第一篇：淺論價(jià)值鏈理論的企業(yè)并購整合運(yùn)作論文

論文摘要：本文以價(jià)值鏈理論為基礎(chǔ)，以價(jià)值鏈優(yōu)化為出發(fā)點(diǎn)，從基于價(jià)值鏈制定企業(yè)并購策略和進(jìn)行企業(yè)并購后資源整合的角度研究了企業(yè)的并購整合運(yùn)作，為優(yōu)化和整合企業(yè)價(jià)值鏈、促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)造更大價(jià)值和實(shí)現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展提供了現(xiàn)代企業(yè)資本運(yùn)作的新思路。

論文關(guān)鍵詞：價(jià)值鏈企業(yè)并購整合一、價(jià)值鏈與企業(yè)戰(zhàn)略并購

運(yùn)用資本創(chuàng)造價(jià)值的過程是由一系列互不相同但又相互聯(lián)系的價(jià)值活動(dòng)組成的，包括以內(nèi)部后勤、生產(chǎn)作業(yè)、外部后勤、市場和銷售服務(wù)為內(nèi)容的基本活動(dòng)及以采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)為內(nèi)容的輔助活動(dòng)。即資本運(yùn)作是以價(jià)值鏈為紐帶，通過轉(zhuǎn)換資本形態(tài)或者對(duì)資本進(jìn)行優(yōu)化配置，從而提高資本的運(yùn)作效率、實(shí)現(xiàn)資本增值最大化目標(biāo)的一系列活動(dòng)。因此，基于價(jià)值鏈的資本運(yùn)作就是以企業(yè)價(jià)值最大化為核心目標(biāo)，以企業(yè)價(jià)值鏈識(shí)別和分析為基礎(chǔ)，研究進(jìn)行資本運(yùn)作的環(huán)境，制定相關(guān)資本運(yùn)作戰(zhàn)略，同時(shí)通過對(duì)價(jià)值鏈的管理與優(yōu)化，支持企業(yè)資本運(yùn)作戰(zhàn)略的實(shí)施。

企業(yè)并購是指企業(yè)之間通過收購、兼并或合并來拓展經(jīng)營和實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)與資本的集中，并購作為外部交易型資本運(yùn)作戰(zhàn)略的核心，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)資本擴(kuò)張的有效途徑?；趦r(jià)值鏈的并購就是出于這樣一種戰(zhàn)略目的，通過并購整合目標(biāo)企業(yè)擁有的某種有利于企業(yè)價(jià)值凝結(jié)和形成的核心資源，以獲得或者強(qiáng)化企業(yè)的戰(zhàn)略資源，從而實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈的優(yōu)化和企業(yè)各類資本的最大化增值。

二、基于價(jià)值鏈的并購戰(zhàn)略的制定

并購作為企業(yè)為達(dá)到某種戰(zhàn)略目標(biāo)而采取的一種手段，應(yīng)當(dāng)像其他所有戰(zhàn)略一樣滿足價(jià)值增值這一要求。并購本身并不帶來效益，其價(jià)值創(chuàng)造來源于生產(chǎn)要素邊際效率的提高。

當(dāng)各種市場要素出現(xiàn)剩余，并購企業(yè)利用其外部環(huán)境和自身?xiàng)l件，通過并購其他企業(yè)而將這些生產(chǎn)要素有效地轉(zhuǎn)移，從而提高邊際收益率達(dá)到價(jià)值增長的目的。并購整合的成功在很大程度上取決于有效并購戰(zhàn)略的制定，因?yàn)閮r(jià)值形成的結(jié)果在并購戰(zhàn)略制定階段就已經(jīng)被描繪出來了，這樣可以避免企業(yè)并購行為的盲目性和風(fēng)險(xiǎn)性。

(一)企業(yè)核心能力的識(shí)別

研究發(fā)現(xiàn)，大量獲得較高利潤回報(bào)的企業(yè)都是圍繞其核心能力進(jìn)行多元化并購的，不僅將自身的核心能力通過并購擴(kuò)展或轉(zhuǎn)移到目標(biāo)企業(yè)，還從目標(biāo)企業(yè)那里獲取了新的核心能力。因此．核心能力可以說是并購的基礎(chǔ)。強(qiáng)調(diào)對(duì)自身核心能力的識(shí)別是因?yàn)榇伺e可使企業(yè)明確現(xiàn)有的和潛在的核心能力，明確其擴(kuò)展和提升的方向，使企業(yè)從資源互補(bǔ)和協(xié)同的角度選擇目標(biāo)企業(yè)，從而獲得構(gòu)筑核心能力所必需的戰(zhàn)略性資源，為企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢(shì)提供條件。

識(shí)別企業(yè)核心能力可以運(yùn)用價(jià)值鏈分析的方法，通過比其競爭對(duì)手更出色地開展價(jià)值鏈活動(dòng)來形成真正的核心能力。企業(yè)的設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷等活動(dòng)都可以通過價(jià)值鏈表現(xiàn)出來，價(jià)值鏈分析可以有效地發(fā)現(xiàn)這些活動(dòng)中的哪些活動(dòng)對(duì)企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢(shì)起到了關(guān)鍵作用，并說明如何將這些活動(dòng)組成體系來擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)。

(二)目標(biāo)企業(yè)的選擇

在并購活動(dòng)中，并購企業(yè)涉及兩條價(jià)值鏈，即并購企業(yè)自身的價(jià)值鏈和目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值鏈。并購企業(yè)在選擇并購目標(biāo)時(shí)，應(yīng)根據(jù)并購動(dòng)機(jī)與自身現(xiàn)狀制定出選擇標(biāo)準(zhǔn)，利用價(jià)值鏈有關(guān)理論分析目標(biāo)企業(yè)所屬的產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈，包括國家產(chǎn)業(yè)政策、市場競爭程度等；分析目標(biāo)企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)、經(jīng)營能力、財(cái)務(wù)狀況和內(nèi)部管理質(zhì)量，重構(gòu)雙方的價(jià)值鏈，提升雙方合并后的競爭力，確保實(shí)現(xiàn)參與雙方的協(xié)同發(fā)展。當(dāng)然，這一重構(gòu)過程可能會(huì)改變雙方企業(yè)的價(jià)值鏈，而價(jià)值鏈的改變可能導(dǎo)致企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)生改變。

選擇目標(biāo)企業(yè)可以從以下幾方面考慮：一是行業(yè)相同或互補(bǔ)。如果行業(yè)相同或相近，并購整合(較易完成)純粹只是增加了一條價(jià)值鏈，只能產(chǎn)生純粹增加的協(xié)同效應(yīng)，不能擴(kuò)大競爭優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值增加；如果行業(yè)互補(bǔ)，并購整合通過智力資本的轉(zhuǎn)移和擴(kuò)散，就會(huì)形成強(qiáng)化或互補(bǔ)效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢(shì)的共享和價(jià)值的增加。二是是否具有可利用價(jià)值。如目標(biāo)企業(yè)在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、科技項(xiàng)目、行業(yè)競爭力方面是否具有潛在的利用價(jià)值。三是規(guī)模是否適中。如果規(guī)模過大，并購企業(yè)在并購后可能無法消化，影響并購績效；如果規(guī)模過小，則無法滿足企業(yè)發(fā)展的需要。

(三)多元化戰(zhàn)略的價(jià)值鏈分析

綜觀西方各大公司的發(fā)展，基本上都是通過并購實(shí)現(xiàn)多元化擴(kuò)張的。并購和多元化往往相伴而生，把多元化和并購作為緊密相關(guān)的活動(dòng)來考量是有一定科學(xué)性的。企業(yè)戰(zhàn)略中的資產(chǎn)組合管理方式主要是通過并購形成多元化，成功實(shí)現(xiàn)多元化的企業(yè)能充分認(rèn)識(shí)到相互關(guān)聯(lián)的價(jià)值即協(xié)同效應(yīng)，也能理解企業(yè)整體意識(shí)的重要性，那么價(jià)值鏈分析就是一種很好的方法。價(jià)值鏈分析歸納出兩種創(chuàng)造協(xié)同效應(yīng)的能力：企業(yè)在相似的價(jià)值鏈之間轉(zhuǎn)移資源的能力和共享價(jià)值鏈活動(dòng)的能力。需要說明的是，成功的多元化并購企業(yè)涉及不相關(guān)行業(yè)的并購比重很小，即使涉及，并購績效也不理想。

三、基于價(jià)值鏈的并購整合運(yùn)作

(一)基于資源互補(bǔ)目標(biāo)的資源整合企業(yè)價(jià)值鏈理論實(shí)質(zhì)上是研究企業(yè)如何獲得和保持競爭優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)造更大價(jià)值的理論。一方面，通過對(duì)企業(yè)內(nèi)部價(jià)值鏈的分析，可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值的作業(yè)環(huán)節(jié)，確定企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的源泉；另一方面，通過對(duì)競爭對(duì)手價(jià)值鏈的分析，可以明確企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)并制定市場競爭戰(zhàn)略。并購行為產(chǎn)生于并購雙方在資源、能力和機(jī)會(huì)上的差異，而并購活動(dòng)本身就是以資源互補(bǔ)為目標(biāo)的資源轉(zhuǎn)移與整合過程。1．基于自身價(jià)值鏈的內(nèi)部資源整合。通過對(duì)價(jià)值鏈中差別資源的識(shí)別和分析其對(duì)企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造或成本降低的貢獻(xiàn)來完成價(jià)值鏈的重組；企業(yè)價(jià)值鏈中的每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該是直接貢獻(xiàn)于企業(yè)邊際利潤的，由此目標(biāo)企業(yè)的某些多余活動(dòng)就應(yīng)該被終止；明確業(yè)務(wù)單元之間的關(guān)聯(lián)，這是資源整合最為直接、有效的一環(huán)。

