第一篇：新時期國有企業(yè)管理現(xiàn)狀、問題及對策

一、目前我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀中存在的突出問題：

（一）、由于多數(shù)國有企業(yè)采用集權管理方式，決策程序不科學。目前，我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)營者多由政府直接任命的，采用集權管理方式，國有企業(yè)的負責人身兼數(shù)職，各種決策集于一身，決策是否科學，是否符合公司經(jīng)濟利益等，一般職員無法監(jiān)督，這種現(xiàn)狀很難適應市場經(jīng)濟發(fā)展。

我國國有企業(yè)在制度安排上沒有很好地給企業(yè)的決策者提供一個追求長遠利益的穩(wěn)定預期與重復博弈的規(guī)則，使決策者的利益與他所決策的企業(yè)的利潤沒有長遠關系，決策者管理努力投入不足。另外，多數(shù)國有企業(yè)是一種典型的金字塔式的集權管理方式，政治色彩濃厚，不講規(guī)則，企業(yè)管理決策采取領導拍板式權威決策。有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，造成個人決策、集體負責這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。同時，國有企業(yè)總公司的領導，身兼子公司、控股公司數(shù)職，各種不同機構、公司的決策權也往往集于一身。但大量的經(jīng)營活動往往又必須靠普通職員去操作，但普通職員甚至下屬公司、分支機構的領導都無權參與決策，也不用承擔決策錯誤的責任，這樣，就形成了決策的人不了解詳細情況，了解詳細情況并具體操作實施的人員又無權參與決策的怪狀，這種狀況是很難適應市場經(jīng)濟要求，造成了決策的不科學、不規(guī)范，甚至造成決策失誤，帶來不必要的經(jīng)濟損失，影響了企業(yè)的經(jīng)濟效益和發(fā)展。

（二）國有企業(yè)管理者管理素質和管理水平需要進一步提高。經(jīng)營管理者是企業(yè)發(fā)展的核心力量，企業(yè)經(jīng)營管理者對國企的生存發(fā)展起著關鍵作用。國有企業(yè)管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業(yè)的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的經(jīng)營管理者隊伍對于國有企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。

多年來，絕大多數(shù)國有企業(yè)管理者顧全大局，銳意改革，為現(xiàn)代化建設和改革開放事業(yè)做出了貢獻，但是目前這支隊伍與市場經(jīng)濟的要求還有許多不適應的地方，還有一些不容忽視的問題。

這些問題一方面是由于體制原因造成，我國長期以來在國有企業(yè)管理現(xiàn)狀實踐中很少論及經(jīng)營者的人力資本開發(fā)問題，使絕大多數(shù)經(jīng)營者仍與職工一樣，實行基本工資加獎金的分配辦法，沒有與其承擔的責任、風險和企業(yè)資產增值、利潤實現(xiàn)程度等掛鉤，工資收入水平偏低，沒有對經(jīng)營者起到有效的激勵作用，不利于國有企業(yè)管理現(xiàn)狀能力的發(fā)揮。

另外，國有企業(yè)管理人員自身的素質存在問題，有些領導政治、業(yè)務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業(yè)心不強，怕?lián)熑危贿€有一部分國有企業(yè)管理人員不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，不善于使用現(xiàn)代管理手段和方法，不懂得資本經(jīng)營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業(yè)經(jīng)營的法律法規(guī)，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業(yè)的改革和發(fā)展。

總體而言我國當前的國有企業(yè)管理人員整體上距離優(yōu)秀企業(yè)家的水平還有不小的距離，從經(jīng)營者角色向企業(yè)家角色的演進，需要我們繼續(xù)深化干部選拔、任用制度，要實現(xiàn)人才培養(yǎng)模式由技能型向創(chuàng)新型的轉變。

（三）由于舊有觀念和計劃經(jīng)濟體制的長期影響，使我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀缺乏民主、監(jiān)督機制和規(guī)則。我國國有企業(yè)大多數(shù)職員要對分支機構、子公司領導負責，分支機構、子公司負責人則對總公司領導負責，因此一般職員無權參與公司重大事項的決策活動，一些重大決策主要由分支機構或子公司負責人決定或由他們報告總公司后決定，那么這些決策是否科學，是否符合公司經(jīng)濟利益等，一般職員無權發(fā)表意見也無法監(jiān)督。其次，由于公司實行的是勞動合同制，職員的飯碗往往直接掌握在分支機構、子公司的負責人手中，所以一般職員對他們的任何所作所為不敢有任何非議，甚至發(fā)現(xiàn)其決策中的某些問題。

另外，我國國有企業(yè)的民主管理形式和民主管理機構沒有發(fā)揮必要的作用。有的企業(yè)對應該民主形式通過的、事關到職工切身利益的重大問題和重要問題，不提交職工代表大會討論、審議、通過，而以企業(yè)的決定、制度、規(guī)定等方式下發(fā)執(zhí)行，繞過職工代表大會這一必要的程序。

有的企業(yè)召開職代會前，不認真按照職工代表大會的組織程序，不征求代表對會議內容和有關問題的意見，使代表們提不出針對性強、切合企業(yè)實際、措施得力的高質量提案。有的企業(yè)不按照國家有關企業(yè)職工代表大會規(guī)定的內容，廠務公開制度不規(guī)范，對職工關注的熱點問題如干部的提拔使用、施工合同的招投標等事項或不公開或部分公開。國有企業(yè)普通職工自身素質不高，也是民主監(jiān)督機制不能很好執(zhí)行的因素，職工參與企業(yè)管理的能力不高，對企業(yè)的經(jīng)營方略、安全文明生產、精神文明建設等事關企業(yè)建設和發(fā)展的提案建議不多，針對性不強、可行性不高，代表的提案、建議沒有廣泛聽取和收集所在單位、班組職工群眾意見、建議，提案的代表范圍不廣泛，反映的問題不夠深刻，這些都是急待解決的問題。

（四）國有企業(yè)內部機構設置不合理，管理機構繁多且不合理。由于我國的國有企業(yè)的管理體制是在原來計劃經(jīng)濟體制下建立起來的，改革開放以來雖然進行了改革，但計劃經(jīng)濟體制的影響仍舊深遠。目前，我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業(yè)從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

公司雖設立了分支機構、子公司、孫公司、控股公司、參股公司，但卻沒有劃分清楚各自的責、權、利關系，更由于領導相互兼職，使這些機構、公司間的責、權、利關系更加混亂，另外，非生產性組織占了很多的編制和人員，真正的生產管理人員在企業(yè)內部地位不高，編制限制也很緊。

這種狀況導致了孫公司的責任由子公司承擔，子公司、分支機構的責任由總公司承擔，甚至控股公司的責任也由總公司承擔的不良后果。由于體制上的混亂，必然會導致決策混亂、領導不力、管理不善等惡果，由于一人同時身兼不同性質、不同機構、不同層次的數(shù)種職務的現(xiàn)象為扯皮、推諉、不負責任提供了一種最佳的借口。由于公司內部機構設置不合理，自然各部門、各職員的工作職責也就不甚清楚。就出現(xiàn)了一些人無所事事、一些事又無人問津、一些人越做事越多、一些人不做事老沒事做的奇怪現(xiàn)象。這種混亂不堪的狀況嚴重了挫傷職員的工作積極性。伴隨著改革的進一步深化，國有企業(yè)管理現(xiàn)狀需要逐步建立以效益為核心的市場經(jīng)濟運行機制。

（五）我國國有企業(yè)技術創(chuàng)新沒有充分發(fā)揮應有的作用，自身技術能力、創(chuàng)新能力不強不強。改革開放以來，我國國有企業(yè)大量地進行了技術改造、技術引進和技術革新，不少并沒有發(fā)揮應有的作用，這在于我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀滯后，無法適應技術進步的要求，無法使技術創(chuàng)新得到正常的發(fā)展。

目前在絕大多數(shù)國有企業(yè)管理現(xiàn)狀都開展了技術創(chuàng)新，但技術創(chuàng)新并沒有成為我國大部分企業(yè)發(fā)展的動力源泉。這是因為我國國有企業(yè)普遍引進技術的消化吸收和二次創(chuàng)新能力不足，在技術引進之后，沒有充分地對引進技術進行研究、消化吸收和創(chuàng)新，形成有自己特色的技術體系，從而使現(xiàn)階段我國主要工業(yè)部門的技術與國外仍有較大的差距，消化創(chuàng)新能力較差。

另外，由于高校和科研機構的體制，技術成果常常并不成熟，其市場前景難以把握；企業(yè)自身能力不強，沒有合作和開發(fā)的基礎，即使接受了高?；蚩蒲袡C構的成果，也難以把這些成果商業(yè)化，另外自身企業(yè)基礎管理工作還很薄弱，管理機制不健全，因此，產、學、研合作創(chuàng)新并未發(fā)揮預想的作用，我國國有企業(yè)自身技術能力、創(chuàng)新能力不強，但企業(yè)的技術創(chuàng)新仍然主要由企業(yè)獨立進行著。

（六）我國國有企業(yè)人力資源的管理混亂，企業(yè)對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存。

國有企業(yè)的發(fā)展狀況的好壞受眾多因素影響，最重要的因素之一是企業(yè)的勞動者——人力資源，他們是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)發(fā)展的決定性力量，但在國有企業(yè)管理中，人力資源管理還存在很多問題。國企人力資源管理存在的問題主要表現(xiàn)在：

1、目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足。不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢，企業(yè)凈人力資源相對減少。

2、隨著市場經(jīng)濟體制的完善和改革的深化，國企用人機制不活以及激勵手段乏力的問題明顯，人浮于事現(xiàn)象普遍存在，難以充分發(fā)揮現(xiàn)有人才潛力，沒有能較好地幫助國有企業(yè)管理現(xiàn)狀實現(xiàn)內部勞動力的合理、有序流動，盤活現(xiàn)有勞動力資源。

3、國有企業(yè)thldl.org.cn對人力資源的投資不足，有利于人才健康成長的育人機制、成才環(huán)境尚未形成，實際情況多是重管理輕培養(yǎng)、重使用輕開發(fā)，盲目地強調向管理要效益，但卻沒有做好員工的前期培訓工作。

4、管理制度的制訂與實施不科學，許多企業(yè)的人力資源管理制度，從其內容來分析，不是從“以人為中心”出發(fā)，只是就員工考勤、獎懲制度、工資分配、工作規(guī)則等方面對員工加以限制。因此要充分調動員工的積極性和創(chuàng)造性出發(fā)，來規(guī)范企業(yè)和員工的行為，以求得員工發(fā)展和組織目標的實現(xiàn)。

（七）我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀沒有形成科學考核機制、績效評價機制，造成人才流失、浪費嚴重。我國國有企業(yè)，由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，沒有很好發(fā)揮其才能，造成嚴重的人才浪費。在用人方面缺乏科學的績效評價機制，往往通過管理者的印象決定人才的價值。由于不同管理者的閱歷、能力及對待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴不

一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮。

在人才培養(yǎng)過程中急功近利，無法為企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動力，企業(yè)往往出于應付企業(yè)一時的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開發(fā)，不考慮企業(yè)長遠發(fā)展的需要，不能為引進的人才做出合理的、與企業(yè)發(fā)展同步的職業(yè)生涯計劃。企業(yè)對人力資本的投入不足，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業(yè)對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。

（八）經(jīng)濟全球化進程的加快，科學技術的進步和應用，使企業(yè)面臨的市場競爭更加激烈，國有企業(yè)管理現(xiàn)狀不得不面臨外部環(huán)境的發(fā)生深刻變化所引發(fā)的問題。

經(jīng)濟的日益全球化，市場開放程度的加強，世界統(tǒng)一市場的逐步形成，行業(yè)內壟斷型的大企業(yè)集團形成，各個行業(yè)均存在一兩個具有頂級競爭優(yōu)勢的大企業(yè)，處在此行業(yè)的任何一個企業(yè)必須緊跟領先企業(yè)的步伐，這給國有企業(yè)造成了很大生存發(fā)展壓力，否則會被市場淘汰；同時，具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業(yè)層出不窮，這種更具競爭力的企業(yè)使競爭形勢變得更加嚴峻；國際市場上企業(yè)之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業(yè)之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業(yè)競爭之中，使企業(yè)競爭環(huán)境變數(shù)更加風云多變。

科技的進步和應用，使企業(yè)新型產品、先進的管理方式層出不窮，使老企業(yè)面對的競爭形勢變得更加嚴峻?？萍歼M步對國有企業(yè)提出巨大挑戰(zhàn)，科技的緝捕導致企業(yè)產品的生命周期變短。一些企業(yè)若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰?？萍嫉倪M步還對國有企業(yè)管理者形成強有力的挑戰(zhàn)，技術與信息貿易的比重增大，勞動密集型產業(yè)所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優(yōu)勢逐步減弱，流通方式向更加現(xiàn)代化的方向演進，對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。這些問題都要求進行國有企業(yè)管理現(xiàn)狀進行管理創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，適應變化，迎接挑戰(zhàn)。

二、面對我國國有企業(yè)在管理中遇到的上述問題，本文提出了以下的對策：

(一)國有企業(yè)面對日益嚴峻的外部生存發(fā)展環(huán)境，必須努力提高國企管理者的素質，建設高素質的國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍。一個企業(yè)的興衰，其領導起著關鍵作用。在某種意義上講，國有企業(yè)經(jīng)營者是企業(yè)的靈魂和核心。主要經(jīng)營者的管理思想和管理能力直接關系到整個企業(yè)的管理風格的形成和管理水平的高低。因此說，建設高素質的國有企業(yè)經(jīng)營管理者隊伍，是國有企業(yè)改革和發(fā)展進程中的一項緊迫任務性。

