第一篇：項目工程管理流程

項目工程管理流程 編制 日期 審核 日期 批準 日期 修訂記錄 日 期 修訂狀態(tài) 修改內容 修改人 審核人 批準人 1.目的 1.1 確保項目的施工過程處于受控狀態(tài)，使項目的質量、進度、成本及資源得到合理控制。

2.適用范圍 2.1 適用于項目工程的全面管理，及集團總部對項目公司工程管理的重點過程監(jiān)控。

3.術語和定義 3.1 項目公司產品委員會成員：組長-項目公司總經理；

組員:-營銷部經理、設計部經理、成本部經理、財務部經理、各分管副總經理及總經理指定的其他人員。

4.職責 4.1.項目公司工程部 4.1.1.負責施工前期的各項工程配合及施工準備工作，包括土地接管、宗地測繪、地質勘測、編制工程管理策劃書、組織七通一平與放線測量、配合完成總包、監(jiān)理招標及施工圖會審交底、組織審查監(jiān)理規(guī)劃及施工組織設計等；

4.1.2.負責施工工程管理，包括施工、監(jiān)理單位管理、進度管理、質量管理、安全文明施工管理、變更簽證管理、材料設備驗收管理、各階段工程驗收管理及圖紙檔案管理等；

4.1.3.編制工程管理月報；

4.1.4.配合完成項目工程管理后評估，并上報工程案例。

4.2.集團總部技術管理部 4.2.1.負責編制并完善工程管理規(guī)范及技術標準；

4.2.2.參與/指導編制工程管理策劃書、參與審查施工組織設計及監(jiān)理規(guī)劃；

4.2.3.負責對各項目進行工程巡檢；

4.2.4.參與重大質量安全事故的處理；

4.2.5.參與新城市第一次工程竣工驗收；

4.2.6.匯總各項目工程管理月報，形成集團工程管理簡報；

4.2.7.匯總、分析項目后評估情況，進行工程方面知識管理。

4.3.項目公司工程分管領導 4.3.1.審核工程管理策劃書；

4.3.2.審批監(jiān)理規(guī)劃及施工組織設計。

4.4.項目公司產品決策委員會 4.4.1.審核工程管理策劃書。

4.5.項目公司總經理 4.5.1.審批工程管理策劃書。

現有項目公司部門設置與標準項目公司部門設置對應關系：

標準項目公司 蕪湖公司 銅陵公司 宣城公司 營銷部 策劃部、銷售部 營銷部 營銷策劃部 設計部 設計部 設計部 總工程師辦公室 開發(fā)部 開發(fā)部 開發(fā)部 前期事務部 工程部 工程部1、2 工程部、景觀部 工程管理部 成本部 預算部 預算部 工程成本管理部 財務部 財務部 財務部 財務部 辦公室 行政人力部 綜合部 總經理辦公室 采購部 預算部 采購部 材料管理部 5.工作程序 5.1.施工前期準備 5.1.1.簽訂土地出讓合同后，項目公司工程部進行土地接管和宗地策劃，充分了解土地現有狀況，對交接前土地遺漏問題逐一澄清，將地質情況在策劃和設計階段向營銷和設計部門充分反映。

5.1.2.施工圖設計前，項目公司工程部組織地質勘測，包括委托勘察設計單位，評審與現場核實勘察報告。

5.1.3.（CP點-關鍵控制點）原則上要求項目公司工程部在總包招標前完成工程管理策劃書的編制，集團總部技術管理部參與指導。工程管理策劃書主要內容包括：項目施工設計管理、施工單位及監(jiān)理單位組織方案、采購方案（參照《工程合約框架》）、計劃管理措施、質量保證措施、成本控制措施、現場安全文明管理和提前施工風險控制預案等（參見《工程管理策劃書（參考）》）?！豆こ坦芾聿邉潟窇涰椖抗竟こ谭止茴I導、產品決策委員會審核，總經理審批，并報集團總部技術管理部備案。

5.1.4.七通一平與放線測量：

1)根據掌握的市政資料，結合項目設計情況和工程施工所需的機械設備等用電設備的布置，估算施工所需的臨時用水量和臨時用電容量，項目公司開發(fā)部負責到相關部門報裝臨時用水和用電。

2)項目公司成本部組織七通一平、測量、釘樁單位招標。項目公司工程部協(xié)助并監(jiān)督七通一平單位平整現場場地及拆遷并組織驗收。

3)場地平整后，工程開工前，項目公司工程部組織釘樁單位按照總平面圖測量放出施工現場的控制樁和水準點，組織測量單位對項目現場場地地形標高進行詳細測量。

5.1.5.項目公司成本部負責總包、監(jiān)理招標，具體操作詳見《施工、監(jiān)理供方選擇與管理流程》；

項目公司開發(fā)部根據當地政府要求準備相關資料，負責取得施工許可證。

5.1.6.施工圖交底及會審：項目公司工程部組織工程施工單位和監(jiān)理單位進場，并組織現場情況交底，參與施工圖交底及會審，詳見《工程質量管理指引》。

5.1.7.監(jiān)理規(guī)劃審查：總監(jiān)理工程師組織完成該工程項目的監(jiān)理規(guī)劃編制工作，經監(jiān)理公司技術負責人審核批準后，在第一次工地會議前報送項目公司工程部審核，集團總部技術管理部參與審查，項目公司工程分管領導審批。

5.1.8.施工組織設計審查：項目開工前，項目公司工程部要求總包和分包單位編制施工組織方案，經監(jiān)理單位審查并給出審查意見后報送項目公司工程部核，集團總部技術管理部參與審查，項目公司工程分管領導審批。

5.1.9.項目公司工程部經理在確認工程具備開工條件后，經工程分管領導確認后，知會監(jiān)理單位簽發(fā)項目開工令，需確認的內容包括：

1)施工圖已會審交底；

2)施工組織設計已審批；

3)施工現場準備情況具備開工條件；

4)施工單位的各項準備工作已就緒；

5)釘樁放線、標高測量等（附資料）已完成；

6)監(jiān)理規(guī)劃和基礎部分監(jiān)理細則已經公司審核通過；

7)監(jiān)理單位批準工程開工。

8)工程管理策劃書已審批。

5.2.施工過程管理 5.2.1.項目公司施工過程管理：由項目公司工程部主責，包括對施工單位、監(jiān)理單位的管理、現場施工質量、進度、安全文明施工、材料設備驗收及施工樣板管理、各階段工程驗收管理等。相關管理要求如下：

1)對施工單位和監(jiān)理單位的管理：負責監(jiān)督落實工程合同及施工監(jiān)理合同履行，工程部每月至少組織一次對施工單位及監(jiān)理單位的檢查，可依照《對施工單位工作質量檢查評分表（參考）》及《對監(jiān)理單位工作質量檢查評分表（參考）》進行管理與評估，根據評估結果，進行相應的獎罰。這種過程檢查和獎懲的管理方式應在與承包商和監(jiān)理簽定合同之前溝通確定，并以合同條款確定。

2)進度管理：作為項目計劃的一部分，按《項目計劃管理指引》相關要求由項目公司工程部編制，審批后交項目公司各部門備案（計劃調整審核審批過程相同）。具體如下：

計劃類型 審核 審批 工程一級節(jié)點計劃 隨同項目年度經營開發(fā)計劃同時編制，由集團和項目公司產品決策委員會對其聯(lián)席評審 集團董事長 工程二級節(jié)點計劃 項目公司工程分管領導、項目公司產品決策委員會 項目公司總經理 工程三級節(jié)點計劃 —— 項目公司工程分管領導 工程節(jié)點計劃在執(zhí)行過程中的調整見《項目計劃管理指引》。

