第一篇：企業(yè)并購及后續(xù)整合的風(fēng)險管理研究

企業(yè)并購及后續(xù)整合的風(fēng)險管理研究

摘 要：企業(yè)并購是隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展推進而產(chǎn)生的一種必然趨勢，是企業(yè)進行外部擴張主要途徑。而伴隨著并購進行的整合，則是實現(xiàn)企業(yè)并購績效的保證。企業(yè)并購整合是一項具有高風(fēng)險的資本運營活動，風(fēng)險管理伴隨著企業(yè)并購整合便成為公司治理的又一項重要內(nèi)容。企業(yè)并購整合的成功與否對一個企業(yè)興衰成敗的影響是具有決定性的，因此，以百度并購91無線為案例，就如何進行有效的并購整合風(fēng)險管理展開研究。

關(guān)鍵詞：企業(yè)并購；后續(xù)整合；風(fēng)險管理

中圖分類號：F27 文獻(xiàn)標(biāo)識碼： doi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.05.029

引言

早在古代《左傳?襄公十一年》一書中曾寫道：“居安思危，思則有備，有備無患?！薄那叭说闹腔壑锌梢钥闯鲈谄髽I(yè)經(jīng)營管理中的一個深層道理：要具備風(fēng)險意識，進行風(fēng)險管理是企業(yè)順利發(fā)展的有力保障。我國對于企業(yè)并購這一產(chǎn)權(quán)交易的行為活動尚未成熟，存在很多問題需要我們?nèi)ヌ剿骱脱芯浚员氵x擇適合的目標(biāo)企業(yè)作為并購對象，有效對企業(yè)各類資源進行整合，將并購過程中所存在的風(fēng)險做好管理控制，保證企業(yè)順利完成并購活動，實現(xiàn)預(yù)期并購效益?，F(xiàn)狀

企業(yè)并購是進行擴張的主要形式，兩個企業(yè)的并購必然存在經(jīng)濟業(yè)務(wù)、制度和財務(wù)方面的差異，并購后經(jīng)濟實體的選擇是根據(jù)并購方企業(yè)的發(fā)展來確定的，而不是固定不變的。李時椿（2001）對并購企業(yè)成果研究，結(jié)果顯示三分之一的并購并沒有實現(xiàn)并購的效果，并購成果不盡人意。很多企業(yè)并購公司價值沒有得到預(yù)期增長，甚至出現(xiàn)了降低，分析主要原因發(fā)現(xiàn)了決策方并購風(fēng)險意識不夠強烈，忽視了價值風(fēng)險尋在，阻礙了企業(yè)并購的順利進行。而當(dāng)企業(yè)進入后續(xù)整合階段，很多企業(yè)將風(fēng)險的管理放在了并購風(fēng)險之中，沒有較強的并購后整合風(fēng)險意識，而這已是本身就構(gòu)成了整合風(fēng)險的一部分。本文選擇百度公司并購91無線的案例，為我國企業(yè)并購案例分析上又增加了一個全新的案例，具有一定的典型性，對于企業(yè)并購及后續(xù)整合的風(fēng)險研究更具有代表意義。百度并購及整合91無線

百度，全球最大的中文搜索引擎、最大的中文網(wǎng)站，現(xiàn)在已經(jīng)廣泛應(yīng)用在日常的互聯(lián)網(wǎng)生活中，已被列為“中國十大世界級品牌”成為中國最有價值的品牌之一，它是唯一以互聯(lián)網(wǎng)形式存在的公司。

91無線誕生于2007年，以手機助手起步，于2010年9月成立了專注于無線互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)發(fā)展及擴充高科技的網(wǎng)龍企業(yè)。91無線開發(fā)出了很多優(yōu)秀的產(chǎn)品，為中國互聯(lián)網(wǎng)和手機用戶方面提供了很多便捷，成了中國最大的第三方應(yīng)用分發(fā)平臺之一。

從市場占有額角度看，百度是坐在中國互聯(lián)網(wǎng)上的老大位置，一直是中國最大的PC的流量入口，但在流量入口產(chǎn)品的方面并沒有得到應(yīng)有的成績，尚沒有一款能在互聯(lián)網(wǎng)上以及手機互聯(lián)網(wǎng)上全面的應(yīng)用?？梢?，百度自身在無線入口市場上存在弱勢，收購 91 無線之舉，將使百度在無線渠道市場方面則將取得很大的優(yōu)勢。百度并購及整合91無線的風(fēng)險分析

4.1 過分強調(diào)戰(zhàn)略意義加重并購的價值評估風(fēng)險

從戰(zhàn)略意義上來講，目前移動互聯(lián)網(wǎng)在國內(nèi)獲得了空前的高速增長。而在PC端獲取流量霸主地位的百度在移動互聯(lián)網(wǎng)上相比騰訊、阿里卻優(yōu)勢不再。此次收購，迅速彌補了百度在移動互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)布局，總體從外部環(huán)境來看百度收購91無線都具有極其重要的戰(zhàn)略意義。

百度當(dāng)初在并購91無線之前，除了考慮了91無線的優(yōu)勢資源和收購的戰(zhàn)略意義外，還對91無線做出了評估定價，然后在評估價格的基礎(chǔ)上進行協(xié)商談判，最后百度成功用19億美元拿下91無線。根據(jù)網(wǎng)龍2013年發(fā)布的第一季度財報顯示，旗下91無線Q1收入1.44億，環(huán)比增長42.0%，同比增長218.8%，如果能繼續(xù)保持該增速，該年預(yù)計收入會在10.5億人民幣左右，而百度此時市盈率21倍，如果再加上業(yè)績對賭，對于迫切需要布局移動互聯(lián)網(wǎng)的百度來說，從戰(zhàn)略投資與財務(wù)投資并重的角度，似乎這筆買賣都相當(dāng)劃算。然而，以上估算只能算是理想情況下的猜想。目前移動分發(fā)平臺的競爭已經(jīng)全面進入白熱化和寡頭競爭時代，91無線是否能夠在市場競爭中繼續(xù)保持高速增長任是一個未知數(shù)。由于過分強調(diào)戰(zhàn)略意義以及外部環(huán)境的影響，給百度并購91無線的定價評估帶來了極大的高估值風(fēng)險。

4.2 91無線的分散持股現(xiàn)象加大支付風(fēng)險

在現(xiàn)代企業(yè)并購活動中，并購支付是并購交易的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，關(guān)系到并購雙方的切身利益。據(jù)網(wǎng)龍公布的相關(guān)數(shù)據(jù)，91無線并非其全資子公司。考慮到91無線分散的股權(quán)現(xiàn)象，顯然現(xiàn)金支付是最適合的并購支付方式。然而，反觀百度近并購前的收益效果從2009到2012年凈收益都是呈上升狀態(tài)，而且上升幅度比較大，再看百度收購91無線之年，百度凈收益基本0增長，在支出大量增加和凈利潤卻增幅不大的情況下，百度面臨著支付的風(fēng)險危機。使用現(xiàn)金支付來解決91無線分散持股的難題將給百度日后的戰(zhàn)略收購和保持良好的現(xiàn)金流運營造成極大的風(fēng)險，而且2013年的支出數(shù)據(jù)顯示百度面臨著巨大的支出壓力。

4.3 企業(yè)體系的差異增加了資源和財務(wù)整合難度

對于百度而言，收購91無線的交易活動中存在的最大的不確定性是未來雙方的整合風(fēng)險。百度在媒體面前關(guān)于并購91無線后如何整合相關(guān)內(nèi)容只字未提，相反，網(wǎng)龍方面卻對被并購后的整合給出了想法。在并購之后的業(yè)務(wù)對接中，如何協(xié)調(diào)好各個業(yè)務(wù)成了難題。此外由于每個企業(yè)的財務(wù)資源、財務(wù)制度以及財務(wù)管理方式的差異，企業(yè)并購?fù)瓿珊蟊厝粫谪攧?wù)管理上面臨一些整合風(fēng)險。并購是一個非常復(fù)雜的系統(tǒng)工程，既關(guān)系到并購業(yè)務(wù)本身也聯(lián)系著中介機構(gòu)，以及參與并購活動政府機關(guān)應(yīng)謹(jǐn)慎對待，否則，會產(chǎn)生直接或間接的財務(wù)風(fēng)險，從而影響整個并購活動的成敗。

4.4 人力資源整合不利引發(fā)企業(yè)動蕩風(fēng)險

并購活動的戰(zhàn)略意義不僅在于獲取目標(biāo)企業(yè)的業(yè)務(wù)、關(guān)鍵技術(shù)或市場占有率，更重要的是要獲得目標(biāo)企業(yè)的高級技術(shù)人才和管理人才，人才是企業(yè)運轉(zhuǎn)的血液。百度并購91無線的后，人力資源整合的首要風(fēng)險就是該業(yè)務(wù)最高負(fù)責(zé)人的選擇，能不能挽留住關(guān)鍵管理人?T與技術(shù)員工，對百度并購而言有著重要意義。并購后權(quán)利再分配及并購后職位的調(diào)整，避免不了的會調(diào)整百度和91無線之前的職位和利益的，這樣可能會迫使一些員工尤其是高層管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的流失，顧客可能因為企業(yè)的文化變動，人員變動甚至是性質(zhì)的變動而降低了企業(yè)在顧客心中的形象，改變原有的信賴度和適應(yīng)性，導(dǎo)致顧客的數(shù)量上的減少情況出現(xiàn)進而影響企業(yè)的營業(yè)額。

第二篇：企業(yè)投資并購法律風(fēng)險

公司投資并購法律風(fēng)險

金融危機來臨時，大量企業(yè)出現(xiàn)倒閉或瀕臨破產(chǎn)狀態(tài)，正是有些實力雄厚企業(yè)收購的良機，往往此時并購這些由于金融危機所造成的即將破產(chǎn)的企業(yè)所花成本比正常時要小，在談判、收購的過程中也省時省力。但是，也正因為金融危機，投資并購也面臨比正常經(jīng)濟環(huán)境下更大的法律風(fēng)險，因為投資并購各關(guān)聯(lián)方在金融危機之中都存在不可確定的因素，從而使投資并購活動更增風(fēng)險。因此，企業(yè)對外投資并購時須注意以下五項法律風(fēng)險：