2．基于行業(yè)價(jià)值鏈的市場資源整合。供應(yīng)商或銷售渠道等外部單位的各種活動(dòng)的行為方式會(huì)影響企業(yè)活動(dòng)的成本或效益。企業(yè)外部單位的價(jià)值鏈與企業(yè)價(jià)值鏈之間的各種聯(lián)系為企業(yè)擴(kuò)大其競爭優(yōu)勢(shì)提供了機(jī)會(huì)，企業(yè)通過影響外部單位如供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，或者通過改善企業(yè)和外部單位價(jià)值鏈之間的關(guān)系，來達(dá)到雙方受益的目的，因此企業(yè)要努力保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力。另外，企業(yè)要盡可能消除客戶對(duì)目標(biāo)企業(yè)的不信任感，制定出有效的策略以保持和重建與目標(biāo)企業(yè)客戶的關(guān)系。

(二)基于內(nèi)部基礎(chǔ)價(jià)值鏈的資源整合價(jià)值活動(dòng)是由價(jià)值鏈的內(nèi)部聯(lián)系連接起來的，這些聯(lián)系是某一價(jià)值活動(dòng)的行為方式和成本與另一活動(dòng)之間的聯(lián)系，而這種聯(lián)系可以通過最優(yōu)化和協(xié)調(diào)一致這兩種方式帶來競爭優(yōu)勢(shì)，因此，企業(yè)往往需要在價(jià)值鏈的各環(huán)節(jié)上進(jìn)行最優(yōu)化選擇，以獲得競爭優(yōu)勢(shì)。

1．識(shí)別價(jià)值鏈差別資源。差別資源存在于價(jià)值鏈的每個(gè)組成部分中，通過對(duì)價(jià)值鏈差別資源的識(shí)別和分析，可實(shí)現(xiàn)重新配置價(jià)值鏈資源以創(chuàng)造可持續(xù)優(yōu)勢(shì)的目的。

2．評(píng)價(jià)價(jià)值鏈組成的合理性。在一個(gè)完整的企業(yè)價(jià)值鏈中，每一項(xiàng)活動(dòng)都應(yīng)該可以做到直接貢獻(xiàn)于企業(yè)的邊際利潤，而存在于目標(biāo)企業(yè)的多余活動(dòng)應(yīng)該被終止。應(yīng)將核心業(yè)務(wù)活動(dòng)有效地組織起來，優(yōu)化整個(gè)價(jià)值鏈系統(tǒng)，以最低的成本和最快的速度發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)和實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。

(三)基于行業(yè)價(jià)值鏈的資源整合行業(yè)價(jià)值鏈分析是指企業(yè)應(yīng)突破自身的價(jià)值鏈分析，將自身置于行業(yè)價(jià)值鏈中，從戰(zhàn)略的高度進(jìn)行分析，考慮是否可以利用上下游價(jià)值鏈進(jìn)一步降低企業(yè)成本或調(diào)整企業(yè)在行業(yè)價(jià)值鏈中的位置以取得成本優(yōu)勢(shì)。并購?fù)瓿珊蟊仨毞e極開展對(duì)兩個(gè)企業(yè)市場資源的整合管理，以便充分利用所有資源創(chuàng)造更大的價(jià)值。

1．供應(yīng)商界面管理。能力強(qiáng)的供應(yīng)商可以為企業(yè)提供創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)成本，是企業(yè)的重要資源。從戰(zhàn)略角度看，保持供應(yīng)商的穩(wěn)定性和競爭力為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合提供了基礎(chǔ)條件，企業(yè)可以獲得優(yōu)質(zhì)和低成本的產(chǎn)品。那么在選擇供應(yīng)商時(shí)就必須從企業(yè)整合戰(zhàn)略的角度出發(fā)，對(duì)供應(yīng)商的資質(zhì)、供應(yīng)條件、產(chǎn)品開發(fā)能力、生產(chǎn)技術(shù)等方面的情況進(jìn)行全面的審核，以確保并購后的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量有實(shí)質(zhì)性的改進(jìn)。

2．客戶界面管理。企業(yè)并購活動(dòng)完成后，原有相關(guān)群體之間的穩(wěn)定利益關(guān)系勢(shì)必被打亂，原有的價(jià)值鏈被加入新的元素，因此并購后一定要重新整合價(jià)值鏈上相關(guān)群體之間的關(guān)系，尤其是對(duì)目標(biāo)企業(yè)原有客戶關(guān)系的保持和重建，以免因企業(yè)并購行為損害目標(biāo)企業(yè)的客戶關(guān)系?？梢圆扇∪〉每蛻粜畔?，加強(qiáng)客戶服務(wù)、溝通和承諾履行等措施保持與客戶的關(guān)系。

3．建立關(guān)聯(lián)關(guān)系。根據(jù)價(jià)值鏈之間的關(guān)聯(lián)度進(jìn)行價(jià)值鏈分析，將價(jià)值鏈不斷整合，形成新的價(jià)值鏈，通過市場選擇最優(yōu)的環(huán)節(jié)，把它們聯(lián)結(jié)起來，創(chuàng)造出新的價(jià)值。在很多混合并購中，就存在著許多具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)聯(lián)關(guān)系。波特在《競爭優(yōu)勢(shì)》一書中列舉了三類關(guān)聯(lián)關(guān)系：有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭對(duì)手關(guān)聯(lián)。

四、結(jié)論

1．基于價(jià)值鏈制定可行性并購戰(zhàn)略。并購必須在明確可行的投資戰(zhàn)略的指導(dǎo)下進(jìn)行，要求企業(yè)在選擇目標(biāo)企業(yè)時(shí)把企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)放在第一位，通過并購活動(dòng)的實(shí)施來增強(qiáng)企業(yè)自身的核心能力，合理利用企業(yè)的剩余資源。

2．基于價(jià)值鏈處理好多元化戰(zhàn)略與核心業(yè)務(wù)的關(guān)系。選擇業(yè)務(wù)時(shí)，應(yīng)該使企業(yè)的多元化建立在那些能夠證明在新業(yè)務(wù)體系中存在重要價(jià)值的資源的基礎(chǔ)上。盡管目標(biāo)企業(yè)未必是同行業(yè)企業(yè)，但一般也處于與本行業(yè)相近的領(lǐng)域。

3．基于價(jià)值鏈進(jìn)行并購后資源的整合。無論是資源轉(zhuǎn)移還是價(jià)值活動(dòng)的共享，制定并購戰(zhàn)略時(shí)都必須充分考慮并購后資源的整合問題。處于價(jià)值鏈上的各企業(yè)在創(chuàng)造和轉(zhuǎn)移價(jià)值的過程中都投入了自己的專用性資產(chǎn)，是同一價(jià)值鏈上的利益相關(guān)者，因此成功的整合就是加強(qiáng)各利益相關(guān)者的戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作，只有這樣才能提升并購整合后企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的能力。

第二篇：資源企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作管理析論論文

管理問題

1）存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東權(quán)利行使難以保障。中國資源企業(yè)類跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中大多存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象，中國企業(yè)作為大股東的權(quán)利無法充分行使，造成這種現(xiàn)象的原因有以下方面：首先，中國企業(yè)在收購?fù)瓿珊螅捎谧陨韺?duì)企業(yè)的經(jīng)營狀況和當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營模式了解非常有限，并且自身缺乏適應(yīng)當(dāng)?shù)毓芾碇贫群湍Ｊ降膰H化管理人才，大多數(shù)只能繼續(xù)依靠被收購企業(yè)之前的經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)來進(jìn)行經(jīng)營，而并不委派常駐董事、監(jiān)事和管理人員參與企業(yè)的日常監(jiān)督和管理，從而造成自己的意志無法被代表，權(quán)力無法行使。其次，很多國內(nèi)企業(yè)在成功收購后往往放松警惕，在后期管理上相對(duì)放松，沒有及時(shí)掌握更新境外企業(yè)的人員、財(cái)務(wù)情況及企業(yè)所屬項(xiàng)目的生產(chǎn)規(guī)模、資金運(yùn)作、經(jīng)營效益等相關(guān)信息，導(dǎo)致境外企業(yè)的運(yùn)作和項(xiàng)目的運(yùn)營脫離了自己的掌控[5]。最后，很多境外企業(yè)的原有經(jīng)營管理層在被中國企業(yè)收購后可能本身對(duì)身為大股東的中國企業(yè)抱有誤解和不支持，再加上彼此治理和投資觀念的不同，所以在平常工作中，經(jīng)營管理層并不積極配合中國股東匯報(bào)其經(jīng)營狀況和工作情況以及執(zhí)行其經(jīng)營方針和投資計(jì)劃，所以大股東的意愿很難實(shí)施，權(quán)利難以有效行使。