3)質量管理：按《工程質量管理指引》要求進行質量檢查和日常管理。

4)成本管理：主要是設計變更及現場簽證的控制，具體按照《設計變更管理流程》、《工程現場簽證管理指引》執(zhí)行。

5)施工安全和文明施工管理：工程部每月至少組織一次安全文明管理檢查，監(jiān)理單位、施工單位負責人和安全員共同參加。工程部根據《安全文明施工檢查評分表（參考）》對施工單位進行檢查評分，評分結果由三方現場簽字確認，工程部可據此對不達標單位進行經濟處罰。工程安全事故等級及管理權限參見《工程質量管理指引》中質量事故處理部分。

6)材料設備驗收：具體按照《材料設備驗收管理指引》執(zhí)行。

7)對于以土建安裝分項工程，尤其是防水層、保溫層、鋁合金門窗、幕墻、外立面裝飾施工等的分項工程，應采取施工樣板現行的管理措施，詳見《施工樣板房管理作業(yè)指引》。

8)各階段工程驗收：當各分部工程完工后，項目公司工程部/監(jiān)理單位應及時組織相關驗收，內外部參與部門及相關成果可參照《工程各階段驗收參與部門及成果目錄（參考）》。對于隱蔽工程，特別是防水工程（屋面、廚衛(wèi)、地下室外墻、門窗塞縫）、室外管線工程，項目公司工程部、設計部負責驗證監(jiān)理單位的驗收結果，并簽字確認。未進行隱蔽工程驗收不能進行下一工序的作業(yè)。

關于質量、規(guī)劃、消防、環(huán)保、人防、燃氣、檔案的驗收程序參見《竣工驗收程序表（參考）》。

9)圖紙與檔案管理：工程部應指定專人負責工程圖紙的簽收、發(fā)放、借閱和銷毀，如條件允許，還應建立專用檔案室，用于圖紙存放。工程竣工時，所有工程文件應在項目竣工結算一個月后交項目公司辦公室存檔（參見《向辦公室檔案室移交的工程資料明細表》）。依據政府要求按時向城建檔案管理部門移交工程竣工檔案資料，包括文字資料、竣工圖紙及竣工圖電子光盤，應同時移交物業(yè)公司一套完整資料。工程圖紙的分類可參照《工程圖紙分類說明》。

對于工程節(jié)點施工的詳細順序參見《項目工程施工計劃和節(jié)點甘特圖（參考）》。

5.2.2.在每個月的第一個工作日，項目公司應將《項目工程月報》發(fā)送給本公司辦公室（總經理秘書崗）和集團技術管理部。

5.2.3.集團項目工程管理：由集團總部技術管理部依據《工程巡檢作業(yè)指引》對項目的工程管理情況進行檢查和監(jiān)督。

5.3.工程后評估 5.3.1.項目交付3個月內，根據《項目后評估管理指引》要求，項目公司工程部組織本項目的工程管理后評估，主要包括施工組織總結及重大施工方案評估分析、質量通病防治情況、關鍵施工節(jié)點控制狀況評估、客戶反饋總結分析幾方面。

5.3.2.集團總部技術管理部根據工程管理月報、過程當中的工程管理檢查、重大質量事故原因分析報告、項目后評估等信息輸入及時進行知識管理，包括修改完善各類工程管理類文件和各類工程質量技術規(guī)范，以做到糾正及預防各種質量通病的發(fā)生，完善工程管控體系；

對典型工程問題及跟工程相關的典型問題應總結形成工程案例（參照《工程案例單》）放入工程案例庫以供各項目公司進行參考。

6.支持文件 6.1.《項目計劃管理指引》 6.2.《施工、監(jiān)理供方選擇與管理流程》 6.3.《工程質量管理指引》 6.4.《設計變更管理流程》 6.5.《工程現場簽證管理指引》 6.6.《材料設備驗收管理指引》 6.7.《工程巡檢作業(yè)指引》 6.8.《施工樣板房管理作業(yè)指引》 6.9.《項目后評估管理指引》 7.相關記錄 7.1.《工程管理策劃書（參考）》 7.2.《對施工單位工作質量檢查評分表（參考）》 7.3.《對監(jiān)理單位工作質量檢查評分表（參考）》 7.4.《安全文明施工檢查評分表（參考）》 7.5.《項目工程月報（參考）》 7.6.《工程各階段驗收參與部門及成果目錄（參考）》 7.7.《竣工驗收程序表（參考）》 7.8.《向辦公室檔案室移交的工程資料明細表》 7.9.《工程圖紙分類說明》 7.10.《工程案例單》 7.11.《項目工程施工計劃和節(jié)點甘特圖（參考）》

第二篇：IT項目管理流程

廣發(fā)證券股份有限公司信息技術部IT采購招標公告

廣發(fā)證券股指期貨套利系統(tǒng)招標書

隨著股指期貨業(yè)務的推出,為適應廣發(fā)證券開展新業(yè)務的需要，滿足客戶需求,也為了給股指期貨套利系統(tǒng)供應商提供平等的競爭機會，秉承公平、公正、公開的原則，同時為了規(guī)范采購商和供應商各方招標投標的行為，保障買賣雙方的合法權益，制止不正當競爭現象，特向外界發(fā)出廣發(fā)證券股指期貨套利系統(tǒng)采購招標信息。歡迎信譽好、有實力，符合以下條件的設備供應商和代理商投標。參加投標的公司必須填寫簽署廣發(fā)證券的《供應商廉潔承諾書》（見附件）。

一、采購編號2010071

5二、標的股指期貨套利系統(tǒng)

系統(tǒng)主要功能需求描述：

? 系統(tǒng)需要集高效的股票交易、股指期貨交易和期指套利交易等功能于一體，界面簡潔，操作方便，提供快速安全的交易。

系統(tǒng)需提供的基本功能包括但不限于：

? 買賣開倉、自動平倉、鎖倉、撤單、補倉等功能，支持多種盤口下單交

易策略；

? 提供便捷快速買賣方式，并可實現自動平倉功能，以便于用戶快速交易； ? 一鍵式實現快速補單，支持股票籃子買賣，可以按比例下單交易，支持

快捷鍵一鍵下單交易；

? 提供多種組合分析功能，最大限度跟蹤指數合約。例如便捷地自設組合功能，提供多種指數復制向導，實時的自設組合的走勢圖分析、動態(tài)刷更新日期：2010-7-15制作者：信息技術部

