力餐桌污染工程，為改變傳統(tǒng)農(nóng)貿(mào)市場雜、亂、臟的狀況。提出了將農(nóng)貿(mào)市場改為超市的‘農(nóng)改超’規(guī)劃。超市經(jīng)營生鮮在當(dāng)時(shí)還沒有人做，正式這種全新的業(yè)態(tài)促成了永輝的成功，并確立了超市經(jīng)營的模式――生鮮經(jīng)營面積占50％以上?！?/p>

談到當(dāng)初走生鮮超市這條路時(shí)，永輝集團(tuán)董事長張軒松說：“這事一塊空白的市場，永輝可以避免和洋超市正面交鋒。因?yàn)榱⒆阌谌虿键c(diǎn)的洋超市不可能在福州介入生鮮超市領(lǐng)域，也就不可能對永輝造成威脅。”

因此，筆者認(rèn)為，避“敵”鋒芒，錯(cuò)位經(jīng)營，這是永輝的發(fā)家秘籍。如若換成是一家洋超市要進(jìn)入福州的市場，95％以上的農(nóng)產(chǎn)品必須在當(dāng)?shù)夭少?，而采購生鮮的適應(yīng)期相當(dāng)長。一個(gè)外企來說至少需要2－3年。實(shí)踐證明了，永輝這一步走對了。

2、永輝市場競爭情況

至2006年以來，家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y超市巨頭紛紛把中國作為重要戰(zhàn)略拓展地，加快了在華擴(kuò)張速度。今后三年，外資超市巨頭將進(jìn)一步擴(kuò)張，并且將通過并購迅速增加在中國的市場份額。外資擴(kuò)張帶來的是超市業(yè)態(tài)的競爭加劇，國內(nèi)連鎖超市企業(yè)面臨的將是更為激烈的市場份額爭奪。

超市連鎖經(jīng)營是靠規(guī)模經(jīng)營生存的業(yè)態(tài)。隨著外資商品超市連鎖企業(yè)在中國市場上的擴(kuò)張，對本土超市連鎖企業(yè)的發(fā)展形成很大的競爭壓力，在外資超市連鎖企業(yè)資金和商品采購優(yōu)勢的雙重壓力下，本土超市連鎖經(jīng)營企業(yè)只有通過擴(kuò)張才能發(fā)展?？v觀世界零售商巨頭的發(fā)展史，很少是依靠自身的原始積累而發(fā)展起來的，主要是依靠資本的集中，上市發(fā)行股票，或是業(yè)內(nèi)間的并購等方式。

福州超市的發(fā)展近年來經(jīng)歷了風(fēng)風(fēng)雨雨。早先屈指可數(shù)的幾家本土超市華榕、華聯(lián)、久佳等如今都已經(jīng)銷聲匿跡，取而代之的是好又多、沃爾瑪、麥德龍、永輝、新華都等大型的購物廣場，會(huì)員店、生鮮超市、小型零售超市遍地開花，也成為大型超市的有益補(bǔ)充。業(yè)內(nèi)人士分析指出，福州超市更替的速度和步伐雖然開始放緩，但是其競爭卻愈演愈烈。

作為福州本土超市迅速崛起的一個(gè)領(lǐng)軍范例，永輝超市在榕城市民心中頗有“人緣”。近2 年來永輝依靠布點(diǎn)密集和低價(jià)策略，以生鮮超市、折扣超市等各種形式不斷拓展經(jīng)營，契合了福州百姓的消費(fèi)習(xí)慣，逐漸占領(lǐng)了福州市場。

3、永輝目標(biāo)客戶群體

定位于“平民超市，百姓永輝”的永輝超市把“天天實(shí)惠，始終如一”作為企業(yè)的經(jīng)營宗旨。由于價(jià)格低等的原因，永輝受到了一向“斤斤計(jì)較”的家庭主婦們的青睞。

