第一篇：沃爾瑪與家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)模式對(duì)中國(guó)連鎖超市的啟示作用

沃爾瑪與家樂(lè)福經(jīng)營(yíng)模式對(duì)中國(guó)連鎖超

市的啟示作用

作者：吳玉娟 更新時(shí)間：2013-3-11 14:25:39

一、引言

外資連鎖超市憑借先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和雄厚的資金實(shí)力，在中國(guó)扎根，國(guó)內(nèi)連鎖超市與國(guó)外零售巨頭相比有很大差距。本文對(duì)國(guó)際連鎖巨頭沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析，給中國(guó)連鎖超市的發(fā)展提供借鑒。

二、國(guó)際大型連鎖超市在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

1.沃爾瑪在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

1996年沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)，選擇“郊區(qū)化”發(fā)展戰(zhàn)略，在中國(guó)市場(chǎng)采取滲透與跳躍相結(jié)合的擴(kuò)張模式。由于沃爾瑪在中國(guó)配送中心、信息系統(tǒng)和企業(yè)文化三大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)難以發(fā)揮，1996年到2005年沃爾瑪在中國(guó)發(fā)展緩慢；2006年之后，沃爾瑪在中國(guó)的戰(zhàn)略重點(diǎn)由“采購(gòu)”轉(zhuǎn)向“店鋪擴(kuò)張”，在中國(guó)實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張。2010年沃爾瑪銷(xiāo)售額已達(dá)到百聯(lián)集團(tuán)的38.6%，基本與家樂(lè)福持平。截至2012年3月，沃爾瑪在中國(guó)共有家235家門(mén)店。

2.家樂(lè)福在中國(guó)的發(fā)展現(xiàn)狀

1995年家樂(lè)福進(jìn)入中國(guó)，采取迅速擴(kuò)張的發(fā)展戰(zhàn)略，集中力量發(fā)展其優(yōu)勢(shì)業(yè)態(tài)。家樂(lè)福采取“落地生根”的本土化戰(zhàn)略：以門(mén)店管理為中心，商品采購(gòu)及員工的本土化。現(xiàn)在，家樂(lè)福門(mén)店主要集中在北京、上海、深圳、大連等一二線城市，雖然也進(jìn)入了鞍山等三四級(jí)城市，但是三次級(jí)門(mén)店的數(shù)量相對(duì)較少。

家樂(lè)福以門(mén)店管理為中心，實(shí)行店長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，在中國(guó)快速發(fā)展。但近年來(lái)分權(quán)制制約了家樂(lè)福的進(jìn)一步發(fā)展。2010年，家樂(lè)福被大潤(rùn)發(fā)業(yè)績(jī)、門(mén)店數(shù)量雙超。近年來(lái)家樂(lè)福的反面事件不斷：2010年6月，寧波家樂(lè)福用黑心油、臭雞蛋制作面包事件；2012年3月鄭州花園店“生鮮食品肆意返包”事件。

三、沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析

1.選址方式

沃爾瑪采取與中國(guó)合作伙伴聯(lián)手開(kāi)發(fā)店鋪的方式，位置偏向于城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問(wèn)題。

家樂(lè)福采取迅速擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，位置選擇在鬧市區(qū)，通常與業(yè)主簽訂10至20年租賃合同。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省資金與前期投入時(shí)間，缺點(diǎn)是與業(yè)主的合作很難長(zhǎng)久，因?yàn)橐坏┪飿I(yè)升值，地產(chǎn)商就會(huì)提高地租。

2.物流系統(tǒng)

沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，采取配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，由于店面少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)配送體系對(duì)其的開(kāi)店拓展起到了良好的推動(dòng)作用。

家樂(lè)福在中國(guó)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營(yíng)運(yùn)成本。但近年來(lái)家樂(lè)福的門(mén)店配送模式卻阻礙了其開(kāi)店的速度。

3.售后服務(wù)

沃爾瑪注重售后服務(wù)，開(kāi)展“沃爾瑪顧客服務(wù)日”，獲得了眾多顧客的相應(yīng)，獲得了“百姓最喜愛(ài)的超市”等榮譽(yù)。在家樂(lè)福的賣(mài)場(chǎng)中，貼著“促銷(xiāo)產(chǎn)品，概不退換”等的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需辦理各種手續(xù)。央視2012年3.15曝光家樂(lè)福事件對(duì)其入華18年塑造的商業(yè)形象，帶來(lái)了穿透性打擊。

4.與供應(yīng)商的關(guān)系

沃爾瑪重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為8%，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤(rùn)讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

家樂(lè)福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá)25%，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂(lè)福整體收入的1/3以上。家樂(lè)福壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為60天左右。家樂(lè)福在《2009年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。

四、對(duì)中國(guó)連鎖超市發(fā)展的啟示

1.配送模式的選擇取決于門(mén)店的需要以及配送成本及效率

沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式各有利弊，較成熟的連鎖超市大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定相應(yīng)的商品配送方案?？梢?jiàn)，零售業(yè)態(tài)的分類(lèi)、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響售企業(yè)商品配送模式的重要因素。采用何種配送方式，主要還是取決于門(mén)店的需求以及實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，采用何種配送方式并不重要。

2.降低物流成本

物流成本占商品價(jià)格很大比例，一般占到20%。中國(guó)連鎖超市統(tǒng)一配送率低、退貨率高，直接影響到商品的周轉(zhuǎn)率。國(guó)內(nèi)連鎖超市要想不斷降低物流成本，要建立先進(jìn)的物流配送系統(tǒng)。在訂貨與存儲(chǔ)環(huán)節(jié)上，實(shí)行直接訂貨與統(tǒng)一配送相結(jié)合。進(jìn)行供應(yīng)鏈的整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)與資源共享。

3.與供應(yīng)商保持良好的合作關(guān)系

與供應(yīng)商建立良好的關(guān)系可以幫助連鎖超市降低庫(kù)存水平、提高商品周轉(zhuǎn)率。家樂(lè)福對(duì)供應(yīng)商收取高額進(jìn)場(chǎng)費(fèi)壓榨供應(yīng)商的做法已經(jīng)受到了供應(yīng)商的抵制；沃爾瑪通過(guò)降低運(yùn)營(yíng)成本，與供應(yīng)商建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，取得了供應(yīng)商的信任。中國(guó)的連鎖超市必須構(gòu)建供應(yīng)商雙贏機(jī)制，從而取得供應(yīng)商的信任。

參考文獻(xiàn)：

[1]趙力焓.家樂(lè)福與沃爾瑪在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的比較[J].技術(shù)與市場(chǎng)，2010，17（11）：135.[1]王晗，陳文兵.“沃爾瑪模式”VS“家樂(lè)福模式”——基于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的分析[J].企業(yè)導(dǎo)報(bào)，2010，1：128～129.