新的自設組合的K線圖分析、提供自設組合的歷史數據擬合分析等；

? 動態(tài)揭示每日結算價及交割價以供參考；

? 提供套利賬戶監(jiān)控功能，實時跟蹤套利收益情況，并可以設置條件提示

進行套利、平倉等；

? 提供股票賬戶與期貨賬戶的資金匯總信息，提供股票及期貨信息查詢功

能，包括委托查詢、成交查詢、持倉查詢、資金查詢，支持日志查詢功

能；

? 提供屬性設置功能，用戶可根據自己的操作習慣進行設置 人性化的操

作界面等；

?系統(tǒng)需提供期現套利、跨期套利、套期保值等功能模塊，提供組合分析及

優(yōu)化等基本功能。要求系統(tǒng)平臺開放，支持套利策略編輯，客戶可以自主編

輯策略并進行驗證。系統(tǒng)開發(fā)商需協(xié)助將程序化模型轉化成為程序模塊。專

門研究人員和開發(fā)人員負責整理個性化需求，進行策略模型的封裝，根據客

戶需求開發(fā)定制客戶端界面，支持多客戶端并行使用；系統(tǒng)需支持策率分析

平臺和下單平臺的可拆分對接；

? 能拓展支持同時對接多家期貨公司，形成一對多的業(yè)務的模式。要求對接上

期技術、金仕達、恒生等期貨柜臺，現貨柜臺要求對接快速交易系統(tǒng)，并可

根據市場需求進行擴展。

? 系統(tǒng)要求支持委托及成交回報信息主動推送機制、批量下單功能、多線程處

理等功能，并根據柜臺需求對軟件進行調整，盡量提高交易速度和降低對交

易柜臺的沖擊；

? 系統(tǒng)需提供level2行情，并同時支持level1和level2（上交所和深交所）實時

行情。系統(tǒng)支持分級授權，授權客戶才能訂閱level2行情；

? 系統(tǒng)部署要求采用總部集中的分布式部署，需提供符合監(jiān)管要求的安全認

證。在總部部署行情、交易及認證服務器，容量要求支持1000以上用戶同時

在線，支持現場和非現場（網絡版）交易兩種模式，支持客戶策略模型及歷

史數據的上傳、下載備份；

? 系統(tǒng)需提供完備的運維監(jiān)控平臺，實時監(jiān)控系統(tǒng)中客戶的賬戶交易情況，并

對交易異常（交易過于頻繁、盈虧額度大等）賬戶進行提示預警；

? 提供期貨、現貨組合及持倉的數據安全方案，提供免責處理模式；

? 系統(tǒng)在其他證券公司、期貨公司的實施情況，要求提供已上線交易公司的部

署方案及客戶使用情況。

三、投標人準入條件

1、具有《中華人民共和國企業(yè)法人營業(yè)執(zhí)照》和《稅務登記證》的獨立法

人；

2、成立2年以上，注冊資本金為100萬元或以上；

3、設備投標人必須是設備制造商，或制造商合法授權的經銷商或代理商并

具備由原設備制造商提供的授權書。

4、投標時必須負責產品的質量保證和提供及時的售后服務。

5、有三年以上的代理、銷售所投產品的經驗，同類項目經驗兩個以上；

6、有依法繳納稅收和社會保障資金的良好記錄，參加各類采購活動和經營

活動中沒有重大違法違規(guī)記錄；

7、經資格審查，不具備履行合同能力或不符合招標文件要求的不能參加本

次投標。

四、投標書應包含以下文件

8、正式應標信；

9、授權代表的授權書，如投標人不是設備制造商的必須提交原設備制造商的項目授權書，并承諾負責產品的質量保證和售后服務；

10、投標者全稱、營業(yè)執(zhí)照副本影印件（需加蓋公章）、稅務登記證副本

復印件（需加蓋公章）；

11、廣發(fā)證券要求供貨商保證提供健全的售后服務體系并簽署服務承諾

書，對關鍵設備故障要求提供立即更換服務。請投標商詳細說明所能提

供的服務及方式，并詳細說明“免費保修”的年限、范圍、方法；

12、廣發(fā)證券要求供貨商保證提供免費人員培訓。投標商應保證提供有

經驗的培訓人員，使廣發(fā)證券股份有限公司員工在培訓后能夠獨立地對

系統(tǒng)設備進行管理和維護，而不需投標商的人員在場指導。培訓的內容

包括（包含但不限于）：設備工作原理，設備設置使用指南，設備日常維

護指南等。

13、投標者詳細情況（包含但不限于以下情況）：

a)公司的性質；

b)公司組織、管理架構，主要技術人員名單、簡歷、實施經驗；

c)公司的經濟狀況；

d)主要經營歷史、開發(fā)的主要產品、承建過的主要相關項目；

e)最近三年的年銷售額；

f)最近一年來的主要客戶名單；

g)公司地址、郵編、電話、傳真、E-Mail、聯(lián)系人；

14、成功范例：提供2個同行業(yè)或相近行業(yè)的詳細情況。該成功范例必

須是由投標商直接實施的。詳細情況包括：

a)客戶全稱和詳細地址；

b)客戶聯(lián)系人、聯(lián)系電話；

c)系統(tǒng)簡介；

d)使用何種產品、用途及簡要配置；

e)實施地點；

f)安裝時間及現狀；

g)系統(tǒng)使用情況及客戶收益情況；

h)提供項目實施的相關具體證明；

15、本項目合作伙伴(如果有的話，即指在本項目實施中須使用的專有硬

件或軟件的提供廠商)的簡介和經驗（如公司情況等）；

16、投標人認為必要的其他陳述。

五、投標文件要求

17、投標者對投標文件須準備兩種，并分別標以“正本”壹份和“副本”

壹份，投標文件中須附有各投標設備的產品說明，包括設備報價部分，“正本”和“副本”應內容相同，如果它們之間有任何差異，則以“正

本”為準。

18、投標文件的正、副本都應以用打字機或不退色墨水書寫，且經正式

授權代表簽署，授權代表的授權書應附在投標書文件內。

19、投標文件一般不應有涂改、增刪之處，但如有錯誤必須修改時，修

改之處必須由原授權代表簽字。20、21、投標文件要求密封。投標書、信函及文件，其中包括各種數據、文檔、說明、圖表、手

冊、目錄、指南、重點事項標注等，都必須用標準、清晰的簡體中文書

面表達。

六、投標地址及郵編

廣州市天河區(qū)馬場路539號電信機房大樓18樓(郵編：510627)，電子文檔在7月22日前發(fā)到gfcg@gf.com.cn.七、聯(lián)系人

業(yè)務聯(lián)系人：廖奕炯020－87555888-239

技術聯(lián)系人：談加虎020-37888570

投標聯(lián)系人：吳月華020－37888613

八、投標截止時間

2010年07月 22日16時

廣發(fā)證券股份有限公司

2010年07月14日

附件：

廉潔合作承建(供應)商承諾書

工程建設(統(tǒng)一采購)必須遵循公開透明、公平競爭、公正和誠實信用原則，在參與貴方工程建設(采購)活動時，我代表公司并以本單位名義向廣發(fā)證券股份有限公司承諾：遵守以下廉政責任條款。

1、我司不會向貴司員工行賄。

2、貴司員工如有受賄行為或索賄言行，我司會如實向貴司監(jiān)事長呂平同志匯報。

3、如有知情不報或謊報情況，貴司取消我方投標資格，或可終止我方繼續(xù)參與項目；

4、單位和個人具有下列情形之一的，自愿承擔在一定時期內喪失相應資格。

(1)、單位或個人行賄數額在0.3萬元以上、1萬元以下的，三年喪失進入本公司工程建設(采購)活動的資格。

(2)、單位或個人行賄數額在1萬元以上的，永遠喪失進入本公司工程建設(采購)活動的資格。自愿承擔工程建設(采購)金額5-10‰的罰款。

5、本《承諾書》要由承建(供應)商在每次參加投標前簽好，作為投標的必備文件；

6、本《承諾書》由廣發(fā)證券股份有限公司辦公室保存歸檔，承建(供應)商蓋章生效。

承諾人簽名：職務：

承諾單位蓋章：日期：

投標項目：1、2、3、

第三篇：IT項目管理十大流程

IT項目管理十大流程

只要流程界定清晰，項目經理就能保證項目的發(fā)展方向與最終目標相契合。廣義而言，要掌控各種類型項目的發(fā)展，首先要關注十個關鍵的流程。

一、生命周期與方法論

項目的生命周期與方法論，是項目的紀律，為項目開展劃出了清晰的界限，以保證項目進程。生命周期主要是協(xié)調相關項目，而方法論為項目進程提供了持續(xù)穩(wěn)定的方式方法。