為顧客提供價(jià)廉物美的商品和便捷的購物服務(wù)；提供和銷售與百姓日常生活息息相關(guān)的商品。堅(jiān)持“大眾化”路線，把家庭作為目標(biāo)顧客；堅(jiān)持薄利多銷，做大流量；努力營造良好的購物環(huán)境，樹立平價(jià)超市的社會(huì)形象。永輝不僅是創(chuàng)業(yè)者的，也是全體員工的，將來是社會(huì)公眾的公司；永輝門店建在社區(qū)，永輝員工來自社區(qū)，永輝服務(wù)社區(qū)顧客；永輝是員工、顧客、供應(yīng)商和股東共同發(fā)展的平臺(tái)；永輝追求建立良性互動(dòng)的社會(huì)關(guān)系，讓全社會(huì)關(guān)心和支持永輝的發(fā)展，使永輝通過發(fā)展更好地回饋社會(huì)。

三、堅(jiān)持走永輝超市的知名度、品牌形象，明確企業(yè)的市場定位

福建永輝集團(tuán)憑借企業(yè)對慈善事業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，主動(dòng)把企業(yè)慈善文化納入到企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略中，其創(chuàng)辦的永輝慈善超市開啟了由企業(yè)經(jīng)營慈善超市的新型市場定位特色。作為國內(nèi)首家由零售企業(yè)經(jīng)營的慈善超市，它的創(chuàng)辦和運(yùn)作突破了由政府部門、民間機(jī)構(gòu)主辦或合辦經(jīng)營慈善超市的傳統(tǒng)模式，開啟了由企業(yè)經(jīng)營慈善超市的新模式。

（一）經(jīng)營主體方面

永輝慈善超市是由永輝企業(yè)發(fā)起主辦的，它突破了由政府或慈善組織經(jīng)營超市的傳統(tǒng)模式，它的創(chuàng)辦和運(yùn)作開啟了由企業(yè)經(jīng)營慈善超市的新模式。國外的慈善超市，如“好意慈善事業(yè)組織”是由非營利機(jī)構(gòu)開辦的一種免稅“公司”，其經(jīng)營主體是沒有政府參與的非政府組織。而國內(nèi)的多數(shù)慈善超市的產(chǎn)生、起步以及發(fā)展也具有較強(qiáng)的政府色彩。[3]盡管上海的慈善超市是由上海慈善基金會(huì)這一民間組織，為探索慈善幫困之路而采取的新舉措，但也是在當(dāng)?shù)卣?、民政部門的支持下發(fā)展起來的。況且，民政部所下發(fā)了的關(guān)于在大中城市推廣建立慈善超市的通知，也是要求各地民政部門在全國大中城市推廣建立慈善超市。這是從經(jīng)營主體上與其他慈善超市的顯著差異，是永輝企業(yè)慈善超市的一大特色。

（二）在救助對象方面

對于被救助的困難群眾，首先由福州市民政局向永輝企業(yè)提供城市低保戶的名單，經(jīng)過永輝集團(tuán)的嚴(yán)格考察，核實(shí)后確定最終的救助戶數(shù)。永輝慈善超市以發(fā)放愛心購物券的方式，讓低收入群體憑借“永輝愛心卡”，直接到慈善超市領(lǐng)取超市提供的生活物品。每年向全市千余戶特困戶提供每戶每月不低于50元額度的商品（春節(jié)、中秋節(jié)、國慶節(jié)所在月份另加50元購物券）。永輝每年支出均在150萬元以上，并逐年增加公益慈善支出，2007年救助面達(dá)2000戶；2008年出資187.5萬元救助2500戶困難群體。其救助對象基本上是以鼓樓區(qū)為主，還有部分臨近的縣市的困難群體。

（三）在功能特征方面

永輝慈善超市具有以下的特點(diǎn)和功能：它為貧困家庭提供了一種經(jīng)常性的、人性化的互動(dòng)救助平臺(tái)，這比傳統(tǒng)的、短暫性、單一性的被動(dòng)慈善捐贈(zèng)方式具有更大的優(yōu)越性；在一定程度上，它具有調(diào)動(dòng)社會(huì)的捐贈(zèng)意識(shí)、培育社會(huì)慈善文化，能夠產(chǎn)生積極的社會(huì)效益的優(yōu)勢；它使慈善行為納入到永輝企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略中，是企業(yè)慈善策略和經(jīng)營發(fā)展的相互融合。