1、國有企業(yè)管理現(xiàn)狀面對日益嚴峻的外部生存發(fā)展環(huán)境，必須逐步改革國企主要經(jīng)營者的選拔方式和選拔機制，積極探索適應市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度要求的選人用人新機制。使得一大批真正具有經(jīng)營管理能力和現(xiàn)代企業(yè)管理經(jīng)驗、政治素質好的人才走上國企的管理崗位，把國有企業(yè)的管理水平提升到新的高度，促進國有企業(yè)管理現(xiàn)狀的快速發(fā)展。同時把組織考核推薦和引入市場機制、公開向社會招聘結合起來，根據(jù)企業(yè)的實際情況和崗位要求，采取企業(yè)內部競爭上崗和面向社會公開招聘等辦法產生國有企業(yè)管理者。

2、加快培育企業(yè)經(jīng)營管理者人才市場，建立企業(yè)經(jīng)營管理人才庫，要通過人才市場和人才庫的作用和效能的發(fā)揮，打破人才部門所有、條塊分割，按照公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則，促進人才合理流動，優(yōu)化人才資源配置，逐步實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營管理者的市場化、社會化、職業(yè)化。采取多種形式加強教育培訓，全面提高經(jīng)營管理者素質。

3、按照效率優(yōu)先、兼顧公平，經(jīng)營者的責權利相結合、短期利益與長期利益相結合，積極探索與穩(wěn)妥推進相結合等原則，還要建立和健全國有企業(yè)經(jīng)營管理者的激勵和約束機制。改進國有企業(yè)經(jīng)營管理者的收入分配辦法，形成與市場經(jīng)濟和現(xiàn)代企業(yè)制度相適應的經(jīng)營者收入分配機制。使國有企業(yè)的經(jīng)營者的收入一定要與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，與有利于企業(yè)長遠發(fā)展的實際掛鉤。既要使經(jīng)營管理者獲得與其責任和貢獻相符的報酬，還要提倡奉獻精神，大力表彰和宣傳有突出貢獻的經(jīng)營管理者的業(yè)績，把物質鼓勵和精神鼓勵結合起來。

（二）建立科學的決策體系、加強和完善監(jiān)督機制建設，優(yōu)化職工的民主參與國有企業(yè)管理現(xiàn)狀的方式和途徑。隨著國內外市場競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求國有企業(yè)管理者擴大民主，下放決策權，但分權決策要取得較好效果，還要求企業(yè)員工有較強的責任心和自覺性，吸收一線職工參與管理。

1、國有企業(yè)必須改變過去那種金字塔式的集權決策方式為一種層次分明，職責分明的分權式?jīng)Q策方式，提高了決策的科學性、透明度，建立民主、監(jiān)督體制，要明確公司領導、各分支機構、子公司及職員各自的權利義務，明確各自的職責，并使部分職員參與決策。其次對各分支機構、子公司負責人的選拔、任免、考核、獎懲等征求廣大職工的意見。再次總公司的人事管理應延伸到各分支機構、子公司，變單線式聯(lián)系為復線式聯(lián)系，使各分支機構、子公司的職員也有機會向上級陳述自己的意見，表達自己的看法。

2、明確國企總公司，各分支機構、子公司的決策的三個層次。在分清各層次的決策權限后，還應根據(jù)各決策層次的不同情況建立科學的決策程序或決策機構。如應由總公司決策的，應區(qū)分哪些情況應分別由哪些人、哪些部門分別決策。各項重大決策一般應采用少數(shù)服從多數(shù)或報請總公司決定的方式?jīng)Q定，并應有紀錄，供公司對職員進行考核或選拔人才時參考。這樣，對于遏制濫用職權，防止腐化、浪費、讀職、損公肥私等行為定能發(fā)生重大作用。對于應由分支機構、子公司領導決策的，各領導應及時、果斷決策，勇于承擔責任，切實抓好自己份內的工作，不得有扯皮、推諉現(xiàn)象。

3、加強和完善國有企業(yè)管理現(xiàn)狀內部管理的監(jiān)督機制，要發(fā)揮黨內監(jiān)督和職工民主監(jiān)督的作用，加強對企業(yè)及經(jīng)營管理者在資金運作、生產經(jīng)營、收入分配、用人決策和廉潔自律等重大問題上的監(jiān)督。通過嚴格的組織生活，使經(jīng)營管理者中的共產黨員增強黨員意識，（1）加強企業(yè)黨組織的監(jiān)督，充分發(fā)揮企業(yè)紀檢監(jiān)察組織的作用。為了適應現(xiàn)代制度的要求，國有獨資或控股企業(yè)的黨委書記和紀委書記，可以通過《公司法》規(guī)定的聘任程序，分別進入董事會和監(jiān)事會；董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理、工會中的黨員負責人，可以通過黨章和有關規(guī)定進入黨委會。自覺接受黨組織和職工群眾的監(jiān)督。

（2）實行企業(yè)領導人員任期經(jīng)濟責任審計，加強審計監(jiān)督。企業(yè)領導人員任期屆滿，或任期內辦理調任、免職、辭職、退休等事項，以及在企業(yè)進行改制、改組、兼并、出售、拍賣、破產等國有資產重組時，應適時對企業(yè)領導人員進行經(jīng)濟責任審計。建立國有企業(yè)管理現(xiàn)狀經(jīng)營者業(yè)績考核制度和決策失誤追究制度。凡是由于違法違規(guī)等人為因素給企業(yè)造成重大損失的，要依法追究其責任，并不得繼續(xù)擔任或易地擔任領導職務。

（3）加強外部監(jiān)督，完善各項制度。實行以嚴格預算為基礎的企業(yè)財務制度，嚴格執(zhí)行預算規(guī)定；改變目前企業(yè)會計人員受制于企業(yè)經(jīng)營人員的狀況，通過會計委派、企業(yè)結算中心等形式，保證會計信息的真實性和客觀性；通過委派稽察特派員、財務總監(jiān)、督察專員等實施監(jiān)督；制定設備、原材料采購招標制度；充分發(fā)揮人大、政協(xié)以及新聞媒介對國有企業(yè)經(jīng)營管理者的監(jiān)督作用。

4、國有企業(yè)民主管理工作是現(xiàn)代國有企業(yè)管理現(xiàn)狀的重要內容之一，實行職工代表大會和廠務公開制度，是動員、組織職工群眾，全員參與企業(yè)管理，進行民主監(jiān)督的基本和主要形式，它對于激發(fā)職工企業(yè)主人翁精神，充分調動職工群眾生產積極性。落實工人在企業(yè)中主人翁地位、調動職工生產積極性；也是我國法律法規(guī)所要求的，必須認真落實。開展企業(yè)民主管理，實行職工代表大會和廠務公開制度，進行評議企業(yè)領導，公開職工關注的熱點問題，是落實職工群眾對國有企業(yè)管理現(xiàn)狀進行監(jiān)督和對企業(yè)干部進行監(jiān)督的重要措施，對促進領導干部思想、作風建設、促進廉潔自律有著重要的作用。

要提高對職工代表培訓的工作認識，職工代表的參與企業(yè)民主管理、民主監(jiān)督的能力也同樣需要一個學習和培訓的過程。充分認識對職工代表培訓的重要性。職工是企業(yè)的主人，職工代表是代表職工群眾參政議政，進行對企業(yè)民主管理和民主監(jiān)督的。要加強職工代表企業(yè)主人翁意識的教育，提高職工代表參政議政的積極性。要加強對職工代表參與企業(yè)民主管理和民主監(jiān)督的業(yè)務能力的培訓，正確掌握和運用與企業(yè)民主管理有關的法律、法規(guī)知識；組織他們學習市場經(jīng)濟知識和一般企業(yè)經(jīng)營管理知識，只有掌握了一定的法律知識、業(yè)務知識和政策規(guī)定，議政、參政才能參到點子上。

（三）面對技術和市場的變化，為應對外部環(huán)境各種情況的發(fā)生，國有企業(yè)管理內部各個部分、各個環(huán)節(jié)進行創(chuàng)新。面對技術和市場的變化，國有企業(yè)要做出的相應的改進和調整，國有企業(yè)管理現(xiàn)狀要不斷進行觀念、戰(zhàn)略、制度等方面的創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理過程中，進行企業(yè)管理思想、管理方法、管理工具和管理模式的創(chuàng)新。

1、國有企業(yè)管理現(xiàn)狀創(chuàng)新的內容主要有以下幾點：積極推進國有企業(yè)管理思想的創(chuàng)新，大力在國有企業(yè)內部倡導管理觀念的轉變，通過培訓教育或引入新的管理人才，要廣泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理專業(yè)知識和能力，使管理創(chuàng)新有一個良好的思想認識基礎。

2、夯實國有企業(yè)內部基礎管理，為管理技術和方法工具創(chuàng)新提供基本的前提和保障：只有搞好了基礎管理，理順了內部基本的生產協(xié)作關系，才可能進一步提高管理的層次和效率，否則，管理創(chuàng)新只會適得其反，使得企業(yè)更為混亂無序。如在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平，每一個階段都需要抓基礎管理，才能保證企業(yè)在發(fā)展中創(chuàng)造適應自身的管理模式，使企業(yè)的效益穩(wěn)步上升。

3、積極推進國有企業(yè)管理現(xiàn)狀組織的創(chuàng)新：國有企業(yè)要根據(jù)市場需求的特點和生產的要求合理設計管理組織，按照精簡高效、以市場為導向的原則來構架新的內部組織結構；在市場經(jīng)濟的競爭中，就需要精簡不必要的管理機構和人員，加強市場管理、生產管理和技術研究開發(fā)管理機構的力量，引入如矩陣制、事業(yè)部制等新的組織設計模式。

4、積極推進國有企業(yè)管理現(xiàn)狀技術的創(chuàng)新。隨著國有企業(yè)的發(fā)展，市場規(guī)模的擴大，企業(yè)內部管理日益復雜化，市場需求的快速變化和競爭形勢的變化又要求管理者提高反應速度。要解決這兩者間的矛盾，只有積極引進先進的管理技術，動用現(xiàn)代信息技術來提高管理的效率和質量。運用現(xiàn)代的信息處理技術，對于提高管理效率和水平具有重要的促進作用。

（四）國有企業(yè)人力資源管理作為現(xiàn)代國有企業(yè)管理現(xiàn)狀的核心內容，應加大創(chuàng)新改革力度。人力資源管理中現(xiàn)存的一系列問題需要人們從適應市場經(jīng)濟改革與發(fā)展的角度去思考并加以解決。

國有企業(yè)從計劃經(jīng)濟轉向市場經(jīng)濟中，應立足構建現(xiàn)代企業(yè)的角度出發(fā)，轉變傳統(tǒng)管理理念，建立和完善自身的人力資源管理體系，同時運用現(xiàn)代化管理手段，使其更好地為企業(yè)在日漸激烈的市場競爭中發(fā)揮應有的作用。

1、要適時調整企業(yè)組織結構，優(yōu)化人力資源配置。有步驟地進行補充和調配人員，從而確保與整體經(jīng)營戰(zhàn)略相一致。面向市場招聘人才和建立內部勞動力市場相結合，通過市場機制調節(jié)人力資源的配置，繼續(xù)實行聘用制和競爭上崗，力爭實現(xiàn)人盡其才、才盡其用。在勞動力引進、內部人力資源流動、特殊人才聘用等方面進行創(chuàng)新，加快高級人才薪酬待遇與市價位的接軌進程，不斷提高人力資源配置效益。

2、改革企業(yè)的人事制度。當今企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業(yè)內部競爭，打破年功序列制，改變原有的按部就班、內部提拔的規(guī)則，增強人力資源的流動性。要保證人力資源配置的有效性就必須對人力資源提前規(guī)劃，盡早開發(fā)，盡快培養(yǎng)，打破人事管理條塊分割，建立統(tǒng)一、全面、持續(xù)的人力資源管理體系。

3、要堅持持續(xù)地對員工進行培訓。員工的素質決定了企業(yè)的素質，員工只有不斷接受培訓才能適應時代發(fā)展的需要。因此員工培訓是企業(yè)永恒不變的主題，培訓內容主要包括文化知識培訓、技術培訓、職業(yè)道德培訓以及敬業(yè)精神培訓等。

4、完善、制訂有效機制，發(fā)揮人力資源管理效能，人力資源是帶動企業(yè)組織生存發(fā)展的命脈，其本身職能也可以說是打造優(yōu)質的人力團隊，以實現(xiàn)企業(yè)遠景及目標，而要達到這一目的關鍵的其機制的制訂及實施，并確保其有效性。如此，企業(yè)在其機制的制訂及實施中，可根據(jù)這一理論，著重構建好培訓開發(fā)、激勵、績效考核及用人等四個機制：

（1）構建好培訓開發(fā)機制：體現(xiàn)滿足企業(yè)成長需求，個人發(fā)展愿望。新的企業(yè)經(jīng)營管理理念以實干的觀點去培育自身所需要的人力資源，唯此才能為企業(yè)的長遠發(fā)展打下堅實的基礎，灌注永不停息的動力。利用人力資源為公司創(chuàng)造利潤關鍵在于一套健全的人力培訓計劃，而計劃的成效則影響企業(yè)的發(fā)展方針以及融合個人未來的發(fā)展意愿。

（2）完善激勵、績效考核機制：體現(xiàn)獎罰分明，以績取酬。人力資源管理改革不切實際的績效評價體系，針對不同性質的工作及不同種類的采取靈活、多樣的激勵方式。企業(yè)應從整體戰(zhàn)略眼光來構筑整個人力資源管理體系，并讓激勵機制與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相互聯(lián)治，相互促進，當然激勵機制的最重要部分是體現(xiàn)對員工的分配制度上。分配制度可以以多種形式進行，如年薪制、崗薪制、實施計件工資、持股分配等，使員工利益與企業(yè)整體利益和個人業(yè)績相掛鉤，激勵機制要體現(xiàn)崇尚業(yè)績，獎勤罰懶，以績取酬。