一、企業(yè)并購前的融資風(fēng)險。

在金融危機背景下對外并購，更要注意在正常經(jīng)濟環(huán)境中不易發(fā)生的一些融資風(fēng)險。由于金融危機對銀行、金融機構(gòu)產(chǎn)生了巨大沖擊，也應(yīng)考慮此家金融機構(gòu)是否存在破產(chǎn)或者其它因素(如國家突如其來對銀行、金融機構(gòu)等采取緊縮政策)導(dǎo)致不能發(fā)放資金的可能性，提前制訂應(yīng)對策略。企業(yè)在做出采用何種方式募集并購資金、采用哪種并購的方式、并購何種企業(yè)等融資決策前，應(yīng)進行詳盡調(diào)查以及資深人員對項目的論證來規(guī)避其中的法律風(fēng)險。

在具體的融資流程中，企業(yè)尤其是上市公司，應(yīng)確保股東會、董事會所做出的融資決議有效，因為在金融危機的前提下，股東會對出現(xiàn)的風(fēng)險抱有更大程度的擔(dān)擾，以免在融資合同簽訂后，一些有決定權(quán)的股東提出異議，導(dǎo)致出現(xiàn)上市公司的違約或者訴訟。金融危機中，在履行融資合同的過程中，企業(yè)也要確保擔(dān)保物或為自己擔(dān)保的關(guān)聯(lián)公司在金融危機的情況下的營運正常，不使銀行產(chǎn)生對公司或擔(dān)保方、擔(dān)保物的信用或資信、價值貶值的現(xiàn)象，以避免銀行方違約或要求更多的抵押、擔(dān)保或要求提前還貸及不發(fā)放還未發(fā)放的資金，影響并購計劃的進程。

二、被購企業(yè)情況前期調(diào)查中的風(fēng)險與控制

由于金融危機的影響，一些企業(yè)出現(xiàn)了破產(chǎn)但卻并未實際破產(chǎn)或者說已經(jīng)名存實亡，企業(yè)往往不能履行到期債務(wù)、潛在的債務(wù)還未表現(xiàn)得十分明確，有些存在著擔(dān)保，訴訟保全等限制轉(zhuǎn)讓的情況，土地房屋及主要設(shè)備等資產(chǎn)的權(quán)利的完整性、合法性都出現(xiàn)在正常環(huán)境下不會發(fā)生的潛在不完整或不合法的情況;金融危機下，被并購企業(yè)對外簽訂的合同是否能履行、主要關(guān)系及客戶是否還存在，客戶的履約能力是否還有保證;被并購企業(yè)是否還存在未結(jié)的訴訟等等。

應(yīng)付這些風(fēng)險，第一、要求被并購方提供盡量詳細(xì)的資料，如各種重大的合同、合同的履行情況、被購方的股東情況變更情況，最新的章程，年檢情況。第二、派遣財務(wù)人員對并購方進行詳盡的財務(wù)檢查。第三、選擇實力評估機構(gòu)做出對被并購企業(yè)本身及重大資產(chǎn)的真實評估。第四、由有經(jīng)驗的律師對被并購企業(yè)進行盡職調(diào)查如被并購企業(yè)的主體資格、是否存在擔(dān)保、訴訟等。在此基礎(chǔ)上再加以認(rèn)真分析論證，做出科學(xué)合理決策。

三、被并購企業(yè)本身風(fēng)險及控制

金融危機下，被并購企業(yè)因為出現(xiàn)不穩(wěn)定而導(dǎo)致一些不可忽視的風(fēng)險。

一、企業(yè)重要人員流失如重要的研發(fā)人員、掌握機密或企業(yè)商業(yè)秘密人員、重要管理人員、掌握客戶的營銷經(jīng)理或人員等。

二、大股東暗中轉(zhuǎn)移資產(chǎn)或抽資，無形資產(chǎn)的貶值或股東轉(zhuǎn)移無形資產(chǎn)及暗中許可多方使用無形資產(chǎn)。三被并購企業(yè)因金融危機導(dǎo)致財務(wù)狀況的惡化、稅務(wù)情況的真實，有無漏稅，逃稅等等。

這些風(fēng)險在公司準(zhǔn)備并購時的前期談判工作最好用意向書或者備忘錄的形式予以確定、保證，具體由律師進行操作以及會計師對被并購方調(diào)查后提出。

四、合同風(fēng)險與控制

在并購合同簽署時，更應(yīng)該注意合同風(fēng)險。在企業(yè)并購活動中，經(jīng)常會出現(xiàn)有幾家公司同時收購一家公司的情況。此時，公司如果在未弄清其他潛在收購公司是否具有被收購公司的優(yōu)先權(quán)而盲目簽訂并購合同是十分不妥的，應(yīng)注意在收購中股權(quán)轉(zhuǎn)讓時尊重目標(biāo)公司其他股東的優(yōu)先購買權(quán)，積極履行法定程序排除第三方的優(yōu)先購買權(quán)之后收購方可進行出資收購。

在合同中，應(yīng)注意確定收購價格以及價款支付的不同方式和支付期限的安排;各種收購意向書和收購合同等法律文件的完善需要由專業(yè)人士如律師來完成并收購合同履行階段更為重要，要特別注意各種履約備忘、各種審批、登記、第三方同意、章程修改、董事選派等各個方面。這些方面如果不詳盡考慮，很有可能就造成并購失敗或者并購過程阻礙以及并購的實際效果。

五、稅收、環(huán)保等潛在風(fēng)險與控制

稅收是一個可能產(chǎn)生潛在責(zé)任的重要方面。金融危機中，國家的有關(guān)稅收有可能發(fā)生變化、調(diào)整，而被并購企業(yè)在不知或故意未納稅款的情況下，稅務(wù)機關(guān)一般均會要求并購方承擔(dān)責(zé)任如補稅及罰款，這將會大大增加并購成本，更為嚴(yán)重的是在支付并購費用后，如果此部分稅款及罰款數(shù)額巨大，有并購意向的公司也無力再續(xù)支付，則此并購存在失敗的危險。

環(huán)境保護也是極有可能產(chǎn)生潛在責(zé)任的方面。許多國家對企業(yè)環(huán)保的要求經(jīng)常十分嚴(yán)格，多數(shù)環(huán)境之下，正常國家不論在何種經(jīng)濟情況下均不會改變環(huán)境保護政策，只會更趨于理性和嚴(yán)格。在并購時，由于金融危機影響到被并購企業(yè)，被并購企業(yè)的生產(chǎn)及環(huán)保人員、維護人員有可能發(fā)生變化，環(huán)境保護方面極有可能不到位，違反環(huán)保法律。并購企業(yè)在并購時可能不知曉這些變化，并購后將承擔(dān)這些違法的責(zé)任，而這些責(zé)任帶給并購公司有可能是致命的。

這些潛在的風(fēng)險需要企業(yè)認(rèn)真仔細(xì)地了解被收購企業(yè)的納稅、環(huán)保情況。是否有欠稅、被并購方的經(jīng)營產(chǎn)品、生產(chǎn)場地與環(huán)保的關(guān)聯(lián)，環(huán)保政策與被并購企業(yè)的關(guān)聯(lián)、對有關(guān)許可證和許可的遵守，環(huán)保部門有無對企業(yè)發(fā)生整改或制裁的通知等。在具體并購時，企業(yè)在簽訂合同時，首先要考慮這些風(fēng)險，最終在合同中約定這些風(fēng)險的避免和承擔(dān)，最好能對這些風(fēng)險進行保險。

第三篇：有關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理文化構(gòu)建研究

有關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理文化構(gòu)建研究

目 錄

綜述

一、企業(yè)文化簡介

二、企業(yè)文化的視角衍變:風(fēng)險管理文化

（一）構(gòu)建風(fēng)險管理文化的意義

1.構(gòu)建風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。2.構(gòu)建風(fēng)險管理文化是提高風(fēng)險防范能力的重要基礎(chǔ)。3.構(gòu)建風(fēng)險管理文化是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要保障。

（二）風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵

1.精神層面的危機文化—居安思危。2.制度層面的合和文化—融會貫通。3.行為層面的攻防文化—靈活務(wù)實。4.物質(zhì)層面的目標(biāo)文化—安全第一。

（三）風(fēng)險管理文化的培育

1.將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。2.將風(fēng)險管理的思想和方法融入日常的管理流程。3.將人力資源管理理念應(yīng)用到風(fēng)險管理實踐。4.將風(fēng)險知識和管理經(jīng)驗集成以實現(xiàn)知識共享。

三、適應(yīng)企業(yè)制度創(chuàng)新,構(gòu)建風(fēng)險管理文化

結(jié)束語

有關(guān)企業(yè)風(fēng)險管理文化構(gòu)建研究

摘要：企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的并且被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。國內(nèi)外學(xué)者對于企業(yè)文化有不同的研究。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和內(nèi)外環(huán)境的不斷變化,企業(yè)面臨的風(fēng)險表現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性。因此，構(gòu)建風(fēng)險管理文化有非常重要的意義。構(gòu)建風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容，是提高風(fēng)險防范能力的重要基礎(chǔ)，是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要保障。不同的風(fēng)險文化,將會帶來不同的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管理流程以及風(fēng)險管理措施。風(fēng)險文化是風(fēng)險管理的世界觀與方法論,可以說,風(fēng)險管理體系是否有效,關(guān)鍵在于風(fēng)險文化的構(gòu)建。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 企業(yè)風(fēng)險 風(fēng)險管理 風(fēng)險管理文化

綜述

在核心競爭力上,中國企業(yè)最值得學(xué)習(xí)的榜樣,首推戴爾與沃爾瑪,這不僅因為它們是 21 世紀(jì)成長最快的兩家公司,更多的是它們成長背后的邏輯:在它們成長的的過程中,卻沒有我們所謂的“核心技術(shù)”、“規(guī)?！?、“品牌”等武器,唯一能夠解釋它們做得比對手更好的原因,就只能是它們對客戶價值的追求和獨特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的并且被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化也稱之為企業(yè)文化力,其內(nèi)容大致可分為五個方面,即企業(yè)家精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)管理和企業(yè)環(huán)境等。企業(yè)文化既是企業(yè)成員共同的精神支柱,也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在生產(chǎn)力和內(nèi)在驅(qū)動力,是企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的源泉。