（四）在物資來源方面

永輝慈善超市在企業(yè)獨(dú)立維持超市運(yùn)營的同時(shí)，也積極發(fā)動(dòng)一些供應(yīng)商為慈善超市提供商品，這是永輝慈善超市吸納物資的顯著特色。盡管永輝慈善超市還沒有得到更多社會(huì)團(tuán)體、普通市民的捐助，但卻通過自身零售業(yè)的優(yōu)勢，發(fā)動(dòng)一些供應(yīng)商企業(yè)間接的參與到慈善活動(dòng)中。永輝企業(yè)鼓勵(lì)供應(yīng)商捐獻(xiàn)商品或低價(jià)供應(yīng)原料、商品，這些物資都會(huì)放到慈善超市來救助貧困家庭。雖然，幾乎所有的供應(yīng)商只在慈善超市開張之時(shí)象征性地捐獻(xiàn)一些存貨，在上了“捐獻(xiàn)光榮榜”后，便沒有下文了。但這畢竟是永輝吸納物資來源的一種獨(dú)特的方式，它可以在一定程度上緩解慈善超市“單打一”的尷尬局面。

（五）在物品特點(diǎn)方面

與其他慈善超市廣泛接受社會(huì)各界捐贈(zèng)、獲得社會(huì)物品不同，永輝慈善超市的物品，基本上是永輝百貨公司自己加工生產(chǎn)的“軒輝”牌產(chǎn)品。這與永輝百貨公司的商品一樣，但價(jià)格要相對低一點(diǎn)。而且這些物品也基本上都是生活必需品，如：米、面、油、水杯、牙刷等日常生活用品和食物。永輝企業(yè)創(chuàng)辦慈善超市，其出發(fā)點(diǎn)就是為了解決貧困家庭的基本生活問題。這與其他慈善超市接受社會(huì)捐贈(zèng)的“二手”、“閑置”的舊物品相比，標(biāo)有“軒輝”牌產(chǎn)品，必然是永輝慈善超市的特色所在。

因此，筆者認(rèn)為，談到慈善，很多人想到的僅僅是捐款捐物，但永輝集團(tuán)則不斷關(guān)注民眾的實(shí)際需求，并成功地創(chuàng)新了慈善公益事業(yè)的模式：開設(shè)了福建第一家慈善超市，并在幫助弱勢群體方面設(shè)立專項(xiàng)公益資金。永輝企業(yè)把企業(yè)慈善文化融入社會(huì)，參與公益活動(dòng)的救助平臺(tái)，已成為社會(huì)資源再分配的一種有效形式。

四、總結(jié)

市場定位實(shí)質(zhì)上是一種競爭戰(zhàn)略，它顯示了一個(gè)企業(yè)、一種商品與同類企業(yè)、商品之間的關(guān)系。尤其在市場經(jīng)濟(jì)體制下，若在產(chǎn)品市場定位出現(xiàn)類同，將為企業(yè)的發(fā)展帶來埋下失利的種子，市場定位不是一勞永逸的，而是隨著市場情況的變化和自己企業(yè)的變化而變化，企業(yè)對自己的產(chǎn)品市場定位是隨時(shí)進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)的市場定位戰(zhàn)略符合自己實(shí)際情況，更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)的生存和發(fā)展能力。市場定位不能只考慮競爭對手的定位，而忽略消費(fèi)者的需求，因目標(biāo)客戶需求而制定的市場定位才是有效的，不能因?yàn)楦偁帉κ侄岜局鹉?，而忘記了產(chǎn)品和服務(wù)本身是要滿足目標(biāo)客戶群體的特定需要。

參考文獻(xiàn)：

[1]中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì).中國零售業(yè)CIO工作手冊?2006.3 [2]科特勒<營銷管理>---上海人民出版社

[3]劉超.賣場選址與布局(中國零售業(yè)提升業(yè)績必選培訓(xùn)教材)2006.1 [4]中國商業(yè)聯(lián)合會(huì).《2005中國零售業(yè)白皮書》 年鑒社2005-10