第二篇：連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式介紹

連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式介紹

連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，超市生鮮經(jīng)營(yíng)概念最早源于1996年進(jìn)入中國(guó)的外資零售企業(yè)，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 盡管這些企業(yè)來(lái)自世界各地、風(fēng)格各異，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 但是它們所經(jīng)營(yíng)的本地化生鮮商品卻普遍為國(guó)內(nèi)消費(fèi)者所認(rèn)同。近年來(lái)國(guó)內(nèi)超市經(jīng)營(yíng)生鮮食品以及焙烤類(lèi)食品已呈流行之勢(shì)。

一、連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 超市焙烤食品經(jīng)營(yíng)的起源和銷(xiāo)售地位

目前超市生鮮經(jīng)營(yíng)的商品結(jié)構(gòu)有生鮮三品和生鮮五品之說(shuō)，生鮮三品緣于日系的“生鮮三品”，即：青果（蔬菜水果PRODUCE）、精肉（MEAT）、水產(chǎn)品（SEAFOOD），對(duì)這類(lèi)商品基本上只做必要的保鮮和簡(jiǎn)單整理就上架出售，未經(jīng)烹調(diào)、制作等深加工過(guò)程，因此可歸于生鮮類(lèi)的初級(jí)產(chǎn)品。連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 進(jìn)入90年代，在臺(tái)灣和香港的超市生鮮經(jīng)營(yíng)又增加了常見(jiàn)的、由西式生鮮制品衍伸而來(lái)的面包（BAKERY）和熟食（DELI）制品等現(xiàn)場(chǎng)加工品類(lèi)，由初級(jí)的“生鮮三品”和加工制品的面包、熟食共同組合為“生鮮五品”，由于香港的西式焙烤類(lèi)食品和其它小點(diǎn)心花樣繁多，使得面包（BAKERY）很快在超市銷(xiāo)售中占據(jù)了一席之地，并與日配類(lèi)商品中牛奶、奶酪和各種香腸食品形成了明顯的商品關(guān)聯(lián)。

雖然面包點(diǎn)心的售價(jià)不高，但是如果積少成多，焙烤食品銷(xiāo)售也可以創(chuàng)造出驚人的銷(xiāo)售額。在臺(tái)灣，小面包成就大生意，統(tǒng)一超商每年單是面包、土司、蛋糕，就可以賣(mài)出上億個(gè)，創(chuàng)造二、三億元臺(tái)幣以上銷(xiāo)售額，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，超市成為臺(tái)灣最大的面包銷(xiāo)售渠道。焙烤食品作為臺(tái)北便利店的戰(zhàn)略商品之一，銷(xiāo)售潛力巨大，是便利商店在便當(dāng)盒飯和中式面點(diǎn)之外又一主要戰(zhàn)略商品，連鎖超市莫不積極投資研發(fā)、推陳出新，產(chǎn)品力和促銷(xiāo)攻勢(shì)一波比一波強(qiáng)，令傳統(tǒng)現(xiàn)烤面包店難以抵擋。

二、連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，東西方文化在超市焙烤類(lèi)食品消費(fèi)和經(jīng)營(yíng)上的差異

連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，由于東西方農(nóng)耕民族和游牧民族的歷史淵源，東西方飲食習(xí)慣和飲食文化不同，主食類(lèi)消費(fèi)商品也截然不同，西方的主餐消費(fèi)是以焙烤類(lèi)主餐面包為主食，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，而東方的主餐消費(fèi)則是以米面等蒸煮類(lèi)食品為主食。在中國(guó)，兩者的消費(fèi)量和消費(fèi)購(gòu)買(mǎi)頻率確實(shí)存在比較大的差距。

隨著東西方文化的交流和相互滲透，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，以西式焙烤食品也在融入東方的消費(fèi)文化，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，消費(fèi)量在不斷上升，特別是牛奶、雞蛋配合面包西點(diǎn)等作為營(yíng)養(yǎng)早餐的消費(fèi)習(xí)慣正在為中國(guó)的消費(fèi)者所接受。但是另一方面，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，在連鎖超市中西式面包西點(diǎn)的加工銷(xiāo)售由于做工、質(zhì)量和保鮮條件上均有很多值得提高改進(jìn)之處，所以焙烤食品在超市的銷(xiāo)售占比始終不算很高，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，與超市的其它生鮮部門(mén)也有一定的差距，相形之下，它與超市面包房不菲的綜合投入相比反差比較明顯。

三、連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變帶來(lái)的影響

連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 是以大賣(mài)場(chǎng)單店經(jīng)營(yíng)為主要形式，早期的焙烤類(lèi)食品也是以店中店的形態(tài)出現(xiàn)，面包房的原料儲(chǔ)備、原料準(zhǔn)備、加工生產(chǎn)和包裝銷(xiāo)售等都是在賣(mài)場(chǎng)中完成，現(xiàn)場(chǎng)的加工氣氛具有很好的促銷(xiāo)感染力。連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 但是隨著零售企業(yè)的連鎖店鋪的不斷增加，焙烤食品現(xiàn)場(chǎng)加工的問(wèn)題也顯得越來(lái)越突出：首先，每開(kāi)一個(gè)超市就要投入一整套現(xiàn)場(chǎng)加工設(shè)備，配備幾個(gè)工資不低的面包師傅，規(guī)模越大好象越不經(jīng)濟(jì)；其次，各店焙烤食品的加工質(zhì)量難以標(biāo)準(zhǔn)化，口味配方不易統(tǒng)一，連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式 管控難度加大；第三，加工定量把握不好，過(guò)期損耗問(wèn)題會(huì)比較突出。所以未來(lái)以單店經(jīng)營(yíng)為主的焙烤食品經(jīng)營(yíng)模式將會(huì)向新的連鎖經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變，逐步形成在生鮮加工配送中心支持下的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，新模式的優(yōu)點(diǎn)是：焙烤食品主要加工設(shè)備將向加工中心轉(zhuǎn)移，節(jié)約門(mén)店綜合投資；通過(guò)加工中心每天多次配送控制門(mén)店的庫(kù)存和損耗；統(tǒng)一加工制作標(biāo)準(zhǔn)等。

