第一篇：學(xué)習(xí)TPM心得總結(jié)

華天謀

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學(xué)習(xí)TPM心得總結(jié)

TPM（Total productive maintenance）是指全員參與的綜合生產(chǎn)維護(hù)活動（或全員生產(chǎn)保全）。在公司開展TPM活動的前期，我有幸當(dāng)上“潔諾”TPM小組組長，這段時間真的是獲益良多，通過了開展TPM前期的各項活動。當(dāng)中，在“5S”的整理整頓帶動下，使我們的生產(chǎn)現(xiàn)場得到了很大的變化，現(xiàn)時每一位員工都在為自己崗位的改進(jìn)而出謀獻(xiàn)計，漸漸地形成了人人當(dāng)改善能手良性競爭喜人勢頭。員工們的素質(zhì)也得到很大提高了，辦事效率自然也快捷許多，這時的我我感受到TPM的力量真是無窮無盡的。真令人有點興奮不已，因為這時候的我早已被“TPM”的魅力深深感染著，因此而更珍惜、愛戴這項“富有挑戰(zhàn)性”工作，或許我沒有別人那么聰明，但堅信我有自己的執(zhí)著，有我自己的那份堅持、熱誠再加上努力，深信在日后的日子里會做得比別人更好，因為我們追趕和超前的時機成熟了。

TPM是以“5S”為基礎(chǔ)，具體如下：

◆ 1S—整理：將“空間”騰出來活用。

◆ 2S—整頓：不浪費“時間”找東西。

◆ 3S—清掃：消除“臟污”，保持職場干干凈凈、明明亮亮。

◆ 4S—清潔：通過制度化來維持成果。

◆ 5S—素養(yǎng)：提升“人的品質(zhì)”，成為對任何工作都講究認(rèn)真的人。

而TPM“0”STEP就是“5S”，也就是以改善我們的生產(chǎn)現(xiàn)場為重點，通過整理、整頓，現(xiàn)場物品擺放更加合理、規(guī)范，達(dá)至讓每位員工都能以最快的速度完成每個動作，然而安全、質(zhì)量也是我們的重點改善對象，從而能全面帶動整個生產(chǎn)架構(gòu)的優(yōu)化。通過日常的清掃，包括我們的值日制度，崗位“5S”負(fù)責(zé)制等使生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境衛(wèi)生得到了最好的保障，再加上清潔的制度化來維持成果，經(jīng)過近幾個月來的努力，我們的員工已漸漸養(yǎng)成了良好的工作模式，“5S”的工作成為了我們工作中不可少一個項目，就象日常生活的一份兒，我們員工的素質(zhì)在不知不覺當(dāng)中提高。最為贊嘆的是“5S”能將現(xiàn)場的人員、機器、材料、方法等生產(chǎn)要素有機結(jié)合和有效管理，通過各項改善工作達(dá)至高效率、低成本、規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化，最終能達(dá)至提高我們?nèi)w員工的素質(zhì)，還能塑造了我們公司良好的品質(zhì)和企業(yè)形象。

雖說我們已經(jīng)歷13個多月的TPM“0”階段學(xué)習(xí)，但真正全面開展是由1999年10月到2000年3月，至今才5個多月來，當(dāng)中有起有落，但在TPM專家及公司領(lǐng)導(dǎo)的正確引領(lǐng)下，我們小組還是能有序地開展了工作，如制訂活動計劃、活動目標(biāo)和制作板報等，然后按照計劃一步步地實施。生產(chǎn)現(xiàn)場得到了很大的變化，員工對TPM的熱情是從未有過的哄動，這些都可以用我們一個小組的數(shù)據(jù)可以證明：①從改善提案的數(shù)目來看，我們經(jīng)上級已審核的有100多件大大小小的改善提案，（其中8月份近50份提案，也是我們“0”階段活動開始以來最多的一個月），而手頭上還有20多份改善提案申請書正在整理當(dāng)中，這絕大多數(shù)是關(guān)于我們操作工在日常生產(chǎn)的過程中發(fā)現(xiàn)及要整改的提案，這足以體現(xiàn)我們?nèi)珕T參于的情度和熱誠，當(dāng)中我們就有這樣的一句口號：“通過改善能減省每一個重復(fù)或多余的動作就是我們的目的！”。②不合理發(fā)現(xiàn)表方面也是可喜的，至今收到過百五個不合理現(xiàn)象，主要是生產(chǎn)現(xiàn)場中發(fā)現(xiàn)的不合理。如物品堆放不合理，工具擺放的不合理，工序流程的不合理，夾具模具擺放的不合理等等，其中絕大多數(shù)自行可以改進(jìn)，并得到較好的維持。③OPL教育是重要的一環(huán)，員工要受教育、學(xué)習(xí)知識或公司要下達(dá)的信息等都要靠這個主要途徑來傳達(dá)。當(dāng)然，我們非常重視這一點，定期和不定期地開展知識學(xué)習(xí)，并在每一次發(fā)現(xiàn)問題，幾乎包括所有生產(chǎn)上的問題，都能及時準(zhǔn)確地利用點滴教育來進(jìn)行分析教育，防止二次事故的出現(xiàn)。我們小組有30多份已開展的OPL教育，都是以生產(chǎn)技能、TPM有關(guān)知識、廠規(guī)等實用型為主，十分有意義。根據(jù)近期進(jìn)度表，會有陸續(xù)開展更多的這類活動來充實、擴大我們員工的知識面，也就是說通過不斷學(xué)習(xí)，我們不斷進(jìn)步。這足可以說明，通過“0”階段的有效手段才能充分發(fā)揮我們員工的潛在力量。