（3）實行好選才用人機制：體現(xiàn)競爭、擇優(yōu)、規(guī)范、靈活。國企人力資源管理中在選才用人上做到“知人善任、用人為能”。要達到此目的，應走市場化和規(guī)范化道路。在內部實行競爭上崗，在外部采用公開招聘，擇優(yōu)錄用，優(yōu)勝劣汰。人事、勞動用工方面更要從打破干部與工人界限，破除終身制，按現(xiàn)代企業(yè)管理要求，建立以勞動合同制方式用工機制，完善整個用人過程的制度和標準，使全體職員能上能下，能進能出，活躍人力資源，使人力資源管理與市場接軌，最終實現(xiàn)優(yōu)化配置。

（五）建立一套完善的激勵機制。國有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報酬體系，健全績效考評制度，完善多重激勵機制。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

目前，國企組織管理體制下的考核分配制度、激勵措施不完善，員工的積極性、創(chuàng)造性沒有最大限度地發(fā)揮出來。比如身份界限和收入差別就嚴重制約著技能操作人才的成長和重用；專業(yè)技術職務終身制不能有效激勵專業(yè)技術人才，業(yè)績和能力考核沒有并重；中高級管理人員的考核、薪酬等制度仍在摸索、試行階段。應當完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位?？己嗽u價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮，通過制定激勵報酬計劃，促使企業(yè)經(jīng)營者和員工能夠實心實意地為企業(yè)工作。完善的人力資源激勵機制包括：

1、薪酬激勵。通過調整國企內部收入分配關系和實行特薪制度等措施，加快拔尖專業(yè)技術人才、高級技能人才薪酬待遇與市場價位的接軌進程，達到吸引人才、穩(wěn)定骨干的作用。

2、工作環(huán)境激勵，增強員工的認同感、歸屬感。現(xiàn)在，國有企業(yè)完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優(yōu)秀人才安家落戶，很難與薪酬優(yōu)厚的外企競爭。要求國有企業(yè)除了提高報酬以外，更要給員工創(chuàng)造良好、舒心的外部環(huán)境，包括人事環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境，給員工以歸屬感，提高其工作效率、敬業(yè)精神。

3、事業(yè)激勵。創(chuàng)造機會和條件保證各類人才能夠施展才華，滿足他們的成就動機。以科技人才為例，他們都希望在專業(yè)上有所建樹，對提升專業(yè)領域的成就、名譽以及相應的地位比物質利益有更強烈的需求。

4、學習激勵。有計劃、有針對性地對優(yōu)秀人才進行脫產培訓，選送到高等院校深造等。國有企業(yè)要樹立“培訓投資效益”觀念，不僅發(fā)揮出培訓的激勵作用，還要從追求回報的角度努力實現(xiàn)培訓效益的提高。另外，企業(yè)對員工的尊重與理解、良好的溝通環(huán)境、團隊協(xié)作氛圍也可以有效地培育員工對企業(yè)的忠誠和信任，從而激發(fā)員工為企業(yè)做出更多的貢獻。

（六）強化國有企業(yè)內部基礎管理，為企業(yè)管理創(chuàng)新提供的前提和保障。進一步完善國有企業(yè)內部各項管理制度，對企業(yè)內部人、財、物、責、權、利進行適當?shù)嘏帕薪M合，調整國有內部機構，明確職責，通過合法有效的經(jīng)營活動，使企業(yè)產生最大的經(jīng)濟效益。要使企業(yè)產生最佳經(jīng)濟效益，企業(yè)的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。

只有搞好了企業(yè)基礎管理，理順了企業(yè)內部基本的生產協(xié)作關系，才可能提高管理的層次和效率。在實行信息化管理上，就需要很高的基礎管理水平。

1、調整公司內部機構，明確職責，進一步完善公司內部各項管理制度，對企業(yè)內部人、財、物、責、權、利進行適當?shù)嘏帕薪M合，通過合法有效的經(jīng)營活動，使企業(yè)產生最大的經(jīng)濟效益。如果對企業(yè)的人、財、物、責、權、利的排列組合不當，就很難說該企業(yè)管理得當。這樣不僅不能產生最大的經(jīng)濟效益，相反地還會產生負效應。

2、對企業(yè)人、財、物、責、權、利的排列組合，就是在企業(yè)內部設置什么樣的部門或機構，安排什么樣的人員，從事哪方面的工作，這些部門和職員該擁有什么樣的權力，承擔什么樣的義務等問題。要使企業(yè)產生最佳經(jīng)濟效益，企業(yè)的部門設置，職責劃分，人事安排等不僅要科學、合理，還要相對穩(wěn)定。

3、總公司還應明確總公司與各分支機構、子公司、控股、參股公司、孫公司等職責及相互關系，分支機構就按分支機構的規(guī)章辦理，子公司、控股公司、參股公司、孫公司均分別按其各自的規(guī)章辦理，職責分清，財務分清，資產分清，人員分清，嚴格按照《公司法》、《企業(yè)法》有關法律法規(guī)辦事，各自分別承擔各自的經(jīng)濟責任。對于經(jīng)營人員，是誰的責任就追究誰的責任，是誰的貢獻就表彰獎勵誰的貢獻，獎罰分明。

（七）在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)未來持續(xù)發(fā)展的根本保證，所謂企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過對企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題的系統(tǒng)研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執(zhí)行旨在規(guī)避風險、增強企業(yè)發(fā)展能力的企業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策。

我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀面對的是統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場?，F(xiàn)代社會生產力發(fā)展和國際政治關系發(fā)展導致當今世界政治、經(jīng)濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的對策 在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

1、建立良好的人才選拔機制，選拔、培訓適應戰(zhàn)略管理新要求的管理者。國有企業(yè)管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業(yè)的經(jīng)營管理者必須做到：思想敏銳，目光遠大，能提早做決策并付諸行動；從維護企業(yè)總體利益出發(fā)處理好企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系；一切都要從實際出發(fā)，善于發(fā)揮下屬的積極性，機動靈活地處理問題。

2、強化國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識。國有企業(yè)管理現(xiàn)狀核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維。盡快按市場經(jīng)濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內容。

3、構筑動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新要構筑科學的、動態(tài)的和具有適時反饋功能的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理層要及時接納系統(tǒng)終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統(tǒng)中心的各項參數(shù)，重新整合后輸出到終端，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的互動，提高企業(yè)規(guī)避風險的系統(tǒng)控制能力，增強國有企業(yè)管理現(xiàn)狀的核心競爭力。

4、加大企業(yè)改革力度，對企業(yè)戰(zhàn)略管理各要素進行重新整合。將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略對策五大要素按照外部面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題進行系統(tǒng)研究和分析比較，使之更加符合千變萬化的市場環(huán)境。

（八）國有企業(yè)要加強企業(yè)文化建設，建立良好的企業(yè)文化，構建優(yōu)良的公司精神，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用?，F(xiàn)代許多成功的企業(yè)都具有獨特的公司文化，通過塑造企業(yè)環(huán)境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網(wǎng)等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

但目前我國國有企業(yè)文化建設薄弱滯后，企業(yè)精神模糊。國企相關大多未把企業(yè)文化加以充分重視。企業(yè)文化在一個企業(yè)中所具有的功能都沒有被很好地挖掘出來，員工個人的價值取向與企業(yè)的管理理念、發(fā)展戰(zhàn)略不易形成一致，企業(yè)精神缺乏鮮明特色，凝聚力明顯不足，企業(yè)文化建設的薄弱滯后不可能激發(fā)員工的激情，不可能有持久的奮斗精神，不可能有真正的凝聚力。

企業(yè)文化是在長期生產經(jīng)營過程中逐步形成與發(fā)展的，帶有本企業(yè)特征的企業(yè)經(jīng)營哲學。它以價值觀念、思維方式為核心，對人力資源管理起著關鍵的導向作用。因此現(xiàn)在要加強企業(yè)文化建設，發(fā)揮企業(yè)精神的凝聚作用。企業(yè)經(jīng)營哲學決定著企業(yè)的使用，從而決定了企業(yè)戰(zhàn)略和目標實現(xiàn)的途徑與手段。加強企業(yè)文化建設就是要形成企業(yè)特有的價值觀念和行為準則，包容和吸收個人在社會化過程中帶到企業(yè)里去的社會文化、價值觀念和思維方式的精華部分，營造一個更好的企業(yè)文化環(huán)境，適應員工隊伍多樣化、文化多元化和價值觀沖突增多的新形勢，有利于人力資源的有效管理和國有企業(yè)全面發(fā)展。

（九）科學技術是第一生產力，特別是在經(jīng)濟全球化進程加快和國內外競爭日益激烈的今天，提高國有企業(yè)技術創(chuàng)新能力意義巨大。如何提高國有企業(yè)技術創(chuàng)新能力，可以從以下幾方面進行：

1．充分發(fā)揮政府的推動作用，構建技術創(chuàng)新政策體系。在市場經(jīng)濟條件下，技術創(chuàng)新的主體是企業(yè)，政府不能再像過去那樣直接參與企業(yè)的生產經(jīng)營活動，只能通過技術創(chuàng)新政策來發(fā)揮指導作用。因此，就我國的具體國情來講，在以技術創(chuàng)新為核心的新的技術經(jīng)濟乃至社會體系剛剛構建的時候，構建國家層次的政策體系尤為重要。

2．提高企業(yè)的技術研究與開發(fā)，資金投入方面。企業(yè)要立于不敗之地，應增強其研究與發(fā)展能力，可以通過強化現(xiàn)有企業(yè)自身的融資功能，逐步建立起以企業(yè)為主體，多渠道、全方位的資金支持和保障體系。運用有限資金加大創(chuàng)新投入，優(yōu)化技術創(chuàng)新的投資結構。運用合理的投資結構，使有限的資金創(chuàng)造效用最大，也是提高技術創(chuàng)新能力所必須的。同時，企業(yè)應加強對科研工作的管理。

3、技術人才方面。技術人才短缺是我國企業(yè)技術創(chuàng)新能力差的重要因素。解決企業(yè)技術人才短缺的矛盾，主要有以下途徑：在企業(yè)現(xiàn)有技術能力基礎上，有條件地以各種形式，吸收科研機構進入企業(yè)，增強企業(yè)科研力量。注重產學研的結合。我國現(xiàn)有技術條件下，企業(yè)科技力量較為薄弱，為合理配置科技力量，應鼓勵產學研的結合4、加強產學研合作 以發(fā)達國家的經(jīng)驗，由企業(yè)提出研究課題和經(jīng)費，由大學來研究，科研教學生產相結合，這既使大學經(jīng)費充裕，提高其教學科研水平，也增強了企業(yè)的技術水平和技術開發(fā)新能力。我國國立的科研機構也應與企業(yè)緊密聯(lián)系，將研究重點轉向企業(yè)急需的課題，使研究成果為企業(yè)所需。

（十）加強企業(yè)基礎管理，是我國國有企業(yè)管理現(xiàn)狀中普遍忽視的問題，但其意義卻是巨大。我國企業(yè)基礎管理工作比較薄弱，加強基礎管理，實現(xiàn)管理創(chuàng)新并舉，是提高我國企業(yè)技術創(chuàng)新能力的一個不容忽視的關鍵因素。具體來說，應做好以下幾方面的工作：

1、完善規(guī)章制度。企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)的“法規(guī)”，它規(guī)范企業(yè)管理人員和員工的行為，規(guī)定了企業(yè)內部各項工作的程序，從而保證企業(yè)的各項工作有條不紊的開展，企業(yè)的規(guī)章制度具體包括：勞動用工制度、人事制度、分配制度、財務制度等。

2、健全組織機構。組織機構的任務，達到經(jīng)營的目的，規(guī)定各個成員的職務；根據(jù)一定的權限與責任的分配，決定各職務的相互關系。健全的組織機構應符合“統(tǒng)一領導、職責分明、高效精干”等原則。隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，經(jīng)營領域的拓寬以及企業(yè)外部環(huán)境的變化而不斷調整。

3、完善激勵機制與約束機制。人的行為是受某種動機驅使的。企業(yè)應有一套激勵機制來充分調動管理人員和員工的積極性；同時也應有一套約束機制來抑制人的不良行為，引導管理人員和員工的行為朝著有利于企業(yè)發(fā)展的方向進行。企業(yè)的激勵機制主要分為對經(jīng)營者的激勵和對員工的激勵。對經(jīng)營者的激勵手段主要有：較高的工資、獎金、股權、期權等。而對員工的激勵主要根據(jù)員工對企業(yè)的貢獻大小來支付報酬，并給予職務晉升的機會等等。企業(yè)的約束機制主要包括組織機構約束、制度約束、業(yè)務處理程序約束、內部審核約束等。

結論：通過上文結合馬鋼煤焦化公司在實際工作遇到的突出問題，對目前我國國有企業(yè)存在的若干問題進行系統(tǒng)化的總結及提出了相應的對策，我們可以看出從根本上解決國有企業(yè)存在的問題，必須繼續(xù)深化國有企業(yè)的改革，落實科學發(fā)展觀，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進國有企業(yè)經(jīng)營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業(yè)管理現(xiàn)狀水平的提高的和企業(yè)全面的發(fā)展。

參考文獻：

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9、《遏制流失---構建國企監(jiān)管新體制》，曾磊光，武漢大學出版社 2005年11月