2）欠缺有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，對(duì)境外項(xiàng)目的管控薄弱。中國的企業(yè)跨國并購后期管理中大多尚未搭建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，管理制度不完善，存在對(duì)境外企業(yè)管控力度不足的現(xiàn)象[6]，這種現(xiàn)象主要因?yàn)椋菏紫?，中國企業(yè)作為母企業(yè)本身治理結(jié)構(gòu)和管理體系不完善，管理制度混亂，缺乏有效的管理平臺(tái)和專業(yè)的管理人才，對(duì)境外子公司的管理往往力不從心，再加上收購之前并未對(duì)境外企業(yè)作詳細(xì)的調(diào)研和長期的管理規(guī)劃，在后期的運(yùn)作管理中便很難做到游刃有余，有的放矢；其次，由于境內(nèi)外文化、法律、政策、經(jīng)營流程和操作模式等造成境外的經(jīng)營環(huán)境和境內(nèi)完全不一樣[7]，很多在中國國內(nèi)不存在的問題和困難在境外則會(huì)出現(xiàn)，甚至是難以解決的，這就使得中**企業(yè)在并購后期對(duì)境外子企業(yè)的經(jīng)營和管理中本身已有的經(jīng)營理念、管理模式難以適應(yīng)，無法融入當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境和制度，無法構(gòu)建起有效的適應(yīng)當(dāng)?shù)氐墓芾砥脚_(tái)和制度平臺(tái)。實(shí)際管控并沒有按照收購前預(yù)先設(shè)定的戰(zhàn)略構(gòu)想和規(guī)劃來運(yùn)作，大量工作不能按預(yù)期進(jìn)行，以至管理效率低下，對(duì)境外項(xiàng)目控制力不足。

3）在管理中，中國企業(yè)獲取信息嚴(yán)重不足，信息嚴(yán)重不對(duì)稱。中國企業(yè)在跨國并購后期運(yùn)作中，往往存在信息獲取不足，信息嚴(yán)重不對(duì)稱的問題，主要有以下原因：首先，中國企業(yè)由于人員等因素參與企業(yè)日常管理較少，在境外企業(yè)管理中掌控力度不足，限制了其對(duì)企業(yè)信息的直接獲??；其次，中國企業(yè)軟實(shí)力不強(qiáng)，對(duì)勘查國際慣例不了解，在并購后期參與境外企業(yè)管理的項(xiàng)目管理中掌控能力也不夠，不能自信地在項(xiàng)目管理方面駕馭與外方的合作，獨(dú)立進(jìn)行融資談判、合作談判等方面經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)于可能影響經(jīng)濟(jì)可行性的其他因素，包括土地、環(huán)境、社區(qū)的政治風(fēng)險(xiǎn)等都不熟悉，所以實(shí)際參與項(xiàng)目管理和實(shí)施較少，妨礙了項(xiàng)目中一手信息的大量和及時(shí)獲取，導(dǎo)致了信息不對(duì)稱；再次，在境外企業(yè)的經(jīng)營管理中沒有建立完善的信息報(bào)備制度，境外信息渠道溝通不及時(shí)通暢，再加上境外企業(yè)經(jīng)營管理層本身對(duì)中國企業(yè)的不配合，就使得大量企業(yè)和項(xiàng)目的信息沒有及時(shí)、準(zhǔn)確地傳遞給中國企業(yè)，使得中國企業(yè)作為股東卻對(duì)企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績、財(cái)務(wù)狀況、人員狀況、項(xiàng)目具體狀況等都沒有詳細(xì)的了解。

資金問題

中國企業(yè)跨國并購?fù)⒅赜谑召彆r(shí)的資金大量投入，但在成功收購后的后期運(yùn)營和治理過程中往往忽視了資金的持續(xù)供給，而很多境外項(xiàng)目的資金需求是一個(gè)動(dòng)態(tài)的持續(xù)的過程，資金的不足會(huì)影響境外項(xiàng)目的正常運(yùn)營甚至?xí)?dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的最終失敗，前功盡棄。資源開發(fā)行業(yè)的一大明顯的特征就是投入資金大、投資時(shí)間長、短期內(nèi)見效不明顯，這就導(dǎo)致在海外投資過程中需要大量資金。再加上各國環(huán)境不同，境外資源開發(fā)可能成本更高，光靠企業(yè)自身的資金積累是難以滿足并購需求。后續(xù)資金持續(xù)供給不足的壓力往往來源于兩方面。首先，企業(yè)自身融資渠道狹窄，融資手段匱乏，目前大多數(shù)企業(yè)都是通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行融資，對(duì)于民間資本和政府支持的資金獲取很少。其次是政策支持力度小，目前我國的金融服務(wù)體系不健全，金融體制也處在改革階段，政府關(guān)于資源類企業(yè)海外投資的政策支持力度有限[8]，另一方面很多企業(yè)忽視了對(duì)資源所在國當(dāng)?shù)卣咧С值墨@取。國內(nèi)的融資支持難以滿足企業(yè)需求，企業(yè)自身通過境外籌資的能力又明顯不足，所以中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中資金壓力較大，資金供給成為制約發(fā)展的主要障礙之一。

退出問題

中國企業(yè)在跨國并購項(xiàng)目后期運(yùn)作中，可能會(huì)出現(xiàn)以下需要退出投資的情況：如果所并購子企業(yè)或者所在地出現(xiàn)各種變動(dòng)，經(jīng)營不能按預(yù)期進(jìn)行，投資效果難以實(shí)現(xiàn)，中**企業(yè)打算收回投資；中**企業(yè)自身資金后續(xù)支持不足，難以繼續(xù)投資；或者中國企業(yè)認(rèn)為投資已達(dá)到預(yù)期效果，計(jì)劃退出投資而投向更佳的投資機(jī)遇。而在遇到以上情況時(shí)，對(duì)于中**企業(yè)而言卻往往存在退出機(jī)制難以設(shè)置，成功退出難以實(shí)現(xiàn)的問題。造成此問題的原因有：首先，中國企業(yè)在并購前缺乏整體戰(zhàn)略的規(guī)劃，對(duì)海外市場評(píng)估不足，盲目投資，并購之前根本沒有考慮退出問題，沒有考慮收購后可能會(huì)遇到的各種狀況，更沒有因此而做好退出的各種途徑設(shè)計(jì)；其次，收購前沒有計(jì)劃，在遇到需要退出的狀況時(shí)，中國企業(yè)又缺乏相關(guān)的經(jīng)驗(yàn)和人才儲(chǔ)備，無法及時(shí)設(shè)置退出方案，而造成各種延誤，從而失去退出的有利時(shí)機(jī)。

對(duì)策研究

重視人才儲(chǔ)備，整合好國內(nèi)外人才

針對(duì)并購后期運(yùn)作中國際化人才缺乏問題，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國并購時(shí)應(yīng)制定一整套完整的國際化人才戰(zhàn)略。首先，企業(yè)在并購戰(zhàn)略制定階段要有計(jì)劃地引進(jìn)一批有國際化管理背景的人才，同時(shí)在企業(yè)內(nèi)部選拔一批熟悉本企業(yè)運(yùn)作、具有較高素質(zhì)的人才進(jìn)行培訓(xùn)，做好人才儲(chǔ)備。并使其中部分人員參與并購項(xiàng)目組，與專業(yè)中介機(jī)構(gòu)一起共同參與并購戰(zhàn)略的選擇、并購評(píng)估與實(shí)施。其次，在并購?fù)瓿珊?，企業(yè)應(yīng)將并購與整合管理團(tuán)隊(duì)合二為一，利用之前參與并購工作的人員和適應(yīng)投資地環(huán)境的國際化管理人才一起來進(jìn)行后期的整合和管理工作，并同時(shí)不斷的吸收和更新人才團(tuán)隊(duì)。最后，在并購后期運(yùn)作與治理中，中國企業(yè)應(yīng)積極吸收當(dāng)?shù)氐V業(yè)人才、第三國的技術(shù)人員和當(dāng)?shù)貎?yōu)秀的管理者為自己服務(wù)，并給予充分的信任和物質(zhì)激勵(lì)。因?yàn)檫@些人才相對(duì)于國內(nèi)人才更加熟悉當(dāng)?shù)氐恼?、懂得相關(guān)的法律、熟悉當(dāng)?shù)氐V產(chǎn)資源情況，會(huì)起到橋梁的作用，更有利于海外投資的后期管理。中國企業(yè)應(yīng)通過以上內(nèi)外結(jié)合的方式形成一支認(rèn)同本企業(yè)文化、了解本企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展思路和行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、熟悉國際慣例和當(dāng)?shù)亟?jīng)營環(huán)境、善于與不同國家人員溝通、事業(yè)心強(qiáng)的國際化管理團(tuán)隊(duì)，從而解決并購后期運(yùn)作中國際化人才不足的問題。