話說于此，我們在改變現(xiàn)場的當(dāng)中，壓力和難度都很大，只要是一開始未能了解和掌握5S的要領(lǐng)，還有是一些員工的心態(tài)未能扭轉(zhuǎn)過來，經(jīng)過各級領(lǐng)導(dǎo)的輔助加上我們?nèi)w員工的共同努力，才會有今日的成績.開始時員工華天謀

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們不那么會分辨，崗位內(nèi)多一二件東西不重要，廢棄的舊物更有不舍“丟”的感覺，現(xiàn)在是要改變數(shù)年來的這些壞習(xí)慣的時候了，但一下子改掉事實上比較艱難，通過我們的細(xì)心引導(dǎo)和示范，示范區(qū)內(nèi)整理整頓后的現(xiàn)場物品擺放讓他們大大改觀，因為加上改變現(xiàn)場物品擺放的方式（定置定量擺放），科學(xué)的布局明確的標(biāo)識使我們員工取用更快捷，鐵一般的事實讓他們慢慢地用心去領(lǐng)會真心去改掉壞習(xí)慣，要將崗位保持成無垃圾、無灰塵、干凈整潔的狀態(tài)、通過清除垃圾，大大美化了生產(chǎn)現(xiàn)場的環(huán)境成為我們現(xiàn)時的共同目標(biāo)。

成果維持才是最重要的一項，因為無論你現(xiàn)時做得幾好，多漂亮，多整齊。如果沒有制度去維持，沒有那份堅持，沒有那份恒心，更說不上有上進(jìn)心的時候，我想，現(xiàn)時的工作一切都是空做，一切的血汗是白流的。因為要將一個生產(chǎn)現(xiàn)場變成高標(biāo)準(zhǔn)的“5S”現(xiàn)場是要花費很長的時間和力量，而想它變“臟”，一下子就足夠。所以“5S”工作是一分一秒都不能放松的。

我相信，員工一同參于好TPM活動，首先要從我做起，多幫助員工們解決實質(zhì)性問題，如在改善方面我的處理方法就是實行全面跟蹤，首先檢查或修正員工提交的改善提案申請書的錯漏，然后在改善過程中參于其中，進(jìn)行共同研討，共同學(xué)習(xí)達(dá)到共同進(jìn)步，為實現(xiàn)TPM的“0”安全事故、“0”損耗、“0”不良、“0”故障而努力！

第二篇：TPM培訓(xùn)心得

TPM培訓(xùn)心得

2011-7-29日上午，在公司一樓培訓(xùn)室由TPM劉老師對設(shè)備管理理論與方法具體、有針對性并結(jié)合案例進(jìn)行了講解。本次培訓(xùn)內(nèi)容凝聚了多年的實踐經(jīng)驗。講課過程中感觸頗多。

本次的培訓(xùn)，劉老師就從自己的實踐經(jīng)歷中，講解了設(shè)備管理的概念與組織形試，其中包括設(shè)備的集中管理形式（即從規(guī)劃、研究、設(shè)計、制造、安裝驗收、臺賬管理、日常管理、維護(hù)保養(yǎng)、修理、改裝、改造、更新直至報廢的全部過程），分段管理形式（從設(shè)備的規(guī)劃到安裝由一個部門管理，從驗收到報廢由一個部門管理）。用案例與他自己的一些經(jīng)驗和心得，從中讓我們可以看到搞設(shè)備的人如何能夠通過自己的努力在每一個環(huán)節(jié)里注意其中的細(xì)節(jié)改變企業(yè)的運作水平，提高設(shè)備的利用率與全好率。

1.關(guān)于模式，我很認(rèn)同該老師講的一種觀念：無論那種模式，實際上都是須要人從端正態(tài)度、心態(tài)、思想觀念上進(jìn)行改變，從而對設(shè)備管理理念與實行方法上有一個全新的認(rèn)識，進(jìn)而改變?nèi)说男袨榕c素質(zhì)。如果只重于形式必將形成一種虛態(tài)，設(shè)備工作都是硬碰硬的，干設(shè)備的人應(yīng)該實實在在地做一些實際的工作，從實際出發(fā)、實事求事、理念結(jié)合實際在基層中去調(diào)研，進(jìn)而來改變設(shè)備運行和維護(hù)的水平，達(dá)到所謂的四化：“生產(chǎn)保障最大化，運行成本最低化，安全風(fēng)險最小化，創(chuàng)新增值常態(tài)化?！?/p>