一、企業(yè)文化簡介

自 20 世紀(jì) 80 年代起,世界各國在經(jīng)濟發(fā)展中采取擴大開放的自覺思維孕育出企業(yè)文化的理論探索高潮,并隨之將企業(yè)文化理論傳入中國。國內(nèi)學(xué)者注重對企業(yè)文化的內(nèi)涵、作用、有中國特色的企業(yè)文化的建設(shè)途徑、跨文化、企業(yè)文化的變革以及從不同的層面和角度對人本管理等方面進行了研究。代表性的研究成果主要有:

在對企業(yè)文化的鑒別與認(rèn)識方面,劉光明認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)有廣義和狹義之分,廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和,狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。譚偉東強調(diào)企業(yè)文化應(yīng)是人類文化、社會文化和經(jīng)濟文化的一個子屬,是一種集團文化,一種組織文化,一種以經(jīng)營與管理為本質(zhì)特征的實體文化。

對于企業(yè)文化與人的關(guān)系,余非、孫紅湘認(rèn)為在知識經(jīng)濟時代在強化企業(yè)文化的人本主義價值觀。因為在知識經(jīng)濟時代,企業(yè)最重要的動力機制是人而不是物,人在知識經(jīng)濟時代是最重要的資源載體,所以創(chuàng)新的人才是知識經(jīng)濟中企業(yè)的核心。

對企業(yè)文化的傳統(tǒng)基礎(chǔ)與構(gòu)成要素,張同起、劉運嬌思考了民族文化對企業(yè)文化的影響,認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化中重視集體主義的傳統(tǒng),和企業(yè)文化強調(diào)歸屬感和向心力的宗旨是一致的。他們還認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化中“先天下之憂而憂,后天下之樂而樂”的追求,強調(diào)個人對時代的貢獻(xiàn),這與當(dāng)今提倡企業(yè)對社會所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任是一致的,是建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)文化的思想保證。趙東認(rèn)為建設(shè)和諧的企業(yè)文化是提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑,所謂和諧企業(yè)文化的內(nèi)容主要包含兩個方面:一是以顧客為本,二是以企業(yè)員工為本。

對企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系,周麗認(rèn)為企業(yè)文化既是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的良好土壤,同時企業(yè)文化又是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力不可缺少的一個因素。企業(yè)文化具有哲學(xué)性、民族性、理念性、人本性、獨特性、動態(tài)性、應(yīng)變性等特征,企業(yè)文化反映的是一個具體企業(yè)的精神和價值標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能和激勵功能,是推動企業(yè)快速發(fā)展的引擎,是企業(yè)創(chuàng)新的動力,成為企業(yè)的無形資產(chǎn)。

二、企業(yè)文化的視角衍變:風(fēng)險管理文化

作為企業(yè)的思想靈魂,企業(yè)文化建設(shè)也在與時俱進,需要不斷融入新的元素和理念。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和內(nèi)外環(huán)境的不斷變化,企業(yè)面臨的風(fēng)險表現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性。為保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn),全面風(fēng)險管理應(yīng)運而生,并將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的過程,既是對現(xiàn)有管理手段提煉、整合和延伸的過程,也是一種新的文化培育、發(fā)展和運用的過程。

（一）構(gòu)建風(fēng)險管理文化的意義

所謂企業(yè)風(fēng)險管理文化,是指企業(yè)員工為實現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展目標(biāo)而進行風(fēng)險管理的活動方式及其成果。這種風(fēng)險管理的活動方式及其成果通過精神、制度、行為、物質(zhì)四個層面、四種形式表現(xiàn)出來,共同構(gòu)筑成企業(yè)風(fēng)險管理活動的完整文化體系。

1.構(gòu)建風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分,在風(fēng)險管理活動中凝聚并通過企業(yè)文化的熏陶和引領(lǐng),為廣大員工認(rèn)同并自覺遵守的風(fēng)險管理理念、風(fēng)險價值觀念和風(fēng)險管理行為規(guī)范。這種融合企業(yè)新的發(fā)展要求和風(fēng)險要素的管理文化是企業(yè)理順內(nèi)部管理關(guān)系、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的良好平臺,也是培養(yǎng)員工使命感、責(zé)任感和塑造凝聚力的基礎(chǔ),更是培養(yǎng)危機意識和大局觀的土壤。

2.構(gòu)建風(fēng)險管理文化是提高風(fēng)險防范能力的重要基礎(chǔ)。風(fēng)險管理文化是整個風(fēng)險管理體系的靈魂,也是企業(yè)“軟實力”。構(gòu)建有效的風(fēng)險管理體系必須以企業(yè)文化為背景,以風(fēng)險管理文化培育為先導(dǎo),引導(dǎo)廣大員工樹立正確的風(fēng)險意識,把風(fēng)險管理思想貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程,使風(fēng)險管理由高深抽象的理論轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實生動的企業(yè)文化,內(nèi)化為所有員工的自覺意識和行為習(xí)慣,從而使風(fēng)險管理機制有效發(fā)揮作用,促進各項政策和制度得以貫徹落實,保障企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

3.構(gòu)建風(fēng)險管理文化是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要保障?！八枷胗卸噙h(yuǎn),才能走多遠(yuǎn)”,現(xiàn)代企業(yè)要堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀,增強風(fēng)險管控意識,樹立全面風(fēng)險管理理念。面對日益激烈的市場競爭,企業(yè)在從事復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營活動中,必須強化危機意識,借助風(fēng)險管理文化的力量鞏固和提升核心競爭力,進一步推動和實現(xiàn)了企業(yè)的安全穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

（二）風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵

風(fēng)險管理文化是風(fēng)險管理體系的靈魂,是企業(yè)內(nèi)部控制體系中的“軟因素”。不同的風(fēng)險文化,將會帶來不同的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管理流程以及風(fēng)險管理措施。風(fēng)險文化是風(fēng)險管理的世界觀與方法論,可以說,風(fēng)險管理體系是否有效,關(guān)鍵在于風(fēng)險文化。健康全面的風(fēng)險管理文化應(yīng)包括精神、制度、行為和物質(zhì)四個層面的文化內(nèi)涵。

1.精神層面的危機文化—居安思危。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素首先體現(xiàn)在精神層面,具體包括三個層次:一是樹立“風(fēng)險無處不在、無時不在”的本能性危機意識,常懷憂患意識,居安思危,增強危機防范的意識;二是形成“風(fēng)險可以防控、風(fēng)險蘊含機遇”的前瞻性危機觀念,實現(xiàn)對自發(fā)、分散的危機意識的整合與提升,通過主動學(xué)習(xí),提高認(rèn)知和防范風(fēng)險的能力;三是構(gòu)建“逆向思維、超前防范、綜合管理、分而治之”的系統(tǒng)性危機思想,從全面的角度辨識風(fēng)險,從聯(lián)系的角度分析風(fēng)險,從系統(tǒng)的角度評估風(fēng)險,從專業(yè)的角度控制風(fēng)險,從發(fā)展的角度監(jiān)控風(fēng)險。

2.制度層面的合和文化—融會貫通。風(fēng)險管理,最基本、最穩(wěn)定的還是制度管理。精神文化的滲透、指導(dǎo)、調(diào)整作用,必須有一個邏輯秩序,這就是首先通過制度文化的層面或環(huán)節(jié)發(fā)生。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素其次體現(xiàn)在制度層面,具體包括三個理念要素:一是“自上而下梳理、自下而上提煉、專業(yè)橫向貫穿”的風(fēng)險整合理念;二是“融入企業(yè)日常管理、開展流程化設(shè)計、實現(xiàn)系統(tǒng)化運作”的管理融合理念;三是“發(fā)揮信息化優(yōu)勢、打通信息孤島、強化溝通協(xié)調(diào)”的信息聚合理念。

3.行為層面的攻防文化—靈活務(wù)實。行為文化一般是指人們進行某種活動的具體行為、具體操作中表現(xiàn)出來的穩(wěn)定的行為習(xí)慣、行為規(guī)范、行為風(fēng)格、行為風(fēng)尚,它獨立于精神文化、制度文化,但又不可分割。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素還體現(xiàn)在行為層面,側(cè)重于攻防兩個方面。

4.物質(zhì)層面的目標(biāo)文化—安全第一。企業(yè)風(fēng)險管理文化也有物質(zhì)層面,這就是通過企業(yè)風(fēng)險管理形成的安全的生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備和空間環(huán)境,安全的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各種物質(zhì)技術(shù)手段,安全的企業(yè)產(chǎn)品及其服務(wù)設(shè)施等以物質(zhì)形態(tài)存在表現(xiàn)的文化方式。從風(fēng)險文化的特殊功能來說,風(fēng)險管理的物質(zhì)文化成果正是風(fēng)險管理文化建設(shè)的第一目標(biāo),也是風(fēng)險管理文化的最終結(jié)果、最終目的。

（三）風(fēng)險管理文化的培育

1.將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。企業(yè)應(yīng)借助文化教育平臺,在內(nèi)部各個層面營造“主動關(guān)注、共同防范”的良好氛圍,使風(fēng)險管理成為每個人的職責(zé)。在此過程中,重要管理及業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制點的管理人員或業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險管理文化的骨干。同時,應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的示范帶頭作用和廣大員工的主體作用。

2.將風(fēng)險管理的思想和方法融入日常的管理流程。全面有效的風(fēng)險管理是紹興電力局實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要保障,不同的風(fēng)險管理文化會帶來不同的風(fēng)險管理效果,要使風(fēng)險管理工作較為有效地開展,最為積極的一種方法就是,通過明確企業(yè)各層面的風(fēng)險管理目標(biāo)、主體和內(nèi)容,使其與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系保持一致,通過系統(tǒng)的流程化管理,將風(fēng)險管理的思想和方法融入到企業(yè)各項業(yè)務(wù)和日常管理之中,在量化風(fēng)險的同時,識別、評估和控制風(fēng)險。

3.將人力資源管理理念應(yīng)用到風(fēng)險管理實踐。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與人力資源管理相結(jié)合,通過引入風(fēng)險管理績效的概念,將風(fēng)險防范和應(yīng)急管理能力納入考核指標(biāo)體系,加強對風(fēng)險防控工作的績效考核,進一步增強各級管理人員和作業(yè)人員的風(fēng)險防范意識,防止因片面追求經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展速度而導(dǎo)致風(fēng)險事故的發(fā)生。

4.將風(fēng)險知識和管理經(jīng)驗集成以實現(xiàn)知識共享。企業(yè)應(yīng)建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險管理培訓(xùn)制度。采取多種途徑和形式,加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)。堅持理論教育和實踐演練相結(jié)合。