在新的連鎖經(jīng)營(yíng)模式之下，對(duì)整體焙烤類(lèi)食品經(jīng)營(yíng)將產(chǎn)生多方面影響：

1、對(duì)原材料標(biāo)準(zhǔn)化和加工程度的要求將大幅提高。

由于連鎖超市對(duì)焙烤食品加工經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)化要求的提高，將拉動(dòng)焙烤食品原料和半成品加工程度的要求，各種標(biāo)準(zhǔn)化的預(yù)拌粉、急凍面團(tuán)和加工半成品的需求量會(huì)不斷上升，并在中長(zhǎng)期擁有相當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)潛力。

2、連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式，消費(fèi)需求會(huì)對(duì)品種和質(zhì)量提出更高的要求。

目前連鎖超市的焙烤食品，除了一些客流量非常大的大賣(mài)場(chǎng)之外，多數(shù)超市面包房每天只加工一到兩個(gè)批次，焙烤食品在多數(shù)時(shí)間是呈冰涼而沒(méi)有生氣的賣(mài)相，很難提起顧客的購(gòu)買(mǎi)欲望。因此未來(lái)消費(fèi)市場(chǎng)會(huì)對(duì)連鎖超市焙烤食品提出更高的要求，它包括：加快品種更新速度（例如：“米面”包、果香面包等）；應(yīng)季應(yīng)節(jié)品種更新；提高焙烤食品保鮮標(biāo)準(zhǔn)；客戶化的面包小包裝（例如：雙片包裝）；與關(guān)聯(lián)商品的組合要求；新的消費(fèi)方式推介等等。

3、對(duì)連鎖超市小型化設(shè)備組合與冷鏈配送系統(tǒng)要求提高。

由于未來(lái)連鎖經(jīng)營(yíng)模式的演變，連鎖超市面包房的加工設(shè)備也會(huì)趨于小型化的設(shè)備組合，以適應(yīng)多批次、小批量不斷加工出品的需要；同時(shí)也會(huì)對(duì)從加工中心到各門(mén)店的冷鏈配送體系提出比較高的要求。

對(duì)比國(guó)內(nèi)外連鎖超市的焙烤食品經(jīng)營(yíng)，國(guó)內(nèi)連鎖超市的經(jīng)營(yíng)水平上確實(shí)存在比較大的差距，而這種差距也反映出不小的市場(chǎng)潛力，如果能夠把握住消費(fèi)需求，及時(shí)應(yīng)變，焙烤食品在連鎖經(jīng)營(yíng)中會(huì)有更為出色的市場(chǎng)表現(xiàn)。

第三篇：沃爾瑪與家樂(lè)福的物流配送模式分析

沃爾瑪與家樂(lè)福的物流配送模式分析(轉(zhuǎn)載)

物流管理包含倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、包裝、配送等多方面內(nèi)容，對(duì)任何零售企業(yè)來(lái)講，每個(gè)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理都至關(guān)重要，而其中商品配送環(huán)節(jié)的管理對(duì)于主營(yíng)績(jī)效的提高具有重要意義。

一、沃爾瑪以其物流能力而聞名隨著世界500強(qiáng)之首――沃爾瑪在中國(guó)大陸市場(chǎng)的迅速擴(kuò)張，越來(lái)越多的人把眼光聚焦于沃爾瑪成功的秘訣。人們通常把快速轉(zhuǎn)運(yùn)、VMI（供應(yīng)商管理庫(kù)存）、EDLP（天天平價(jià)）當(dāng)作沃爾瑪成功的三大法寶，其中商品的快速轉(zhuǎn)運(yùn)往往被認(rèn)為是沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。于是不少企業(yè)紛紛仿而效之，大力加快建設(shè)配送中心的步伐，認(rèn)為只要加強(qiáng)商品的配送與分撥管理，就能象沃爾瑪一樣找到在激烈的商戰(zhàn)中致勝的精髓。但經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)營(yíng)之后，效果卻不盡人意，究其原因，主要是曲解了沃爾瑪?shù)倪\(yùn)營(yíng)管理模式。沃爾瑪之所以能成功，主要有以下原因：獨(dú)特的歷史背景1962年，當(dāng)沃爾瑪?shù)谝患业暝诎⒖仙莸囊粋€(gè)小鎮(zhèn)開(kāi)業(yè)時(shí)，由于其位置偏僻，路途遙遠(yuǎn)，供應(yīng)商很少愿意為其送貨，因此，山姆·沃爾頓不得不在總部所在地本頓威爾建立了第一家配送中心，顯然，一家店不可能單獨(dú)支撐一個(gè)配送中心的運(yùn)營(yíng)成本，于是以該配送中心為核心，在周?chē)惶燔?chē)程即500公里左右的范圍內(nèi)迅速開(kāi)店。獲得成功后，又迅速?gòu)?fù)制該運(yùn)營(yíng)模式。而同期的凱瑪特、伍爾柯等大連鎖公司，基本位于美國(guó)大城市，有大量的經(jīng)銷(xiāo)商為他們提供完善的物流等方面的專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，因此也就不會(huì)把商品配送視為自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

強(qiáng)大的后臺(tái)信息系統(tǒng)隨著IT技術(shù)的迅猛發(fā)展，沃爾瑪以最快的速度把世界一流的信息技術(shù)運(yùn)用到實(shí)踐中，其耗資7億多美元的通信系統(tǒng)，是全美最大的民用電子信息系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信業(yè)巨頭――美國(guó)電報(bào)電話公司，其數(shù)據(jù)處理能力僅次于美國(guó)國(guó)防部，EDI（電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)）及條碼等現(xiàn)代物流技術(shù)的使用，更為全球每個(gè)門(mén)店的銷(xiāo)售分析、商品的分撥及進(jìn)銷(xiāo)存管理等，提供了最強(qiáng)有力的武器。反觀國(guó)內(nèi)零售企業(yè)，門(mén)店數(shù)量少，銷(xiāo)售量低，單店利潤(rùn)差，很少有實(shí)力能投資完善的信息系統(tǒng)。一套系統(tǒng)的研發(fā)少則幾百萬(wàn)，多則幾千萬(wàn)甚至過(guò)億，使不少的小型零售企業(yè)望而興嘆。