2.至于達(dá)到這四化的標(biāo)準(zhǔn)，該老師提出了5道防線的概念：

2.1 第一道防線：全員維護(hù)；

2.2 第二道防線：預(yù)防維修；

2.3 第三道防線：快速搶修；

2.4 第四道防線：確保安全；

2.5 第五道防線：持續(xù)創(chuàng)新。

3.看了這所謂的5道防線，更加證明了剛才說的那個觀點：無論那種模式，實際只是一種虛式，而是需要我們真真的、堅持不懈的把它做實。設(shè)備工作，無論說得如何天花亂墜，無非是每一個搞設(shè)備的人都耳熟能詳?shù)哪切〇|西：全員參與，維護(hù)重于維修，定人定機，預(yù)防維修……等等等等。該老師講到最后，也說得很明白：“至于是5S，還是6S、7S，是5定，還是鋼鐵業(yè)的8定，都無所謂。那些只是形式?！?/p>

4.重要的是什么呢？后者說，這一次的培訓(xùn)，哪些是真正實用的呢？為什么說該老師的水平很高，他的培訓(xùn)的價值在哪里呢？ —— 如下：

4.1 培訓(xùn)的第一個意義，我們平時都很忙，可能都忙得天昏地暗，很少有時間坐下來靜靜地想一想，我們?yōu)槭裁茨敲疵ΓΦ檬欠裼幸饬x，是否有需要改進(jìn)的地方？是窮于應(yīng)付，還是忙得其所？

4.2 培訓(xùn)的第二個意義：既然獲得了幾天的寂靜，我們就可以細(xì)細(xì)梳理一下自己的思路，想想是否在管理上需要更多地投入一些精力，去想一想解決那些在直接的故障之后一些更為根本的問題。

4.3 培訓(xùn)的第三個意義：象這位培訓(xùn)的老師這樣，有多年的大型知名企業(yè)的管理經(jīng)驗，其眼界自然開闊，可以啟迪我們的思路。

4.4 培訓(xùn)的第四個意義：這樣的培訓(xùn)中，有大量的實際的案例，這位培訓(xùn)的老師用大量的圖片、視頻實例，向我們展示了他對設(shè)備工作的一些感悟，而這些融于案例之中、來自于真實的管理實踐的案例，帶給我們一些直接的可供借鑒的思路與方法。5.結(jié)合公司的實際情況，我想至少有如下一些思路和方法可供借鑒：

5.1 關(guān)于全員維護(hù)：

5.1.1 在公司，一個極其突出的現(xiàn)象就是：很大一部分操作工存在野蠻操作的現(xiàn)象，因為設(shè)備壞了總有人來修，而他們只需要坐在操作室里等待機修工告訴他們泵修好了就行。于是一些操作工養(yǎng)成了一種極其惡劣的心態(tài)，認(rèn)為設(shè)備壞了與自己毫無關(guān)系。以電機為例，至少有1/3的故障來自于操作人員的責(zé)任心缺乏，斷料是家常便飯，風(fēng)機因此被燒壞沒有幾個操作工覺得自己是有責(zé)任的。這種狀況的改變，需要我們設(shè)備的管理者花很大的心思，想辦法去說服、教育，想辦法推進(jìn)一些激勵措施，想辦法動員起企業(yè)高層、中層的力量，想辦法形成一種氛圍，務(wù)求克服熟視無睹、久已成習(xí)的不良習(xí)慣，如此才是我們這些管理者需要用心著力的地方。

5.1.2 設(shè)備的維護(hù)，最基本的就是三條：檢查，潤滑，緊固。至于石油行業(yè)的所謂“三級保養(yǎng)制度只不過是個概念而已，對于設(shè)備的管理，最重要、最基本的就是這三點。但是這三點也有很多的名堂可以探索：

5.1.2.1 以公司而言，讓操作工做好這三項工作，有很大的難度。以緊固為例，車間甲工段就能夠在每開班前對設(shè)備點檢螺栓進(jìn)行點檢，自行對設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，而其他車間就難以做到。這就是我們需要逐步去拉平看起的一件事情。我們需要逐步地制定一些標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)各車間的生產(chǎn)人員，去做好一些極其簡單、極其容易、但是堅持不懈做下來就可以極大地減少設(shè)備故障率。比如：

5.1.2.2 以檢查為例，對螺栓的松動、車刀的變鈍、冷卻泵機冷卻水的溫度范圍，減速機機封的潤滑油質(zhì)與泄漏，現(xiàn)場各法蘭、管路是否有泄露，機泵的運行聲音是否有異常，等等之類的東西去看一眼，填一個表，應(yīng)該是完全可以做到的。

5.1.2.3 例如設(shè)備的清潔工作，不必強求多么的干凈，但是每周做一次較大規(guī)模的清潔，每月進(jìn)行一次徹底的清潔，也應(yīng)該是完全可行的。