生命周期通常由項目的階段組成（包括：開始、規(guī)劃、執(zhí)行/控制、完成），或由工作的重復周期構成。項目生命周期的細節(jié)一般都會隨具體業(yè)務、項目、客戶要求而改變。因此即使在同一個項目中，周期也會有多種可能的變化。對工作細致度、文件管理、項目交付、項目溝通的要求體現在生命周期標準和考核的方方面面。大項目的階段一般更多更長，而小項目的階段少，考核點也少。

與生命周期類似，項目方法也因項目而易，細節(jié)關注程度高。產品開發(fā)項目的方法經常涉及使用何種工具或系統(tǒng)，以及如何使用。信息技術項目的方法包括版本控制標準、技術文檔管理、系統(tǒng)開發(fā)的各個方面。

項目方法往往不是由項目團隊自行確定，而由公司為所有項目設定。采用與否，其實項目團隊沒有太多選擇。公司管理層設定的方法本身代表權威，也是你作為項目領導獲得項目控制權的一個途徑?？紤]項目方法某方面的作用時，始終要把握其對項目人員管理的效率，即在可能出現問題的地方爭取正面效應。

二、項目定義

清晰的項目描述決定了你的項目控制能力，因為接下來所有工作都在描述范疇之內。不管你如何并為何要進行描述，你要對你的項目進行書面定義，讓項目各方和項目組隨時參考。

項目定義的形式和名稱各式各樣，包括：項目章程、提案、項目數據表、工作報告書、項目細則。這些名稱的共同點在于，項目主管方和其他相關各方面從上而下地傳達了他們對項目的期待。清晰的項目定義還包括以下方面：

?項目目標陳述（一小段文字，對項目交付成果、工期、預期或人力進行高層次的描述）

?項目回報（包括商業(yè)案例或投資分析的回報）

?使用中的信息或客戶需求

?對項目范圍進行定義，列出所有預期的項目成果

?成本和時間預算目標

?重大困難和假設

?描述該項目對其他項目的依賴

?高、所需的新技術、項目中的重大問題

努力將盡可能多的具體信息，囊括在項目描述或章程中，并使其在項目主管方和相關方面獲得認可，進而生效。

三、合同與

不管你在你的組織內有多大的影響力和權力，你對受雇于其他公司的項目成員的影響會比較小。雖然不一定普遍適用，但你可以盡量不將項目工作外包，這是提高項目控制力的一個技巧。

在考慮啟用合同商或外部顧問之前，對整體采購流程進行重檢。尋找有服務合同起草經驗并可以幫助你的人。

建立成功的外包關系需要時間和精力，這些工作要及早著手。為了不誤項目工期，你要及時做到所有細節(jié)到位，所有合同及時簽訂。你打算外包哪部分項目交付成果，對這部分工作的細化就是你實施項目控制的著手點。記錄這些細化內容、評估和接收標準、所有相關要求、必要時間規(guī)劃。項目定義信息一定要包括在合同之內，相關責任及早確定。和所有你考慮到的供應商討論這些要求，這樣你的項目期望才會在各方之間明晰。

四、項目規(guī)劃、執(zhí)行、跟蹤

作為項目領導，通過制定有力的規(guī)劃、跟蹤、執(zhí)行流程，你可以建立項目控制的基礎。爭取各方面的支持，進而在項目內全面推廣。

讓項目組成員參與規(guī)劃和跟蹤活動，這可以爭取大家的支持并提高積極性。睿智的項目領導往往大范圍地鼓勵參與，并通過流程匯聚大家的力量。當大家看到自己的努力以及對項目的貢獻被肯定的時候，項目很快就從“他們的項目”變成“我們的項目”。當項目成員視項目工作為己任的時候，項目控制就會簡單得多。較之于漠不關心的團隊，此時的項目管理成功幾率更大。運用項目管理流程也會鼓勵項目成員的合作，這也讓你的項目控制工作更加輕松。

五、變化管理

技術性項目中問題最集中的方面就是缺少對具體變化的管理控制。要解決這個問題，需要在項目的各方面啟用有效的變化管理流程。

解決方法可以很簡單，例如被項目、項目主辦方、相關方認可的流程圖。這提醒了項目人員，變化在被接受之前會進行細致地考察，并且提高了變化提案的門檻。

審查變化提案的時候，要注意該提案是否對變化有清晰到位的描述。如果變化提案的動因描述得不清不楚，該提案就要打回去，并且要求對變化所帶來的益處進行定量評估。對于

那些僅局限于技術解決方案的變化提案，要多打幾個問號，因為提案人也許不能全面地判斷問題。如果變化提案過多地關注問題的解決，而不注重實際問題，打回去并要求關注具體的業(yè)務形勢。

最后，如果不接受某變化提案，一定要做到有理有據。而且，對項目時間、、精力等其他相關因素所受的影響，進行合理的估計。

六、管理

管理的流程能讓你制定出全面的規(guī)劃，找出潛在的麻煩，就問題的解決方法達成一致，根除嚴重的問題。

管理要做到事半功倍，就要與項目規(guī)劃同時進行。進行項目工作分解安排時，注意對項目活動的不恰當理解；分配項目任務和開展評估時，尋找風險；資源匱乏或項目資源不足，或項目工作依賴于某一個人時，要知道風險的存在。分析項目工作將遇到的困難，鼓勵所有參與規(guī)劃的人在規(guī)劃過程中，設想最壞的情況和潛在困難。

七、質量管理

質量管理提供了另一套搭建項目結構的流程，保證項目領導提出的工作要求一個不落地執(zhí)行到位。項目質量的標準分兩類：行業(yè)內實行的全球質量標準，公司或項目獨有的質量標準。

如果你的公司實行或接受了質量標準，要注意該標準對你和你的有何要求。具體而言，這些標準會包括ISO 9000標準或六西格瑪。進而確定質檢清單、質控流程及相關要求，并將其與你的項目規(guī)劃進行整合。項目必須遵守的書面步驟、報告、評估，對團隊成員是強有力的推動，讓大家步調一致。標準比你的臨時要求更有效。

質量管理流程還能將項目要求與客戶心聲聯(lián)系起來。不管你說什么，只要是在傳遞客戶或用戶的要求，你都要加以強調。市場調查、標桿分析、客戶訪談都是評估和記錄用戶需求并確定項目要求價值的好工具。

八、問題管理

項目開展過程中問題的出現不可避免。在項目初期，在資源、工期、優(yōu)先事項等其他方面為項目的問題管理確定流程。爭取讓團隊支持及時發(fā)現、跟蹤、解決問題的流程規(guī)定。建立跟蹤流程，記錄當前問題。問題記錄信息包括：問題描述、問題特征或表現（用于溝通）、開始時間、責任人、目前狀態(tài)、預計結束時間。

處理待解決問題的流程很簡單，包括列出新問題的流程、定期復查待解決的問題、處理老問題的方法。對于沒有太多組織管理權的項目領導而言，問題跟蹤流程的力量在于讓其把握了問題狀態(tài)和進度的實時信息。一旦問題責任人承諾了問題解決的時限，你可以任意公布問題解決過程中的變數。不管問題責任人是本項目成員，還是其他項目或部門的成員，誰都

不樂意隨時將自己的大名置于人們質疑的目光中。問題清單的公開使得掌握該清單的人獲得一定的影響力和控制力。

九、決策

項目管理時時有決策，快速得當的決策對于項目控制至關重要。即使項目領導掌握了控制權，完善的集體決策流程仍然裨益頗多，因為共同決策能獲得更多內部支持，效果自然會更好。