門(mén)店數(shù)量眾多目前美國(guó)本土有近4000家店，配送中心有30多家，可見(jiàn)約100多家門(mén)店才能支撐一個(gè)現(xiàn)代配送中心的巨額費(fèi)用。在門(mén)店數(shù)量不足時(shí)，配送中心的巨額費(fèi)用往往會(huì)成為一個(gè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。當(dāng)沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，也同樣復(fù)制了美國(guó)的運(yùn)營(yíng)模式，在廣東與天津分設(shè)了兩個(gè)配送中心。經(jīng)過(guò)多年的苦心經(jīng)營(yíng)，到目前為止，沃爾瑪尚未實(shí)現(xiàn)全面盈利，不少業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為與其完全照搬美國(guó)本土的運(yùn)營(yíng)模式有關(guān)。美國(guó)本土的商店選址大都位于小鎮(zhèn)，而在中國(guó)開(kāi)的店大都位于中心城市，大量的供應(yīng)商可以提供專(zhuān)業(yè)化服務(wù)，集中配送反而難以體現(xiàn)高效率。

二、家樂(lè)福卻采用供應(yīng)商直供的模式沃爾瑪?shù)纳唐放渌湍Ｊ绞墙^大部分國(guó)內(nèi)企業(yè)都無(wú)法模仿的。與沃爾瑪不同，另一艘世界零售航母――家樂(lè)福，選擇的卻是相反的商品配送模式。由于家樂(lè)福的選址絕大部分都集中于上海、北京、天津及內(nèi)陸各省會(huì)城市，且強(qiáng)調(diào)的是“充分授權(quán)，以店長(zhǎng)為核心”的運(yùn)營(yíng)模式，因此商品的配送基本都以供應(yīng)商直送為主，這樣做的好處主要有以下幾方面：送貨快速、方便由于供應(yīng)商資源多集中于同一個(gè)城市，上午下訂單下午商品就有可能到達(dá)，將商品缺貨造成的失銷(xiāo)成本大幅降低。為了減少資金的占用及提高商品陳列空間的利用效率，超大賣(mài)場(chǎng)基本都采取“小批量，多頻次”的訂貨原則，同城供應(yīng)商能更有效地幫助此原則的實(shí)現(xiàn)。

相對(duì)而言，沃爾瑪?shù)脑S多商店堅(jiān)持的是中央集中配送的模式，由于路途的原因，雖然有信息系統(tǒng)的強(qiáng)大支撐，但商品到貨的速度還是相對(duì)緩慢，因此在有的門(mén)店，“此商品暫時(shí)缺貨”的小條在貨架上隨處可見(jiàn)。

便于逆向物流商品的退換貨，是零售企業(yè)處理過(guò)時(shí)、過(guò)期等滯銷(xiāo)商品的最重要手段。如果零售商采用的是供應(yīng)商直送的商品配送模式，零售商與供應(yīng)商的聯(lián)系與接觸非常頻繁，因此商品退換貨處理也非常迅速，但如果采用中央配送模式，逆向物流所經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)大為增加，因此速度也相對(duì)變緩。

三、根本區(qū)別在于地域不同沃爾瑪與家樂(lè)福的商品配送模式，基本代表了目前國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的兩種不同經(jīng)營(yíng)思想。由于各有利弊，因此較成熟的零售商大都根據(jù)自己企業(yè)的特征制定了相應(yīng)的商品配送方案：可見(jiàn)，零售業(yè)態(tài)的分類(lèi)、商店的選址、商店的數(shù)量、商店是否配有內(nèi)倉(cāng)等，都是影響零售企業(yè)商品配送模式的重要因素。概括起來(lái)，主要可以從以下幾方面進(jìn)行考慮：中心城市宜直送：我國(guó)現(xiàn)階段物流行業(yè)發(fā)展不成熟，東部與西部、沿海與內(nèi)陸經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相距較大，相關(guān)法律法規(guī)不健全，部分地區(qū)地方保護(hù)主義思想較為嚴(yán)重，各地消費(fèi)者商品偏好差異較大，物流行業(yè)又尚未完全對(duì)外資開(kāi)發(fā)，加之門(mén)店數(shù)量不是非常多，這些因素都導(dǎo)致進(jìn)行全國(guó)性的商品分撥與配送會(huì)產(chǎn)生低效率。家樂(lè)福目前成為中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展最快、效益最好的零售商，核心競(jìng)爭(zhēng)力就是以店長(zhǎng)經(jīng)營(yíng)績(jī)效為中心的管理體制，由此而產(chǎn)生的能迅速適應(yīng)市場(chǎng)變化的本土化經(jīng)營(yíng)方式。

但采用供應(yīng)商直送的商店，較容易產(chǎn)生的一個(gè)問(wèn)題是商品結(jié)構(gòu)的同質(zhì)化。目前基本所有國(guó)內(nèi)中心城市的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)都進(jìn)入了白熱化階段，商品毛利率每年都在下降，如果所有商品均從當(dāng)?shù)夭少?gòu)，商品的差異化將難以體現(xiàn)。因此中心城市的零售商在堅(jiān)持本地采購(gòu)為主的同時(shí)，還應(yīng)適當(dāng)保持部分中央采購(gòu)的商品，這部分商品可占到商品總量的20％-30％之間，主要以進(jìn)口商品、自有品牌及一些時(shí)尚商品、應(yīng)季商品為主。

二線城市宜配送：二線城市的供應(yīng)商資源較為有限，主要以生鮮和一些地方特色的食品供應(yīng)商為主。如果大部分商品不能從中心城市配送，該門(mén)店商品對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的吸引力必然會(huì)大幅下降。因此，聯(lián)華等大零售商選址一般都先在中心城市開(kāi)店，中心城市的采購(gòu)隊(duì)伍及供應(yīng)商資源較為成熟后，再向二線城市擴(kuò)張，這樣能較為有效地從商品結(jié)構(gòu)上確保連鎖經(jīng)營(yíng)的特色。當(dāng)然，在選擇倉(cāng)儲(chǔ)與運(yùn)輸方式時(shí)，又有自營(yíng)與外包兩種模式可以選擇，這主要取決于本企業(yè)的資金實(shí)力以及是否有豐富的物流管理經(jīng)驗(yàn)，如果本企業(yè)沒(méi)有足夠的資金建設(shè)倉(cāng)庫(kù)及運(yùn)輸車(chē)隊(duì)，或者自營(yíng)效率低，業(yè)務(wù)少，并缺乏相關(guān)成熟經(jīng)驗(yàn)，就可考慮把上述業(yè)務(wù)外包給第三方物流公司進(jìn)行，充分利用社會(huì)化分工帶來(lái)的成本節(jié)約。