5.1.2.4 例如潤滑，車間甲工段就能夠在每開班前對設(shè)備點檢螺栓進(jìn)行點檢，自行對設(shè)備點檢標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行檢查，而其他車間也應(yīng)可以做到。

5.1.2.5 例如緊固，每一個班組都配備了必要的工具。那么，哪里有螺絲松動，操作工就有責(zé)任第一個發(fā)現(xiàn)，并第一個用扳手將其緊固。

5.1.3 設(shè)備部門，完全可以將這些最基本的、最簡單的，操作工瞄一眼、順手就可以做到的事情，逐一篩選過濾，用目視化管理總結(jié)起來，形成看板，通過培訓(xùn)、抽查、采取切實可行的激勵措施等，將最基本也最重要的設(shè)備基礎(chǔ)管理做好，做到位。

5.1.4 推行的方法，如老師所說，我們可以通過一些方法巧妙地進(jìn)行：

5.1.4.1 例如，和車間負(fù)責(zé)人深入溝通，取得他們的理解和支持，這樣推行起來就更容易一些。

5.1.4.2 或者，可以指定一個不相干的人，按照制定的標(biāo)準(zhǔn)到現(xiàn)場檢查，發(fā)現(xiàn)錯誤可以直接在現(xiàn)場罰款，當(dāng)然罰的額度可以很少。只要讓被罰的人覺得難看就行。

5.1.4.3 或者，可以通過有技巧的曝光，讓做不好的人覺得有壓力，從而推進(jìn)這些工作。5.1.4.4 一個很關(guān)鍵的問題是：所推行的工作，必須是簡單、快捷、廉價、有效的。否則，推行一些不切實際的事情，管理者的努力很快就淹沒在基層員工的漠然當(dāng)中。

5.2 設(shè)備的維修：

5.2.1 克勞士比(Philip Crosby)的質(zhì)量哲學(xué)提出1:10:100法則，即：起初保養(yǎng)花費1元，排除隱患時就需要花費10元，而當(dāng)發(fā)生故障時就需要花費100元。對于這一點，公司至今都有著極其深刻的教訓(xùn)。以齒輪減速箱漏油為例，換一套密封件，只需要幾百元，但是如果軸承軸套擋圈已經(jīng)磨損漏油卻不修，到了一定程度內(nèi)軸承磨損了，就需要花費近20000多的費用。備管理人員、維修人員的管理與考核，以提高設(shè)備維修的質(zhì)量。

5.2.2 對于維修人員，設(shè)備部門將加強內(nèi)部的考核。對于平時肯干、會干、水平高、實際業(yè)績上也干得好的人進(jìn)行獎勵，對干得不好、又不肯干的人進(jìn)行處罰。培訓(xùn)老師所舉的對技術(shù)人

員進(jìn)行評定等級的方法非常值得借鑒。

5.3 備件的管理：

5.3.1 設(shè)備的備件的管理在培訓(xùn)中作為第二道防線的一部分內(nèi)容，培訓(xùn)老師進(jìn)行了大力的發(fā)揮。對他的發(fā)揮我非常得認(rèn)同。他闡釋的眾多案例也給了我很多的啟發(fā)。

5.3.2 重視備件管理來自于兩個方面的需求，一方面是備件的短缺會造成生產(chǎn)的停滯，這種停滯往往對于生產(chǎn)來說是必故障本身更大的損失。另一方面，如果備件的儲備不合理，備得多了或者不恰當(dāng)?shù)貍?，又將造成資金的積壓，那又是一種損失。

5.3.3 所以，對于設(shè)備管理人員而言，備件的管理工作往往是體現(xiàn)水平高低的一件重要方面。以至于我們常常會在某種程度上把是否能夠把備件備好，或者說得更直白一點，把“是否會報采購計劃”當(dāng)成一個設(shè)備人員是否成熟、水平高低的重要標(biāo)志。

5.3.4 備件的采購，我們要在需求和成本之間找到一種平衡。這種平衡是不容易的，我以為在這方面理論毫無作為。實際上我們只能根據(jù)經(jīng)驗，必須從實際出發(fā)去尋找所謂的“兩化三最”：標(biāo)準(zhǔn)化、國產(chǎn)化，庫存最低、種類最少、保障最大。

5.3.4 事實上，作為一個設(shè)備管理人員，他會本能地首先選擇保障最大化，于是往往造成了成本的迅速增加。對此，培訓(xùn)的老師列舉了一些案例提出了他改善此種狀況的心得，而這些心得，也是本次培訓(xùn)的精髓之所在。憑記憶略舉一些例子：

5.3.4.1 管理者應(yīng)珍惜每一次對大型設(shè)備“開膛破肚”的機會，利用設(shè)備解體的機會，把設(shè)備內(nèi)部的配件型號規(guī)格、尺寸等參數(shù)弄清楚。