第二篇：我國國有企業(yè)管理問題

我國國有企業(yè)管理問題

從完整意義上說，管理應該是適應組織外部環(huán)境和內部條件的變化，有效的整合、配置和利用有限的可獲資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定目標的動態(tài)、創(chuàng)造性的活動。在我國國有企業(yè)的管理實踐中，受“路徑依賴”影響，一直將管理理解為通過計劃、組織、人事、指揮、控制各種職能的發(fā)揮，保障企業(yè)按預定的方向和規(guī)則運行，完全忽視了創(chuàng)新在管理中的重要地位。導致我國國企管理長期以來半死不活、效率低下。在當今世界知識經(jīng)濟迅速發(fā)展與經(jīng)濟全球化趨勢日益加強的形勢下，企業(yè)面臨的競爭環(huán)境發(fā)生了很大改變：從國內、區(qū)域性競爭變?yōu)槿蛐愿偁?；從一般的成本、?guī)模競爭變?yōu)楂@知能力和創(chuàng)新能力的競爭。在中國經(jīng)濟真正融入到世界經(jīng)濟的背景下，我國的企業(yè)尤其是積重難返的國有企業(yè)要在新形勢下求得生存與發(fā)展，在管理方面必須摒棄原來滯后的管理模式，大膽探索，進行有效的管理創(chuàng)新，以贏得入世后?quot;外國企業(yè)軍團“競爭的實力。

一、國有企業(yè)管理上目前存在的突出問題

入世，使我國國企不得不直接面對國際競爭，”家丑外揚“，國有企業(yè)在組織、管理方面的問題日益凸現(xiàn)。盡管我國企業(yè)管理曾經(jīng)在一定程度上借鑒了日本、歐、美等國的管理模式，進行了有益的探索，但是，”經(jīng)濟轉型“使我國國有企業(yè)管理不可避免地帶有轉型期色彩。計劃經(jīng)濟時代的管理模式烙印依然清晰，主要存在以下幾個突出的問題：

(一)”關系“管理

在中國任何一個國有企業(yè)里，每一個人的權力大小都取決于他與其他人的關系。這是由于多年來的國有資產管理體制導致的，可以將之稱為”關系“管理模式。因為在中國國有企業(yè)中沒有明確的衡量標準和與其相應的報酬體系，更因為復雜的關系網(wǎng)的存在，每個人獲取的真正報酬直接取決于其權力。在這種情況下，一名管理者所重視的是權力的攫取與權力的大小，很少關注企業(yè)的利益。在這種環(huán)境中，掌握與控制信息就成了維護其控制權的主要手段。如果下級不知道衡量標準，就無法確定哪些是能夠改變權力平衡的行為，也就無法采取行動擴大自身的權力。如果下級不知道整體的計劃，成為信息的被動接受者，那么也就等于處在黑暗中，只能盲目的按領導的意志去行動，完全喪失了主動權。管理方面存在的信息完全不對稱，導致管理效率極低。

（二）決策程序不科學

目前，我國國有企業(yè)的產權不清，制度安排上不能給企業(yè)的決策者提供一個追求長遠利益的穩(wěn)定預期與重復博弈的規(guī)則，使決策者的利益與他所決策的企業(yè)的利潤沒有長遠關系，造成決策者管理努力投入不足。此外，我國企業(yè)家隊伍中接受過正規(guī)學歷教育的人數(shù)僅為

24.6%，在國企中這一比例更低。而且其中大部分決策者是由政府直接任命的，政治色彩濃厚，不講規(guī)則，企業(yè)管理決策采取領導”拍板式“權威決策，大喊民主決策只是形式。這樣常常會因為一個錯誤的決策使整個企業(yè)面臨絕境。這樣，短缺的制度供給一方面使有能力的決策者由于責任意識淡薄而忽視管理，另一方面，造成”個人決策、集體負責“這種扭曲的決策行為，直接影響了管理效率。

（三）管理職位選秀論資排輩

國企管理崗位選拔采取資深職位制，企業(yè)管理模式對職工業(yè)績的肯定除了提高薪金外，更多采用升職的方法，在選擇管理人員時大多依據(jù)在企業(yè)的工作年限與經(jīng)驗，使得大量的技術專家升到管理崗位上以后不能勝任管理工作，年輕而具管理能力的人才又不能得到提升，造成人力資源的極大浪費，形成升職”黑洞“。

（四）管理以物為主

我國國有企業(yè)在管理理念上”物本“觀念突出，強調對設備、廠房、資金、物料等的管理，”

人本“管理觀念淡薄。國有企業(yè)對人員的管理只是生產要素式管理，通過下達指令，讓其按指令操作，從而對其生產行為進行組織、安排。完全忽視了人力資本這種特殊生產要素的增值潛力，這種缺乏”人性化“管理的模式導致國企人才流失現(xiàn)象嚴重，很難吸引優(yōu)秀人才加盟。

（五）”孤立“ 管理

目前，我國國有企業(yè)管理的方式?quot;頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的模式。管理的對象總是針對某一孤立的對象，管理的著眼點是事物：或是生產、或是人事、或是銷售、或是材料。管理的出發(fā)點是哪兒有問題管理哪兒，對于管理問題的處理均為就事論事，就部門論部門，就環(huán)節(jié)論環(huán)節(jié)，管理體制條塊分割，很少作通盤考慮。

二、我國國有企業(yè)進行管理創(chuàng)新的必要性

我國國有企業(yè)管理方面存在的上述弊端給企業(yè)帶來嚴重的后果，很大程度上抵消了自改革開放以來由于制度因素導致的企業(yè)增長，使得國有企業(yè)整體肌體營養(yǎng)不良，困難重重。伴隨入世后國有企業(yè)面臨的內、外環(huán)境的深刻變化，企業(yè)管理創(chuàng)新勢在必行。

（一）企業(yè)與客戶關系發(fā)生變化

在計劃經(jīng)濟體制下，國有企業(yè)只負責生產產品，不負責產品的銷售。隨著社會主義市場經(jīng)濟體制改革的逐步深化，部分國有企業(yè)市場意識有所增強，逐漸轉變了市場營銷觀念，以產定銷轉為以銷定產，能夠根據(jù)市場需求為顧客提供標準化產品，其生產決定以滿足顧客需求為目標。然而孀攀諧∠阜值娜找嬪釗?，索权犀藥r饈兜鬧鸞ゼ憂浚笠滌肟突У墓叵狄卜⑸吮浠突枰蛹詞鋇?、隔櫾滑四铂朔与番笋。菇z馱誚邢咽?，藫Q崆止?、私企亦或是宛Q蟆?quot;快捷“與”顧客滿意度“成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的重要評判標準。這必然要求企業(yè)在經(jīng)營管理上進行創(chuàng)新，與之適應。

（二）競爭環(huán)境發(fā)生變化

二十世紀末，企業(yè)面臨的市場競爭更加激烈，并呈現(xiàn)新的特點：一是隨著市場開放程度的加強，世界統(tǒng)一市場的逐步形成，任何行業(yè)均存在一兩個具有頂級競爭優(yōu)勢的大企業(yè)，處在此行業(yè)的任何一個企業(yè)必須緊跟領先企業(yè)的步伐，否則會被市場淘汰；二十具有超前的觀念、新型產品、先進的管理方式的新企業(yè)層出不窮，這種倍具競爭力的企業(yè)使競爭形勢變得更加嚴峻；三是彼此之間是競爭對手的企業(yè)，在某一方面又可能需要成為戰(zhàn)略聯(lián)盟；四是入世后，國際市場上企業(yè)之間的競爭往往會涉及到國家之間的利益，因此企業(yè)之間的競爭可能轉化為國家利益與實力的競爭，政府行為會介入企業(yè)競爭之中，使企業(yè)競爭環(huán)境變數(shù)增多。

（三）科技進步對企業(yè)提出巨大挑戰(zhàn)

Michael Hammer與James Champy 認為：在企業(yè)面臨的眾多變化中，科技進步的變化最有威力，因為它將導致企業(yè)產品的生命周期變短。一些企業(yè)若跟不上技術進步的步伐就會被淘汰?？萍嫉倪M步對管理主體形成強有力的挑戰(zhàn)：大部分產品的生命周期有明顯縮短的趨勢；技術與信息貿易的比重增大；勞動密集型產業(yè)所面臨的日益加大的壓力使我國勞動力費用低廉的優(yōu)勢逐步減弱；流通方式向更加現(xiàn)代化的方向演進；對社會組織的領導結構和人員素質提出了更高的要求。上述種種，都要求進行管理創(chuàng)新，通過創(chuàng)新，適應變化，迎接挑戰(zhàn)。

三、外國企業(yè)管理創(chuàng)新經(jīng)驗借鑒

外國國有企業(yè)在管理創(chuàng)新方面有許多成功的經(jīng)驗，對我國國企具有非常有益的借鑒作用。進入 90年代以來，企業(yè)結構改革、管理創(chuàng)新成為當今世界的主旋律，而且正在加速發(fā)展。這對我國國有企業(yè)的管理提出了新要求，指出了新方向。近些年來，國際上不斷出現(xiàn)新的管理經(jīng)驗和管理理論。從大的趨勢看，大致可歸結為以下幾個主要方面：

1．創(chuàng)新型管理。一是指能快速適應科學技術、經(jīng)營環(huán)境的急劇變化，不斷進行觀念創(chuàng)新、戰(zhàn)略創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、組織創(chuàng)新和市場創(chuàng)新，把創(chuàng)新滲透于管理過程中，作為經(jīng)常性的主要

管理職責。二是每個管理者，都應成為創(chuàng)新者。每個企業(yè)都要為全體員工充分發(fā)揮創(chuàng)造才能建立新的機制。三是企業(yè)個性化管理創(chuàng)新。成功的企業(yè)，必將是具有個性化特征的創(chuàng)新型企業(yè)，是能夠創(chuàng)造出與眾不同的獨具特色的經(jīng)營方式的企業(yè)。．企業(yè)重建創(chuàng)新。企業(yè)重建是一場管理革命。根據(jù)哈默的定義，重建企業(yè)是從根本上對原有的基本信念和業(yè)務流程進行重新考慮和重新設計，以期在衡量績效的重要指標上，如成本、質量、服務和效率等方面，獲得大躍進式的改善。這次管理革命的技術基礎是信息網(wǎng)絡對企業(yè)內部各個部門、各個崗位的普遍覆蓋。這就使職工通過網(wǎng)絡可以得到企業(yè)內與自己業(yè)務有關的任何信息，大大精簡了管理人員，提高了工作效率。同時還有助于形成每一職工在自己崗位上了解全局、關心全局的新局面。．從產品驅動到顧客驅動的企業(yè)管理創(chuàng)新。國外越來越多的企業(yè)已開始將激勵和獎勵制度建立在顧客滿意程度的基礎上。顧客驅動型公司摒棄只關心價格和產品質量的傳統(tǒng)做法，而將注意力集中到顧客價值和全面質量管理方面。為此，企業(yè)越來越多地采用顧客信息管理系統(tǒng)，對顧客的需求變化和對企業(yè)的反應進行及時監(jiān)測。

4．管理目標多元化創(chuàng)新。企業(yè)不再僅僅為企業(yè)的所有者利益服務，而是拓展出新的內容。如美國29個州的新《公司法》規(guī)定，公司經(jīng)理必須為企業(yè)的所有”利益相關者“服務，而不能僅為”股東“服務，這就是說，企業(yè)的所有者只是企業(yè)中應該照顧其利益人中的一部分，另一部分則是企業(yè)的勞動者及其它方面的利益相關者。企業(yè)管理目標多元化，給企業(yè)的發(fā)展提供了足夠的推動力。

5．”硬管理“到”軟管理“創(chuàng)新?，F(xiàn)代許多成功的公司都十分重視”軟管理“，都具有獨特的公司文化，通過塑造企業(yè)環(huán)境、楷模人物、公司價值觀、廠風和文化網(wǎng)等，在公司全體人員中形成共同的目標感，方向感和使命感，產生強大的凝聚力。充分調動人的積極性、主動性和創(chuàng)造性。

四、我國國有企業(yè)管理創(chuàng)新實施對策

盡管西方有許多先進的管理創(chuàng)新理論與成功的管理創(chuàng)新經(jīng)驗，但我國國企在借鑒時還要針對自身的實際情況，有所取舍。不應該簡單地照抄照搬，一味地追求西方現(xiàn)代的、理想化的管理模式與方法，因為任何先進的管理方法和經(jīng)驗只有與企業(yè)的具體實際有機的結合起來，才芊⒒佑τ械某尚?。我宫爽梭应栽rＡ糶兄行У拇車墓芾砭楹妥齜ǖ耐?，梭胆浆诵管罎褪[?。针稌炓宫爽梭蕦情坑z饕Υ右韻錄阜矯娼泄芾澩蔥攏?br>

（一）人力資源管理創(chuàng)新

人力資源管理是在人事管理的基礎上發(fā)展起來的人性化管理，它反映了企業(yè)組織發(fā)展的客觀需要，是從以工作為導向轉變成以員工為導向的一種以人為本的管理。

1．人力資源管理創(chuàng)新的人性假設前提

人力資源管理思想的出現(xiàn)主要是源于對于人性的認識。人性假設問題歷來是西方經(jīng)濟學家和管理學家所普遍關注的一個重要問題。道格拉斯·麥格雷戈(Dougls Mcgregor，1960)曾指出：”在每個管理決策或每一項管理措施的背后，都必須有某些關于人性本質及人性行為的假定?quot;以市場為分析對象的現(xiàn)代微觀經(jīng)濟學明確地肯定經(jīng)濟人假設，認為人首先是“自利”的，在一定的約束條件下追求個人利益最大化。約翰·斯圖亞特·穆勒(John Stuart Mil1，1848)據(jù)此首先得以明確地給出“經(jīng)濟人”的概念。具體說，經(jīng)濟人就是會計算、有創(chuàng)造性、能尋求自身利益最大化的人；不僅如此，所有的人均在此列，沒有例外。經(jīng)濟人假定中還暗含著關于人是理性的假定。正如赫伯特·西蒙(1955)所指出：“傳統(tǒng)經(jīng)濟理論假定了一種'經(jīng)濟人'，這種人在行動過程中既具有'經(jīng)濟'特征，同時也具有'理性'。”理性指的是：經(jīng)濟人具有關于他所處環(huán)境的完備知識，有穩(wěn)定的和條理清楚的偏好，有很強的計算能力，從而使其選中的方案自然達到其偏好尺度的最高點。路斯和萊法(Luce and Raiffa，1957)把理性定義為：“