社區(qū)店、折扣店須有高效配送中心：社區(qū)店、折扣店一般面積較小，主要經(jīng)營(yíng)生鮮、食品、洗化等日用消費(fèi)品，購(gòu)物的便利性是這類(lèi)小店生存的基礎(chǔ)，如果缺斷貨，必然會(huì)對(duì)這類(lèi)商店的銷(xiāo)售帶來(lái)巨大影響。因此補(bǔ)貨的及時(shí)性成為這類(lèi)商店最重要的工作之一。但這類(lèi)商店由于面積及空間極其有限，不可能進(jìn)行大量屯貨，因此配送中心能否及時(shí)補(bǔ)貨構(gòu)成了這類(lèi)商店成功的關(guān)鍵。為了達(dá)到此項(xiàng)目標(biāo)，通?？梢圆捎靡韵率侄危赫_的配送中心選址，可以縮短送貨的時(shí)間，提高商品配送的效率。試想一下，如果迪亞折扣店在北京的門(mén)店數(shù)量達(dá)到300家，一天送一次鮮奶等日配商品，每家配送中心的選址能帶來(lái)一個(gè)商店節(jié)約10分鐘的效果，那對(duì)保證到貨的即時(shí)性意義是非常重大的。

確定合理的配送路線，對(duì)于布點(diǎn)較多的社區(qū)店有較大幫助。具體可以采用方案評(píng)價(jià)法進(jìn)行定

性分析，也可以采用數(shù)學(xué)模型進(jìn)行定量分析。當(dāng)然同時(shí)還要考慮門(mén)店對(duì)商品品種、規(guī)格、數(shù)量、時(shí)間的需求，配送中心現(xiàn)有的可支配運(yùn)力等諸多因素。

進(jìn)行合理的車(chē)輛配載。各門(mén)店的銷(xiāo)售情況不同，訂貨也就不大一致。實(shí)行輕重配裝，既能使車(chē)輛滿載，又能充分利用車(chē)輛的有效體積，大大降低運(yùn)輸費(fèi)用。

建立完善的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。在社區(qū)店的物流作業(yè)中，分揀、配貨要占全部勞動(dòng)的60％以上，而且較容易發(fā)生錯(cuò)誤。如果在配貨中運(yùn)用計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)，就可以使揀貨快速、準(zhǔn)確、高效，從而提高生產(chǎn)效率，節(jié)省勞動(dòng)力，有效降低物流費(fèi)用。

綜上所述，采用何種配送方式，主要還是取決于門(mén)店的需求已經(jīng)實(shí)際不同條件下的配送成本及效率。只要明確自己的市場(chǎng)定位，抓準(zhǔn)需求，做好與供應(yīng)商的溝通工作，才用何種配送方式并不重要。

第四篇：鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式分析

自我國(guó)加入WTO后,隨著外資連鎖超市的大量涌入,城市市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈。面對(duì)這種競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)態(tài),連鎖超市紛紛向競(jìng)爭(zhēng)較弱、發(fā)展?jié)摿^大的鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移。2005年2月6日,商務(wù)部下發(fā)《關(guān)于開(kāi)展“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程試點(diǎn)的通知》,正式啟動(dòng)“萬(wàn)村千鄉(xiāng)”市場(chǎng)工程。從2005年起,力爭(zhēng)用3年時(shí)間,在70%的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、50%的行政村建成25萬(wàn)家標(biāo)準(zhǔn)化的農(nóng)家店,形成以城區(qū)店為龍頭、鄉(xiāng)鎮(zhèn)店為骨干、村級(jí)店為基礎(chǔ)的農(nóng)村消費(fèi)經(jīng)營(yíng)網(wǎng)絡(luò)。廣闊的市場(chǎng)發(fā)展前景和強(qiáng)有力的政府支持,使得鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市在近幾年得到迅猛發(fā)展。然而,鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的特殊性制約了鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市的發(fā)展。需求差異大、物流條件差、市場(chǎng)體系發(fā)育不健全,以及城市居民與鄉(xiāng)鎮(zhèn)居民間消費(fèi)水平、消費(fèi)結(jié)構(gòu)、消費(fèi)習(xí)慣、消費(fèi)心理等各方面的差異,都使得以傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式運(yùn)營(yíng)的鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市,遇到了發(fā)展中的“瓶頸”。本文在充分研究鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)特點(diǎn),城市市場(chǎng)與鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)連鎖超市差異的基礎(chǔ)上,提出發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市的三種創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式:商品雙流經(jīng)營(yíng)模式、商品訂購(gòu)經(jīng)營(yíng)模式及批發(fā)與零售兼營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式。三種創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式分別以回運(yùn)農(nóng)產(chǎn)品、通過(guò)訂購(gòu)形式銷(xiāo)售生產(chǎn)資料和開(kāi)展農(nóng)村小零售商批發(fā)業(yè)務(wù)為切入點(diǎn),充分利用物流配送網(wǎng)絡(luò),降低物...【訂購(gòu)價(jià)格】可編輯電子版（Word版）1580元，電子版+印刷版1780元

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【關(guān)鍵詞】 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng);連鎖超市;經(jīng)營(yíng)模式;

摘要 5-6

第1章 緒論 9-14

1.1 本文的研究背景及研究意義 9

1.2 國(guó)內(nèi)外研究綜述 9-12

1.3 本文的研究?jī)?nèi)容、研究目的及研究方法 12-14

第2章 我國(guó)鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市的現(xiàn)狀分析 14-27

2.1 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的發(fā)展現(xiàn)狀 14-19

2.1.1 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的界定 14-15

2.1.2 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的現(xiàn)狀 15-17

2.1.3 鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場(chǎng)的特點(diǎn) 17-19

2.2 鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市發(fā)展現(xiàn)狀 19-22

2.2.1 連鎖超市在鄉(xiāng)鎮(zhèn)的發(fā)展 19-21

2.2.2 政府政策對(duì)發(fā)展鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市的推動(dòng) 21-22

2.3 鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市經(jīng)營(yíng)管理存在的問(wèn)題 22-27

2.3.1 市場(chǎng)定位模糊 22-23

2.3.2 商品組合不當(dāng) 23

2.3.3 物流管理水平低下 23-24

2.3.4 營(yíng)銷(xiāo)水平偏低，缺乏競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 24-25

2.3.5 經(jīng)營(yíng)管理落后，信息化程度低 25-26

2.3.6 經(jīng)營(yíng)模式單一，缺乏經(jīng)營(yíng)特色 26-27

第3章 城市與鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市經(jīng)營(yíng)的差異性分析 27-39