項目工作中的決策絕非易事，項目組內紛繁復雜的觀點讓決策更加困難。項目各方認同的問題解決流程可以簡化決策的過程，照顧各方要求。

盡早和你的項目組一起設立決策流程，或采用現有流程，或對現有流程做適當的修改。好的決策流程能為你的項目控制提供強有力的支持。該流程應該包括以下步驟：

?清楚地陳述必須解決的問題。

?吸納所有需要參與決策或將會受該決策影響的成員參與決策過程，這樣可以爭取支持。

?與項目組一道重審項目陳述，必要時進行修正，讓每位成員獲得一致認識。

?針對決策標準（如：、時間、有效性、完整性、可行性），開展頭腦風暴或討論。選擇那些與計劃目標關聯(lián)的、可執(zhí)行、可供項目各方參考供決策之用的標準。

?與項目組一道確定各標準的權重（所有標準的權重總和為100個百分點）。

?設定決策的時限，規(guī)定用于調查、分析、討論、最終決策的時間。

?開展頭腦風暴，在規(guī)定時間內盡可能多地產生決策想法。多方發(fā)展整個項目組都能接受的想法。

?通過集體投票的方法進行篩選，至多確定六個考慮項進行具體分析。分析其與決策標準的契合度。

?理性對待討論中出現的異議。有必要的話，可增加決策標準。

?根據評估和權重標準，將這些選項進行排序。

?考慮采用首位選項的結果。如果沒有異議，則結束討論并開始實施決策。

?將決策寫入文件，并與成員及項目相關方面決策結果。

十、信息管理

項目信息是非常關鍵的資源，如何管理值得仔細思考。有的項目使用網站和網絡服務器，或信息管理系統(tǒng)，進行項目重要信息的存儲。有的項目則使用群件來維護項目文件，并提供電子郵件等服務。

不管你用何種方式存儲項目數據，要保證所有項目成員能隨時獲得所需信息。將最新的項目文件存儲在方便查找的位置，進行清楚地標記，及時刪除過時信息。

第四篇：項目成本管理流程

項目成本管理流程

編制

日期

審核

日期

批準

日期

修訂記錄

日

期

修訂狀態(tài)

修改內容

修改人

審核人

批準人

1.流程圖

2、流程概況

流程目的以項目經濟效益最大化為原則，將開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。

適用范圍

適用于公司開發(fā)項目的全過程成本控制工作。

定義

超成本目標：項目實施到某一階段時，工程成本超過該形象進度時的目標成本。

補充預算資料：已實施完成的補充設計、設計變更、現場簽證單、材料選型變更單、甲控乙供材料通知單、甲供材料通知單、材料設備驗收單，是編制階段性工程結算的依據，是工程結算資料的組成部分。

結算資料：竣工結算所必須的所有資料，包括竣工圖、竣工結算申請表、施工合同、工程結算書、甲供材料通知單、甲控乙供材料通知單、乙供材料定價單、設計變更、現場簽證記錄、甲乙雙方的其它約定資料等。

目標成本：是公司基于市場狀況，結合公司經營計劃，根據預期售價和目標利潤進行預先確定的，經過努力所要實現的成本指標。應體現公司“以經濟合理性最大的成本提升產品的競爭力，并形成行業(yè)成本優(yōu)勢”的成本管理宗旨。

動態(tài)成本：指當前工程項目中即時的成本。

動態(tài)成本=未結算合同

+

已結算合同

+

非合同性成本

+

待發(fā)生成本

已結算成本=結算金額＋變更簽證＋結算調整

流程主導及

參與部門

城市造價采購部（主導）、各業(yè)務部門

部門

流程中承擔職責

城市造價采購部

論證階段進行成本估算

定位階段進行成本測算

下達設計限額和成本控制建議，并進行成本匡算、概算和預算

編制目標成本，分解和下達責任成本，進行成本動態(tài)控制

進行工程結算

進行成本后評估

按成本目標進行工程采購或材料、設備采購

城市財務部

在項目開發(fā)各階段進行經濟測算

進行管理費用和財務費用測算

城市設計部

按設計限額組織或調整設計

進行設計費用測算

按成本目標組織選型定板

配合造價采購部進行成本估算、測算、匡算、概算和預算

城市運營管理部

復核目標成本及責任成本

復核目標成本控制書的調整

審核竣工結算書

集團運營管理部

編制拓展階段估算

審核項目成本測算、項目成本匡算、初步目標成本、設計限額成本指標、正式目標成本及責任成本、﹥300萬元或2%的目標成本的調整、﹥300萬元的工程結算報告

對設計概算、﹤300萬元或2%的目標成本的調整、﹤300萬元的工程結算報告?zhèn)浒?/p>

3、工作程序

3.1成本信息調研

3.1.1公司進入新的城市進行房地產開發(fā)，集團運營管理部必須與戰(zhàn)略及品牌營銷部共同進行市場調查，完成該城市的《房地產開發(fā)成本水平調查報告》，內容應包括：

1）該地區(qū)房地產開發(fā)適用的法律、法規(guī)、規(guī)定及其對工程成本的影響：包括計價模式、工程招投標規(guī)定、地產項目開發(fā)稅費等。

2）當地的設計規(guī)范和標準的特點，主要指工程建筑設計、人防要求、公建配套（含外水、外電、有線電視、煤氣、電訊、市政管網等）要求以及技術特點，以便考慮對造價的影響。

3）當地建造成本的比較：包括定額造價水平的對比和實際建造成本的比較，完成該地區(qū)《各類建筑各種檔次物業(yè)建造成本水平表》

3.1.2集團運營管理部應在戰(zhàn)略及品牌營銷部提供的競爭樓盤清單中，挑選1-2個樓盤深入調研，完成《競爭樓盤成本水平調研報告》。

3.2原片區(qū)新項目投資決策階段目標成本編制（估算）——項目成本預控目標確定。

3.2.1城市營銷策劃部確定初選項目，城市設計部進行概念規(guī)劃草案設計。

3.2.2城市造價采購部根據城市設計部提交的規(guī)劃設計草案、《土地規(guī)劃指標》、相關土地狀況資料，城市營銷策劃部提交的關于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成《項目拓展階段成本估算》。

3.2.3

由城市造價采購部編制的《項目拓展階段成本估算》提交分管副總審核后，交由城市財務部完成《項目拓展階段經濟測算》提交分管副總審核后，一起作為城市營銷策劃部編制的《可行性研究報告》內容提交相關領導審批，具體按【項目拓展及論證管理流程】實施。

3.2.4公司評審通過《項目拓展階段成本估算》、《項目拓展階段經濟測算》后，《

項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預控目標。

3.3新片區(qū)新項目投資決策階段目標成本編制（估算）——項目成本預控目標確定

3.3.1戰(zhàn)略及品牌營銷部確定初選項目，集團產品研發(fā)部進行概念規(guī)劃草案設計。

3.3.2集團運營管理部根據產品研發(fā)部提交的規(guī)劃設計草案、《土地規(guī)劃指標》、相關土地狀況資料，戰(zhàn)略及品牌營銷部的關于新項目初步定位建議以及競爭樓盤清單，完成《項目拓展階段成本估算》。

3.3.3由集團運營管理部編制的《項目拓展階段成本估算》提交分管副總裁審核后，交由集團財務資金部完成《項目拓展階段經濟測算》提交分管副總裁審核后，一起作為戰(zhàn)略及品牌營銷部編制的《可行性研究報告》內容提交相關領導審批，具體按【項目拓展及論證管理流程】實施。