三、適應(yīng)企業(yè)制度創(chuàng)新,構(gòu)建風(fēng)險管理文化

企業(yè)文化與企業(yè)制度相互依存,密不可分。企業(yè)制度是形成企業(yè)文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化的形成沒有捷徑,它是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的,沒有科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度,企業(yè)文化也必然流于形式、無所依附。企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營理念與核心價值觀為導(dǎo)向,只有通過不斷完善制度,一點一滴地凝聚、升華企業(yè)精神才能為企業(yè)文化打好堅實的基礎(chǔ)。同時企業(yè)文化也是企業(yè)制度的必要補充。企業(yè)文化作為一種柔性管理,它以無形的“軟”約束力構(gòu)成企業(yè)有效運行的內(nèi)在驅(qū)動力,是“硬性”企業(yè)制度的必要補充。剛性制度也體現(xiàn)著人性管理,符合人的本能需求,而柔性管理也內(nèi)含硬性的紀(jì)律和約束力量,能對人的行為加以限制和改造。

企業(yè)制度創(chuàng)新一定是在特定的企業(yè)文化理念指導(dǎo)下確立的,企業(yè)文化變革是企業(yè)制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新相輔相成。企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新必須相適應(yīng)。具有強制性約束的企業(yè)制度必須與非強制性的企業(yè)文化約束相適應(yīng),否則再好的制度也不可能實現(xiàn)預(yù)期的理性目標(biāo)。同樣,引入一種先進的企業(yè)文化,如果沒有相應(yīng)的制度創(chuàng)新予以響應(yīng),這樣的企業(yè)文化變革也注定不會對組織績效產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)變化、提高績效的兩種相輔相成的重要的管理工具。

企業(yè)制度創(chuàng)新促進企業(yè)文化的變革,企業(yè)文化變革又是實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新的重要保證。文化是柔性的,制度是剛性的,只有剛?cè)岵?管理才能顯出成效。因此,企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新兩者只有相輔相成才能相得益彰。

全面風(fēng)險管理主要從三個方面幫助企業(yè)管理風(fēng)險,以創(chuàng)造和保護企業(yè)的價值:

第一,幫助企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢;第二,優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理的成本;第三,提高企業(yè)的績效。

中國企業(yè)主要的問題并不僅僅是在風(fēng)險管理執(zhí)行方面,還有如何夯實風(fēng)險管理文化及將風(fēng)險管理與業(yè)績之間實現(xiàn)有機結(jié)合。應(yīng)當(dāng)建立一個機制以促進問責(zé)制和有效的業(yè)務(wù)風(fēng)險管理,從而使風(fēng)險管理和風(fēng)險管理回報成正比。有效的風(fēng)險管理往往經(jīng)歷不同觀點的沖突,并且需要在風(fēng)險管理者和業(yè)務(wù)部門主管間進行制約和平衡。如果企業(yè)文化無法將有效的監(jiān)管架構(gòu)和風(fēng)險管理效力相融合,風(fēng)險管理的價值就不可能實現(xiàn)最優(yōu)化。因此,企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化視角的衍變,大力開展持續(xù)的風(fēng)險教育,開發(fā)并借助交流渠道和教育課程加強風(fēng)險文化,提高對風(fēng)險職責(zé)的理解和判斷能力,是企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理挑戰(zhàn)的重要步驟。

結(jié)束語

構(gòu)建和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵是要確立企業(yè)的核心價值觀,要把核心價值觀在生產(chǎn)和服務(wù)中體現(xiàn)出來,在深入員工的內(nèi)心和生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面成長起來。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和內(nèi)外環(huán)境的不斷變化,企業(yè)面臨的風(fēng)險表現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性。為保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn),全面風(fēng)險管理應(yīng)運而生。風(fēng)險管理文化是風(fēng)險管理體系的靈魂,是企業(yè)內(nèi)部控制體系中的“軟因素”。風(fēng)險管理文化建設(shè)是一項復(fù)雜而任重道遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程,在企業(yè)深化全面風(fēng)險管理的過程中,必須始終將風(fēng)險管理的理念深植于企業(yè)的文化建設(shè)中,全面提高廣大員工的風(fēng)險防范意識。通過風(fēng)險管理文化的引領(lǐng),使全體員工在認(rèn)識風(fēng)險中學(xué)習(xí),在分析風(fēng)險中反思,在防范風(fēng)險中提高,為企業(yè)迎接更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn),實現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)提供堅強保障。企業(yè)制度創(chuàng)新促進企業(yè)文化的變革,企業(yè)文化變革又是實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新的重要保證。文化是柔性的,制度是剛性的,只有剛?cè)岵?管理才能顯出成效。因此,企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新兩者只有相輔相成才能相得益彰。

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第四篇：企業(yè)人力資源風(fēng)險管理研究綜述

企業(yè)人力資源風(fēng)險管理研究綜述（修改稿）

摘要：本文從人力資源風(fēng)險和人力資源風(fēng)險管理對策的角度對國內(nèi)外關(guān)于人力資源風(fēng)險管理的相關(guān)理論和實證研究進行了梳理，并指出了其中存在的問題，為進一步的研究提供了可以借鑒的方向和思路。

關(guān)鍵詞：人力資源風(fēng)險成因?qū)Σ?/p>

1．引言

人力資源管理風(fēng)險是指在企業(yè)的人力資源管理過程中產(chǎn)生的，由于人力資源管理問題而導(dǎo)致的企業(yè)經(jīng)營管理損失和企業(yè)經(jīng)營偏離預(yù)定目標(biāo)的可能性。人力資源作為企業(yè)的核心資源，相對于其他資源更容易受到來自企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境因素的影響，使得企業(yè)人力資源管理的實踐與預(yù)期的目標(biāo)發(fā)生偏離。

近幾年來，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)的人力資源管理和企業(yè)的風(fēng)險管理顯的越來越重要，以至于眾多企業(yè)都把其放在優(yōu)先考慮的位置上。企業(yè)如果想不斷提高人力資源的管理水平，就應(yīng)該從人力資源管理的風(fēng)險入手，識別人力資源管理所存在的潛在風(fēng)險，做好風(fēng)險應(yīng)對，實現(xiàn)企業(yè)人力資源的效用最大化，進而促進企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

本文試圖總結(jié)和評述近年來國內(nèi)外關(guān)于人力資源風(fēng)險與危機管理等相關(guān)內(nèi)容的研究文獻(xiàn)，以期為人力資源管理實踐提供有利的借鑒。

2.人力資源風(fēng)險研究

2.1人力資源風(fēng)險的分類研究

人力資源風(fēng)險是由于人力資源在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的重要性而成為企業(yè)中始終存在的重要風(fēng)險之一，因此要有效地進行人力資源風(fēng)險的管理，應(yīng)首先要進行人力資源風(fēng)險的識別，給人力資源風(fēng)險分類。

楊乃定 張亞莉（1999）認(rèn)為人力資源的風(fēng)險種類可以根據(jù)決策過程中風(fēng)險所處的不同階段劃分為情報活動風(fēng)險、方案設(shè)計風(fēng)險、評價與抉擇風(fēng)險以及方案實施風(fēng)險；根據(jù)人力資源動機劃分為道德風(fēng)險和能力風(fēng)險；根據(jù)人力資源的使用全過程劃分為錄用風(fēng)險、使用風(fēng)險和流失風(fēng)險。

高勇強等（2000）、劉茂福（2003）根據(jù)人的行為與投資風(fēng)險的緊密關(guān)系，把人力資本投資風(fēng)險分為人為風(fēng)險和非人為風(fēng)險。人為風(fēng)險又可以區(qū)分為投資者人為風(fēng)險和被投資者人為風(fēng)險，投資者人為風(fēng)險包括人力資本投資對象選擇風(fēng)險、人職匹配風(fēng)險、激勵風(fēng)險等；被投資者人為風(fēng)險包括流動風(fēng)險、“干中學(xué)”風(fēng)險或人力資本投資對象不愿發(fā)揮其應(yīng)有效用的風(fēng)險。

王薛剛（2004）、魏融（2005）等對人力資本投資風(fēng)險的分類較為詳細(xì)。他們分別從不同的角度對其進行了分類：按決策過程中風(fēng)險所處的不同階段劃分，人力資源投資風(fēng)險包括人身傷害風(fēng)險和非人身傷害風(fēng)險，非人身傷害風(fēng)險如人才流失風(fēng)險； 按造成風(fēng)險損失時人力資源的動機劃分，包括道德風(fēng)險或有意風(fēng)險、能力風(fēng)險或無意風(fēng)險；按企業(yè)中的職能劃分，包括管理系統(tǒng)、技術(shù)系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)、生產(chǎn)系統(tǒng)、營銷系統(tǒng)等人力資源風(fēng)險。

江瑋（2009）認(rèn)為企業(yè)的人力資源風(fēng)險主要有：人力資源流失的風(fēng)險、人力資源貶值的風(fēng)險、人力資源消耗的風(fēng)險和人力資源的其他風(fēng)險。

2.2人力資源風(fēng)險的成因研究

R.S.Schuler and V.L.Huber（1993）認(rèn)為：人力資源管理受到兩個方面的影響：一個是內(nèi)部環(huán)境，包括高層管理的目標(biāo)和價值觀、企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)文化、技術(shù)、結(jié)構(gòu)和規(guī)模；另外一個是外部環(huán)境，包括經(jīng)濟、市場、人的多樣化、價值觀、法律和競爭對手。

楊乃定 張亞莉（1999）認(rèn)為：人的心理及生理的復(fù)雜性、實現(xiàn)個人目標(biāo)的手段對組織目標(biāo)傷害的可能性、人的素質(zhì)的動態(tài)特性、人的知識與行為不一致的可能性以及人生中遭遇不幸的可能性是形成人力資源風(fēng)險的原因。

人的復(fù)雜性及信息的不對稱。迄今為止的關(guān)于人的相關(guān)研究并沒有詳細(xì)準(zhǔn)確地揭示人的全部心理結(jié)構(gòu)及運行機制，一方面人力資源中的個體在決定自己行為時表現(xiàn)出過程上的不確定性，主要表現(xiàn)在個體信息獲取、處理、輸出及反饋與主觀、客觀的依賴性。另一方面表現(xiàn)在赫爾伯特·西蒙所指出人的有限理性特征，有限理性假說認(rèn)為人們在進行任何有目的行為決策時并不一定能搜尋到所有可能的方案以及詳盡的有關(guān)方案及后果的信息。這種有限理性就使人們的生產(chǎn)經(jīng)營活動存在風(fēng)險。