3.1 經(jīng)營(yíng)環(huán)境差異性分析 27-31

3.1.1 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 27-29

3.1.2 目標(biāo)顧客的定位 29-30

3.1.3 消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)行為 30-31

3.2 經(jīng)營(yíng)管理差異性分析 31-35

3.2.1 經(jīng)營(yíng)規(guī)模 31-32

3.2.2 信息技術(shù) 32-33

3.2.3 物流配送 33-35

3.3 營(yíng)銷(xiāo)策略差異性分析 35-39

3.3.1 選址布局 35-36

3.3.2 商品組合 36-37

3.3.3 促銷(xiāo)手段 37-39

第4章 鄉(xiāng)鎮(zhèn)連鎖超市經(jīng)營(yíng)模式的創(chuàng)新 39-53

4.1 商品雙流經(jīng)營(yíng)模式 39-45

4.1.1 經(jīng)營(yíng)模式的背景分析 39-42

4.1.2 商品雙流經(jīng)營(yíng)模式回購(gòu)產(chǎn)品的確定 42-44

4.1.3 商品雙流經(jīng)營(yíng)模式的管理 44-45

4.2 商品訂購(gòu)經(jīng)營(yíng)模式 45-50

4.2.1 經(jīng)營(yíng)模式的背景分析 45-47

4.2.2 商品訂購(gòu)經(jīng)營(yíng)模式管理信息系統(tǒng)的構(gòu)建 47-49

4.2.3 商品訂購(gòu)經(jīng)營(yíng)模式的管理 49-50

4.3 批發(fā)與零售兼營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式 50-53

4.3.1 經(jīng)營(yíng)模式的背景分析 50-51

4.3.2 批發(fā)商品配送方式的確定 51-52

4.3.3 批發(fā)與零售兼營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式的管理 52-53

第5章 商品雙流模式在葦河鎮(zhèn)的推廣研究 53-58

5.1 葦河鎮(zhèn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展概況 53-54

5.2 商品雙流模式在葦河鎮(zhèn)推廣的可行性 54-56

5.3 商品雙流模式在葦河鎮(zhèn)的推廣建議 56-58

5.3.1 確定產(chǎn)品流通方式 56-57

5.3.2 推進(jìn)農(nóng)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)化發(fā)展 57

5.3.3 提供信息和技術(shù)服務(wù) 57-58

結(jié)論 58-59

第五篇：家益超市連鎖經(jīng)營(yíng)模式分析

家益超市連鎖經(jīng)營(yíng)模式分析

成員：蔡闖王：201204024232

徐

倩：201204024218 廖燚垚：201204024205

莫子華：201204024253

一、基本情況

（一）企業(yè)簡(jiǎn)介

家益超市，又名重慶市萬(wàn)州區(qū)家益百貨有限公司，位于五橋天星路461號(hào)附近，本公司在激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中始終堅(jiān)守“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)、以人為本”競(jìng)爭(zhēng)理念，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷提升不斷發(fā)展壯大。是重慶市萬(wàn)州區(qū)起步較早的一家從事連鎖經(jīng)營(yíng)管理的商業(yè)零售企業(yè)。

公司自成立以來(lái)一直致力于創(chuàng)造零售企業(yè)的地區(qū)品牌為品牌戰(zhàn)略。企業(yè)的管理理念是“以人為本”，“善待顧客善待員工，善待供應(yīng)商”的經(jīng)營(yíng)理念和“服務(wù)社區(qū)，家家受益”的服務(wù)理念，上下一心，團(tuán)結(jié)一致，堅(jiān)持專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)心、專(zhuān)注，各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和顧客滿意度穩(wěn)步攀升。不斷引進(jìn)科學(xué)的管理方法和制度，設(shè)置了較為健全的組織機(jī)構(gòu)，經(jīng)營(yíng)百貨、副食、洗化、針織等十多個(gè)種類(lèi)商品。超市配置先進(jìn)的商業(yè)管理系統(tǒng)軟件以及現(xiàn)代商業(yè)設(shè)施、齊全的商品、滿意的服務(wù)，為消費(fèi)者營(yíng)造了一個(gè)寬松、愉悅、便利的購(gòu)物環(huán)境，以低價(jià)位的超市價(jià)格體系，對(duì)主城區(qū)的大部分社區(qū)服務(wù)，基本上滿足了當(dāng)?shù)乩习傩盏娜粘Ｐ蓍e及生活消費(fèi)的需求。

（二）企業(yè)文化 【核心理念】

我們的使命：我是您的好鄰居——為您省心、省時(shí)、省錢(qián) 我們的精神：激情、專(zhuān)業(yè)、開(kāi)創(chuàng)、高效

我們的核心價(jià)值觀：正直、真誠(chéng)、自強(qiáng)、坦蕩 【基本理念】

我們的經(jīng)營(yíng)理念：誠(chéng)信、共贏、利他 我們的服務(wù)理念：服務(wù)社區(qū)、家家受益 我們的管理理念：影響、引導(dǎo)、自我顯現(xiàn) 我們的人生觀： 珍愛(ài)生命、充實(shí)人生 【行為文化】

員工的行為準(zhǔn)則：責(zé)任、務(wù)實(shí)、創(chuàng)新。

員工的工作作風(fēng)：認(rèn)真、快、堅(jiān)守承諾，保證完成任務(wù)，絕不找借口。

員工的口號(hào)：盡心致勝，全力以赴。

二、連鎖經(jīng)營(yíng)分析

（一）行業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)分析

沃爾瑪與家樂(lè)福在中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式的比較分析 1.選址方式

沃爾瑪采取與中國(guó)合作伙伴聯(lián)手開(kāi)發(fā)店鋪的方式，位置偏向于城郊結(jié)合處，在取得土地后自建物業(yè)。缺點(diǎn)是發(fā)展緩慢且前期投入大，從選定位置到最后店鋪規(guī)劃完成需要2到3年的時(shí)間；優(yōu)點(diǎn)是由于擁有土地所有權(quán)，一旦建成就不需要考慮諸如地租等問(wèn)題。

家樂(lè)福采取迅速擴(kuò)展的發(fā)展戰(zhàn)略，位置選擇在鬧市區(qū)，通常與業(yè)主簽訂10至20年租賃合同。優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省資金與前期投入時(shí)間，缺點(diǎn)是與業(yè)主的合作很難長(zhǎng)久，因?yàn)橐坏┪飿I(yè)升值，地產(chǎn)商就會(huì)提高地租。

2.物流系統(tǒng)