5.3.4.2 對于進(jìn)口備件，要想盡辦法尋找國內(nèi)的替代廠家。這一點對于我們不太顯著。但其思路對于我們有重要的借鑒意義。

5.3.4.3 借助廠家對非標(biāo)件進(jìn)行管理。培訓(xùn)老師舉海爾的減速機為例，闡釋海爾如何通過常州減速機的代理方，將海爾的各種廠家、各種型號的減速機進(jìn)行了盤點，進(jìn)而通過常州減速機廠去備貨，簽訂協(xié)議，確保在減速機發(fā)生故障時，又該代理方完成備件的緊急供應(yīng)。這樣，既保證了該類型故障發(fā)生后的保障，又降低了備件的成本。一舉而三得。

5.3.4.4 盡量少用非標(biāo)件，盡量減少軟件系統(tǒng)的種類。這條心得，對于萬邦而言不是很迫切。但是我覺得我們非常需要從另一個角度完善類似的一項工作，那就是：盡快把K3系統(tǒng)中那么多的備件增加注釋，以方便申購人員查詢，讓申購人員在查詢時，能夠更為有效地找到備件的名稱和型號，明白該編號的備

件的更具體的參數(shù)，之前曾經(jīng)發(fā)生過的重要問題，需要注意的關(guān)鍵事項。等等。這將是非常有意義的一項工作。

5.3.4.5 對于頻繁采購的備件，對于費用消耗極大的備件，應(yīng)該多問幾個為什么，直到挖掘出該配件消耗大的根本原因。如此就可以找到設(shè)備改進(jìn)的重大突破口。將給企業(yè)帶來很大的收益。例如，內(nèi)磁缸，潤滑油。（培訓(xùn)老師的案例：需要高溫潤滑脂的軸承，幾年沒有更換液壓油的油泵）

5.3.4.6 接上條所說，要從“同樣的故障重復(fù)發(fā)生、同樣的位置故障頻發(fā)、同一部件平凡損壞”的現(xiàn)象中，避免簡單的更換恢復(fù)，而是要敢于質(zhì)疑、挑戰(zhàn)常規(guī)，反復(fù)多問幾個為什么，堅決追查根本原因，力爭把大活變?yōu)樾』?。而設(shè)備工作的創(chuàng)新，設(shè)備工作的成效，設(shè)備工作的藝術(shù)與魅力，也將在這里達(dá)到充分的展現(xiàn)。

匯報人：梅斌

第三篇：TPM心得

三高爐爐前TPM推行成果有感

三高爐爐前：林楠

自從遷鋼推行TPM管理以來，作為煉鐵三高爐爐前的一名普通崗位工，我切實感受到了TPM管理讓我們班組人員和爐前工作現(xiàn)場有了日新月異的變化。

TPM管理是全員參與的綜合生產(chǎn)保全及全面追求企業(yè)生產(chǎn)效率極限的現(xiàn)場改善活動。目標(biāo)是不斷追求企業(yè)生產(chǎn)效率的最大化，全面提升企業(yè)的綜合素質(zhì)。通過對設(shè)備的六大損失，即故障損失、工藝調(diào)整損失、突停和空轉(zhuǎn)損失、速度損失、廢次品損失、開工損失和生產(chǎn)現(xiàn)場的一切不良因素實施持續(xù)的改善，努力實現(xiàn)5個零的目標(biāo)，從而達(dá)到最佳的設(shè)備綜合效率和企業(yè)經(jīng)營效益，提高企業(yè)的市場競爭能力和應(yīng)變能力，最終達(dá)到員工滿意、顧客滿意、社會滿意。

剛開始推行TPM管理時，很多人都不太理解，覺得TPM和6S差不多，都認(rèn)為“現(xiàn)在技術(shù)已經(jīng)很好了，為什么還要推行TPM管理？”有些抵觸情緒，為此爐前建立了TPM推行小組，三高爐各級領(lǐng)導(dǎo)在TPM的推進(jìn)過程中充分肯定個人的努力，充分尊重員工的勞動成果，對TPM工作積極的個人和班組評為TPM明星、TPM工作優(yōu)秀班組，大大刺激了我們進(jìn)行TPM工作的積極性和員工們的工作熱情。大班長和班長以身作則，投入到TPM“0”階段整改工作，對爐前的庫房備品備件進(jìn)行整理整頓，加強工作場所各個死角的清潔清

掃，對各種設(shè)備、備件進(jìn)行了精細(xì)的標(biāo)識，TPM“0”階段是對6S的強化，由于之前對6S管理已經(jīng)進(jìn)行了深入的學(xué)習(xí)，所以在實施TPM管理時感覺有些基礎(chǔ)，取得了很大的成效，班組人員在自己管轄的區(qū)域內(nèi)盡力營造和諧愉快的氣氛，在高爐爐前形成很強的親和力，營造出了和睦的家庭氛圍。