實現(xiàn)個人目標(biāo)的手段對組織目標(biāo)傷害的可能性。人力資源中的人是具有能動性的高級動物，組織中每個人選擇某個崗位的原因并不相同。組織中個人目標(biāo)與組織目標(biāo)可能一致，也可能不一致。實現(xiàn)自己目標(biāo)的手段也有可能使組織目標(biāo)受損。

人力資源素質(zhì)的動態(tài)特性。人力資源的另一獨特性是他的自適應(yīng)性或者說是人的學(xué)習(xí)特征。人們可以在從事企業(yè)經(jīng)營活動中學(xué)習(xí)理論知識，或向同行學(xué)習(xí)，或通過具體的工作在“干中學(xué)”，使得人力資源的素質(zhì)在時間上呈現(xiàn)動態(tài)特征。這種動態(tài)特征可以使企業(yè)獲益，如通過學(xué)習(xí)員工素質(zhì)提高則更能勝任工作，但也有可能對企業(yè)有害，如有些員工通過一段時間的工作學(xué)習(xí)適應(yīng)過程，他獲得了在工作中偷懶、逃避懲罰的方法，如人們常說的“上有政策，下有對策”。而當(dāng)在企業(yè)中“學(xué)習(xí)”了一段時間后流出企業(yè)的人員則可能導(dǎo)致企業(yè)秘密的外泄、競爭對手的樹立，如有些人到某企業(yè)工作然后辭職并利用在該企業(yè)學(xué)習(xí)的知識生產(chǎn)競爭性的產(chǎn)品，這也會給企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)造成損害。

人力資源的行為的動態(tài)特征。由于人的生理及心理的特點，使得人并不能和機器設(shè)備資源那樣嚴(yán)格按照所規(guī)定的指令一絲不差的執(zhí)行動作，人們的行為會由于各種各樣的原因而可能導(dǎo)致行為的結(jié)果與預(yù)期有一定程度差異。因此即使是程序化的工作由于有了人的參與也隱藏了實際目標(biāo)與預(yù)期目標(biāo)的不一致性，盡管此類風(fēng)險級別較低。而對于非程序化的工作，人的這種行為動態(tài)性便肯定會形成更大的人力資源風(fēng)險。

知識與行為不一致的可能性。人的大腦盡管如現(xiàn)今的計算機一樣貯存了大量的知識，然而并不像計算機那樣以邏輯思維為唯一的思維形式，直感形象思維也是人的一種主要的思維形式，而究竟采取何種思維形式以及在思維過程中使用何種知識卻是環(huán)境、問題表現(xiàn)形式以及人的主觀知識結(jié)構(gòu)，即所謂背景或意境的函數(shù)，這樣就可能會出現(xiàn)實際的行為與人的大腦中某些知識不一致的現(xiàn)象，如系統(tǒng)學(xué)習(xí)掌握了現(xiàn)代化管理知識的人有可能在實踐中做一些與此相違背的事，如有些干部在大會上管理科學(xué)講的頭頭是道但會下卻為私利而做些背道而馳的事，貪污腐化多有與此相似之特征。

人生中遭遇災(zāi)難的可能性。人的一生從幼年、童年、青少年、中年到老年，不同時期人的生理及心理承受能力是不同的，而人所處的外界環(huán)境是變化多端的，使人們在生命周期中會遭受各種各樣的災(zāi)難，如生病、工傷、車禍等等。而這些災(zāi)難就會對使用這些人力資源的企業(yè)造成損失，特別是企業(yè)中關(guān)鍵人物在任期中的突然死亡、傷殘等是會給企業(yè)造成重創(chuàng)甚至破產(chǎn)。

邱冬陽 許雄奇（2001）認(rèn)為：根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)理論，企業(yè)所處的環(huán)境是不確定的，信息是不對稱的，存在和充滿著各種難以預(yù)測的因素。企業(yè)的某一些當(dāng)事人掌握著較多的信息，而另一些當(dāng)事人掌握較少的信息。內(nèi)部人控制現(xiàn)象在企業(yè)中也不可避免。是導(dǎo)致人力資源風(fēng)險產(chǎn)生的重要原因。

3.人力資源風(fēng)險的管理策略

3.1人力資源風(fēng)險的預(yù)警評估機制

企業(yè)要避免人力資源風(fēng)險，需要建立必要的預(yù)警機制。通過及時預(yù)警發(fā)現(xiàn)人力資源管理中的風(fēng)險，并采取必要措施進行干預(yù)，消除不利因素。

楊乃定 張亞莉（2000）認(rèn)為可以用專家絕對評價法和專家相對打分法，來對企業(yè)的人力資源風(fēng)險進行評價。專家評價法是利用專家主觀判斷為主、定量分析為輔的企業(yè)人力資源風(fēng)險評價方法。該方法在利用時要注意專家的選擇和專家人數(shù)的控制。

江瑋（2009）認(rèn)為企業(yè)在面對人力資源風(fēng)險的時候應(yīng)該建立六個預(yù)警機制：一是企業(yè)人才的流動警示機制，在核心人才的流動達(dá)到某種程度時警示企業(yè)要力保核心人才不再流出。二是人力資源學(xué)歷與職稱預(yù)警機制，在企業(yè)的人才基本學(xué)歷結(jié)構(gòu)、職稱結(jié)構(gòu)和數(shù)量，不能達(dá)到某個基本要求時提醒企業(yè)進行人才培養(yǎng)和引進。三是人員健康、年齡情況預(yù)警機制。四是人員工作態(tài)度預(yù)警機制。五是員工工作能力與業(yè)績預(yù)警。六是人力資源管理意識能力預(yù)警，提醒管理者對人力資源管理的有效性和重要性加強認(rèn)識。

陳璐（2010）認(rèn)為對企業(yè)人力資源風(fēng)險的評估要分四步：首先，整理企業(yè)過去的資料，因為這些資料能夠反映出本企業(yè)可能以后會面臨的一些人力資源風(fēng)險情況。第二，通過實地調(diào)查研究，根據(jù)企業(yè)過去的資料分析完隱形人力資源風(fēng)險以后再作實地的調(diào)研，這種方式有很多，比如觀察法、風(fēng)險問詢法、以往的風(fēng)險記錄法等。第三，按照人力資源管理的內(nèi)容不同，分類整理企業(yè)的人力資源管理風(fēng)險。第四，組織專家評議。

3.2人力資源風(fēng)險的管理對策

楊乃定 張亞莉（1999）認(rèn)為對于企業(yè)的人力資源風(fēng)險有六種策略進行管理：一是風(fēng)險回避策略。風(fēng)險回避策略就是回避產(chǎn)生損失的可能性或者說消除損失產(chǎn)生的可能性。二是風(fēng)險保護策略。風(fēng)險的大小可以用損失的嚴(yán)重程度和損失發(fā)生的可能性大小來衡量。風(fēng)險保護就是降低損害發(fā)生的可能性。三是風(fēng)險減輕策略。風(fēng)險減輕策略是指降低損失的嚴(yán)重程度。例如對企業(yè)組織中的關(guān)鍵人物配備隨時可以接替他們的“接班人”或二號、三號“種子”選手，一旦關(guān)鍵人物發(fā)生意外企業(yè)可以在短期內(nèi)很快復(fù)原, 從而減小了損失程度。四是風(fēng)險自擔(dān)策略。風(fēng)險自擔(dān)意味著可能遭受損失的企業(yè)自己承擔(dān)風(fēng)險發(fā)生后的損失后果。在沒有意識到人力資源風(fēng)險的企業(yè)中往往是自己被動承擔(dān)了人力資源風(fēng)險損失的后果。在充分認(rèn)識到人力資源風(fēng)險及大小的企業(yè)中，對于員工一般的常見病或輕微工傷往往是采取風(fēng)險自擔(dān)策略，而對于員工重大疾病的風(fēng)險往往采取疾病保險或其它策略。一般對風(fēng)險損失小而且發(fā)生可能性小的人力資源風(fēng)險可以采取風(fēng)險自擔(dān)策略。五是風(fēng)險轉(zhuǎn)移策略。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是指企業(yè)將可能遭受的人力資源風(fēng)險后果轉(zhuǎn)移給其它組織或個人。最典型的人力資源風(fēng)險轉(zhuǎn)移例子是企業(yè)通過轉(zhuǎn)包將自己的某一業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移給另一組織完成，那么這一業(yè)務(wù)中的人力資源風(fēng)險便轉(zhuǎn)移給了承包組織。六是 保險策略。從風(fēng)險管理角度講它是以一種合同形式來進行風(fēng)險的轉(zhuǎn)移,從社會角度講不僅是風(fēng)險轉(zhuǎn)移而且是風(fēng)險的減輕,這是保險中的科學(xué)性所確定的。企業(yè)可以結(jié)合保險的險種和自己企業(yè)人力資源風(fēng)險狀況選擇哪些風(fēng)險購買保險,這種保險策略并不一定以人力資源為唯一保險對象，也可以以與人力資源風(fēng)險相關(guān)的其

它物品為保險對象，如運輸公司可以對所有車輛保險也可以從一定程度上防范人力資源造成的損失。

魏迎霞 孫玲（2008）還認(rèn)為員工在企業(yè)的人力資源風(fēng)險行為除了自身, 主要是受周圍同事和家庭的影響。所以,降低人力資源風(fēng)險還可以通過取得員工家庭的支持來解決。如果, 企業(yè)能夠得到員工的家庭成員的支持, 其家庭成員一定會鼓勵員工努力工作, 反對員工做有損于企業(yè)利益的事情。如果, 得不到員工家庭成員支持, 甚至被憎恨, 那么家庭成員將會成為該員工流失的重要“拉力”因素。江瑋（2009）認(rèn)為要解決企業(yè)的人力資源風(fēng)險就要建立人力資源的預(yù)警機制，通過監(jiān)控企業(yè)人才的流動、人才的健康情況、工作態(tài)度和工作能力等對人力資源風(fēng)向進行控制。還要通過樹立科學(xué)的人力資源管理理念，通過加強企業(yè)的管理能力來解決企業(yè)的人力資源風(fēng)險