沃爾瑪進(jìn)入中國(guó)時(shí)，在深圳與天津設(shè)了兩個(gè)配送中心，采取配送中心建設(shè)在前、店鋪發(fā)展在后的模式，由于店面少，圍繞一個(gè)配送中心密集建店來(lái)降低成本的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，2007 年沃爾瑪在嘉興建立了配送中心，并擬在四川建立配送中心，沃爾瑪?shù)目倐}(cāng)配送體系對(duì)其的開(kāi)店拓展起到了良好的推動(dòng)作用。

家樂(lè)福在中國(guó)設(shè)立了4個(gè)區(qū)域采購(gòu)中心，給予單店相當(dāng)大的自主權(quán)，充分依托供應(yīng)商物流系統(tǒng)。選擇集中于上海、北京及內(nèi)陸各省會(huì)城市，便于逆向物流商品的退換貨，降低了營(yíng)運(yùn)成本。但近年來(lái)家樂(lè)福的門(mén)店配送模式卻阻礙了其開(kāi)店的速度。

3.售后服務(wù)

沃爾瑪注重售后服務(wù)，開(kāi)展“沃爾瑪顧客服務(wù)日”，獲得了眾多顧客的相應(yīng)，獲得了“百姓最喜愛(ài)的超市”等榮譽(yù)。

在家樂(lè)福的賣(mài)場(chǎng)中，貼著“促銷(xiāo)產(chǎn)品，概不退換”等的條款，即使正常的產(chǎn)品的退換也需辦理各種手續(xù)。央視 2012 年 3.15 曝光家樂(lè)福事件對(duì)其入華18 年塑造的商業(yè)形象，帶來(lái)了穿透性打擊。

4.與供應(yīng)商的關(guān)系

沃爾瑪重視與供應(yīng)商的合作關(guān)系，一直都是“進(jìn)場(chǎng)費(fèi)”的堅(jiān)決反對(duì)者，通道費(fèi)用為 8％，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間平均為29天。沃爾瑪愿意把更多的利潤(rùn)讓給供貨商，與他們建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。家樂(lè)福進(jìn)場(chǎng)費(fèi)高達(dá) 25％，進(jìn)場(chǎng)費(fèi)等費(fèi)用占到家樂(lè)福整體收入的 1/3 以上。

家樂(lè)福壓榨供應(yīng)商利潤(rùn)，把進(jìn)貨成本壓到最低，與供應(yīng)商簽訂的貨款結(jié)算時(shí)間為 60 天左右。家樂(lè)福在《2009 年供應(yīng)商滿意度調(diào)查》中被供應(yīng)商評(píng)為收費(fèi)最多的連鎖超市。

（二）家益超市連鎖經(jīng)營(yíng)模式分析

家益超市作為萬(wàn)州本土的連鎖經(jīng)營(yíng)超市，規(guī)模和資金相對(duì)全國(guó)的大型賣(mài)場(chǎng)而言，存在這資金較少，管理不完善，人才儲(chǔ)備不足的問(wèn)題。這大大的阻礙了家益超市的擴(kuò)張和發(fā)展?，F(xiàn)今的家益超市主要是彌補(bǔ)大型賣(mài)場(chǎng)遺漏的小范圍以內(nèi)的市場(chǎng)。家益超市想要更好的發(fā)展就必須加強(qiáng)連鎖經(jīng)營(yíng)的統(tǒng)一性、標(biāo)準(zhǔn)化的建設(shè)。慎重選擇加盟者，加強(qiáng)店員的培訓(xùn)，樹(shù)立自己良好的品牌形象，在群眾中打出好的口碑。

三、經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題分析

家益超市位于五橋天星路461號(hào)附近，經(jīng)營(yíng)品類(lèi)主要有糧油、休閑食品、日化、日雜用品、生鮮等商品,主要目標(biāo)人群是6—50歲的所有人群。在附近有一所小學(xué)、重慶醫(yī)藥高等專(zhuān)科學(xué)校、社區(qū)居民，人們經(jīng)過(guò)家益超市只需要10分鐘的時(shí)間，是離他們最近的超市，同時(shí)，附近并沒(méi)有同類(lèi)的企業(yè)出現(xiàn)，也就是說(shuō)面臨的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈。本應(yīng)該是家益超市一個(gè)發(fā)展的好機(jī)會(huì)。根據(jù)我們小組的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)其自身在經(jīng)營(yíng)上存在著一系列的問(wèn)題，下面我們就對(duì)其自身存在的問(wèn)題進(jìn)行分析。

（一）購(gòu)物環(huán)境

燈光：統(tǒng)一使用白熾燈，單調(diào)，且光源不夠隱蔽，顯而易見(jiàn)，沒(méi)有安全措施，存在安全隱患。

音樂(lè)：沒(méi)有播放任何音樂(lè)，進(jìn)店感受到的是一種單調(diào)、沉默的感覺(jué)，缺乏溫馨感。

地板：整潔度不夠，不能及時(shí)的進(jìn)行清理，且太單調(diào)，沒(méi)有任何裝飾。裝飾：沒(méi)有采取任何裝飾，且有些地方擺放著其他雜物，嚴(yán)重影響超市給人的第一印象。

通道：通道過(guò)于狹窄，有時(shí)還擺放了雜物，嚴(yán)重影響了消費(fèi)者的行走。

（二）服務(wù)現(xiàn)狀

1.禮貌問(wèn)題不夠注重，在顧客進(jìn)店和臨走時(shí)，缺乏禮貌性的問(wèn)候，與顧客的親熱度不夠，缺乏有效的溝通。

2.服務(wù)員缺乏熱情，在工作過(guò)程中，表情沒(méi)有太大變化，面對(duì)顧客也總是比較懶散。

3.服務(wù)員的隨意性較大，在沒(méi)有顧客時(shí)，服務(wù)員缺乏對(duì)自己行為的約束，在有顧客時(shí)，自身行為還比較符合公司的規(guī)定。

4.著裝雖然統(tǒng)一，但是服務(wù)時(shí)沒(méi)有統(tǒng)一使用普通話，不利于與外地學(xué)生溝通。

（三）商品管理

1.產(chǎn)品差別化 產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略是從產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品款式等方面實(shí)現(xiàn)差別。家益超市憑借它的經(jīng)濟(jì)實(shí) 力把它的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)多元化，保證產(chǎn)品好的質(zhì)量以及保證產(chǎn)品款式多樣性，實(shí)現(xiàn)與普通商店的不同，吸引顧客，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