在兩種可供選擇的方法中，博弈者將選擇能產生較合乎自己偏好的結果的方法，或者用效用函數(shù)的術語來說，他將試圖使自己的預期效用最大化”。此后人際關系學說以及行為科學理論基本以社會人假設、自我實現(xiàn)人假設和復雜人假設為前提。強調人的心理、價值觀、群體文化等，“人本管理”、“以人為中心進行管理”、“人力資源開發(fā)與管理”等概念皆源于行為科學理論。（徐傳諶 1997）

2．我國國企人力資源管理創(chuàng)新對策

目前，我國國企人力資源管理混亂。企業(yè)對人力資本的投入大幅度減少，人力資本含量高的管理人員、技術骨干和技工嚴重流失與冗員過多、人浮于事并存，這主要是由于企業(yè)對人力資本的本質認識不足，對人力資源這種特殊資產的保值增值意識淡薄。針對以上弊端，國有企業(yè)在人力資源管理上應該進行以下創(chuàng)新：

①下放決策權，加強培訓。隨著競爭的加劇，市場形勢瞬息萬變，這越來越要求企業(yè)下放決策權，而分權決策要取得較好效果，要求企業(yè)員工有較強的責任心和自覺性。在這方面應該效仿日本模式，加強職工培訓、吸收一線職工參與管理。企業(yè)人力資源管理者，至少應?quot;企業(yè)人“的人性有比較深入的理解，掌握較為熟練的心理測評技術和工作分析技術。只有如此，才能有效地完成人力資源的開發(fā)、獲取、整合、保持與激勵、控制與調整等方面的工作。②改革企業(yè)的人事制度。當今企業(yè)所需人才比以往更為多樣化，在這種情況下，應重視勞動力市場對人力資源的配置。取消國企終身雇用制，加強企業(yè)內部競爭，打破年功序列制，改變原有的”按部就班、內部提拔“的規(guī)則，增強人力資源的流動性。

③建立一套完善的激勵機制。傳統(tǒng)的國有企業(yè)工資制度的一個基本特征是，每天生產一百個單位的人都拿一百五十單位的工資，高素質的人拿走的比帶來的少，而低素質的人拿走的比帶來的多，由此維持企業(yè)的收支平衡。在經(jīng)濟學上，這就叫?quot;強制混同均衡”。國有企業(yè)必須改革傳統(tǒng)的報酬體系，減少管理者和被管理者隨時耗盡心志準備應對各種不確定因素而導致的效率損失。建立起短期激勵與長期激勵相結合、精神激勵與物質激勵相結合的激勵機制。

④改善工作環(huán)境，增強員工的認同感、歸屬感。由于特殊的分配體制，國有企業(yè)完全依靠物質激勵不可能留住或者吸引優(yōu)秀人才安家落戶，尤其在入世后，很難與薪酬優(yōu)厚的外企競爭。這就要求國有企業(yè)必須借鑒國外企業(yè)人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，除了提高報酬以外，更要給員工創(chuàng)造良好、舒心的外部環(huán)境，包括人事環(huán)境、生活環(huán)境、工作環(huán)境，給員工以認同感、歸屬感，提高其工作效率、敬業(yè)精神和對企業(yè)的忠誠度。

（二）知識管理創(chuàng)新

知識管理是一個新生事物，它的性質、內容在實踐中不斷發(fā)生變化。因此，正如對管理的定義各家各派眾說紛紜一樣，目前對知識管理的定義也尚未形成定論。信息學家?guī)扃暾J為：“正是由于信息與人類認知能力的結合，才有了知識的產生。它是一個運用信息創(chuàng)造某種行為對象的過程，這正是知識管理的目標。”弗拉保羅說：“知識管理就是運用集體的智慧提高應變和創(chuàng)新能力?！笨梢?，知識管理的核心在于知識，是為企業(yè)實現(xiàn)顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。筆者認為?quot;知識管理“是一種對人與信息資源的動態(tài)管理過程，是以”人“為中心，以信息為基礎，以知識創(chuàng)新為目標，將知識看作是一種可開發(fā)資源的管理思想。簡單說，”知識管理“就是人在企業(yè)管理中對其集體的知識與技能(不管它是寫在紙上，還是存在人腦中)的捕獲與運用的過程。其目的是尋求信息處理能力與人的知識創(chuàng)新能力的最佳結合，在整個管理過程中最大限度地實現(xiàn)知識共享，以便達到將最恰當?shù)闹R和最恰當?shù)臅r間傳遞給最恰當?shù)娜?，使他們能夠做出最恰當?shù)臎Q策。

1．知識管理是傳統(tǒng)管理理論發(fā)展的結果

人類社會步入信息時代，科學技術迅猛發(fā)展，市場競爭日趨激烈。企業(yè)組織方式和運作方式發(fā)生了深刻變化。亞當·斯密的分工理論是管理學家創(chuàng)建管理學的理論前提。但是，由于時代的進步，現(xiàn)實情況發(fā)生了一定的變化?，F(xiàn)代社會，一方面追求產品個性化，生產復雜化，企業(yè)經(jīng)營多元化，如果片面強調分工精細和專業(yè)化，則使得企業(yè)的整體協(xié)調作業(yè)過程和對過程的監(jiān)控越來越高，結果致使企業(yè)整體效率低下；同時，把人分成上下級關系的官僚體制，使人的積極性、主動性得不到充分發(fā)揮，以至于走到了分工與協(xié)作原則初始動機的反面。另一方面，高科技的發(fā)展，特別是計算機的普及運用，使簡化管理環(huán)節(jié)成為可能。同時，與市場變化和高科技發(fā)展相對應的是勞動力素質大大提高，員工不再滿足于從事單調、簡單的復雜性工作，對分享決策權的要求日益強烈。這對管理提出了更高的要求，管理創(chuàng)新勢在必行。知識管理創(chuàng)新應運而生，它借助信息技術，以重整企業(yè)業(yè)務流程為突破口，將原先被分割得支離破碎的業(yè)務流程以知識共享為基礎進行通盤管理，共享信息、簡化交接手續(xù)、縮短時間。對現(xiàn)代企業(yè)而言，知識正逐漸取代貨幣資本、勞動力等有形資產，成為經(jīng)濟增長中最關鍵的生產要素。企業(yè)擁有和能夠利用的知識的種類、數(shù)量和質量將直接決定企業(yè)的產出、績效和競爭地位。知識管理旨在確保人們以擁有其所需要的技術及資訊為前提，適當?shù)卦u估企業(yè)存在的問題及機會，籍此協(xié)助人們對不斷變動的社會、產業(yè)、經(jīng)濟及客戶需求的環(huán)境有所準備。

2．我國國有企業(yè)知識管理創(chuàng)新對策

我國國有企業(yè)對知識管理了解甚少，入世后要切實提高企業(yè)競爭力，必須引入知識管理，結合企業(yè)自身情況進行創(chuàng)新。這需要從以下幾個方面入手：

①實現(xiàn)企業(yè)內部知識共享。以全面利用市場信息的工作流程為基礎，更深入的在企業(yè)內部推動知識管理，調動員工的積極性，從簡單的利用信息到分析信息，到主動的產生新的信息。保證知識在企業(yè)內部能夠流通起來，使企業(yè)能以對市場的深入理解為核心，全面的為市場提供優(yōu)質服務。

②增進對企業(yè)外部知識的利用。要優(yōu)化對企業(yè)外部信息的收集與利用，依靠環(huán)境信息制定競爭策略，依靠市場信息優(yōu)化生產安排，減少生產與銷售企業(yè)的成品庫存，降低成本。這實際上又是一個信息整合的過程，通過從企業(yè)基層到頂層對信息的收集與使用的規(guī)范化，提高企業(yè)各層次的信息使用能力與專業(yè)化程度。

③加強企業(yè)知識網(wǎng)絡建設。人類社會正步入知識經(jīng)濟時代，知識經(jīng)濟的一個基本觀點是在人們相互交流時知識得到發(fā)展。如果新知識不能同現(xiàn)有知識聯(lián)系并且不能為人所用，知識是沒有價值的。為了充分利用知識使用的外溢性，提高企業(yè)對相關知識的互動利用，企業(yè)必須加強知識網(wǎng)絡建設。

④提高個人在知識管理鏈條中的作用。知識是個人認知過程的實現(xiàn)，而不是一種實物資產，因為知識只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同樣，知識的創(chuàng)新也只能發(fā)生在人們的社會互動過程當中，而且這種創(chuàng)新不一定是由發(fā)明到擴散的線性模式，而是可能會有不同的出發(fā)點，即在企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)都有可能發(fā)生創(chuàng)新，這就要求建立尊重知識、尊重人才，鼓勵知識共享的企業(yè)文化，讓員工個人在知識創(chuàng)新的過程中扮演核心角色，發(fā)揮其在知識管理鏈條中的作用。

（三）戰(zhàn)略管理創(chuàng)新

所謂戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，是指通過對企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題的系統(tǒng)研究和分析比較，對舊有的決策及決策實施過程進行全面整合和流程再造，更好地執(zhí)行旨在規(guī)避風險、增強企業(yè)發(fā)展能力的企業(yè)環(huán)境分析、戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略決策、系統(tǒng)控制。

1．戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的理論基礎

企業(yè)戰(zhàn)略的概念最早由美國學者艾戈·安索夫（Igor Ansolf）提出。安索夫在其1965年出版的《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書中，第一次對企業(yè)戰(zhàn)略做出科學的概念界定。1972年，他在美國的《企業(yè)經(jīng)營政策》雜志上發(fā)表了”戰(zhàn)略管理思想“一文，正式提出了”戰(zhàn)略管理“的概念，為后來企業(yè)戰(zhàn)略管理理論和學科的發(fā)展奠定了基礎。從此以后，企業(yè)管理領域開始使用企業(yè)戰(zhàn)略。之后，安索夫又于 1979年和 1984年分別出版了《戰(zhàn)略經(jīng)營論》和《樹立戰(zhàn)略經(jīng)營》，形成了比較系統(tǒng)成熟的戰(zhàn)略經(jīng)營思想和理論?，F(xiàn)在一般認為，戰(zhàn)略管理，就是決定企業(yè)的基本的長期目標與目的，選擇企業(yè)達到這些目標所循的途徑，并為實現(xiàn)這些目標和途徑而對企業(yè)重要資源進行分配(A·D·錢德勒《戰(zhàn)略與結構》)。企業(yè)戰(zhàn)略管理理論在西方市場經(jīng)濟國家的企業(yè)，特別是大型企業(yè)中已經(jīng)非常流行。

戰(zhàn)略管理創(chuàng)新是企業(yè)管理創(chuàng)新的重要內容。黨的十五屆四中全會通過的《決定》指出：”加強企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究，企業(yè)要適應市場，制定和實施明確的發(fā)展戰(zhàn)略、技術創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場營銷戰(zhàn)略?！凹尤隬TO以后，我國國有企業(yè)尤其是大中型國有企業(yè)將要面對的不僅僅是狹小、相對閉塞的國內市場，更要面對統(tǒng)一、開放、競爭形勢瞬息萬變的國際市場。現(xiàn)代社會生產力發(fā)展和國際政治關系發(fā)展導致當今世界政治、經(jīng)濟格局日益多極化、形勢日益復雜化。戰(zhàn)略管理創(chuàng)新以其長期性、系統(tǒng)性和全局性體現(xiàn)了動態(tài)管理的要求。

2．我國國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的對策

在多變的市場競爭環(huán)境中，加強戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力是國有企業(yè)的必然選擇。具體來說，應該做好以下幾方面工作：

①強化國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的自主意識。國有企業(yè)核心管理層要解放思想，更新觀念，徹底擺脫舊體制的束縛，建立市場經(jīng)濟下的經(jīng)營管理新思維。應該清醒地認識到，國有企業(yè)改革只有適應社會發(fā)展的潮流，才能走出困境。因此，應自覺地轉變思想和觀念，盡快按市場經(jīng)濟的要求來定位企業(yè)的管理，規(guī)范企業(yè)的行為，并促成經(jīng)營管理思想的轉變，使企業(yè)真正成為追求效益的法人實體和競爭主體，這是國有企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新的前提和重要內容。②選拔、培訓適應戰(zhàn)略管理新要求的管理者。國有企業(yè)管理者必須具備超前意識、長遠意識、全局意識和權變意識，這就要求國有企業(yè)的經(jīng)營管理者必須做到：第一，思想敏銳，目光遠大，能預測到事物的發(fā)展變化，提早做決策并付諸行動；第二，作為戰(zhàn)略管理者應經(jīng)?？紤]長遠的問題，增強預見性；第三，心中必須時刻裝著企業(yè)全局，考慮企業(yè)整體的利益。從維護企業(yè)總體利益出發(fā)處理好企業(yè)與外部環(huán)境之間的關系；第四，在戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的過程中，一切都要從實現(xiàn)出發(fā)，具體情況具體分析，善于發(fā)揮下屬的積極性、創(chuàng)新性，機動靈活地處理問題。