高度重視并購后的文化整合針對(duì)并購后期運(yùn)作和治理中整合難問題，企業(yè)應(yīng)高度重視文化整合和重塑，在跨國并購整合中應(yīng)該形成一套完善的文化整合的方案，順利完成文化整合。首先，中國企業(yè)在平時(shí)就應(yīng)注重自身企業(yè)文化的創(chuàng)建，營造濃厚的文化氛圍，吸收國際先進(jìn)文化，在企業(yè)中建立以人為本的企業(yè)制度和先進(jìn)的企業(yè)文化，以適應(yīng)國際化發(fā)展。其次，企業(yè)在并購前就應(yīng)詳細(xì)了解并購方和被并購方潛在的文化差異和文化沖突，進(jìn)行定性和定量分析，確定文化沖突和風(fēng)險(xiǎn)的大小，對(duì)企業(yè)的儀容、行為等顯性文化和思維、價(jià)值等隱性文化進(jìn)行全方位的評(píng)估，以便后期整合有據(jù)可依。最后，在后期運(yùn)作整合階段，中國企業(yè)應(yīng)學(xué)會(huì)盡可能的包容文化差異，不把焦點(diǎn)放在兩種文化的差異上，而是強(qiáng)調(diào)雙方文化的共性，構(gòu)建雙方員工能共同接受的企業(yè)文化，而不是非此即彼地選擇一種文化。通過吸收投資當(dāng)?shù)睾捅徊①徠髽I(yè)原有的先進(jìn)文化，以此來提升和完善自己已有的企業(yè)文化，從而創(chuàng)建新的企業(yè)文化。并通過加強(qiáng)員工培訓(xùn)和與員工溝通等使員工逐步理解和接受新的企業(yè)文化，進(jìn)一步強(qiáng)化員工的歸屬感和認(rèn)同感，完成企業(yè)文化的整合和重塑。通過成功的文化整合，企業(yè)才能進(jìn)行具體的整合實(shí)施，包括組織和流程的調(diào)整、人員的安排和調(diào)配、運(yùn)營和職能的調(diào)整與改進(jìn)等。

構(gòu)建合理的管理制度，加強(qiáng)交流，增進(jìn)與當(dāng)?shù)氐暮献?/p>

針對(duì)中國企業(yè)跨國并購后期運(yùn)作中的內(nèi)部人控制和由于缺乏交流導(dǎo)致的信息不對(duì)稱等管理問題，中國企業(yè)應(yīng)以加強(qiáng)信息溝通為基礎(chǔ)，不斷完善其管理制度，構(gòu)建有效的管理平臺(tái)和制度平臺(tái)，確保信息及時(shí)獲取和管理決策在海外的執(zhí)行效率。首先，合理的境外項(xiàng)目管理制度的建立需要充分了解和熟悉與企業(yè)經(jīng)營有關(guān)的 《礦業(yè)法》、《企業(yè)法》、《稅法》、《環(huán)境保護(hù)法》、《勞動(dòng)法》等各種不同的法律制度及當(dāng)?shù)氐氖袌鲞\(yùn)作模式和投資管理模式，因地制宜進(jìn)行管理。其次，被收購企業(yè)應(yīng)通過構(gòu)建新的信息管理制度，形成信息報(bào)備機(jī)制，有利于股東及時(shí)了解海外項(xiàng)目的運(yùn)營情況，包括人員的配置、資金的流動(dòng)、風(fēng)險(xiǎn)的控制等。借此可以避免內(nèi)部人控制現(xiàn)象出現(xiàn)，也有利于當(dāng)出現(xiàn)管理問題時(shí)的及時(shí)解決。最后，除了要加強(qiáng)中國企業(yè)與所并購企業(yè)之間的信息交流外，還要增加與被并購企業(yè)所在地政府、其他企業(yè)以及當(dāng)?shù)鼐用裰g的交流溝通，需要通過與當(dāng)?shù)卣?、企業(yè)、職工和居民進(jìn)行深入交流，減少后期管理中的阻擾現(xiàn)象，消除誤會(huì)[9]。并且在海外投資并購后期運(yùn)作治理中要保持低調(diào)，當(dāng)?shù)仄髽I(yè)被并購后職工和當(dāng)?shù)鼐用耠y免會(huì)出現(xiàn)一些不滿情緒，產(chǎn)生資源被占有和掠奪的失落感，如果大肆宣傳吸引社會(huì)各方面的關(guān)注會(huì)刺激到當(dāng)?shù)厝?。輿論壓力越小越低調(diào)，就越有利于礦企在海外項(xiàng)目的后期管理。

積極拓展融資渠道

為避免資源型企業(yè)跨國并購項(xiàng)目在后期運(yùn)作中由于資金不足而中斷的問題，跨國并購企業(yè)必須采取措施拓展企業(yè)融資渠道，提高企業(yè)融資能力。首先，并購企業(yè)在境內(nèi)可以通過與金融機(jī)構(gòu)的股權(quán)滲透、成立礦業(yè)私募基金等各種途徑積極吸收各種國內(nèi)資金，支持跨國并購項(xiàng)目的后續(xù)運(yùn)行。同時(shí)并購企業(yè)還要爭取國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)在海外分支機(jī)構(gòu)的融資支持，通過國際金融機(jī)構(gòu)的分支機(jī)構(gòu)直接在開發(fā)當(dāng)?shù)厝谫Y，降低融資成本。最后并購企業(yè)還要積極開拓國際化的融資渠道，積極爭取投資項(xiàng)目所在國的本地支持，了解當(dāng)?shù)亟鹑诜ㄒ?guī)和優(yōu)惠政策，通過投資當(dāng)?shù)氐慕鹑跈C(jī)構(gòu)和資本市場融資[10]?？傊?，并購企業(yè)應(yīng)同時(shí)利用好國內(nèi)條件和投資國的融資途徑，最大限度地為并購后的運(yùn)營服務(wù)。

并購前整體規(guī)劃退出方案，后期運(yùn)作中遇到問題及時(shí)設(shè)計(jì)退出路徑

針對(duì)中國企業(yè)并購后期運(yùn)作中退出難的問題，中國企業(yè)首先在做前期收購方案時(shí)就應(yīng)全面考慮到收購后運(yùn)作中存在種種可能性，從而根據(jù)可能遇到的不同的狀況作出各種后期運(yùn)作和退出方案設(shè)計(jì)。其次，中國企業(yè)在平時(shí)應(yīng)多了解、研究相關(guān)退出問題，并且構(gòu)建好相關(guān)退出運(yùn)作的人才儲(chǔ)備，以便未雨綢繆。最后，在收購后期的運(yùn)作中，應(yīng)建立科學(xué)、合理的管理制度，以便減少退出風(fēng)險(xiǎn)，如果遇到需要退出的情況，中國企業(yè)應(yīng)該及時(shí)作出應(yīng)對(duì)措施，積極配合國內(nèi)和當(dāng)?shù)氐闹薪闄C(jī)構(gòu)抓住時(shí)機(jī)，選擇最佳的退出方式，做好退出工作。

第三篇：企業(yè)并購中的期權(quán)價(jià)值理論運(yùn)用論文

企業(yè)并購中的期權(quán)價(jià)值理論運(yùn)用論文

□作者：上海財(cái)經(jīng)大學(xué)金融學(xué)院劉荊

內(nèi)容摘要：并購作為一種資本運(yùn)營方式，在我國企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中起著越來越重要的作用，但是由于國內(nèi)金融市場還不夠成熟，很多金融衍生工具還沒出現(xiàn)，導(dǎo)致在實(shí)際操作中對(duì)并購價(jià)值評(píng)估的方法，如v法等都沒有考慮并購的期權(quán)性質(zhì)，從而低估了并購的實(shí)際價(jià)值。本文就這一

問題作一初步的探討。

關(guān)鍵詞：并購成長期權(quán)放棄期權(quán)模型好范文版權(quán)所有0，這說明公司從整體戰(zhàn)略考慮應(yīng)實(shí)施這項(xiàng)兼并計(jì)劃。

并購風(fēng)險(xiǎn)控制中的期權(quán)價(jià)值分析好范文版權(quán)所有

當(dāng)目標(biāo)公司歷史上曾出現(xiàn)過資產(chǎn)收益波動(dòng)較大時(shí)，并購風(fēng)險(xiǎn)相應(yīng)增大，對(duì)此可以通過與目標(biāo)公司談判的附加條款將并購風(fēng)險(xiǎn)控制在一定范圍內(nèi)。例如，主并企業(yè)通過與目標(biāo)公司股東協(xié)商，并簽訂協(xié)議，以某一確定價(jià)格對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行收購，同時(shí)在協(xié)議的附加條款中規(guī)定，在簽訂收購協(xié)議到正式收購這段時(shí)期內(nèi)，目標(biāo)公司市場價(jià)格低于雙方事先確定的價(jià)格到一定數(shù)額后，由目標(biāo)企業(yè)補(bǔ)足收購價(jià)格與實(shí)際價(jià)格之間的差額。這樣主并企業(yè)在保留收購后目標(biāo)公司股價(jià)上升潛力的同時(shí)，防止了股價(jià)下降的風(fēng)險(xiǎn)。我們可以用期權(quán)二項(xiàng)式定價(jià)模式進(jìn)行分析。對(duì)收購公司而言，該項(xiàng)協(xié)議的附加條款實(shí)際上是一種針對(duì)目標(biāo)公司市場價(jià)格變動(dòng)的選擇權(quán)，標(biāo)底資產(chǎn)為目標(biāo)公司的市場價(jià)格。采用二項(xiàng)式定價(jià)模式的基本假設(shè)是在每一時(shí)期標(biāo)底資產(chǎn)只有兩種可能變化，將期權(quán)的有效期分為n個(gè)時(shí)間間隔為δt的時(shí)間段，假設(shè)在δt時(shí)間段內(nèi)標(biāo)底資產(chǎn)價(jià)格從當(dāng)前值s以概率p上升到su，以概率1-p下降到sd，參數(shù)u、d、p必須預(yù)先合理的確定。當(dāng)有效期被分為無窮個(gè)時(shí)間段，即δt→0時(shí)，這種標(biāo)底資產(chǎn)價(jià)格運(yùn)動(dòng)的二項(xiàng)式模型就是模型中假設(shè)的幾何布朗運(yùn)動(dòng)形式，因此依照二項(xiàng)式方法所定出的期權(quán)價(jià)格在時(shí)間段很多時(shí)與模型所定出的期權(quán)價(jià)格是大體一致的。因此，我們可以采用任何一模型對(duì)并購中附加協(xié)議這個(gè)選擇權(quán)進(jìn)行估值，并把它與收購報(bào)價(jià)一同來考慮，據(jù)以確定實(shí)際的收購價(jià)格。