4.結(jié)論

綜合國內(nèi)外學(xué)者對人力資源風(fēng)險的相關(guān)研究來看，目前主要集中在人力資本風(fēng)險成因、人力資源管理風(fēng)險評價和預(yù)警以及人才流失危機管理方面，相關(guān)研究成果和理論揭示了人力資源風(fēng)險與危機管理的一些普遍現(xiàn)象，對進一步的研究提供了很大的指導(dǎo)作用。但是，在人力資源風(fēng)險的理論框架、風(fēng)險評價指標(biāo)體系和危機影響評價等幾個方面仍然存在不足，具體如下：

（一）未能從企業(yè)經(jīng)營運作面臨的整體環(huán)境（社會、經(jīng)濟、法律和組織等）的角度系統(tǒng)地研究企業(yè)的人力資源風(fēng)險，包括成因、類型、特征及其影響；

（二）人力資源風(fēng)險評價的某些指標(biāo)設(shè)計不合理，如指標(biāo)體系的結(jié)構(gòu)性、層次性和整體性，定性指標(biāo)的可測性問題，以及實踐運用中的可操作性問題等；

（三）未能全面地從隱性流失和顯性流失兩個角度分析評價企業(yè)人才流失危機的影響。風(fēng)險評估方法多為主觀分析，注重定性分析，定量分析不足。當(dāng)然，目前存在的這些不足，也為我們進一步的研究指明了方向和思路。

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第五篇：企業(yè)風(fēng)險管理文化構(gòu)建研究

摘 要：企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的過程，既是對現(xiàn)有管理手段提煉、整合和延伸的過程，也是一種新的文化培育、發(fā)展和運用的過程。企業(yè)文化也稱之為企業(yè)文化力，其內(nèi)容可分為企業(yè)家精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)管理和企業(yè)環(huán)境等五個方面。在企業(yè)全面開展風(fēng)險管理的新形勢下，企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)與時俱進，不斷融入新的元素和理念。本文認(rèn)為，將企業(yè)風(fēng)險管理的活動方式及其成果通過精神、制度、行為、物質(zhì)四個層面、四種形式表現(xiàn)出來，共同構(gòu)筑成企業(yè)風(fēng)險管理活動的完整文化體系———精神層面的危機文化、制度層面的合和文化、行為層面的攻防文化和物質(zhì)層面的目標(biāo)文化，構(gòu)建適時的風(fēng)險管理文化，是企業(yè)文化建設(shè)的必由之路。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；風(fēng)險管理；管理文化；文化建設(shè)。

在核心競爭力上，中國企業(yè)最值得學(xué)習(xí)的榜樣，首推戴爾與沃爾瑪，這不僅因為它們是 21 世紀(jì)成長最快的兩家公司，更多的是它們成長背后的邏輯：在它們成長的的過程中，卻沒有我們耿耿于懷的所謂的“核心技術(shù)”、“規(guī)?！?、“品牌”等武器，唯一能夠解釋它們做得比對手更好的原因，就只能是它們對客戶價值的追求和獨特的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是指企業(yè)在長期的生產(chǎn)經(jīng)營活動中形成的并且被企業(yè)員工普遍認(rèn)可和遵循的具有本企業(yè)特色的管理思想、管理方式、群體意識、價值觀念和行為規(guī)范的總稱。企業(yè)文化也稱之為企業(yè)文化力，其內(nèi)容大致可分為五個方面，即企業(yè)家精神、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)形象、企業(yè)管理和企業(yè)環(huán)境等。企業(yè)文化既是企業(yè)成員共同的精神支柱，也是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的潛在生產(chǎn)力和內(nèi)在驅(qū)動力，是企業(yè)保持永久競爭優(yōu)勢的源泉。2010 年4 月 15 日，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》 正式發(fā)布，其中 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 5 號———企業(yè)文化》 將企業(yè)文化與企業(yè)風(fēng)險管理融合提升，以確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展目標(biāo)。

一、企業(yè)文化綜述。

自 20 世紀(jì) 80 年代起，世界各國在經(jīng)濟發(fā)展中采取擴大開放的自覺思維孕育出企業(yè)文化的理論探索高潮，并隨之將企業(yè)文化理論傳入中國。國內(nèi)學(xué)者注重對企業(yè)文化的內(nèi)涵、作用、有中國特色的企業(yè)文化的建設(shè)途徑、跨文化、企業(yè)文化的變革以及從不同的層面和角度對人本管理等方面進行了研究。代表性的研究成果主要有：

在對企業(yè)文化的鑒別與認(rèn)識方面，劉光明認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)有廣義和狹義之分，廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化的總和，狹義的企業(yè)文化是指以企業(yè)價值觀為核心的企業(yè)意識形態(tài)。譚偉東強調(diào)企業(yè)文化應(yīng)是人類文化、社會文化和經(jīng)濟文化的一個子屬，是一種集團文化，一種組織文化，一種以經(jīng)營與管理為本質(zhì)特征的實體文化。它既要包含企業(yè)的精神、價值觀、行為規(guī)范等，同時也要外化為企業(yè)整體的共同追求、制度規(guī)范以及文化符碼與標(biāo)志。

對于企業(yè)文化與人的關(guān)系，余非、孫紅湘認(rèn)為在知識經(jīng)濟時代在強化企業(yè)文化的人本主義價值觀。因為在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)最重要的動力機制是人而不是物，人在知識經(jīng)濟時代是最重要的資源載體，所以創(chuàng)新的人才是知識經(jīng)濟中企業(yè)的核心。同時，他們認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化中有許多好的理念應(yīng)當(dāng)注意發(fā)揚光大，而且要吸收、利用西方文化中的精華，這樣才能創(chuàng)建有生命力、有創(chuàng)造力，有質(zhì)量的企業(yè)文化。

對企業(yè)文化的傳統(tǒng)基礎(chǔ)與構(gòu)成要素，張同起、劉運嬌思考了民族文化對企業(yè)文化的影響，認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化中重視集體主義的傳統(tǒng)，和企業(yè)文化強調(diào)歸屬感和向心力的宗旨是一致的。中國傳統(tǒng)文化主張人與人交往以“和”為貴的思想，也對企業(yè)文化建設(shè)中為達(dá)到組織內(nèi)部員工的和諧與調(diào)動工作積極性有重要的正面作用。他們還認(rèn)為中國傳統(tǒng)文化中“先天下之憂而憂，后天下之樂而樂”的追求，強調(diào)個人對時代的貢獻(xiàn)，這與當(dāng)今提倡企業(yè)對社會所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任是一致的，是建立中國特色現(xiàn)代企業(yè)文化的思想保證。趙東認(rèn)為建設(shè)和諧的企業(yè)文化是提升企業(yè)核心競爭力的有效途徑，所謂和諧企業(yè)文化的內(nèi)容主要包含兩個方面：一是以顧客為本，二是以企業(yè)員工為本。

構(gòu)建和諧企業(yè)文化的關(guān)鍵是要確立企業(yè)的核心價值觀，要把核心價值觀在生產(chǎn)和服務(wù)中體現(xiàn)出來，在深入員工的內(nèi)心和生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面成長起來。

對企業(yè)文化與企業(yè)核心競爭力的關(guān)系，周麗認(rèn)為企業(yè)文化既是培養(yǎng)企業(yè)核心競爭力的良好土壤，同時企業(yè)文化又是現(xiàn)代企業(yè)的核心競爭力不可缺少的一個因素。企業(yè)文化具有哲學(xué)性、民族性、理念性、人本性、獨特性、動態(tài)性、應(yīng)變性等特征，企業(yè)文化反映的是一個具體企業(yè)的精神和價值標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)文化在企業(yè)經(jīng)營管理中具有導(dǎo)向功能、約束功能、凝聚功能和激勵功能，是推動企業(yè)快速發(fā)展的引擎，是企業(yè)創(chuàng)新的動力，成為企業(yè)的無形資源。

除了大量的經(jīng)驗研究外，我國學(xué)者在對國外理論模型的分析、借鑒和比較的基礎(chǔ)上，也從方法論上提出了符合我國特殊情況的量化分析模型。鄭伯曛構(gòu)建了組織文化價值觀量表（vocs 表），他認(rèn)為組織文化是一種內(nèi)化性規(guī)范信念，可用來引導(dǎo)組織成員的行為。vocs 量表一共分為九個維度：科學(xué)求真、顧客取向、卓越創(chuàng)新、甘苦與共、團隊精神、正直誠信、表現(xiàn)績效、社會責(zé)任和敦親睦鄰，該表內(nèi)的每個維度都有一種正相關(guān)或反相關(guān)的作用。王國順在對 dension 企業(yè)文化模型改進的基礎(chǔ)上，形成描述企業(yè)文化狀況的 45 個結(jié)構(gòu)化問題，收集的數(shù)據(jù)通過因子分析條件檢驗后，用因子分析法識別出企業(yè)文化的七個維度，分別是企業(yè)意識，員工意識、團隊意識、創(chuàng)新意識、核心價值觀，顧客意識、目標(biāo)愿景等。

二、企業(yè)文化的視角衍變：風(fēng)險管理文化。

作為企業(yè)的思想靈魂，企業(yè)文化建設(shè)也在與時俱進，需要不斷融入新的元素和理念。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大和內(nèi)外環(huán)境的不斷變化，企業(yè)面臨的風(fēng)險表現(xiàn)出多樣性、復(fù)雜性。為保證企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的順利實現(xiàn)，全面風(fēng)險管理應(yīng)運而生，并將發(fā)揮越來越重要的作用。企業(yè)開展全面風(fēng)險管理的過程，既是對現(xiàn)有管理手段提煉、整合和延伸的過程，也是一種新的文化培育、發(fā)展和運用的過程。把以人為本的管理思想體現(xiàn)于企業(yè)的生產(chǎn)管理中，構(gòu)建企業(yè)風(fēng)險管理文化，以文化建設(shè)推動企業(yè)全面風(fēng)險管理，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展，已是企業(yè)文化建設(shè)的必由之路。

1.構(gòu)建風(fēng)險管理文化的意義。

所謂企業(yè)風(fēng)險管理文化，是指企業(yè)員工為實現(xiàn)企業(yè)生存發(fā)展目標(biāo)而進行風(fēng)險管理的活動方式及其成果。這種風(fēng)險管理的活動方式及其成果通過精神、制度、行為、物質(zhì)四個層面、四種形式表現(xiàn)出來，共同構(gòu)筑成企業(yè)風(fēng)險管理活動的完整文化體系。在企業(yè)全面風(fēng)險管理時代背景下，風(fēng)險管理文化將成為企業(yè)發(fā)展和增強國際競爭力的內(nèi)在推動力。