2.服務(wù)差別化 服務(wù)差別化戰(zhàn)略是向目標(biāo)市場(chǎng)提供與競(jìng)爭(zhēng)者不同的

優(yōu)質(zhì)服務(wù)。家益超市應(yīng)該提高對(duì)顧客的服務(wù)水平，例如員工自身要具備一定的產(chǎn)品知識(shí)和技能，這樣才能更好的向顧客介紹產(chǎn)品；員工需要禮貌，友好的對(duì)待顧客，尊重和善于體諒他人；員工要誠(chéng)實(shí)，讓顧客感到坦誠(chéng)和可以信賴；員工要有強(qiáng)烈的責(zé)任心，對(duì)顧客要有耐心；員工要善于溝通，這樣才能理解顧客，并將有關(guān)信息準(zhǔn)確傳達(dá)給顧客，等等。只要對(duì)消費(fèi)者提供良好優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使服務(wù)差別與一些小商店，就能提供顧客的購(gòu)買(mǎi)總價(jià)值，保持牢固的顧客關(guān)系，從而擊敗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

3.形象差異化戰(zhàn)略 形象差異化戰(zhàn)略化是在產(chǎn)品的核心部分與競(jìng)爭(zhēng)者同類(lèi)的情況下創(chuàng)造不同的產(chǎn)品形象以獲取差別優(yōu)勢(shì)。市場(chǎng)上超市有很多，但家益超市有它的不同之處，它要不同于小商店，也要不同于新世紀(jì)一些大型超市，它是萬(wàn)州本土的一個(gè)品牌，要打出自己的招聘，設(shè)計(jì)獨(dú)特標(biāo)志，作出不一樣的宣傳，讓家益更能深入人心。（四）產(chǎn)品組合策略

家益超市三峽醫(yī)專(zhuān)二店在萬(wàn)州享有一定的知名度，與瑞豐商場(chǎng)相比略勝一籌，這兩家在三峽醫(yī)專(zhuān)附近的超市可謂是爭(zhēng)鋒相對(duì)，家益要使自己立于不敗之地，占領(lǐng)市場(chǎng)，制定一份成功的產(chǎn)品組合策略是至關(guān)重要的。

1.擴(kuò)大產(chǎn)品組合 家益超市的規(guī)模較大，這是它的一個(gè)優(yōu)勢(shì)，要借這個(gè)優(yōu)勢(shì)打造自己的亮點(diǎn)，充分運(yùn)用到 它的優(yōu)勢(shì)，在原產(chǎn)品組合中增加產(chǎn)品線，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)范圍，還有在他原有的產(chǎn)品線內(nèi)增加新的產(chǎn)品項(xiàng)目，這是瑞豐及很多小商店不能及的。家益超市以此為突破口，使

自己的產(chǎn)品更齊全，結(jié)構(gòu)更完善，吸引到跟多的消費(fèi)者。況且，現(xiàn)在的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)較熱，市場(chǎng)比較繁榮，擴(kuò)大產(chǎn)品組合也會(huì)為家益帶來(lái)更多盈利的機(jī)會(huì)。但是有的產(chǎn)品需要保持不變，甚至是應(yīng)該削減，例如 家電之類(lèi)的，這些產(chǎn)品不適宜擴(kuò)大，畢竟買(mǎi)電器選蘇寧這樣的商場(chǎng)會(huì)更專(zhuān)業(yè)。

2.產(chǎn)品線延伸策略 家益超市的地理位置具有一定的特殊性，也就是它所面臨的一個(gè)特殊的群體，3000多 名的大學(xué)生，因此家益超市應(yīng)該考慮到這個(gè)群體的需求，打造滿足它們的產(chǎn)品。學(xué)生是一個(gè)購(gòu)買(mǎi)力水平較低的群體，他們更多需要的是物美價(jià)廉。家益超市就必須相應(yīng)的去開(kāi)發(fā)能滿足這些消費(fèi)者愿望的產(chǎn)品。例如佳潔士的牙膏有很多種，有的價(jià)格稍貴，有的就比較便宜，那么超市就應(yīng)該把一些產(chǎn)品價(jià)格較低的入一些貨。也就是說(shuō)，家益超市應(yīng)該利用高檔名牌產(chǎn)品的聲譽(yù)，吸引購(gòu)買(mǎi)力較低的顧客來(lái)買(mǎi)此產(chǎn)品線中的廉價(jià)產(chǎn)品。因此，家益超市可以選取這條向下延伸的途徑。

四、改善建議

1.建立完善的組織結(jié)構(gòu)。完善的組織結(jié)構(gòu)時(shí)保障企業(yè)良好運(yùn)作的前提，根據(jù)我們的調(diào)查，家益超市總部設(shè)立了總經(jīng)辦、人力行政部、營(yíng)運(yùn)部、財(cái)務(wù)部、商品部四大管理職能部門(mén)和拓展部、企劃、配送中心三大核心為主的業(yè)務(wù)部門(mén)，分店也借用了總部的組織結(jié)構(gòu)。但是，總部和分店都沒(méi)有明確的組織結(jié)構(gòu)表明它們之間的組織結(jié)構(gòu)。2.連鎖要實(shí)行統(tǒng)一化、標(biāo)準(zhǔn)化、簡(jiǎn)單化。企業(yè)管理的目的是實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，而企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依賴于企業(yè)管理。統(tǒng)一管理是連鎖企業(yè)最

基本的特征，只有通過(guò)各分店聯(lián)合的方式，才能形成集團(tuán)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沒(méi)有統(tǒng)一的管理，連鎖企業(yè)就不能快速的發(fā)展。連鎖企業(yè)要做到統(tǒng)一的形象、經(jīng)營(yíng)理念、管理理念、商品和服務(wù)等，統(tǒng)一的形象、商品和服務(wù)有助于建立良好的第一印象，創(chuàng)造品牌效應(yīng)。在運(yùn)營(yíng)上，要做到簡(jiǎn)單化，能使分店能夠快速、高效的學(xué)習(xí)總店的經(jīng)營(yíng)模式和技術(shù)。3.人才的培養(yǎng)與儲(chǔ)備。人才儲(chǔ)備即為了企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，在準(zhǔn)確把握企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和人力資源規(guī)劃后，通過(guò)對(duì)人才從層次、數(shù)量、結(jié)構(gòu)上進(jìn)行設(shè)計(jì)優(yōu)化，并實(shí)行長(zhǎng)期性、持久性、針對(duì)性的人才庫(kù)存與培養(yǎng)，從而保證企業(yè)人才能夠滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)需求的人力資源策略。家益超市可以招收應(yīng)屆畢業(yè)生為備用人才，以便培養(yǎng)店長(zhǎng)，采購(gòu)管理等管理人員。