③對企業(yè)戰(zhàn)略管理各要素的重新整合。將企業(yè)的戰(zhàn)略思想、戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段和戰(zhàn)略對策五大要素按照入世后面臨的新問題、新要求進行重新整合，對企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營思路、資源結構、業(yè)務范圍等重大問題進行系統(tǒng)研究和分析比較，使之更加符合入世后千變萬化的市場環(huán)境，④構筑動態(tài)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。國有企業(yè)戰(zhàn)略管理創(chuàng)新不僅是靜態(tài)的各個要素間的重新整合，而且要構筑科學的、動態(tài)的和具有適時反饋功能的管理系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理層要及時接納系統(tǒng)終端對市場各種信息的回路反饋，修正管理系統(tǒng)中心的各項參數(shù)，重新整合后輸出到終端，實現(xiàn)戰(zhàn)略管理的”互動"，提高企業(yè)規(guī)避風險的系統(tǒng)控制能力，增強國有企業(yè)的核心競爭力。

第三篇：淺析國有企業(yè)管理弊端及創(chuàng)新對策

淺析國有企業(yè)管理弊端及創(chuàng)新對策

摘 要：在創(chuàng)新理論成果基礎上，從共性角度分析總結了國有企業(yè)在觀念、組織、基礎管理、薪酬考核、人才以及企業(yè)文化等方面存在的弊端與不足之處。同時，結合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的要求，探討國有企業(yè)在管理對策上創(chuàng)新出新途徑新方式，以期能有效促進企業(yè)管理的規(guī)范化、科學化、系統(tǒng)化。

關鍵詞：國有企業(yè)；弊端；對策；創(chuàng)新

國有企業(yè)是國民經(jīng)濟的支柱，在經(jīng)濟社會發(fā)展中起著舉足輕重的作用。我國現(xiàn)存的國有大中型企業(yè)，由于計劃管理體制延續(xù)了幾十年，近30年來，很難一下子從傳統(tǒng)管理模式中成功轉型。大部分國企存在有長期性痼疾，主要表現(xiàn)為資源粗放、市場被動、管理不到位等問題，正面臨著生存的尷尬局面，嚴重束縛企業(yè)的發(fā)展后勁。因而，深化國有企業(yè)改革，搞活國企經(jīng)濟，增強國有經(jīng)濟生命力已成為政府管理、社會關注以及專家研究的一個焦點領域。在國家“十二五”規(guī)劃中，明確指出要促進企業(yè)管理創(chuàng)新，支持企業(yè)提高裝備水平、優(yōu)化生產流程，加快淘汰落后工藝技術和設備，著力提高企業(yè)創(chuàng)新能力。

自加入WTO后，我國全面提高了對外開放水平，國外企業(yè)獲得的優(yōu)惠待遇與國企之間的差距縮小很多，主要差異集中在各自內部管理上。在此形勢下，創(chuàng)新對國企管理有著動力推進作用。創(chuàng)新理論綜述

創(chuàng)新理論起源于經(jīng)濟學家約瑟夫?熊彼特，他在《經(jīng)濟發(fā)展理論》等著作中提出“創(chuàng)新理論”，認為創(chuàng)新是建立一種新的生產函數(shù)，把一種從未有過的關于生產要素和生產條件的新組合引入生產體系中，并不斷加以完善，從而形成了創(chuàng)新理論體系雛形。20世紀80年代克里斯托弗?弗里曼在研究日本經(jīng)濟時，發(fā)現(xiàn)日本在技術落后的情況下，以技術創(chuàng)新為主導，輔以組織創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，在短短幾十年里使日本成為工業(yè)化大國。丹麥學者本特阿克?倫德瓦爾通過考察技術創(chuàng)新的廠商與用戶之間的關系來研究國家創(chuàng)新系統(tǒng)中技術創(chuàng)新制度結構的各組成部分。美國學者邁克爾?波特提出國家競爭力鉆石模型，認為國家競爭力反映在企業(yè)創(chuàng)新能力基礎上，政府應該為國內企業(yè)創(chuàng)造一個鼓勵創(chuàng)新的政策環(huán)境。彼得?德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》著作中強調目前的經(jīng)濟已由“管理的經(jīng)濟”轉變?yōu)椤皠?chuàng)新的經(jīng)濟”，并認為企業(yè)家必須學會進行系統(tǒng)地創(chuàng)新。

國內有些學者認為創(chuàng)新主要指企業(yè)的自主創(chuàng)新，企業(yè)通過自身努力和突破產業(yè)技術，并在此基礎上依靠自身能力，系統(tǒng)地推進創(chuàng)新的后續(xù)環(huán)節(jié)，從而達到技術創(chuàng)新的商品化和產業(yè)化，進而實現(xiàn)技術創(chuàng)新帶來商業(yè)利潤和價值的活動；有的學者認為自主創(chuàng)新是以企業(yè)為核心，各創(chuàng)新主體出于競爭的需要主動開展技術創(chuàng)新和制度創(chuàng)新，提高資源配置效率，以持續(xù)的創(chuàng)新活動獲得核心競爭力的行為和過程?，F(xiàn)狀分析及創(chuàng)新對策

作者通過搜集相關資料和實體調研，概括出國企在管理中存在的一些共性弊端，并結合理論研究成果，提出初步的創(chuàng)新思路和一些探討性對策建議。

2.1 思想觀念創(chuàng)新

國企深受管理者思想觀念的外在影響，從而影響企業(yè)的組織結構、戰(zhàn)略決策等重大行為。21世紀初期，不少國企高層受傳統(tǒng)體制束縛，思想比較固守，偏于官僚作風和形式主義，不熟悉國內外市場，不了解資本運作，不善于內部管理，更談不上具有現(xiàn)代企業(yè)管理的思想與方法，無法適應市場化體制和競爭的要求。員工思想也囿于傳統(tǒng)觀念，害怕變化導致“鐵飯碗”不保，寧愿固步自封，安于現(xiàn)狀。

國企的改革、創(chuàng)新能否成功，關鍵是管理者、員工能否在思想上接受變化帶來的任何風

險結果。首先，積極轉變思想觀念，拓寬視野與思路，堅持發(fā)展，以市場為導向，以創(chuàng)新為手段，實現(xiàn)社會、顧客、企業(yè)、員工、環(huán)境的共贏，開創(chuàng)企業(yè)改革發(fā)展的良好局面。其次，員工要認識管理的重要性，提出管理新思路，主動吸收新知識，提高整體管理能力。最后，企業(yè)上下思想要保持一致，確保改革有思想驅動力，可以通過職代會、工會等各種民主方式，讓所有員工廣泛參與到管理的各個環(huán)節(jié)，培養(yǎng)責任感、使命感和迫切感。

2.2 組織結構創(chuàng)新

大多國企仍保留傳統(tǒng)的組織形式，機構繁多，呈現(xiàn)“大而全，小而全”的小社會現(xiàn)象，除了生產機構、行政機構外，還有與生產無關的輔助機構，人員配備數(shù)目龐大，編制不明，一崗多員。一般都是以行政為主的直線組織，等級層次多，部門職能重疊，推諉扯皮、“踢皮球”的現(xiàn)象屢見不鮮。組織結構的臃腫混亂，導致企業(yè)中心工作不能有序開展。

國企應遵循國家所有、政企分開、分級管理、分工監(jiān)督的原則，根據(jù)市場需求與自身產品或服務結構的特點，科學合理規(guī)劃，調整傳統(tǒng)組織機構，重新劃分職能，嚴格責任制度。一是剝離輔助產業(yè)使其職能社會化和政府化。二是設計符合實際的直線式、職能式、矩陣式相結合的組織結構，精簡行政服務等非生產主體，達到少而精，扁而平的效果，構架出滿足中心工作的組織結構。三是分析崗位需求，以崗定人，編制崗位職責，明確具體職責到個人。最后，制定符合內部工作流程優(yōu)化有序的部門協(xié)作機制，形成適應市場環(huán)境快速變化的生產經(jīng)營響應機制，打造辦事高效的團隊。機構創(chuàng)新為企業(yè)管理打下堅實的組織保證。

2.3 基礎管理創(chuàng)新

社會經(jīng)濟的發(fā)展促進了國企規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)基礎管理也日益復雜化。但目前，國企的基礎管理存在有缺陷，主要有：規(guī)章制度與現(xiàn)代企業(yè)制度匹配度不高，執(zhí)行流于形式；員工責任心不強，容易形成“小團體”，部門協(xié)作效率低；信息管理基本停留在收集環(huán)節(jié)上；現(xiàn)場管理比較混亂，人、機、料、法、環(huán)等缺少統(tǒng)一的管理標準；技術成果市場化響應速度慢，產品附加值缺少競爭性；質量管理薄弱，意識不強?；A管理的不足，導致企業(yè)成本居高不下，嚴重影響市場占有率和整體經(jīng)濟效益。

加強基礎管理是國企面臨的重大問題。首先，管理者帶頭重視基礎管理，親自督促檢查各部門、員工切實抓好管理工作的具體落實，認真查找問題，制定措施整改。第二，規(guī)范工作流程，夯實基礎管理平臺。從部門職責和崗位權限入手，更新和完善與企業(yè)相統(tǒng)一的技術、管理、工作等標準體系。第三，加強質量管理隊伍建設，建立符合第三方審核的質量管理體系，提高職工質量意識。第四，加強現(xiàn)場管理，以精細管理為標準，做到定置有序、標識清晰、物流通暢、設備完好、信息正確、生產均衡的安全文明生產局面。第五，合理實施信息化建設，健全信息管理體系和內部信息反饋系統(tǒng)，提高信息交互性、實用性，為管理者科學決策和及時應變提供可靠依據(jù)。第六，健全內部風險控制制度，強化審計監(jiān)察部門職能，有效規(guī)避經(jīng)營、法律風險?？傊?，管理制度寧缺毋濫，要狠抓基礎管理的執(zhí)行力，不落實就不會取得實效。

2.4 薪酬考核創(chuàng)新

目前，大多國企清楚認識到自身薪酬考核存在的弊端：（1）分配制度嚴重受到傳統(tǒng)體制等因素約束，缺乏市場適應性、靈活性、激勵性。工資分配沿襲傳統(tǒng)的崗位等級制度，與職務等級掛鉤，而與工作業(yè)績、崗位職責不相關?！捌骄髁x”等現(xiàn)象導致某些員工承受的責任風險與收益不均等，不利于他們發(fā)揮主動性、積極性與創(chuàng)造性。（2）績效考核流于形式，考核指標多定性、少量化，缺少人性化激勵因素，考評不嚴格、不科學?？荚u者往往主觀臆斷被考評者的業(yè)績，真實性不足。

針對上述問題，國企要做到：一是圍繞中心工作，統(tǒng)籌兼顧，以公平、公正為原則，建立分配合理、激勵有效的工資結構，增強員工凝聚力。二是狠抓績效考核機制，制定和完善的部門考核標準與員工績效考核辦法。首先，重點抓好管理人員與部門目標責任制考核，實

行獎金額與部門業(yè)績掛鉤；其次，抓好各崗位人員的經(jīng)濟責任制考核，綜合均衡管理、技術、銷售、工人等不同崗位的工作性質，參照市場，確定合理的薪酬和上升幅度，利用分配機制改革拉開重點崗位和核心人才與其他崗位、人才的薪酬差距。確保層層有考核、人人有考核，起到獎勤罰懶、獎優(yōu)罰劣作用，形成個人績效與收益、升遷、獎金等相互制衡的聯(lián)動機制，激發(fā)員工的奮斗精神，增強企業(yè)活力。

2.5 人才管理創(chuàng)新

在市場競爭環(huán)境下，不少國企的人才隊伍在素質、數(shù)量、培養(yǎng)、使用上難以滿足快速發(fā)展的要求，主要表現(xiàn)有：（1）人才隊伍比較薄弱。由于體制、待遇等原因，人才呈現(xiàn)“畸形”發(fā)展，二線冗余人員多，但又缺乏適應市場經(jīng)濟的經(jīng)營管理人才和技術、技能人才。（2）人才引進困難。由于經(jīng)濟效益不佳、待遇相對偏低或者地處偏遠地區(qū)，引進的高層次人才容易因為“水土不服”或者缺少有效的培養(yǎng)與激勵機制，引進后又迅速流失，導致人才稀缺。（3）缺少對人才引進、使用、培養(yǎng)的戰(zhàn)略規(guī)劃，致使人才難以被發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)，后備人才素質不高、數(shù)量不足。

針對人才工作被動局面，國企要積極實施人才興企戰(zhàn)略，以人為本，創(chuàng)新思路，加強人才隊伍建設。一是制定適合企業(yè)發(fā)展的人才戰(zhàn)略規(guī)劃，落實人才建設的具體措施，培養(yǎng)和造就結構合理、布局優(yōu)化、素質優(yōu)良的人才梯度隊伍。二是在育人和留人上下功夫。首先是育人，根據(jù)崗位需求為員工提供培訓或繼續(xù)深造機會；其次是留人，確保引進一批，留住一批，用好一批，預防人才流失。針對人才結構特點，做好職工職業(yè)生涯規(guī)劃，將個人前途與企業(yè)發(fā)展融為一體。三是做好人才內部流動。人才培養(yǎng)要考慮崗位特點，控制在相關聯(lián)的崗位間流動。加強分類指導，保持各類人才比例均衡發(fā)展。四是打造實現(xiàn)個人價值的平臺。通過崗位練兵、技術比武等方式，充分挖掘人才潛能，開創(chuàng)“人人有活干、人人能干活、人人干好活”的良好局面。