隨著TPM工作的推行，到了“0”階段驗收的日子，再看看爐前的變化，庫房內(nèi)明亮整潔，設(shè)備、備件擺放整齊，標(biāo)識清晰明了，在出鐵或檢修換風(fēng)口時，需要物品取用時十分便捷，大大提高了工作效率，降低了勞動強度，爐臺地面光潔如鏡，員工行為規(guī)范，勞保穿戴整潔齊全，舉止大方，完全顛覆了人們對高爐爐前工的傳統(tǒng)印象。作為爐前工的一員，我切身體會到了這種轉(zhuǎn)變給我們的工作帶來的便利和愉悅的心情，參與TPM推行的積極性和自主性明顯增強，也使我們的思想觀念發(fā)生了顯著的變化，無形中讓我們樹立起“零缺陷、按標(biāo)準(zhǔn)工作”的決心。

有了現(xiàn)在的TPM“0”階段成果，我們對今后“1”階段的推進(jìn)充滿了期待和信心，我們會奮力向“故障為零、事故為零、缺陷為零、庫存為零”的設(shè)備管理目標(biāo)前進(jìn)，促進(jìn)首鋼遷鋼公司向更高層次邁進(jìn)。

第四篇：TPM活動總結(jié)

前幾天參加企業(yè)第一階段總結(jié)大會，短短幾個月時間各種改善案例就呈現(xiàn)爆炸式增長，說明國企文化底蘊深厚，職工知識素養(yǎng)高，這些為中國企業(yè)在管理上趕超發(fā)達(dá)國家奠定了堅實的基礎(chǔ)。下面是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的發(fā)言，與大家分享。

同志們：

今天，我們在這里召開TPM管理工作階段總結(jié)大會，旨在對今年開展TPM管理以來的工作總結(jié)經(jīng)驗、分析不足，為下一階段持續(xù)推進(jìn)TPM管理工作打下堅實基礎(chǔ)。剛才，運營改善部對全公司的工作以視頻的形式進(jìn)行了總結(jié)展示，煉鐵、冷軋作業(yè)部等單位分別對本單位TPM開展情況進(jìn)行了匯報。從8月8日公司召開TPM管理啟動大會至今，TPM工作在公司有序開展，推行廣度上從最初的5個樣板單位、11個樣板區(qū)域擴展到目前覆蓋全公司各生產(chǎn)作業(yè)單位，深度上從以現(xiàn)場環(huán)境整理、整頓為核心的階段推進(jìn)到目前的以設(shè)備機能初步改善為目的的階段，總的來說收獲與不足并存。

一、推行過程中的收獲

1、敏銳捕捉問題、自主解決問題的能力進(jìn)一步提高

為了正確、快速、有效地推行TPM管理工作，我們與深圳合眾資源企業(yè)管理顧問公司成功牽手，3A公司選派了經(jīng)驗豐富的顧問團(tuán)隊全力協(xié)助我們公司推進(jìn)TPM管理工作。在已經(jīng)完成的5次輔導(dǎo)中，全公司共計提出整改問題點31940項、整改完成30244項，其中各單位自主查出問題28661項、整改完成25382項，通過這些數(shù)字我們可以看到：一是咨詢團(tuán)隊采用了符合我公司特點的輔導(dǎo)方式，善于啟蒙、引導(dǎo)，方法得當(dāng)、有效；二是兩級TPM專業(yè)管理人員團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)問題的能力得到了提升、組織開展工作的能力得到了提高；三是通過了“紅牌作戰(zhàn)”、“小組活動”、“工具柜整理整頓比賽”等形式，崗位職工敏銳捕捉問題、自主解決問題的能力不斷提高，全員參與的意識不斷增強。

2、自主改善意識、草根文化的初步挖掘

全員自主改善是貫穿整個TPM管理過程的一項活動，是成功開展TPM管理工作的重要標(biāo)志，也可以說是TPM管理的最高目標(biāo)。而提案改善亮點是自主改善意識好壞的直接體現(xiàn)。下面是一組我們開展TPM管理工作以來改善亮點數(shù)量的變化：第一期輔導(dǎo)亮點數(shù)0項，第二期15項，第三期54項，第四期189項，第五期430項目，通過這組數(shù)據(jù)可以看出我們的改善亮點數(shù)呈現(xiàn)遞增的趨勢，數(shù)字的背后說明我們的自主改善意識在日益提高、工作逐步步入良性發(fā)展的軌道、TPM管理意識在逐步增強；另外我們有占職工綜述60%以上的青工，他們受過良好知識教育，文化水平基礎(chǔ)好、思想活躍，如果將他們的聰明才智，也就是企業(yè)的草根文化進(jìn)行挖掘，那將是一股不可估量的力量，不但可以提高青工的成就感、榮辱感，還可以提升幸福指數(shù)。