3.3.4公司評審通過《項目拓展階段成本估算》、《項目拓展階段經濟測算》后，《項目拓展階段成本估算》自動成為項目建安成本預控目標。

3.4定位階段成本測算

3.4.1城市營銷策劃部組織市場調研并提出項目定位建議，城市設計部按項目定位組織概念方案設計，并由城市工程部進行工程技術可行性分析，城市造價采購部根據城市設計部提交的概念設計文件完成《項目策劃階段成本測算》編制，并提交城市分管副總審核，再提交城市財務部完成經濟測算后，提交城市營銷策劃部形成《項目定位報告》，提交城市總經理、片區(qū)總經理審核，交集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審核及總裁審批，并交項目負責人備案。

3.4.2若《項目成本測算》未通過審批，則城市設計部重新修改概念設計，修改后再次進行測算。

3.5設計階段成本控制

3.5.1方案設計階段成本控制：城市造價采購部依據項目成本預控目標、城市設計部提供的方案設計文件進行《項目建安成本匡算》的編制，并根據匡算結果編制初步設計階段的《設計限額指標及成本控制建議》，一起提交城市分管副總、城市總經理、片區(qū)總經理審核后，交集團運營管理部審核后，交集團分管副總裁審核，會同城市設計部提交的方案設計一起交總裁，總裁根據《設計限額指標及成本控制建議》與方案設計進行對比予以審批，審批結果交項目負責人備案。經審批的《設計限額指標及成本控制建議》作為初步設計階段的成本控制依據。若未通過審批，則城市設計部重新修改方案設計，修改后重新進行《項目建安成本匡算》及《設計限額指標及成本控制建議》。

3.5.2城市造價采購部依據已審批的《項目建安成本匡算》及《設計限額指標及成本控制建議》，會同城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市設計部、城市人力資源部、城市財務部等相關部門一起編制《項目初步目標成本》，交城市分管副總審核，城市財務部根據《項目初步目標成本》，進行《項目經濟測算》的編制，并提交城市總經理、片區(qū)總經理審核后，交集團運營管理部或集團財務資金部審核，交集團各自分管副總裁審核后交總裁審批，并交項目負責人備案。

3.5.3初步設計階段成本控制：

1）城市設計部依據城市造價采購部提出的《設計限額指標及成本控制建議》開展初步設計工作。

2）城市設計部完成初步設計后，城市造價采購部根據初步設計完成《項目初步設計階段設計概算》及《施工圖設計限額指標及成本控制建議》編制，并提交城市分管副總審核后，提交城市總經理審批，作為評審城市設計部初步設計成本控制質量的依據。經審批的《施工圖設計限額指標及成本控制建議》作為施工圖設計階段的成本控制依據。并交城市項目負責人及集團運營管理部備案。若未通過審批，則城市設計部重新修改初步設計方案，修改后重新進行《項目初步設計階段設計概算》及《施工圖設計限額指標及成本控制建議》。

3.5.4施工圖設計階段成本控制：

城市造價采購部編制的《施工圖設計限額要求及成本控制建議》，按建安成本目標限額、設計成本控制建議按專業(yè)具體提出以下幾點：

1）土方及擋土工程：考慮土方、擋土支護的方案對目標成本的影響，應考慮土方綜合場內平衡、擋土支護的多方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依據方案提出成本限額指標；

2）樁基工程：不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設計，據不同的樁基形式提出相應的限額指標值或分項成本目標；

3）結構工程：該部分占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土含量提出經濟指標數值；

4）建筑、裝修工程：其質量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；

5）安裝工程：主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設備等應根據項目檔次選擇合適產品，管線選用合適的檔次材料；

6）景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選型是該部分成本控制的重點；

7）《施工圖設計限額要求及成本控制建議》作為施工圖設計任務書的附件，成為施工圖設計階段的成本控制依據，由城市設計部具體落實、實施。

8）城市設計部在施工圖設計完成后一周內，組織對施工圖設計進行評審。城市造價采購部在施工圖評審結束后，20天內組織造價咨詢公司或自行編制《施工圖階段建安成本預算》，交城市運營管理部復核，交城市分管副總審核后，交城市總經理審批，由城市項目負責人備案。作為評審城市設計部施工圖設計成本控制質量的依據。若未通過審批，則設計部重新修改施工圖設計，修改后重新編制《施工圖階段建安成本預算》。

3.5.5目標成本及責任成本編制：城市造價采購部根據已審批的《施工圖階段建安成本預算》，按【目標成本管理作業(yè)指引】的規(guī)定會同城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市設計部、城市人力資源部、城市財務部等相關部門進行成本與費用測算，組織召開成本分析會，編制《項目目標成本》，根據《項目目標成本》及【責任成本管理作業(yè)指引】的規(guī)定編制《項目責任成本》，一起交城市運營管理部復核，交城市分管副總、城市總經理、片區(qū)總經理審核，交集團運營管理部審核，交集團分管副總裁審核及總裁審批后正式下發(fā)執(zhí)行，作為各項成本控制的依據，并交城市項目負責人備案。若未通過審批，則城市設計部重新修改施工圖設計，修改后重新編制《項目目標成本》。

其中，其他各部提供的測算資料包括：

1）城市營銷策劃部提供營銷費用測算；

2）城市開發(fā)部提供開發(fā)費用測算；

3）城市設計部提供設計費用測算；

4）城市財務部提供管理費用及財務費用測算；

5）城市人力資源部提供人力資源費用測算；

3.6項目實施階段（成本動態(tài)控制階段）

3.6.1城市造價采購部根據批準的《施工圖建安成本預算》編制綜合清單單價，經城市分管副總、城市總經理審核后，交集團運營管理部審核，交集團副總裁審核及總裁審批，作為總包單位招標的依據。

3.6.2在采購和招標階段，根據目標成本控制要求，城市造價采購部組織制定招標文件，組織招標工作，最終簽訂各造價采購合同。

3.6.3補充設計、設計變更的成本控制，按【設計變更管理作業(yè)指引】的規(guī)定，對通過可行性論證的設計變更進行成本估算，對超出成本目標的變更提出預警和控制要求。

3.6.4現場簽證的成本控制，按【現場簽證管理作業(yè)指引】的規(guī)定，城市造價采購部對城市項目部審核的簽證進行復核。

3.6.5城市開發(fā)部、城市營銷策劃部、城市財務部的相關費用的動態(tài)控制，各部門提供相關費用的目標成本的變化，城市造價采購部審核相關費用的變化進行復核。

3.6.6補充預算的成本控制：

城市項目部每月25日前提供項目上月的補充預算資料。

城市造價采購部完成補充預算編制，經城市分管副總審批后，作為合同結算價的組成部分。

3.6.7城市造價采購部根據成本使用狀況，每月進行動態(tài)成本分析，交城市運營管理部復核，當動態(tài)成本超出的金額≤150萬元或≤目標成本的1％時，則由城市分管副總及項目負責人審核后，城市總經理審批，片區(qū)總經理及集團運營部備案；當動態(tài)成本超出的金額在150萬元至300萬元或目標成本的1%至2%時，則由城市分管副總、城市項目負責人及城市總經理審核后，片區(qū)總經理審批，集團運營部備案；當動態(tài)成本超出的金額＞300萬元或＞目標成本的2％時，則由城市分管副總、項目負責人、城市總經理、片區(qū)總經理、集團運營部及集團分管副總裁的審核后，交總裁審批。

3.6.8城市造價采購部在施工階段編制成本控制臺帳，按《動態(tài)成本控制作業(yè)指引》的規(guī)定對項目成本費用變化進行動態(tài)監(jiān)控，并定期統(tǒng)計目標成本與實際成本的偏差，對偏差原因進行分析，編制《成本動態(tài)控制表》，并每月提交《成本動態(tài)分析報告》，經分管副總審批后上傳成本信息庫，交城市運營管理部、城市項目負責人、城市總經理、片區(qū)總經理、城市財務部、集團運營管理部備案。