2.6 企業(yè)文化建設創(chuàng)新

隨著知識全球化，市場競爭已從產品、服務上升到企業(yè)文化品牌方面。從目前國企推行企業(yè)文化建設現(xiàn)狀看，還有很多誤區(qū)，突出有：企業(yè)文化表象化，缺乏對企業(yè)文化建設全面深入了解，片面地把企業(yè)文化等同于文體活動，理解比較膚淺；缺乏創(chuàng)新性和獨特性，范圍狹窄，內容陳舊，生搬硬套企業(yè)精神、愿景等，毫無特色；缺乏系統(tǒng)性和長期性，視企業(yè)文化為時尚，盲目跟風，與管理工作脫節(jié)，以為導入CIS或VIS就一蹴而就，缺少持之以恒的系統(tǒng)性。

借鑒國內外成功企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗，文化力成為企業(yè)核心競爭力的重要部分。國企要培育創(chuàng)新優(yōu)秀的企業(yè)文化，以人本文化為核心，以誠信文化為根本，全員參與，催生企業(yè)核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)和員工雙贏。一是精心策劃，利用多種媒介廣泛宣傳企業(yè)形象，征求多方意見，錘煉文化元素，努力營造學習型企業(yè)的文化氛圍。二是領導重視，突出企業(yè)文化地位。緊密結合自身行業(yè)特點和戰(zhàn)略需要，深入調研，按在繼承中創(chuàng)新、在創(chuàng)新中發(fā)展的思路，認真吸取傳統(tǒng)文化的精髓，融會貫通，形成新時期企業(yè)的核心理念。三是突出核心，強化員工誠信意識，打造“誠信”品牌，營造企業(yè)向社會講誠信的氛圍。四是不斷創(chuàng)新，追求卓越，追求綜合效益的持續(xù)發(fā)展。積極履行社會責任，實現(xiàn)企業(yè)與社會、環(huán)境和諧發(fā)展。3 結語

通過對以上幾個方面闡述，提出了創(chuàng)新管理才是國企最好的改革方式，以創(chuàng)新創(chuàng)造企業(yè)綜合效益。國企管理者要打破傳統(tǒng)的制度約束和舊有的固定思維模式，從全球性競爭環(huán)境和國內外市場行情的戰(zhàn)略高度，審時度勢，積極創(chuàng)新，找出管理的好經(jīng)驗好做法，培養(yǎng)創(chuàng)新型團隊，將管理的各專項工作做精、做細、做專，實現(xiàn)企業(yè)旺盛的生命力。希望本文為國企管理者提供一定的參考價值。（作者：朱芳）

參考文獻

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第四篇：對國有企業(yè)管理問題一些思考

關于國有企業(yè)管理問題解決途徑的思考

筆者在合資企業(yè)工作多年后受邀進入一家國企，工作中觀察到一些有趣的現(xiàn)象引起我思考。在翻看一些討論國有企業(yè)問題的文章時筆者發(fā)現(xiàn)自己發(fā)現(xiàn)的這些問題其實很多屬于國有企業(yè)的通?。挥纱艘鹞腋顚哟蔚乃伎迹簢衅髽I(yè)為什么會有這些問題，如何才能改善甚至解決？

場景一：生產現(xiàn)場燒成車間主任與車間班子一干成員，經(jīng)?？床灰娙擞?，經(jīng)詢問回答在宿舍平時養(yǎng)精蓄銳，等“倒窯”（窯車上產品在窯內翻倒，為一種生產事故）等緊急情況發(fā)生時大家都往上沖

場景二：下午都上班兩個小時了，宿舍里還有大量管理人員呼呼大睡。

場景三：筆者在現(xiàn)場巡查時發(fā)現(xiàn)工人未按標準控制產品硬度，而此參數(shù)直接影響產品質量，遂將車間主任叫來。車間主任大怒：你怎么不按要求操作，你記住，我還會來檢查的，我檢查十次，要是有五次沒按要求操作，我要扣你績效。筆者：????。事后筆者得知此車間主任居然還是一位博士后

事實上，這個公司令筆者感到驚奇的遠不止這些，隨著對該公司了解愈加深入，筆者發(fā)現(xiàn)該公司存在大量管理問題，比如公司管理層能力低下，欠缺對現(xiàn)代企業(yè)制度的最基本了解，只知講大話，空話，造成對管理中暴露的問題熟視無睹；公司組織結構設計混亂，部門職責交叉、重疊，如質量部經(jīng)理兼職生產部下屬車間主任，總經(jīng)理助理兼職生產部下屬車間主任，搞不清生產車間主任的直接上級是生產部長還是總經(jīng)理；生產控制與質量控制兩條線，政出多頭，生產車間經(jīng)常同時接到生產部和質量部兩個不同的指令，也不知道該聽誰的；財務管理混亂，經(jīng)常發(fā)生沒錢買備件卻有錢報銷領導們的各種費用；用人制度混亂，剛畢業(yè)的博士、碩士僅僅因為學歷高就直接擔任部門經(jīng)理、副經(jīng)理等公司中層職位，結果造成每天早上生產部經(jīng)理集中直接給工人安排工作的奇特景觀；設備的實際生產能力與設計宣稱的相去甚遠，整條生產線各局部生產能力嚴重不匹配，很多項目沒有徹底完工也沒人追究責任等等。

怎么解決？有人給國有企業(yè)開出了處方，聘用高素質人才，完善企業(yè)管理制度，改進企業(yè)激勵機制，引入現(xiàn)代化的人資管理??可為什么國有企業(yè)會出現(xiàn)這些問題，它是不是國有企業(yè)所特有的，是不是有邏輯上的必然性？假如是，原因是什么？查閱相關資料后發(fā)現(xiàn)有人說這是所有者與經(jīng)營者分離的原因，可實際上，國外那些大公司所有者和經(jīng)營者也大多是分離的，那些大股東并不直接經(jīng)營企業(yè)。有人說資本主義國家經(jīng)過幾百年的進化，逐步形成了現(xiàn)代化的企業(yè)制度，我們只要引進這些企業(yè)制度就可以解決當前問題，其實英美發(fā)達國家也有國有企業(yè)，而這些企業(yè)同樣有著經(jīng)營成本高、效率低、虧損嚴重的問題，而它們是離現(xiàn)代企業(yè)制度最近的（與我國的國有企業(yè)比）。這樣看來，國有企業(yè)的頭痛病絕不是吃止疼藥就能解決的，它的病有著更深層次的原因。

深入分析后筆者發(fā)現(xiàn)，國有企業(yè)沒有老板。我們知道，最為關心企業(yè)經(jīng)營的好壞，企業(yè)是否盈利的人理論上是老板，而不是其他人，然而我國的國有企業(yè)并不存在真正的老板。國有企業(yè)的老板是全民，可全民怎么來對企業(yè)來施加的他的意志和影響呢？全民是通過他的委托人----政府來對企業(yè)行使老板的權力，政府在這里成了高級經(jīng)理人，那么政府又委托國有資產管理部門（如國資委）來管理全民資產，然后再到各級黨委、企業(yè)負責人，層層委托。所以我們看到國有企業(yè)雖然在組織設置上有董事會、董事長、董事、獨立董事、總經(jīng)理等等，但實際上他們對于企業(yè)的意義與西方的股份公司是有本質區(qū)別的，不管董事長也好，董事也好，其實都是職業(yè)經(jīng)理（并且還有很大可能是不職業(yè)的職業(yè)經(jīng)理）。這樣，國有資產管理部門和其他代表國家管理國有資產的機構監(jiān)控國有企業(yè)管理者，行駛管理者的權力，但他們自身也是代理人，而非所有者，他們對國有企業(yè)的剩余沒有要求，所有者收益最大化的決策與代理人收益最大化的決策并不一致，這直接影響監(jiān)控的努力和效率，易產生監(jiān)控人偷懶、與

企業(yè)管理者合謀侵害委托人的道德風險。有些國有企業(yè)的管理者不把主要精力放在經(jīng)營上，而放在與主管領導拉扯關系上就是這監(jiān)控失去作用的表現(xiàn)。再者，國有企業(yè)代理人實實在在是“經(jīng)濟人”，行動中一定會體現(xiàn)個人或其所代表的某個利益集團的意志，卻總假設經(jīng)濟人是以代表全民的意志。這樣看，當今國有企業(yè)存在的管理問題就很好理解了：企業(yè)的經(jīng)營者沒有老板在身后督促與監(jiān)督。

那怎么才能解決國有企業(yè)的這些問題呢？在筆者看來，最正確的一條路就是股份制，并且必須引入民營資本或外資，也就是必須引入“自然”老板，并且最好是民營控股，國家參股。我們可以讓企業(yè)內部的高級管理者收購部分國有股份，使得國有企業(yè)經(jīng)理擁有所在企業(yè)的一部分股權，甚至取得控股地位，使國有的單一的產權轉變?yōu)楦呒壒芾碚摺泄?、企業(yè)員工、社會個人或單位組成的多遠產權。這時經(jīng)營權與所有權也會重合，但此時的兩權重合與國有企業(yè)改革前的政企不分已經(jīng)有了本質不同，在政企不分的時代，即使政府可以作為國有企業(yè)的代表，但政府直接管理企業(yè)的能力比市場經(jīng)濟中職業(yè)經(jīng)理人的水準差的實在是太多了。那么政府從經(jīng)營者的、控股者退出來以后專心做好自己的事情：依據(jù)國情制定戰(zhàn)略計劃，控制宏觀經(jīng)濟平衡；制定政策法規(guī)，依法管理市場，確保市場公平、有序競爭；引導外資投向，控制外資總量、結構和布局。確保有效合理利用外資；懲罰經(jīng)濟犯罪，查處假冒偽略商品，打擊走私、偷稅漏稅，制止貪污、行賄受賄；協(xié)調勞資關系、產業(yè)關系，建立健全社會保障體系；維護國家金融安全和經(jīng)濟安全；防止資源浪費和掠奪性開發(fā)，確保資源合理利用；保護生態(tài)平衡，促進國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展；處理金融危機和經(jīng)濟危機??

那么有沒有一種可能，也就是說國有股份依然保持控股地位，甚至國有企業(yè)依舊保持1oo%股權而依托于企業(yè)本身的治理解決以上問題呢。在這里筆者設計了一種理想模式：

第一我們必須寄希望于我們能夠有足夠好的運氣找到一位黨性、原則性強的領導者出任董事長

第二創(chuàng)新國有企業(yè)選人用人機制，在堅持“黨管干部”原則的前提下，確保董事會依法選擇經(jīng)營者以及經(jīng)營者依法行使用人權得以落實，推進“四個轉變”即：準入標準向市場和出資人認可轉變；選拔方式向市場化配置方式轉變；任用程序向依法分層分類聘任轉變；管理方式向職位職責契約化管理轉變；特別要改變只能上不能下的陋習

第三徹底揭掉國有企業(yè)溫情脈脈的面紗，還原資本逐利的本性，完善企業(yè)獎懲制度，獎優(yōu)罰劣，獎勤罰懶；建立健全績效考評制度，完善考核評價制度，促進人力資源價值的準確定位?？己嗽u價主要包括個人素質、能力、業(yè)績、對企業(yè)的貢獻等。全面的考核和公正的評價，有利于人力資源價值的自我定位，激發(fā)其成就感、責任心和事業(yè)心，使主觀能動性得到充分發(fā)揮。特別是對于企業(yè)中的“剝削者”（自己不干活卻拿工資的人）要予以嚴懲，必要時就淘汰

第四也是極重要的一環(huán)，就是強化企業(yè)文化建設，在企業(yè)內部形成積極的文化氛圍，培養(yǎng)積極向上的企業(yè)價值觀并確保其深入人心。原來的國有企業(yè)職工潛移默化中都有一個可怕的心理契約：

a我所在的是國企，我的工作是有保障的，我不會因為工作不努力而失去工作

b國有企業(yè)是國家的，大家對企業(yè)是否賺錢并不真正關心；各級管理者對我的處罰是處于個人恩怨而不是出于對企業(yè)負責

c我是企業(yè)的主人，我對企業(yè)的資源同樣有一定支配權

d企業(yè)的領導必須優(yōu)先考慮職工的利益，企業(yè)領導必須接受職工的監(jiān)督與民主評議 必須改變以上的心理契約，要讓職工建立新的心理契約：

a我所在的雖然是國企，但我也會因為工作不努力而失去工作

b國有企業(yè)是國家的，國有資產神圣不可侵犯，各級管理者代表國家資本的意志，確保國有資產增值保值是他們的神圣職責；他們做不到同樣會失去工作

c我是給企業(yè)打工的，企業(yè)每付給我一分錢都是要回報的d企業(yè)的領導是董事會任命的，必須對董事會負責

關于國有企業(yè)的管理問題的討論很多，筆者認為以上兩條途徑可能是解決國有企業(yè)管理問題的兩個比較好的辦法。

魏澤培2012-4-9

第五篇：國有企業(yè)管理

國有企業(yè)管理

近幾年國有經(jīng)濟狀況的明顯改善，各級國資委在對國有企業(yè)負責人的考核、激勵與選拔方面，在改進國有企業(yè)治理結構和管理控制方面，在堵塞國有資產流失漏洞方面，成績有目共睹，將國有企業(yè)進行縱向比較，業(yè)績指標確有較大幅度改善，凈資產收益率由1998年的不到2%，上升到2003年以后的10%以上。但是，橫向與其他類型企業(yè)比較，在各個時期，國有企業(yè)的業(yè)績指標都明顯低于私營企業(yè)和外資企業(yè)。特別是在2008年，由于受到金融危機的影響，國有企業(yè)的凈資產收益率下滑到11.71%，而私營企業(yè)繼續(xù)上升，達到25.12%的水平。如果剔除壟斷型和寡頭型企業(yè)，國有企業(yè)的效益水平與其他企業(yè)的差距更要大得多。