隨著我國參與國際資本運(yùn)營的范圍越來越廣，在海外的并購行動(dòng)也頻頻出現(xiàn)。傳統(tǒng)評(píng)價(jià)方法的弊端逐漸顯現(xiàn)。將期權(quán)理論引入并購的定價(jià)和決策中，不僅可以作為收購談判時(shí)強(qiáng)有力的籌碼，在談判中獲得主動(dòng)，而且可以避免因評(píng)價(jià)方法的不當(dāng)而喪失有戰(zhàn)略意義的并購機(jī)會(huì)。

參考文獻(xiàn)：

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第四篇：《物流企業(yè)運(yùn)作課程論文》

電子商務(wù)環(huán)境下第三方物流企業(yè)運(yùn)作

模式分析

摘 要：運(yùn)作模式是第三方物流企業(yè)為實(shí)現(xiàn)物流服務(wù)定位而建立的一整套運(yùn)作體系。適合的運(yùn)作模式對(duì)于第三方物流企業(yè)獲得穩(wěn)定的客戶群體，在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展有著重要的意義。在當(dāng)今電子商務(wù)高速發(fā)展的環(huán)境下，第三方物流出現(xiàn)信息化、自動(dòng)化、聯(lián)盟化、網(wǎng)絡(luò)化、個(gè)性化和柔性化的趨勢(shì)。而建立一種與之相適應(yīng)的新型第三方物流模式成了中國物流企業(yè)需要解決的問題。本文分析了電子商務(wù)對(duì)第三方物流的影響及我國第三方物流發(fā)展現(xiàn)狀，探討性提出了電子商務(wù)環(huán)境下我國第三方物流運(yùn)作的基本模式及操作建議。

關(guān)鍵詞：電子商務(wù)第三方物流運(yùn)作模式

引言

作為物流專業(yè)化集中表現(xiàn)的第三方物流，也首當(dāng)其沖倍受推祟，迅速升溫。2O世紀(jì)90年代末開始，隨著現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營方式和市場外部條件的變化，第三方物流(Third Party Logistics，簡稱3PL或TPL)作為“新興產(chǎn)業(yè)”、“朝陽產(chǎn)業(yè)”如雨后春筍般孕育開來。由于物流在西方發(fā)達(dá)國家的實(shí)踐中是降低成本的“第三利潤源”，是提高服務(wù)水平的利器，因此物流理論引入我國后，受到了政府和企業(yè)前所未有的關(guān)注。雖然目前還不夠成熟、不夠完善，但已經(jīng)步入了發(fā)展階段，而且?guī)淼慕?jīng)濟(jì)效益是可觀的，并且逐步成為我國2 1世紀(jì)的主流產(chǎn)業(yè)之一，具有廣闊的發(fā)展前景。

第三方物流是專業(yè)化分工和商品經(jīng)濟(jì)的的產(chǎn)物，它的興起為企業(yè)節(jié)約了大量成本，為顧客提供了更加便捷的服務(wù)，而且作為一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)為社會(huì)提供了新的發(fā)展領(lǐng)域，創(chuàng)造了社會(huì)財(cái)富?？鐕靖菍?duì)我國的物流市場覬覦己久，人世后大舉進(jìn)入我國的物流市場。越來越多的人對(duì)第三方物流的前景看好，物流成為繼IT、金融之后最受追捧的行業(yè)之一。

1我國第三方物流的概念及發(fā)展現(xiàn)狀

1.1 第三方物流的概念

所謂第三方物流，是指專業(yè)化的物流承擔(dān)者，通過運(yùn)用現(xiàn)代技術(shù)手段與專業(yè)化經(jīng)營管理方式，基于對(duì)目標(biāo)行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)和對(duì)客戶需求的深度理解，為客戶提供定制化的全部或大部分的協(xié)調(diào)化、專業(yè)化物流體系，包括設(shè)計(jì)、組織、控制、優(yōu)化和管理等物流活動(dòng)的過程。在某種意義上，可以說它是物流專業(yè)化的一種形式。第三方物流企業(yè)不是單純的貨代公司或是速遞公司，它處于流通的中間環(huán)節(jié)，1其提供的服務(wù)是介于供應(yīng)商和制造商、供應(yīng)商和零售商之間的，是聯(lián)系供求雙方的紐帶。

1.2 第三方物流得以發(fā)展的必然性

1.1.1 經(jīng)濟(jì)因素

改革開放以來，我國國民經(jīng)濟(jì)走上了持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展之路。特別是我國東南沿海的一些省(市)，出現(xiàn)了一批大型實(shí)力企業(yè)，引起了區(qū)域甚至國際間物品的流通，從而導(dǎo)致物流量的增加。我們社會(huì)分工的越來越精細(xì)就使得第三方物流的出現(xiàn)顯得格外必要。

1.1.2技術(shù)因素

20世紀(jì)90年代以來，信息技術(shù)的高速發(fā)展使物流公司擁有了自己的信息系統(tǒng)，從而提高了物流企業(yè)在倉庫管理等處理的自動(dòng)化水平，使大規(guī)模、高質(zhì)量、高服務(wù)水平的物流企業(yè)與其他企業(yè)問的信息溝通、協(xié)作方便快捷，并能有效跟蹤和管理物流渠道中的貨物，精確計(jì)算物流活動(dòng)的成本，這就使客戶企業(yè)放心地把物流業(yè)務(wù)交由第三方物流企業(yè)處理。

1.1.3市場因素

企業(yè)為增強(qiáng)市場競爭力，會(huì)將資源投入到其核心業(yè)務(wù)上，導(dǎo)致許多非核心業(yè)務(wù)從企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營中分離。將物流業(yè)務(wù)委托給第三方物流公司負(fù)責(zé)，不但可以集中精力發(fā)展自己的核心競爭力，還可以降低成本。而第三方物流公司則以物流為自己的核心業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)和資源的合理分工及配置，這充分體現(xiàn)了第三方物流的綜合優(yōu)越性。

1.3 我國第三方物流的發(fā)展現(xiàn)狀

我國第三方物流的引入是近幾年的事情，第三方物流以其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)吸引了越來越多企業(yè)的關(guān)注。隨著中國市場經(jīng)濟(jì)體制的日趨完善和市場競爭的日益激烈，商家之間的價(jià)格戰(zhàn)也愈演愈烈，為了保持較高的利潤，如何降低成本就成為當(dāng)務(wù)之急。而第三方物流這種以合同制提供系統(tǒng)全套物流的方式，可以減少商品庫存及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，成為企業(yè)的“第三利潤源泉”。我國的第三方物流還處于起步階段，第三方物流業(yè)在整個(gè)物流市場中的比重僅為18％，與發(fā)達(dá)國家相差甚遠(yuǎn)，從發(fā)達(dá)國家發(fā)展物流的過程來看，第三方物流應(yīng)該是現(xiàn)代物流的主體，而且第三方物流占到整個(gè)物流業(yè)的50％以上時(shí)，物流產(chǎn)業(yè)才真正形成，物流業(yè)才能對(duì)宏觀經(jīng)濟(jì)的增長提供良好的支持。

但由于目前我國第三方物流企業(yè)大多數(shù)還只是提供運(yùn)輸、倉儲(chǔ)服務(wù)．物流的專業(yè)化、網(wǎng)絡(luò)化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)程度低，社會(huì)公共物流服務(wù)系統(tǒng)未形成。2電子商務(wù)的發(fā)展對(duì)第三方物流的影響

2．1電子商務(wù)可以促進(jìn)物流信息化

物流信息化表現(xiàn)為物流信息的商品化、物流信息收集的數(shù)據(jù)庫化和代碼化、物流信息處理的電子化和計(jì)算機(jī)化、物流信息傳遞的標(biāo)準(zhǔn)化和實(shí)時(shí)化、物流信息存儲(chǔ)的數(shù)字化等。因此。條碼技術(shù)、數(shù)據(jù)庫技術(shù)、電子數(shù)據(jù)交換、企業(yè)資源計(jì)劃