（1）構(gòu)建風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化建設(shè)的重要內(nèi)容。風(fēng)險管理文化是企業(yè)文化的重要組成部分，在風(fēng)險管理活動中凝聚并通過企業(yè)文化的熏陶和引領(lǐng)，為廣大員工認(rèn)同并自覺遵守的風(fēng)險管理理念、風(fēng)險價值觀念和風(fēng)險管理行為規(guī)范。這種融合企業(yè)新的發(fā)展要求和風(fēng)險要素的管理文化是企業(yè)理順內(nèi)部管理關(guān)系、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的良好平臺，也是培養(yǎng)員工使命感、責(zé)任感和塑造凝聚力的基礎(chǔ)，更是培養(yǎng)危機意識和大局觀的土壤。

（2）構(gòu)建風(fēng)險管理文化是提高風(fēng)險防范能力的重要基礎(chǔ)。

風(fēng)險管理文化是整個風(fēng)險管理體系的靈魂，也是企業(yè)“軟實力”的本質(zhì)表現(xiàn)，決定著企業(yè)風(fēng)險管理水平的高低。構(gòu)建有效的風(fēng)險管理體系必須以企業(yè)文化為背景，以風(fēng)險管理文化培育為先導(dǎo)，引導(dǎo)廣大員工樹立正確的風(fēng)險意識，把風(fēng)險管理思想貫穿于企業(yè)的整個生產(chǎn)、經(jīng)營和管理過程，使風(fēng)險管理由高深抽象的理論轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實生動的企業(yè)文化，內(nèi)化為所有員工的自覺意識和行為習(xí)慣，從而使風(fēng)險管理機制有效發(fā)揮作用，促進各項政策和制度得以貫徹落實，保障企業(yè)風(fēng)險管理目標(biāo)的實現(xiàn)。

（3）構(gòu)建風(fēng)險管理文化是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要保障。

“思想有多遠(yuǎn)，才能走多遠(yuǎn)”，現(xiàn)代企業(yè)要堅持以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，增強風(fēng)險管控意識，樹立全面風(fēng)險管理理念。只有把全面風(fēng)險管理的思想推廣得更寬、更深、更廣、更牢，才能使改革發(fā)展走得更穩(wěn)、更遠(yuǎn)、更高。企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的實現(xiàn)很大程度上取決于企業(yè)的風(fēng)險管理水平，良好的風(fēng)險管理文化可以轉(zhuǎn)化為企業(yè)風(fēng)險管理的科學(xué)理論和管理方式，它既是企業(yè)的一種行為規(guī)范準(zhǔn)則，也是彼此間進行有效溝通的最佳媒體。面對日益激烈的市場競爭，企業(yè)在從事復(fù)雜的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，必須強化危機意識，借助風(fēng)險管理文化的力量鞏固和提升核心競爭力，進一步推動和實現(xiàn)了企業(yè)的安全穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。

2.風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵。

風(fēng)險管理文化是風(fēng)險管理體系的靈魂，是企業(yè)內(nèi)部控制體系中的“軟因素”。不同的風(fēng)險文化，將會帶來不同的風(fēng)險管理戰(zhàn)略、風(fēng)險管理流程以及風(fēng)險管理措施。風(fēng)險文化是風(fēng)險管理的世界觀與方法論，可以說，風(fēng)險管理體系是否有效，關(guān)鍵在于風(fēng)險文化。美國一位銀行家曾說過：“一個金融機構(gòu)信用管理的失敗，不是因為缺乏信貸政策、程序，即使設(shè)置非常復(fù)雜的政策、程序、檢查、報告等控制手段，如果缺少一個好的風(fēng)險管理文化，所有這些都徒有形式?！苯】等娴娘L(fēng)險管理文化應(yīng)包括精神、制度、行為和物質(zhì)四個層面的文化內(nèi)涵。

（1）精神層面的危機文化———居安思危。風(fēng)險管理文化的精神層又叫風(fēng)險管理的精神文化，相對于風(fēng)險管理的物質(zhì)文化、行為文化和制度文化，它處于整個風(fēng)險管理文化的最深層，并成為風(fēng)險管理文化的靈魂和核心。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素首先體現(xiàn)在精神層面，具體包括三個層次：一是樹立“風(fēng)險無處不在、無時不在”的本能性危機意識，常懷憂患意識，居安思危，增強危機防范的意識；二是形成“風(fēng)險可以防控、風(fēng)險蘊含機遇”的前瞻性危機觀念，實現(xiàn)對自發(fā)、分散的危機意識的整合與提升，通過主動學(xué)習(xí)，提高認(rèn)知和防范風(fēng)險的能力；三是構(gòu)建“逆向思維、超前防范、綜合管理、分而治之”的系統(tǒng)性危機思想，從全面的角度辨識風(fēng)險，從聯(lián)系的角度分析風(fēng)險，從系統(tǒng)的角度評估風(fēng)險，從專業(yè)的角度控制風(fēng)險，從發(fā)展的角度監(jiān)控風(fēng)險。

（2）制度層面的合和文化———融會貫通。風(fēng)險管理，最基本、最穩(wěn)定的還是制度管理。精神文化的滲透、指導(dǎo)、調(diào)整作用，必須有一個邏輯秩序，這就是首先通過制度文化的層面或環(huán)節(jié)發(fā)生。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素其次體現(xiàn)在制度層面，具體包括三個理念要素：一是“自上而下梳理、自下而上提煉、專業(yè)橫向貫穿”的風(fēng)險整合理念；二是“融入企業(yè)日常管理、開展流程化設(shè)計、實現(xiàn)系統(tǒng)化運作”的管理融合理念；三是“發(fā)揮信息化優(yōu)勢、打通信息孤島、強化溝通協(xié)調(diào)”的信息聚合理念。風(fēng)險管理最基本、最穩(wěn)定的還是制度管理，通過在風(fēng)險管理制度建設(shè)中融入風(fēng)險整合、管理融合和信息聚合的理念要素，建立一體化的流程管理模式，實現(xiàn)風(fēng)險在企業(yè)上下內(nèi)外之間的有效識別和系統(tǒng)整合，風(fēng)險管理與企業(yè)現(xiàn)有管理體系和日常工作的融合以及風(fēng)險信息在企業(yè)各層面完整快捷的傳遞，從而形成涵蓋全員、全方位、全過程，系統(tǒng)化、制度化、具體化的風(fēng)險管理體系。

（3）行為層面的攻防文化———靈活務(wù)實。行為文化一般是指人們進行某種活動的具體行為、具體操作中表現(xiàn)出來的穩(wěn)定的行為習(xí)慣、行為規(guī)范、行為風(fēng)格、行為風(fēng)尚，它獨立于精神文化、制度文化，但又不可分割。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素還體現(xiàn)在行為層面，側(cè)重于攻防兩個方面。攻防文化也是中華武術(shù)的精髓，講究的是靈活務(wù)實、簡潔高效。在風(fēng)險管理中，攻就是主動出擊，超前防范，通過控制風(fēng)險來創(chuàng)造價值，它要求員工具備強烈的風(fēng)險防范意識和敏銳的風(fēng)險識別能力，能夠根據(jù)內(nèi)外部工作環(huán)境的特點，不拘泥于理論教條，在業(yè)務(wù)（管理）活動中積極主動的去分析風(fēng)險，并重點從事前預(yù)防的角度加以控制；防就是未雨綢繆，提前做好風(fēng)險發(fā)生的應(yīng)急預(yù)案，提高危機攻關(guān)能力，力爭將風(fēng)險損失和影響降低到最低程度。

（4）物質(zhì)層面的目標(biāo)文化———安全第一。文化作為人們特定的活動方式及其產(chǎn)物，都有一定的載體表征、表達(dá)出來或固定、凝固、保存下來，器物是其基本的、最終的載體，這就是文化的物質(zhì)層面。企業(yè)風(fēng)險管理文化也有物質(zhì)層面，這就是通過企業(yè)風(fēng)險管理形成的安全的生產(chǎn)設(shè)施、設(shè)備和空間環(huán)境，安全的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各種物質(zhì)技術(shù)手段，安全的企業(yè)產(chǎn)品及其服務(wù)設(shè)施等以物質(zhì)形態(tài)存在表現(xiàn)的文化方式。從風(fēng)險文化的特殊功能來說，風(fēng)險管理的物質(zhì)文化成果正是風(fēng)險管理文化建設(shè)的第一目標(biāo)，也是風(fēng)險管理文化的最終結(jié)果、最終目的：

環(huán)境安全、技術(shù)安全、產(chǎn)品安全。這三個安全必然達(dá)成企業(yè)財產(chǎn)安全、價值安全、目標(biāo)安全。風(fēng)險管理文化的內(nèi)涵要素體現(xiàn)在物質(zhì)層面可以表現(xiàn)為三個層面：風(fēng)險管理文化的第一物質(zhì)層即安全的環(huán)境及其資源設(shè)施；風(fēng)險管理文化的第二物質(zhì)層即安全的技術(shù)及其服務(wù)設(shè)施；風(fēng)險管理文化的第三物質(zhì)層即安全的產(chǎn)品及其服務(wù)設(shè)施。

有了靈魂———精神文化和靈魂的載體———制度文化，才有相應(yīng)的活動行為即行為文化；通過人們的行為過程，才生產(chǎn)、創(chuàng)造出相應(yīng)的物質(zhì)產(chǎn)品即物質(zhì)文化。物質(zhì)文化本質(zhì)上就是人們精神文化、制度文化、行為文化的有形載體和終端產(chǎn)物。