隨著中國國企改革改革的逐步深人,國有企業(yè)的領導管理的發(fā)展已進人一個新的時期，但由于客觀體制上還存著一些漏洞，監(jiān)督體制不科學或監(jiān)督不力，導致國有資產流失，國家和人民群眾的利益受到損害，加強國有企業(yè)管理、監(jiān)管，防止國有資產流失，成為亟待關注解決的重要問題。

一 目前中國國有企業(yè)管理中存在的問題

（一）缺乏科學，健全的的民主監(jiān)督機制。

受傳統(tǒng)計劃經(jīng)濟體制的影響，中國國有企業(yè)管理缺乏民主、監(jiān)督機制和規(guī)則。國有企業(yè)的民主管理形式和民主管理機構沒有發(fā)揮必要的作用，職工代表大會形同虛設，事關到職工切身利益的重大問題和重要問題沒有得到切實解決。

（二）領導管理者管理素質水平不符合當前發(fā)展的需要。

當前，中國國有企業(yè)管理人員自身的素質存在一些問題，比如領導政治、業(yè)務素質不高，領導、決策能力不強，致使決策不果斷，管理松弛，事業(yè)心不強，怕?lián)熑危贿€有一部分國有企業(yè)管理人員不能適應市場經(jīng)濟的發(fā)展，不善于使用現(xiàn)代管理手段和方法，不懂得資本經(jīng)營，尤其不熟悉國外市場，不善于改進營銷管理，不關心有關企業(yè)經(jīng)營的法律法規(guī)，面對激烈的市場競爭束手無策。有的管理者作風不民主，獨斷專行，盲目決策，造成重大損失，還有些領導班子成員不團結，內耗嚴重，形不成合力，嚴重影響企業(yè)的改革和發(fā)展。領導管理者是企業(yè)發(fā)展的核心力量，對企業(yè)的生存發(fā)展起著關鍵作用。國有企業(yè)管理團隊狀況如何，整體素質的高低，是國有企業(yè)的興衰成敗的關鍵，因此說，建設高素質的領導管理者隊伍對于國有企業(yè)發(fā)展具有十分重要的意義。

（三）機構設置不合理。

國有企業(yè)管理機構上層次過多、分工過細、職能交叉，國有企業(yè)從總公司到各分支機構、子公司的主要領導幾乎都分別擔任著許多不同性質、不同層次的職務，這種狀況不利于提高管理效能、降低管理費用，不利于管理水平的提高、信息技術的進步。

（四）人力資源的管理混亂。

目前國企人力資源結構不合理、配置不科學，隊伍結構比例失調，管理人員富余、一線操作人員緊缺是比較普遍的問題。普通型、技能單一型的人員富余，而從事經(jīng)營管理、科研開發(fā)、技能操作的拔尖人才和一專多能人才不足，不能按需引進，難以按需流動，導致資源適用性差，個人技能得不到充分發(fā)揮。近年來國企人才流失比較嚴重，整體上職工年齡結構和知識結構有老化的趨勢。

（五）沒有形成科學考核機制、績效評價機制。

由于缺少科學的考核機制，忽視人的利益和主觀需要，嚴重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，沒有很好發(fā)揮其才能，造成嚴重的人才流失和浪費。在收入分配方面缺乏與績效考核掛鉤的收入分配機制，收入分配中的平均主義傾向仍很嚴重，忽視了人在工作中主觀能動性的發(fā)揮。

二、加強國國有企業(yè)管理的幾點建議

上面我們講到了國企管理在機構設置，監(jiān)督機制，激勵機制、人力資源以及領導管理者素質等方面的問題，因此加強國有企業(yè)的管理就需要做到具體問題具體分析，對癥下藥。這些問題目前已有很多專家學者闡述，在此，筆者主要通過對德國、加拿大等國家具體作法的分析，從中談談對中國有借鑒意義的啟示，以求拋磚引玉。

（一）德國模式

德國政府對國有資產的管理與運營有其獨特的方式。德國經(jīng)營國有資產的國有企業(yè)，大都采用公司形式獨立經(jīng)營，國家控股由占小部分到100％不等。德國國有企業(yè)可分為兩類：一類是負擔為滿足公共需要而進行生產或提供勞務的任務（如郵政、鐵路），或負有政府某種政策手段的作用（如為對外發(fā)展援助政策服務的技術合作協(xié)會）；另一類是國家控股或參股，不負有特別的任務，同私營公司一起參加競爭。德國國有企業(yè)管理模式主要有以下特點：

1.CEO的選擇專業(yè)化優(yōu)先

國外董事會的人員構成是多元化的，主要有政府部門委任的人員，職工(工會)選舉的代表，具備各種專業(yè)知識背景的人士等。但董事會主席一般都是具有豐富閱歷和專業(yè)管理技能的人士，對企業(yè)負責人(CEO)則更加重視管理技能專業(yè)化等方面的要求。

德國的這一特點尤其值得我們借鑒，目前中國國有企業(yè)的領導管理人員大多還是通過自上而下的方式選出的，很多領導管理者缺乏第一線的工作經(jīng)驗，專業(yè)技能素質不高，不了解企業(yè)的實際情況，因而導致領導決策缺乏科學性。

2.CEO的選任逐步向市場化方向發(fā)展

建立健全適合國情的經(jīng)理人市場，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的必要條件。在德國，企業(yè)CEO的選擇已經(jīng)基本形成了盡量在市場中去選擇的氛圍，并且在企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展中起到了較好的作用。CEO的選任往往以合同的方式實現(xiàn)，合同中也就包含了具體的經(jīng)營目標。

這應該成為中國國有企業(yè)以后領導管理者選拔的方向，目前很多領導管理者都是行政任命，市場化競爭不充分，很多地方存在營私舞弊的現(xiàn)象。

3.建立企業(yè)經(jīng)營約束和激勵機制，是提高國有企業(yè)效率的途徑

對國有企業(yè)負責人的激勵與約束機制使包括德國、意大利在內的許多歐洲國家的國有企業(yè)經(jīng)營狀況大為好轉，與私營企業(yè)相比，國有企業(yè)激勵約束機制確實有不完善之處，但是這些不完善之處并不是無法克服的。通過變革管理體制，可以改變國有企業(yè)管理政出多門的情況；通過推行股份制改革，實行有效的社會監(jiān)督，尤其是通過持有股份可以使員工把公司的興衰同自身利益結合起來；完善法人治理結構可以使企業(yè)的經(jīng)營層決策更加科學；建立有效的激勵約束機制則可以使企業(yè)的經(jīng)營管理責任逐步落實，運營效率得到一定提高。

在歐洲，開展考核評價、完善激勵約束機制早已成為提高國有企業(yè)經(jīng)營管理效率的重要手段。所采用的指標體系，有的比較簡單，如意大利國有企業(yè)董事會對CEO的考核指標分為三個方面，企業(yè)內部大多采用以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為先導的平衡計分卡考核評價體系，這個考核體系在歐洲仍然處在不斷發(fā)展完善之中。

在中國國企改革中，國有資產管理包括國有資產運營管理和國有資產監(jiān)督管理兩種職能。國資委的特設監(jiān)管機構的定位及其“出資人”職能使得這兩種職能

難以分清。在實踐中，國資委的監(jiān)督管理職能日漸被它的運營管理職能排擠，致使國有企業(yè)出現(xiàn)許多亂象，如企業(yè)利潤隨意分配，有的高管肆意貪腐，企業(yè)內部和國有企業(yè)之間職工收入差別懸殊（《改革內參》，2011年12月）。由于國資委既當裁判，又當運動員，導致國有企業(yè)政企不分的現(xiàn)象依然十分嚴重。

4.國有企業(yè)管理強調決策的科學性和操作的透明性

在歐洲，公司法人治理結構的實現(xiàn)方式日益多樣化。德國國有企業(yè)的董事會往往是執(zhí)行層，上面有主管部門和監(jiān)事會，由監(jiān)事會行使決策；但也出現(xiàn)了像聯(lián)邦房地產署這樣既行使決策權，又行使執(zhí)行權的機構，與其配套的是內部存在強大的管理及決策咨詢機構。在歐洲其他國家，如意大利的國有企業(yè)是股東代表、董事會、執(zhí)行層比較齊備和統(tǒng)一。但有時為了解決現(xiàn)實問題，人事任免中也存在著特例，比如對經(jīng)營出現(xiàn)危機的企業(yè)，意大利經(jīng)濟財政部的官員則認為，董事會人員較少更容易使企業(yè)靈活決策，擺脫危機。無論是在德國還是在其他國家，監(jiān)管部門更加強調的是國有企業(yè)經(jīng)營管理決策的科學性和操作的透明度，這才是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本目的。完善公司治理結構的目的也是使企業(yè)的經(jīng)營管理決策科學和透明，至于公司治理結構所采用的模式，并不局限于一種。

隨著近幾年在中國網(wǎng)絡信息化的普及，人們獲取信息的通道更加流暢和透明，政府也開始注重政務公開化，使用一些諸如“微博”，與公民網(wǎng)上交流等方式，讓政府政務透明化，取得了一定的成效。國有企業(yè)管理也應該把推進決策透明化作為一項長期工作，常抓不懈，不僅在企業(yè)內部，部門之間，職工之間達到信息流通的通暢和透明，在企業(yè)外部也要做到透明，主動接受來自社會各方面的監(jiān)督。

（5）注重國有資產的法制化管理。

以德國為例，德國的國有企業(yè)和其他形式的所有制企業(yè)都遵循公司法的規(guī)定運作。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，德國的公司法已多次修改和調整并日臻成熟，它不僅體例完整且規(guī)定詳盡，從公司分類到具體經(jīng)營規(guī)范都有詳細規(guī)定，加上完善的司法體系，使企業(yè)復雜的市場運作變得簡單而規(guī)范。中國要使企業(yè)走向市場，如果沒有一套很好的法律基礎為依據(jù)，保證平等競爭，是難以想象的。

（二）加拿大模式

加拿大的國有企業(yè)主要分為完全國有企業(yè)和參股國有企業(yè)兩種。管理方式上

有兩種，一種是間接管理方式，加拿大政府經(jīng)國會授權，對國有企業(yè)進行管理，政府握有企業(yè)全部或大部份股份。其管理模式是：只給企業(yè)一個發(fā)展的輪廓，只對重大事情進行管理，為經(jīng)營不好的國有企業(yè)創(chuàng)造改善環(huán)境的條件。其管理手段是任命董事會。政府與國有企業(yè)之間關系的關鍵是：經(jīng)營計劃、商業(yè)計劃和工資總額由內閣決定。董事會對企業(yè)的重大經(jīng)營活動進行決策，由政府對其經(jīng)營計劃進行審查，特別重大的事情經(jīng)有關主管部長向內閣請示。

另一種是對經(jīng)營不好的企業(yè)實行出售或轉讓經(jīng)營的辦法。加拿大政府為了刺激經(jīng)濟發(fā)展，優(yōu)化資源配置，改善經(jīng)濟環(huán)境，鼓勵私人投資和減少政府支出及財政赤字，采取了對國有企業(yè)進行私有化的政策。加拿大國有企業(yè)的私有化大致有兩種情況，由國家控股或參股或者是對經(jīng)營不好的國有企業(yè)進行出售或轉讓經(jīng)營，促使企業(yè)扭虧為盈。這樣做的目的主要在于激勵競爭，提高企業(yè)盈利能力。

加拿大模式中國國企改革的啟示主要有：

1.分類管理。從宏觀管理的角度出發(fā)，對公益性國有企業(yè)、壟斷性國有企業(yè)和競爭領域的國有企業(yè)分別對待，制定不同的發(fā)展戰(zhàn)略和方針政策。首先要明確公益性國有企業(yè)和壟斷性國有企業(yè)主要存在的領域和行業(yè)。除此之外，則應明確國有企業(yè)要分階段、分期、分批退出競爭性領域。在分類管理上，要明確兩個概念：一是對民營企業(yè)進入壟斷行業(yè)的問題，要先試點，后實踐，再推廣，其中，對外資企業(yè)進入壟斷行業(yè)也要與民營企業(yè)一視同仁。二是對國有企業(yè)目前在競爭領域的經(jīng)營情況要具體分析，對癥下藥，制訂逐步退出的時間表。不能因為目前部分國有企業(yè)在競爭性領域還有利潤就高枕無憂。謹防一旦經(jīng)濟形勢發(fā)生變化，重蹈“國企脫困”的覆轍。

2,。鼓勵民間資本發(fā)展，促進市場公平競爭。目前在中國國民經(jīng)濟95個大類中，國有經(jīng)濟涉及94個行業(yè)。其中，在396個國民經(jīng)濟行業(yè)類別中，國有經(jīng)濟涉足了380個行業(yè)，行業(yè)與布局達到96%。如批發(fā)零售餐飲業(yè)，目前還有2萬多家國有企業(yè)，是國有企業(yè)分布的第二大領域，占全部國有企業(yè)的17.8%。國有企業(yè)在一些公用事業(yè)和重要工業(yè)領域中，通過各種方式阻礙行業(yè)開放，使得民間資本難以進入。由于國有企業(yè)占用了很多付費很少甚至不需要付費的資源，包括土地、礦產、貸款、特價經(jīng)營權等，市場公平競爭阻力很大（《經(jīng)濟要參》，2011年2月2日）。

從目前國有企業(yè)改革的現(xiàn)狀和長遠目標出發(fā)，還是要把重點放在體制改革上，厘清國企改革的思路，對國企體制改革進行校正，轉變政府職能。國有企業(yè)目前還存在很多的問題，我們必須正視這些問題，繼續(xù)深化國有企業(yè)的改革，落實科學發(fā)展觀，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，促進國有企業(yè)經(jīng)營管理思想的轉變，提高抗風險能力、市場適應能力和可持續(xù)發(fā)展能力，改善管理方式的目的，以促進國有企業(yè)管理水平的提高的和企業(yè)全面的發(fā)展。