等技術(shù)與觀念在我國的物流中將會(huì)得到普遍的應(yīng)用

2．2發(fā)展電子商務(wù)可以拓展物流第二空間

物流第二空間是指物流的信息空間，它不是傳統(tǒng)意義上的物流網(wǎng)點(diǎn)或物流環(huán)節(jié)，而是指虛擬物流，也即數(shù)字物流，或稱比特物流，具有相對(duì)體制無關(guān)性、相對(duì)物理無關(guān)性的顯著特征。當(dāng)今國際物流業(yè)的迅猛發(fā)展主要在于隨著信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進(jìn)步，物流第二空間空前擴(kuò)展。物流第一空間(現(xiàn)實(shí)物流)與物流第二空間將日益走向融合。

3電子商務(wù)環(huán)境下我國第三方物流運(yùn)作模式

3.1第三方物流企業(yè)運(yùn)作模式的定義

第三方物流服務(wù)是指專業(yè)物流企業(yè)根據(jù)客戶的要求，將貨物安全、高效、完整、及時(shí)地從提供者手中運(yùn)送到需求者手中，服務(wù)內(nèi)容包括運(yùn)輸、倉儲(chǔ)、包裝、搬運(yùn)裝卸、流通加工、配送等基礎(chǔ)性服務(wù)，也包括信息系統(tǒng)管理、物流系統(tǒng)方案設(shè)計(jì)等增值性服務(wù)。

3.2電子商務(wù)環(huán)境下我國第三方物流運(yùn)作模式

在電子商務(wù)的新形勢(shì)下，為了能夠更好地提供物流服務(wù)。不同的企業(yè)完全可以根據(jù)自身的特點(diǎn)，進(jìn)行優(yōu)化組合，最大限度地發(fā)揮自身的優(yōu)勢(shì)。設(shè)計(jì)出適合自身服務(wù)優(yōu)勢(shì)的第三方運(yùn)作模式。依據(jù)第三方物流服務(wù)中所采用的技術(shù)、經(jīng)濟(jì)、組織等實(shí)際條件筆者提出了以下幾種不同的運(yùn)作模式。

3.2.1 綜合物流代理模式

綜合物流代理，即由一家在物流綜合管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)、理念上均有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，對(duì)電子商務(wù)交易中供求雙方的所有物流活動(dòng)進(jìn)行全權(quán)代理的業(yè)務(wù)活動(dòng)。通過利用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)，該代理系統(tǒng)Intemet上建立了一個(gè)多對(duì)多的虛擬市場，根據(jù)物流一體化的原則。有效地對(duì)供應(yīng)鏈上下游企業(yè)進(jìn)行管理。

而我國，由于具備綜合性物流能力的物流企業(yè)較少，所以從事綜合物流代理業(yè)務(wù)的公司不僅僅局限于現(xiàn)存的物流企業(yè)。簡單地說，綜合物流代理企業(yè)實(shí)際上就是有效的物流管理者。采用這種模式的第三方物流企業(yè)應(yīng)該具有很強(qiáng)的實(shí)力，陸空俱全，同時(shí)擁有發(fā)達(dá)的網(wǎng)絡(luò)體系。這樣的企業(yè)在向物流轉(zhuǎn)型時(shí)能做到綜合物流代理，從而為客戶提供全方位的服務(wù)。

3.2.2 第三方物流與電子商務(wù)的有機(jī)整合模式。

電子商務(wù)作為21世紀(jì)主要商業(yè)運(yùn)作模式，為第三方物流提供了廣闊的發(fā)展空間，同時(shí)，第三方物流的發(fā)展又為電子商務(wù)的完美實(shí)現(xiàn)提供了現(xiàn)實(shí)保障，與電子商務(wù)整合，將成為第三方物流主要運(yùn)作模式之一?？梢哉f，在電子商務(wù)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)電子化和網(wǎng)絡(luò)化是第三方物流企業(yè)發(fā)展的必然選擇。

從實(shí)際運(yùn)作狀況來看，第三方物流與電子商務(wù)的整合主要有以下兩種方式：其一，是第三方物流作為電子商務(wù)組成要素，承擔(dān)物流作業(yè)，完成B2B或B2C中的物流環(huán)節(jié)；其二，是第三方物流通過建設(shè)自己的電子商務(wù)，為商家與客戶之間提供交換信息、進(jìn)行交易、全程追蹤的信息平臺(tái)，從而實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與物流的緊密

配合。如阿里巴巴旗下的支付寶網(wǎng)絡(luò)科技有限公司已與天津大田集團(tuán)和宅急送兩大國內(nèi)物流巨頭結(jié)盟，成立我國第一個(gè)電子商務(wù)第三方物流聯(lián)盟。

3.2.3 郵政物流模式

中國郵政開發(fā)第三方物流具有得天獨(dú)厚的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)。具體表現(xiàn)為“三網(wǎng)合一”、“三流合一” 上。中國郵政擁有覆蓋全國、溝通城鄉(xiāng)、連接世界，集水、陸、空等多種運(yùn)輸手段和投遞方式的集散式立體實(shí)物傳遞網(wǎng)。擁有全國實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)的郵政金融網(wǎng)，覆蓋全國31個(gè)省、自治區(qū)、直轄市的省會(huì)城市和205個(gè)地級(jí)城市，實(shí)現(xiàn)了全國17 000余個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的異地存取，ATM 自動(dòng)取款機(jī)達(dá)到39OO臺(tái)。郵政儲(chǔ)蓄計(jì)算機(jī)網(wǎng)是全國最大的零售金融服務(wù)網(wǎng)。此外，中國郵政還擁有集圖像、語音和數(shù)據(jù)傳輸功能為一體的郵政綜合計(jì)算機(jī)網(wǎng)，采用先進(jìn)的ATM 交換技術(shù)，覆蓋全國31個(gè)省、自治區(qū)和直轄市，形成了由綠卡網(wǎng)絡(luò)、電子匯兌、網(wǎng)上支付、代理業(yè)務(wù)平臺(tái)四大體系。信息網(wǎng)、物流網(wǎng)和金融網(wǎng)的融合，使信息、資金與物品能安全、有效、快捷地流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)了信息流、物流和資金流的合一。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的物流具有信息化、自動(dòng)化、網(wǎng)絡(luò)化、個(gè)性化、柔性化的特點(diǎn)。而“三網(wǎng)合一”、“三流合一”，正是建立第三方物流的理想境界，也是突破電子商務(wù)瓶頸，為BtoB，BtoC，CtoC的電子商務(wù)提供后端履約服務(wù)、倉儲(chǔ)服務(wù)、配送服務(wù),使電子商務(wù)運(yùn)營商獲得巨大的商機(jī)，從而建立信譽(yù)，占領(lǐng)市場。這也是提升整個(gè)社會(huì)效率和效益，實(shí)現(xiàn)合作諸方共贏的物質(zhì)基礎(chǔ)。郵政物流模式的特點(diǎn)就是委托來源多、服務(wù)的范圍廣、批量小。缺點(diǎn)主要是信息管理方式落后，客戶難以實(shí)時(shí)查詢服務(wù)情況，工作效率低等。

3.2.4 建立信息共享平臺(tái)模式

在物流過程中，客戶需要隨時(shí)了解貨物的配送情況，物流企業(yè)也要在第一時(shí)間掌握市場需求信息,隨時(shí)準(zhǔn)備為客戶提供定制服務(wù)。在傳統(tǒng)模式下很難及時(shí)進(jìn)行信息溝通，一方面是客戶一旦將貨物交給物流企業(yè)后面臨服務(wù)“黑箱”，引起客戶的顧慮，不利于客戶有計(jì)劃安排生產(chǎn)和銷售。另一方面，物流企業(yè)不能及時(shí)獲得需求信息。物流方案難以與客戶銜接，造成服務(wù)不到位，導(dǎo)致客戶流失。物流企業(yè)可以建立自己的物流管理信息系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)通過互聯(lián)網(wǎng)或?qū)Ｓ镁W(wǎng)絡(luò)與主要客戶的管理信息系統(tǒng)無縫對(duì)接，雙方信息實(shí)時(shí)交流，委托企業(yè)對(duì)物流過程了如指掌，物流企業(yè)對(duì)客戶的服務(wù)需求也在第一時(shí)間獲得,雙方可以在最大限度范圍內(nèi)展開合作，實(shí)現(xiàn)雙贏。

結(jié)論

在如今這個(gè)電子商務(wù)時(shí)代，第三方物流市場需求巨大且發(fā)展迅速，國外物流企業(yè)開始搶占中國市場。而對(duì)我國的第三方物流企業(yè)來說,就必須主動(dòng)的采取措施，勇于創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)與第三方物流的整合，而這兩者之間的成功整合并不是一件容易的事情,需要具備相應(yīng)的內(nèi)部運(yùn)行機(jī)制以及外部支持環(huán)境。我國第三方物流產(chǎn)業(yè)相對(duì)于其他一些發(fā)達(dá)的國家而言還不夠完善，但正處于飛速發(fā)展的階段，隨著發(fā)展的逐漸深入，多樣化的模式會(huì)突顯的更加明顯，除了本文介紹的幾種模式外，為了適應(yīng)市場的需求第三方物流產(chǎn)業(yè)對(duì)自身也會(huì)提出更多的要求以適應(yīng)市場的競爭，使得管理更加的科學(xué)化、效益化。第三方物流企業(yè)的發(fā)展是當(dāng)今社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然要求，誰在這一從傳統(tǒng)儲(chǔ)運(yùn)到現(xiàn)代物流的觀念與實(shí)踐中勇于實(shí)踐、大膽創(chuàng)新，誰就能搶得先機(jī)，并在未來第三方物流領(lǐng)域占據(jù)領(lǐng)先地位。第三方物流產(chǎn)業(yè)的成熟以及用戶與物流企業(yè)的合作協(xié)調(diào)關(guān)系可以大大的促進(jìn)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，它的輻射效應(yīng)，對(duì)于中部崛起、西部開發(fā)會(huì)有很大的戰(zhàn)略意義。