3.6.9城市造價采購部應該每月對工程的動態(tài)成本進行分析，當到達或者超出警戒線時，城市造價采購部及時發(fā)出預警，向相關部門發(fā)出《成本細項超支預警表》。

3.7工程結算階段成本控制

3.7.1施工單位按照合同要求和進度要求進行施工，按合同約定質量標準完成工程，提交工程結算申請及結算資料報監(jiān)理單位、項目部審核，再由項目部遞交城市造價采購部和城市運營管理部，具體按【工程結算管理作業(yè)指引】規(guī)定執(zhí)行。

3.7.2

工程結算書由城市造價采購部初步審核后，交城市運營管理部復核。當核定結算金額≤100萬元時，提交城市分管副總審核，城市總經理審批，項目負責人及集團運營部備案，知會片區(qū)總經理；當核定結算金額在100萬元至300萬元（含300萬元）時，提交城市分管副總和城市總經理審核，片區(qū)總經理審批，項目負責人及集團運營部備案；當核算結算金額＞300萬元時，則由城市分管副總、項目負責人、城市總經理、片區(qū)總經理、集團運營管理部及集團分管副總裁的審核后，提交總裁審批，項目負責人備案。

3.8成本后評估

3.8.1項目結算全部完成后，城市造價采購部編制《項目成本后評估表》

：

歸集評估項目的所有相關成本基礎資料，包括：項目可研報告、目標成本指導書、目標成本測算表、該項目的各期動態(tài)成本分析等。

匯總項目完整的結算資料，包括工程預算書、工程結算書、工程變更、現場簽證等資料。

3.8.2按產品類型和成本科目，分別歸集成本金額，將實際發(fā)生額與目標成本作對比分析。

3.8.3對比項目結算與該項目可研報告中成本數據及制定的目標成本，評價投資估算、項目目標成本的準確、合理性。

對比項目結算與目標成本指導書中相關成本內容，匯總成本差異內容，分析差異產生的原因，評價成本管理工作的有效性。

分析該項目各期的動態(tài)成本資料，評價項目成本管理的科學合理性，總結其中的經驗教訓。

對照施工圖、竣工資料、施工總包合同、工程預算書、工程結算書等資料，分析開發(fā)計劃、施工組織、工程承包范圍變化、工程量變化、設計變更及現場簽證、市場因素等對成本的影響。

分析主要材料，尤其是影響外觀的裝修材料、影響使用的衛(wèi)生潔具、門窗等的使用效果和耐用程度，評價材料成本的合理性。

3.8.4城市造價采購部應形成項目“成本后評估差異性分析報告（初稿）”和項目后評估表，并提交各相關部門，各相關部門分別解釋各責任成本范圍內實際成本與目標成本的差異的原因，書面提出改進措施。意見收集初步完成后，由城市造價采購部召集專門會議集中討論成本差異的影響性因素，及各項應對措施的可行性。

3.8.5項目成本后評估分析和討論等基礎工作完成后，城市造價采購部匯總完整的項目成本后評估報告，提交分管副總審核，并報總經理審批。交城市運營管理部、城市項目負責人、城市總經理、城市財務部、集團運營管理部備案。

3.8.6將審批通過的正式報告進行公布，并在后續(xù)項目（分期）中改進實施。

4、支持性文件

4.1《項目成本估算作業(yè)指引》

4.2《設計階段成本管理作業(yè)指引》

4.3《目標成本管理作業(yè)指引》

4.4《責任成本管理作業(yè)指引》

4.5《成本動態(tài)控制作業(yè)指引》

4.6《工程結算控制作業(yè)指引》

4.7《工程預算控制作業(yè)指引》

4.8《設計變更管理作業(yè)指引》

4.9《現場簽證管理作業(yè)指引》

5、相關記錄

5.1《施工圖設計階段成本限額設計與成本控制建議》

5.2《項目盈利預測表》

5.3《成本測算表》

5.4《成本動態(tài)控制表》

5.5《項目成本后評估表》

5.6《設計限額指標及成本控制建議》

文檔內容僅供參考

第五篇：項目成本管理流程

工程項目成本管理程序

1.目的

確保開發(fā)項目的成本控制在成本目標之內。2.適用范圍

適用于公司所開發(fā)項目的全過程成本控制工作。3.職責

3.1．造價部

3.1.1負責項目拓展及論證階段項目成本預控目標（成本估算）的提出； 3.1.2負責項目定位方案設計階段建安成本測算； 3.1.3負責匯總編制項目初步目標成本； 3.1.4負責編制擴初限額要求及成本建議； 3.1.5負責編制/審核項目建安成本概算；

3.1.6負責編制施工圖限額設計要求及成本建議； 3.1.7負責審核項目建安成本預算； 3.1.8負責組織編制項目正式目標成本，作為項目實施內控目標并對成本執(zhí)行情況進行監(jiān)控；

3.1.9負責定期向公司管理層匯報項目工程成本管理動態(tài)運行情況、對各責任部門的成本控制成效進行評價。3.2．報建部

3.2.1負責提供土地費用、前期勘察費用、報批報建費用； 3.2.2負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.3．工程部

3.3.1.負責提交各階段成本測算需要的設計文件（包括電子文襠）給造價部； 3.3.2.負責項目使用功能及配置標準的制定，圍繞項目成本預控目標展開方案設計；

3.3.3負責按限額設計要求及成本控制要求，完成擴初及施工圖設計以及施工階段的設計管理；

3.3.4負責工程供應商、材料設備供應商采購控制、負責設計變更控制； 3.3.5負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.4．工程材料部

3.4.1負責對工程供應商采購進行成本控制； 3.4.2負責項目材料設備類目標成本控制；

3.4.3負責對材料設備供應商采購進行成本控制； 3.4.4負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.5．營銷策劃部

3.5.1負責提出項目定位、項目規(guī)劃和項目配置標準建議；

3.5.2負責提供營銷費用測算、控制，并根據目標成本進行歸口管理； 3.5.2負責對營銷費用進行成本控制；

3.5.3負責定期向造價部提交相關成本信息資料； 3.6．項目部

3.6.1負責項目工程簽證的成本控制；

3.6.2負責項目現場的工程成本管理，包括設計變更的執(zhí)行監(jiān)督管理、簽證的執(zhí)行監(jiān)督和審核、進度款的形象進度審核、材料設備的驗收和付款審核； 3.6.3負責定期向成本管理不提交相關成本信息資料； 3.7．財審部

3.7.1負責提供財務及管理費用測算，并根據目標成本進行歸口管理； 3.7.2負責造價部提供成本目標的審核，負責成本管理目標監(jiān)督； 3.8．分管經理

3.8.1負責審核拓展階段項目成本預控目標； 3.8.2負責審核目初步目標成本；

3.8.3負審核施工圖設計后建安成本預算和經調整后的正式目標成本； 3.9．總經理

3.9.1負責審批拓展階段項目成本預控目標； 3.9.2負責審批項目初步目標成本；

3.9.3負責審批施工圖設計后建安成本預算和經調整后的正式目標成本； 4.程序

4.1項目拓展階段成本預控

4.1.1.對公司有意向參與拍賣或合作開發(fā)的地塊，造價部根據以往數據提出項目整體目標成本參考值；

4.1.2.財務部組織營銷策劃部根據《土地規(guī)劃指標》及相關土地狀況資料、關于項目初步定位的《市場調査報告》以及競爭樓盤價格，提供初步規(guī)劃建議草案，由工程部與營銷策劃部溝通確定各種形式產品的面積組合，組織成可研階段項目概念設計文件；