3.風(fēng)險管理文化的培育。

（1）將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程。從價值理性的角度看，提升員工的危機意識，增強他們的風(fēng)險防范能力，是貫徹以人為本科學(xué)發(fā)展觀的迫切需要，也是構(gòu)筑風(fēng)險管理體系的首要任務(wù)。因此，需要借助企業(yè)文化將危機意識寓于全體員工，借助企業(yè)文化的凝聚力促成企業(yè)全體員工齊心合力抵御風(fēng)險，這樣才會大大提高風(fēng)險管理的效能，降低風(fēng)險造成的損失。企業(yè)應(yīng)借助文化教育平臺，在內(nèi)部各個層面營造“主動關(guān)注、共同防范”的良好氛圍，使風(fēng)險管理成為每個人的職責(zé)。在此過程中，重要管理及業(yè)務(wù)流程和風(fēng)險控制點的管理人員或業(yè)務(wù)操作人員應(yīng)成為培育風(fēng)險管理文化的骨干。同時，應(yīng)充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)干部的示范帶頭作用和廣大員工的主體作用。

（2）將風(fēng)險管理的思想和方法融入日常的管理流程。全面有效的風(fēng)險管理是紹興電力局實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的重要保障，不同的風(fēng)險管理文化會帶來不同的風(fēng)險管理效果，要使風(fēng)險管理工作較為有效地開展，最為積極的一種方法就是，通過明確企業(yè)各層面的風(fēng)險管理目標(biāo)、主體和內(nèi)容，使其與企業(yè)現(xiàn)有的管理體系保持一致，通過系統(tǒng)的流程化管理，將風(fēng)險管理的思想和方法融入到企業(yè)各項業(yè)務(wù)和日常管理之中，在量化風(fēng)險的同時，識別、評估和控制風(fēng)險。

（3）將人力資源管理理念應(yīng)用到風(fēng)險管理實踐。風(fēng)險管理文化建設(shè)應(yīng)與人力資源管理相結(jié)合，通過引入風(fēng)險管理績效的概念，將風(fēng)險防范和應(yīng)急管理能力納入考核指標(biāo)體系，加強對風(fēng)險防控工作的績效考核，進一步增強各級管理人員和作業(yè)人員的風(fēng)險防范意識，防止因片面追求經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展速度而導(dǎo)致風(fēng)險事故的發(fā)生。同時，鼓勵企業(yè)員工進行持續(xù)的信息溝通和交流，形成一種對潛在的風(fēng)險問題進行正確干預(yù)的文化，杜絕“自掃門前雪”的現(xiàn)象，營造風(fēng)險管理的互助氛圍，更好地發(fā)揮團隊的力量。

（4）將風(fēng)險知識和管理經(jīng)驗集成以實現(xiàn)知識共享。企業(yè)應(yīng)建立重要管理及業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險控制點的管理人員和業(yè)務(wù)操作人員崗前風(fēng)險管理培訓(xùn)制度。采取多種途徑和形式，加強對風(fēng)險管理理念、知識、流程、管控核心內(nèi)容的培訓(xùn)。堅持理論教育和實踐演練相結(jié)合，注重兩個信息庫的建設(shè)：一個是風(fēng)險數(shù)據(jù)庫，通過動態(tài)顯示企業(yè)各層面當(dāng)前面臨的各類危險點及風(fēng)險等級，讓員工掌握其所從事的工作面臨哪些風(fēng)險，如何進行有效控制？另一個是風(fēng)險知識庫，以風(fēng)險知識和事故案例為主，將零散的風(fēng)險管理經(jīng)驗等隱性知識顯性化、系統(tǒng)化，幫助提高員工的風(fēng)險管理能力。

風(fēng)險管理文化建設(shè)是一項復(fù)雜而任重道遠(yuǎn)的系統(tǒng)工程，在企業(yè)深化全面風(fēng)險管理的過程中，必須始終將風(fēng)險管理的理念深植于企業(yè)的文化建設(shè)中，全面提高廣大員工的風(fēng)險防范意識。通過風(fēng)險管理文化的引領(lǐng)，使全體員工在認(rèn)識風(fēng)險中學(xué)習(xí)，在分析風(fēng)險中反思，在防范風(fēng)險中提高，為企業(yè)迎接更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)更遠(yuǎn)大的目標(biāo)提供堅強保障。

三、適應(yīng)企業(yè)制度創(chuàng)新，構(gòu)建風(fēng)險管理文化。

企業(yè)文化與企業(yè)制度相互依存，密不可分。企業(yè)制度是形成企業(yè)文化的基礎(chǔ)。企業(yè)文化的形成沒有捷徑，它是建立在現(xiàn)代企業(yè)制度基礎(chǔ)上的，沒有科學(xué)的現(xiàn)代企業(yè)制度，企業(yè)文化也必然流于形式、無所依附。企業(yè)文化建設(shè)必須以企業(yè)的經(jīng)營理念與核心價值觀為導(dǎo)向，只有通過不斷完善制度，一點一滴地凝聚、升華企業(yè)精神才能為企業(yè)文化打好堅實的基礎(chǔ)。同時企業(yè)文化也是企業(yè)制度的必要補充。企業(yè)文化作為一種柔性管理，它以無形的“軟”約束力構(gòu)成企業(yè)有效運行的內(nèi)在驅(qū)動力，是“硬性”企業(yè)制度的必要補充。剛性制度也體現(xiàn)著人性管理，符合人的本能需求，而柔性管理也內(nèi)含硬性的紀(jì)律和約束力量，能對人的行為加以限制和改造。

企業(yè)制度創(chuàng)新一定是在特定的企業(yè)文化理念指導(dǎo)下確立的，企業(yè)文化變革是企業(yè)制度創(chuàng)新的基礎(chǔ)。企業(yè)制度創(chuàng)新屬于企業(yè)經(jīng)營管理中用于約束和激勵員工的正式規(guī)范、規(guī)則和程序等的變革，它必須建立在一套明確的經(jīng)營理念和管理思想之上，并且必然會招致既得利益者的抑制和反對。這就需要通過相應(yīng)的企業(yè)文化變革來解釋企業(yè)制度創(chuàng)新的意義和目標(biāo)，爭取員工對企業(yè)制度創(chuàng)新的支持和認(rèn)同。同時，觀念上的認(rèn)同為制度創(chuàng)新的有效推進提供了重要的動力和基礎(chǔ)。企業(yè)制度創(chuàng)新的實質(zhì)是規(guī)范和約束企業(yè)員工的行為，激發(fā)企業(yè)員工的責(zé)任心和積極性。如果企業(yè)制度創(chuàng)新不能贏得企業(yè)員工在文化價值觀上的認(rèn)同，那么不管它設(shè)計得多么精妙，都可能只是一些繁瑣復(fù)雜的獎懲條例，而不可能產(chǎn)生預(yù)期的積極效果。因此，企業(yè)制度創(chuàng)新必須建立在先進的企業(yè)文化理念和有效的企業(yè)文化變革之上。

企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新相輔相成。企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新必須相適應(yīng)。具有強制性約束的企業(yè)制度必須與非強制性的企業(yè)文化約束相適應(yīng)，否則再好的制度也不可能實現(xiàn)預(yù)期的理性目標(biāo)。同樣，引入一種先進的企業(yè)文化，如果沒有相應(yīng)的制度創(chuàng)新予以響應(yīng)，這樣的企業(yè)文化變革也注定不會對組織績效產(chǎn)生積極的影響。企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新是企業(yè)適應(yīng)變化、提高績效的兩種相輔相成的重要的管理工具。

企業(yè)制度創(chuàng)新促進企業(yè)文化的變革，企業(yè)文化變革又是實現(xiàn)企業(yè)制度創(chuàng)新的重要保證。文化是柔性的，制度是剛性的，只有剛?cè)岵?，管理才能顯出成效。因此，企業(yè)文化變革與企業(yè)制度創(chuàng)新兩者只有相輔相成才能相得益彰。

全面風(fēng)險管理與內(nèi)部控制作為企業(yè)的一項基礎(chǔ)管理工作，是我國在借鑒美國 《薩班斯法案》 和 《風(fēng)險管理整合框架》 的基礎(chǔ)上，結(jié)合我國實際情況制定的一套企業(yè)風(fēng)險管理與內(nèi)控體系制度文件。2004 年 9 月，美國 coso 委員會在 《內(nèi)部控制———整合框架》 的基礎(chǔ)上，吸收各方面風(fēng)險管理的最新研究成果，發(fā)布了 《企業(yè)風(fēng)險管理———整合框架》。2006 年 6 月，國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會發(fā)布 《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》，以指導(dǎo)中央企業(yè)開展全面風(fēng)險管理工作。全面風(fēng)險管理主要從三個方面幫助企業(yè)管理風(fēng)險，以創(chuàng)造和保護企業(yè)的價值：

第一，幫助企業(yè)建立持續(xù)的競爭優(yōu)勢；第二，優(yōu)化企業(yè)風(fēng)險管理的成本；第三，提高企業(yè)的績效。國資委定義：全面風(fēng)險管理是指企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，包括風(fēng)險管理策略、風(fēng)險管理措施、風(fēng)險管理的組織職能體系、風(fēng)險管理信息系統(tǒng)和內(nèi)部控制體系，從而為實現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。2010 年 4 月 15 日，《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引》 正式發(fā)布，其中 《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第 5 號———企業(yè)文化》 將企業(yè)文化與企業(yè)風(fēng)險管理融合提升，充分發(fā)揮企業(yè)文化尤其是風(fēng)險管理文化在企業(yè)發(fā)展中的重要作用，提高企業(yè)的凝聚力與核心競爭力，以確保企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的發(fā)展目標(biāo)。

中國企業(yè)主要的問題并不僅僅是在風(fēng)險管理執(zhí)行方面，還有如何夯實風(fēng)險管理文化及將風(fēng)險管理與業(yè)績之間實現(xiàn)有機結(jié)合。應(yīng)當(dāng)建立一個機制以促進問責(zé)制和有效的業(yè)務(wù)風(fēng)險管理，從而使風(fēng)險管理和風(fēng)險管理回報成正比。有效的風(fēng)險管理往往經(jīng)歷不同觀點的沖突，并且需要在風(fēng)險管理者和業(yè)務(wù)部門主管間進行制約和平衡。如果企業(yè)文化無法將有效的監(jiān)管架構(gòu)和風(fēng)險管理效力相融合，風(fēng)險管理的價值就不可能實現(xiàn)最優(yōu)化。因此，企業(yè)應(yīng)重視企業(yè)文化視角的衍變，大力開展持續(xù)的風(fēng)險教育，開發(fā)并借助交流渠道和教育課程加強風(fēng)險文化，提高對風(fēng)險職責(zé)的理解和判斷能力，是企業(yè)應(yīng)對風(fēng)險管理挑戰(zhàn)的重要步驟。

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