參考文獻(xiàn)

[1]梁艷.第三方物流企業(yè)運(yùn)作模式及其戰(zhàn)略淺析.商品儲(chǔ)運(yùn)與養(yǎng)護(hù)，2007

[2] 郭秀春.第三方物流企業(yè)運(yùn)作模式探討.商場現(xiàn)代化.2007

[3] 譚煒，馬士華.第三方物流企業(yè)運(yùn)作模式分類與特征研究.物流技術(shù).2005

第五篇：物流企業(yè)運(yùn)作課程論文

物流企業(yè)運(yùn)作 課程論文

題

目: 淺析中國家電物流運(yùn)作模式 院系名稱： ******** 專業(yè)班級(jí)：

********* 學(xué)生姓名： ******** 學(xué)

號(hào)： **********

2011年12月

淺析中國家電物流運(yùn)作模式

—— 以海爾物流為例

摘 要：現(xiàn)代物流成為企業(yè)在降低物質(zhì)消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率之外的第三利潤源泉。對(duì)于競爭激烈的家電企業(yè)來說，已經(jīng)進(jìn)入了名副其實(shí)的微利時(shí)代，如何有效地加強(qiáng)物流管理，充分發(fā)揮現(xiàn)代物流在降低物流消耗、提高勞動(dòng)生產(chǎn)率方面的作用，自營還是外包，抑或是混合經(jīng)營，是家電企業(yè)需要解決的突出問題。海爾物流經(jīng)過多年的發(fā)展，已成為行業(yè)領(lǐng)先者。本文通過對(duì)海爾物流運(yùn)作模式的分析，指出了其中的優(yōu)勢(shì)和缺陷，希望從中能夠反映我國家電物流市場存在的的不足和值得借鑒的地方。

關(guān)鍵詞: 家電物流 海爾物流 物流企業(yè)運(yùn)作模式

引言

中國家電業(yè)經(jīng)過20多年的經(jīng)營，到目前為止已經(jīng)發(fā)展成一個(gè)非常成熟的產(chǎn)業(yè)，但是在經(jīng)歷了十多年的高速增長之后，從2000年開始就陷入經(jīng)營困境。從國內(nèi)的情況看，首先，家電企業(yè)競爭激烈，企業(yè)的規(guī)模集中度非常大，家電市場基本上是在殘酷的市場競爭中不斷打拼出來的天下；其次，家電企業(yè)利潤不斷攤薄，價(jià)格戰(zhàn)更是無時(shí)不在上演，可以說已經(jīng)到了白熱化的地步。第三，從改革開放至今，我國的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域已經(jīng)從賣方市場逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場，市場環(huán)境的惡化加劇了家電行業(yè)的競爭，傳統(tǒng)的通過降低生產(chǎn)成本來擴(kuò)大利潤的方式已經(jīng)失效，研發(fā)投入力度不夠也直接影響家電業(yè)的獲利能力。家電生產(chǎn)企業(yè)為了尋找新的利潤增長點(diǎn)紛紛把目光投向并不為人注意的物流環(huán)節(jié)，運(yùn)用種種物流運(yùn)營戰(zhàn)略努力降低物流環(huán)節(jié)方面的費(fèi)用。本文在分析當(dāng)前物流行業(yè)的國際國內(nèi)發(fā)展背景現(xiàn)狀以及趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，主要對(duì)海爾的物流運(yùn)作模式進(jìn)行了分析，并對(duì)此提出了海爾物流運(yùn)作的建議以及其對(duì)我國家電行業(yè)物流的啟示。

家電行業(yè)是中國改革開放以來發(fā)展最快的產(chǎn)業(yè)之一。但是從2000年起，我國家電業(yè)在經(jīng)歷10多年高速增長之后，就陷入經(jīng)營困難的境地。隨著家電業(yè)的微利時(shí)代全面到來，家電生產(chǎn)企業(yè)為了尋找新的利潤源泉，紛紛把目光投向過去并不為人注意的物流環(huán)節(jié)，向流通要利潤是我國家電企業(yè)需要攻克的最后一個(gè)堡壘，也是目前我國家電產(chǎn)業(yè)最大的利潤增長點(diǎn)。1 海爾物流簡介 海爾物流自1999年成立至今，憑借先進(jìn)的管理理念及物流技術(shù)的應(yīng)用，被中國物流采購與聯(lián)合會(huì)授予首家“中國物流示范基地”和“國家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)”，同事也先后獲得“中國物流百強(qiáng)企業(yè)”、“中國物流企業(yè)500強(qiáng)”、“中國物流綜合實(shí)力百強(qiáng)企業(yè)”和“最佳家電物流企業(yè)”等殊榮。

海爾集團(tuán)為適應(yīng)新的經(jīng)濟(jì)時(shí)代的需要，自1998年開始推行流程再造，改原來對(duì)上級(jí)負(fù)責(zé)任的職能管理為對(duì)市場負(fù)責(zé)任的流程管理，成立了物流推進(jìn)本部、商流推進(jìn)本部與資金流推進(jìn)本部、海爾物流在海爾集團(tuán)“人單合一”管理模式的戰(zhàn)略思路指導(dǎo)下，進(jìn)一步為全球客戶提供有競爭力的物流運(yùn)作服務(wù)，該模式被國際管理界譽(yù)為“號(hào)準(zhǔn)全球商業(yè)脈搏”的管理模式，它為解決全球商業(yè)的庫存和逾期應(yīng)收提供了創(chuàng)新思維。海爾物流注重整個(gè)供應(yīng)鏈全流程最優(yōu)與同步過程，不斷消除企業(yè)內(nèi)部與外部環(huán)節(jié)的重復(fù)、無效的勞動(dòng)，讓資源在每一個(gè)過程中流動(dòng)時(shí)都實(shí)現(xiàn)增值，使物流業(yè)務(wù)能夠支持客戶實(shí)現(xiàn)快速獲取訂單與滿足訂單的目標(biāo)。海爾物流依托海爾集團(tuán)的先進(jìn)管理理念以及海爾集團(tuán)的強(qiáng)大資源網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建海爾物流的核心競爭力，努力打造具有全球競爭力的物流平臺(tái)，使之成為全球最具有競爭力的第三方物流企業(yè)。2 海爾物流運(yùn)作模式

海爾的物流模式是典型的自營物流模式。海爾集團(tuán)是我國家電制造企業(yè)中最早認(rèn)識(shí)到建立現(xiàn)代化物流體系的重要性并著手實(shí)施的企業(yè)之一。1999年海爾成立了物流推進(jìn)本部，將原來分散的28個(gè)產(chǎn)品事業(yè)部的采購、原材料倉儲(chǔ)配送、成品倉儲(chǔ)配送的職能統(tǒng)一整合。海爾集團(tuán)的7大生產(chǎn)基地，42個(gè)物流區(qū)域配送中心全部聯(lián)網(wǎng)在海爾物流的網(wǎng)絡(luò)流通平臺(tái)上運(yùn)作，300多萬平方米倉儲(chǔ)資源，300多家運(yùn)輸公司，整個(gè)網(wǎng)絡(luò)通過世界最先進(jìn)的SAP/3 ERP系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)進(jìn)行聯(lián)網(wǎng)，全過程透明的、系統(tǒng)化的追蹤。服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)1500家，產(chǎn)品銷售網(wǎng)點(diǎn)1000家，可調(diào)配16000多輛車輛，對(duì)于服務(wù)的承諾是：全國主干線分撥配送平均在2天，物流中心城市8小時(shí)配送到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位。以上強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)構(gòu)成了海爾物流以客戶為中心的全方位物流服務(wù)的核心能力：快速、準(zhǔn)時(shí)、高效。

海爾在物流運(yùn)作中實(shí)施了供應(yīng)鏈管理?，F(xiàn)代物流區(qū)別于傳統(tǒng)物流的兩個(gè)最大的特點(diǎn)：第一是信息化，第二是網(wǎng)絡(luò)化。海爾還創(chuàng)造性的提出了“一流三網(wǎng)”這一理念，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代物流的特征?！耙涣鳌笔且杂唵涡畔⒘鳛橹行?；“三網(wǎng)”分別是全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)絡(luò)、全球配送資源網(wǎng)絡(luò)和計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)。以訂單信息流為中心，所有人、所有部門的工作都是以訂單信息流為中心，沒有訂單的事不作。訂單是從全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)通過產(chǎn)品配送、制造支持、購買的獲許，一直到供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)。海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，完成了物流、信息流與資金流的統(tǒng)一，整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部實(shí)施了ERP管理系統(tǒng)，以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，搭建一個(gè)面對(duì)供應(yīng)商的BBP采購平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)與供應(yīng)商之間的網(wǎng)上采購業(yè)務(wù)管理，包括網(wǎng)上招標(biāo)，網(wǎng)上采購、網(wǎng)上支付。降低采購成本，優(yōu)化分供方，訂單處理的時(shí)間由原來的5-7天縮短至目前不到1天。在企業(yè)內(nèi)部，計(jì)算機(jī)管理信息系統(tǒng)搭建了海爾集團(tuán)內(nèi)部的信息高速公路，能將電子商務(wù)平臺(tái)上獲得的信息迅速轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部的信息，以信息代替庫存，達(dá)到零營運(yùn)資本的目的。