3、崗位職工的凝聚力進(jìn)一步提升

徹底的6S活動、以小組為基本單元的小組改善活動是TPM活動的兩大重要基石。TPM管理工作強調(diào)通過小組活動來創(chuàng)造全員改善氛圍、通過職工參與小組改善活動來建立群眾基礎(chǔ)。在我們的生產(chǎn)現(xiàn)場，小組成員不但涉及到從事生產(chǎn)操作、設(shè)備維護(hù)管理的職工，還包括為生產(chǎn)和設(shè)備保駕護(hù)航的外協(xié)人員，由于缺少必要的溝通平臺、或者多是站在自己的角度分析問題，在日常的工作中經(jīng)常會出現(xiàn)因為工作性質(zhì)不同而出現(xiàn)“老死不相往來”的現(xiàn)象。然而TPM小組活動提倡小組全員參與、各抒己見，利用小組活動這個平臺對一個工藝參數(shù)、一臺設(shè)備中存在的問題進(jìn)行分析，最后選出最優(yōu)方案，直至利用小組人力資源來組織實施整改，通過問題分析和組織實施，為區(qū)域內(nèi)各種人員之間建立了溝通的渠道和協(xié)同作戰(zhàn)的載體，從而進(jìn)一步增強了區(qū)域內(nèi)全體人員的凝聚力和向心力。

4、TPM管理與降本增效相得益彰

當(dāng)前，鋼鐵行業(yè)處于“寒冬”季節(jié)，各個企業(yè)都把降本增效作為事關(guān)企業(yè)生存發(fā)展的一項重要工作來主抓。我們所提倡的降本增效工作不只是緊盯在大的項目上、不是落在某一群人的身上，而是要體現(xiàn)在方方面面，最終的落腳點還是體現(xiàn)在抓細(xì)節(jié)、抓精細(xì)、抓精準(zhǔn)，“細(xì)節(jié)決定成敗”。TPM管理工作中強調(diào)以改善提案的形式來調(diào)動每名員工對生產(chǎn)現(xiàn)場、設(shè)備、工作效率、物品利用率的改善熱情，培養(yǎng)企業(yè)的草根文化，通過實施各種改善來降低機物損耗、提高節(jié)約意識、減少設(shè)備故障、增加物品循環(huán)利用、降低成本、增加效益，在推進(jìn)TPM管理工作中，我們也堅持把TPM管理與降本增效充分結(jié)合，例如：使用自制刻度尺對捆帶準(zhǔn)確下料，減少捆帶浪費；使用可循環(huán)使用的捆帶來降低捆帶消耗；設(shè)備增加一個閥門來縮短停機時間。諸如此類“小改善、大智慧”的改善還有很多，不但降低了消耗、成本，更重要的是提高了一線職工降本增效的意識。

5、有效推進(jìn)全員自主創(chuàng)新體系建設(shè)

TPM改善提案涉及到生產(chǎn)現(xiàn)場的材料、物品、設(shè)備、環(huán)境、安全、管理方式等內(nèi)容，通過將現(xiàn)場改善提案的提報數(shù)量作為我們公司TPM管理金牛獎和最佳跟進(jìn)獎評價的重要依據(jù)、將改善提案作為各單位周、月總結(jié)的一項重要內(nèi)容，形成了全員參與的改善氛圍；通過將優(yōu)秀改善提案在現(xiàn)場TPM看板中的展示；通過組織改善亮點分布的實施；通過現(xiàn)場改善提案景點工作的開展對現(xiàn)場改善工作進(jìn)行宣傳，打通TPM改善提案與全員自主創(chuàng)新平臺的連接渠道，有效地推進(jìn)了全員自主創(chuàng)新體系的建設(shè)。

在肯定成績的同時，我們也應(yīng)該清醒地認(rèn)識到存在的差距，尤其是在宣傳教育、TPM知識理解、全員發(fā)動等方面存在的不足。這需要我們各級領(lǐng)導(dǎo)、骨干要真正深入到現(xiàn)場，耐心做好引導(dǎo)工作，站在提高職工幸福指數(shù)、推進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展角度上，讓每一名員工真正認(rèn)識TPM、接受TPM、投身TPM。

二、下一步工作要求

1、各級領(lǐng)導(dǎo)要統(tǒng)一思想、高度重視

TPM管理工作是我們公司今后幾年在夯實基礎(chǔ)管理方面的重點工作，也是我們公司提升管理水平的主要途徑。統(tǒng)一思想就是要求各級領(lǐng)導(dǎo)要樹立對TPM管理工作的正確認(rèn)識，樹立管理思想的變革意識，樹立領(lǐng)導(dǎo)先行的工作態(tài)度；高度重視就是要多關(guān)心本部門TPM的發(fā)展進(jìn)度，多解決工作實際中遇到的困難，多提出指導(dǎo)性的意見，多參與TPM日常工作，多融入職工的改善活動，確保TPM管理循序漸進(jìn)地和高效地運行。

2、要樹立厲行節(jié)約思想

在TPM管理工作的開展過程中，有些錢是必須要花的，但不是意味著凡事都是大手筆，要通過合理的資金計劃、吃透標(biāo)準(zhǔn)、正確的工作方法、有效的工作監(jiān)督來達(dá)到厲行節(jié)約的目的。我們在畫定位線時一次做到位是一種節(jié)約，在項目實施上用自主制作來取代外委制作是一種節(jié)約，選擇合適的制作材料是一種節(jié)約，廢物利用是一種節(jié)約等，只要我們樹立節(jié)約的意識，那么節(jié)約就無處不在。