4.1.3.造價部根據項目概念設計文件各種形式產品(含基本配套）的成本數據，進行建安成本估算；

4.1.4財審部根據造價部提交的建安成本估算、營銷策劃部提交的營銷費用估算、財務部提供的管理和財務費用估算，參考造價部根據以往數據提出項目整體目標成本參考值，進行初步經濟測算，形成拓展階段成本估算《項目開發(fā)成本測算表》；

4.1.5.公司相關部門評審通過《可行性研究報告》后，拓展階段《項目開發(fā)成本測算表》自動成為項目成本預控目標，同時形成項目建安成本預控目標。4.2.項目方案設計階段成本控制

4.2.1造價部依據項目建安成本預控目標，提出項目定位階段工程部進行方案設計的限額要求《項目設計限額要求及成本控制建議表》；

4.2.2工程部組織報建部、營銷、策劃部、造價部確定《項目產品建造標準》； 4.2.3造價部根據方案設計文件、《項目產建造標準》、《規(guī)劃指標》（報建部、營銷、策劃部組織工程部提供）進行項目建安成本修正估算。4.2.4公司相關部門負責其他分項成本測算，其中：

1)財審部負責項目的管理費和財務費用測算； 2)營銷策劃部負責項目的營銷費用的測算； 3)工程部負責項目設計費用的測算；

4)報建部負責土地成本的測算、前期勘察費用、報批報建費用； 5)工程部負責工程管理費、三通一平、臨時設施費的測算。4.2.5測算結果在方案設計審批后一周內提交公司營銷策劃部； 4.2.6營銷策劃部根據上述數據進行經濟測算； 4.2.7經濟測算符合要求并得到批準后，各部門將測算結果包括明細及相關依據提交造價部，由造價部將各部提交的分項成本匯編形成《項目開發(fā)成本測算表》，作為項目初步目標成本，并提交公司管理層審批。

4.2.8《項目初步成本目標》經管理層審批后，作為該項目的初步成本控制目標，并由造價部將有關成本控制目標傳達給各成本責任部門，并作為項目后續(xù)各階段、各分期成本控制的目標 4.3.設計階段的成本控制 4.3.1擴初設計階段：

4.3.1.1造價部在擴初設計開始前，提出擴初設計限額要求《項目設計限額要求及成本控制建議表》作為擴初設計階段的成本控制依據，由工程部具體落實、實施。

4.3.1.2.造價部在接到擴初設計文件后.需按計劃組織完成《項目擴初階段建安成本概算》編制/審核，作為評審工程部擴初設計成本控制質量的依據。4.3.2.施工圖設計階段.4.3.2.1造價部在施工圖設計開始前，提出施工圖設計限額要求；

4.3.2.2建安成本目標限額設計成本控制，按專業(yè)根據項目具體情況提出： 1）土方及擋土工程：該工程成本容易流失，建議土方綜合考慮場內平衡、擋土墻多方案經濟比選，土方主要控制挖運總量、擋土支護依挖掘方案提出成本限額指標；

2)樁基工程；不同的樁基形式對成本及工期影響較大，且成本容易流失，重點建議樁基選型多方案比選，優(yōu)化設計，據不同的樁基形式提出相應限額指標值或分項成本目標;3)結構工程:該部分約占建安成本比重較大，且對銷售沒有直接的影響，這部分是成本控制的重點，在滿足設計規(guī)范的最低要求下，盡可能的降低成本，主要對鋼筋、混凝土技術含量提出技術指標數值；

4)建筑、裝修工程：其質量及效果對售樓影響較大，占建安成本比重較大，影響成本的主要因素為材料選型，對外墻磚、鋁合金門窗、電梯前室裝修、防水工程等制定合適的經濟指標值；

5)安裝工程：主要控制安裝工程的設備及材料選型，對電梯、機房設備等建議采用國產或中外合資優(yōu)質產品，管材選用合適的中檔材料；

6)景觀工程：景觀工程成本波動性、彈性較大，設計質量、材料的選型是該部分成本控制的重點；

4.3.2.3施工圖設計限額要求及成本控制建議可作為施工圖設計任務書附件，成

為施工圖設計階段的成本控制依據，由工程部具體落實、實施； 4.3.2.4公司施工圖評審結束后如需進行圖紙修改，造價部在圖紙確定后兩周內組織編制/審核《施工圖建安成本預算》；

4.3.2.5《施工圖建安成本預算》批準后，公司造價部對原《項目初步成本目標》進行修訂并確定《項目正式目標成本》，經分管經理審核，總經理批準后正式下發(fā)執(zhí)行，作為項目實施過程中的各項成本的內控目標，同時也作為相關部門考核的依據。

4.4.施工階段動態(tài)成本控制 4.4.1工程進度付款控制

4.4.1.1在工程開工之前，項目部組織確定工程施工進度計劃，擬定單項工程形象進度計劃，工程部審核，分管經理審批；

4.4.1.2 承包商按照合同提出工程進度款支付申請，項目部進行工程進度款審核，造價部負責復核工程進度和目標成本，并按照公司規(guī)定辦理工程進度款支付手續(xù)；

4.4.2甲供材料設備成本控制

4.4.2.1 在工程開工之前，根據項目部對材料設備的需求，工程部擬定單項工程的甲供材料供應計劃；

4.4.2.2工程部根據供應計劃，按照公司招投標管理規(guī)定，按期完成甲供材料設備的準備工作，按需供應；

4.4.2.3 工程部、項目部按照材料設備采購合同和樣板等驗收甲供材料； 4.4.2.4 工程部、項目部按照相關材料設備驗收資料并按照公司規(guī)定辦理甲供材料設備款支付手續(xù)；

4.4.2.5 工程部每月定期向造價部報送甲供材料設備相關報表 4.4.3現場簽證成本控制

4.4.3.1 現場簽證按照公司審批規(guī)定辦理；

4.4.3.2 在工程簽證申報內容實施前，施工單位填寫《現場簽證單》注明適用的單項工程、引起工程量變更的部位范圍、成本變化估價，由監(jiān)理單位、甲方現場代表在3日內對《現場簽證單》的內容進行審核簽字，報工程部審批； 4.4.3.3 在工程簽證申報內容完成后的3日內，施工單位報送《現場簽證單》由監(jiān)理單位、甲方現場代表對簽證工程的工期、質量、工程量的增減變化進行審查簽字；

4.4.3.4 對于完工后可能隱蔽的簽證工程量，在隱蔽之前需由施工單位、監(jiān)理單位、甲方代表共同測量確認簽字；

4.4.3.5 項目部每月定期向造價部報送現場簽證相關報表 4.4.4設計變更成本控制

4.4.4.1 設計變更按照公司設計變更管理流程執(zhí)行。4.4.5目標成本調整

4.4.5.1造價部在項目開發(fā)的主要階段審核目標成本的執(zhí)行情況，根據實際情況提出相關目標成本調整建議，并按照目標成本調整審批權限經審批后，作為新的項目目標成本下發(fā)執(zhí)行；

4.4.5.2因外界影響在項目工程成本可能發(fā)生重大變化時，項目部提出申請，經造價部進行審核，并經公司分管經理、總經理審核批準；

4.4.5.3對于總體工程目標成本3%以內的調整，由分管經理審批，對于超過3%的調整，總經理審批；

4.4.5.4造價部負責辦理項目目標成本調整手續(xù)，并及時更新項目成本信息庫； 4.5.項目后評估

4.5.1項目結束，造價部負責提報項目開發(fā)成本評估（主要為建安成本）。4.5.2項目總體成本，包括土地、銷、財務、管理等方面的用由財審部負責評估。