海爾歷來的一大特點(diǎn)就是自控能力比較強(qiáng)。比如在營銷方面，它就很少依靠分銷商，全都是自己在做。在物流上自然不會(huì)放手。這是海爾具備足夠大的企業(yè)規(guī)模才能夠做到的，別的家電企業(yè)是很難復(fù)制其模式的。所以海爾物流運(yùn)作的高起點(diǎn)、高投入與高成本的自營模式并不適合所有的中國家電企業(yè)，畢竟龐大的物流網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和維護(hù)費(fèi)用對(duì)企業(yè)來說，是一筆龐大的費(fèi)用。像海爾這樣有能力把此高額成本以規(guī)模經(jīng)濟(jì)的方式進(jìn)行分?jǐn)偟钠髽I(yè)并不多見。3 海爾物流運(yùn)作模式的利弊分析 3.1 海爾物流運(yùn)作模式帶來的效益

3.1.1為定單而采購，消滅庫存，實(shí)現(xiàn)了資本效率最大化的零庫存

海爾物流每年的采購額達(dá)到數(shù)百億元，所有的物資是按定單采購。在海爾，倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河，河中流動(dòng)的是按單采購來生產(chǎn)必須的物資，實(shí)現(xiàn)了用信息代替實(shí)物的虛擬庫存，從根本上消除了呆滯物資、消滅了庫存。

3.1.2全球供應(yīng)鏈資源網(wǎng)的整合使海爾獲得了快速滿足用戶需求的能力

海爾物流通過整合內(nèi)部資源優(yōu)化外部資源，先后引進(jìn)了GE、愛默生、BASF、DOW等世界500強(qiáng)企業(yè)成為海爾的供應(yīng)商，實(shí)施并行工程，使一批國際化大公司以其高科技和新技術(shù)參與到海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)中，保證了海爾產(chǎn)品技術(shù)的領(lǐng)先性，加快開發(fā)速度。另外建成開發(fā)區(qū)和膠州國際化工業(yè)園，愛默生等國際化供應(yīng)商在此投資建廠，不但將最先進(jìn)的技術(shù)帶給海爾，也加快了定單的響應(yīng)速度。3.1.3 JIT（just in time）速度實(shí)現(xiàn)同步流程

由于先進(jìn)物流技術(shù)和計(jì)算機(jī)信息管理的應(yīng)用，海爾物流通過3個(gè)JIT（即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流）來實(shí)現(xiàn)同步流程。3.1.4 贏得全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)

從1984年12月到現(xiàn)在，海爾經(jīng)歷了三個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略階段。第一階段是品牌戰(zhàn)略，第二階段是多元化戰(zhàn)略，第三階段是國際化戰(zhàn)略。在第三階段，其戰(zhàn)略創(chuàng)新的核心是從海爾的國際化到國際化的海爾，是建立全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，支撐這個(gè)網(wǎng)絡(luò)體系的是海爾的現(xiàn)代物流體系。海爾在進(jìn)行流程再造時(shí)，圍繞建立強(qiáng)有力的全球供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)體系，采取了一系列重大舉措。一是擴(kuò)大國際供應(yīng)商的比重。世界500強(qiáng)企業(yè)中已有44家成為海爾的供應(yīng)商。二是就近發(fā)展供應(yīng)商。海爾與已經(jīng)進(jìn)入和準(zhǔn)備進(jìn)入青島海爾開發(fā)區(qū)工業(yè)園的19家國際供應(yīng)商建立了供應(yīng)鏈關(guān)系。三是請(qǐng)大型國際供應(yīng)商以其高技術(shù)和新技術(shù)參與海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。在抓上游供應(yīng)商的同時(shí)，海爾還完善了面向消費(fèi)者的配送體系，形成了快速的產(chǎn)品分撥配送體系、備件配送體系和返回物流體系。3.2 海爾物流運(yùn)作模式帶來的弊端 3.2.1物流沒有社會(huì)化。

還走在“小而全”、“大而全”的模式。雖然海爾花了很大成本在青島建立立體倉庫，但對(duì)于遍布全國的租賃倉庫海爾卻不能過多投資進(jìn)行貨架、托盤、叉車和倉庫的改造。面對(duì)物流信息系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)、電子地圖和電子數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化，海爾更不能大規(guī)模投資。這就決定了海爾的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是是成為世界一流的家電企業(yè)，而不是物流企業(yè)。3.2.2 車輛調(diào)度和線路規(guī)劃不合理

海爾為了調(diào)度管理需要，將“工廠——配送中心”干線運(yùn)輸業(yè)務(wù)交給自己的車輛或簽約大型車隊(duì)，對(duì)于零散車輛不予考慮，這就使得其運(yùn)輸價(jià)格一直居高不下。區(qū)域配送中心向銷售商采取配送制，配送指令由各地工貿(mào)公司下達(dá)，由于配送中心無法事先得知產(chǎn)品去向，只能依靠當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)，但費(fèi)用結(jié)算統(tǒng)一由物流推進(jìn)青島本部進(jìn)行，這就使得當(dāng)?shù)嘏渌推髽I(yè)將墊付資金成本追加到配送費(fèi)用中。3.2.3海爾物流沒有和集團(tuán)完全獨(dú)立。

在面向社會(huì)提供物流服務(wù)的時(shí)候，海爾并沒有將物流完全獨(dú)立出來，因而在具體運(yùn)作時(shí)家電制造領(lǐng)域的企業(yè)會(huì)考慮到商業(yè)競爭關(guān)系而不交予海爾。雖然海爾物流也致力于成為社會(huì)化的第三方物流企業(yè)，但從海爾物流的實(shí)際運(yùn)作情況來看，其更多的是還偏向于為使本企業(yè)成為國際一流的家電企業(yè)提供保障的。在第三方物流領(lǐng)域，除了海爾自身以外，海爾只拿到了少數(shù)快速消費(fèi)品的物流業(yè)務(wù)。4海爾物流對(duì)我們的啟示 4.1重視現(xiàn)代物流信息化建設(shè)

我國的物流信息系統(tǒng)整體發(fā)展水平不高，網(wǎng)絡(luò)的使用率還不夠高。信息不通，所造成的貨運(yùn)成本浪費(fèi)在國內(nèi)是非常嚴(yán)重的問題，市場上缺乏有序的物流信息系統(tǒng)溝通平臺(tái)，達(dá)不到信息資源的共享交流。無論是自己做物流還是交給達(dá)三方物流公司，只有企業(yè)從微觀層次上改善自身物流信息系統(tǒng)的建設(shè)，國家從宏觀層次上給予必要的網(wǎng)絡(luò)、資金支持，才能真正實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代信息化物流管理模式。4.2貫徹供應(yīng)鏈管理思想

企業(yè)在實(shí)行現(xiàn)代物流管理時(shí)，不能只注重整合企業(yè)內(nèi)部的資源，而應(yīng)充分關(guān)注企業(yè)內(nèi)外資源的整合。在可能的情況下，與其他企業(yè)聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的資源共享。這種聯(lián)合，可以以資本為紐帶，組建于本企業(yè)業(yè)務(wù)范圍相關(guān)的物流中心，也可以以契約為基礎(chǔ)，增強(qiáng)企業(yè)資產(chǎn)的利用效率，實(shí)現(xiàn)對(duì)運(yùn)輸設(shè)施、倉儲(chǔ)設(shè)施的共同使用。4.3優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

要將原有的成功的經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)統(tǒng)打破，不斷打破原有的平衡，重塑自我。它讓企業(yè)的整個(gè)系統(tǒng)貼近顧客、迎合市場，要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)，并從整體流程全局最優(yōu)的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)。企業(yè)的物流改造必須建立在流程再造的基礎(chǔ)上，與企業(yè)的生產(chǎn)流程、財(cái)務(wù)流程、銷售流程等相適應(yīng)，才能達(dá)到預(yù)期的效果。結(jié)論

總之, 通過海爾實(shí)施的運(yùn)作模式案例，知道運(yùn)作模式的建立是一個(gè)逐步積累和完善的過程,它具有長期性和復(fù)雜性,其間涉及到物流資源的整合、物流網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、人員的配置、物流作業(yè)的確定,以及業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化等諸多環(huán)節(jié)。國內(nèi)家電行業(yè)只有通過科學(xué)、規(guī)范的管理才能更好的實(shí)現(xiàn)自身的價(jià)值，規(guī)劃出一個(gè)完整和清晰的運(yùn)作模式的框架,才能將運(yùn)作模式建設(shè)好,并使其真正推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。

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