3、做好TPM階段的驗收工作

經(jīng)過大家的努力工作，從11月底開始，樣板單位陸續(xù)開展了階段的達(dá)標(biāo)驗收工作，達(dá)標(biāo)驗收工作既是對我們辛勤工作的一種認(rèn)可，也是對我們前一段工作的總結(jié)，更是對下一階段工作更好開展的重要支撐，我們要嚴(yán)格按照咨詢公司制定的驗收標(biāo)準(zhǔn)對各區(qū)域進(jìn)行實事求是的驗收，做到不隱藏、不虛報，保證驗收工作的嚴(yán)格落實。TPM管理工作即將全面步入下一階段，這一階段工作的核心內(nèi)容是通過設(shè)備初期清掃來發(fā)現(xiàn)設(shè)備的微缺陷，圍繞設(shè)備開展初期清掃、不合理發(fā)現(xiàn)、改善及復(fù)原活動等工作，各單位要按照顧問老師的安排認(rèn)真開展工作，保證|下一階段工作的穩(wěn)步推進(jìn)。

4、要繼續(xù)加強宣傳工作

當(dāng)前，雖然我們已經(jīng)推行了近半年的TPM管理工作，但是還有人仍然對TPM知識了解不深、推行工作的意愿不強、自主參與積極性不夠，這就要求我們一是要采取靈活多變的方式對大家進(jìn)行TPM知識的灌輸，培育TPM管理工作的沃土；二是要做好對職工改善亮點的宣傳展示，讓大家產(chǎn)生更多的認(rèn)可感和自豪感；三是要通過簡報和總結(jié)的形式及時對工作進(jìn)行總結(jié)、對好的工作方法進(jìn)行提煉，以此來引導(dǎo)大家正確開展工作。

同志們，無數(shù)的實踐案例證明，只有創(chuàng)新管理，才能激發(fā)企業(yè)員工深入挖掘企業(yè)的潛力；只有創(chuàng)新管理，才能突破企業(yè)內(nèi)墨守成規(guī)、突破士氣不高形成的發(fā)展瓶頸；只有創(chuàng)新管理，才能充分調(diào)動企業(yè)員工積極進(jìn)取、務(wù)實高效的積極性。在市場經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)不善于科學(xué)發(fā)展，就會被時代拋棄。我們必須要認(rèn)識到推行TPM管理工作不是一陣風(fēng)、不是在搞面子工程，而是企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的必然選擇；必須認(rèn)識到TPM管理不是靈丹妙藥包治百病，他是一種先進(jìn)的管理方法、一種有效地管理手段；必須認(rèn)識到TPM不是某一個人或者一群人的工作，而是全員參與的一項工作。我相信在在全體員工的參與下，TPM管理工作一定會在我們扎根并開花結(jié)果。

第五篇：TPM月度總結(jié)

TPM月度總結(jié)

一、工作開展情況

1、推進(jìn)樣板區(qū)2階段各項工作。每周一下午組織精益干事對樣板區(qū)3A作業(yè)進(jìn)行完成情況進(jìn)行檢查落實，未完成的有熔煉沖鋒小組3項，低壓動力小組完成3 項，機加卓越小組 4項，涂裝精粉小組 5項，動力站給力小組 2項。

2、非樣板區(qū)水平展開情況。熔煉工序?qū)ι狭蠙C構(gòu)進(jìn)行維護(hù)保養(yǎng)，檢查緊固了松動的螺絲，減速機加油及鏈條潤滑；低壓工序?qū)ι闲邪迓萁z檢查緊固，液壓站擦拭，底部雜物清理；熱處理工序洛伊爐開蓋檢查爐頂軌道，南京爐棍道軸承加油潤滑，長光爐更換料架氣柜密封；機加對機床乳化液箱過濾網(wǎng)進(jìn)行清理，對變形的蓋板進(jìn)行校正；涂裝一車間前處理水泵、電機擦拭，消除微缺陷，二車間對堵具工裝架進(jìn)行整理、標(biāo)識；能動科電工班對無功補償電柜進(jìn)行保養(yǎng)，動力站對5#空壓機進(jìn)行保養(yǎng)，維修班對制氮機進(jìn)行維護(hù)。

二、存在問題

1、熔煉工序個氣柜電磁閥漏氣，多次修復(fù)仍未解決；

2、部分低壓機進(jìn)回水管閥門關(guān)不住，冷卻器無法清理； 3、7#冷卻塔故障，失去冷卻能力，待恢復(fù)；

三、下步計劃

1、樣板區(qū)進(jìn)行2階段兩源治理專家組驗收；

2、低壓毛坯冷卻水管道疏通； 3、7#冷卻塔修復(fù)；