第一篇：工程項目管理實施中人力資源支持體系研究

工程項目管理實施中人力資源支持體系研究

工程項目管理實施中，以質(zhì)量、進(jìn)度和成本三大目標(biāo)為主的管理體系，在工程實踐中得到了廣泛的應(yīng)用，使工程項目管理得到了進(jìn)一步發(fā)展。但是這種以“物”為中心的目標(biāo)管理體系在實踐中難以讓三大目標(biāo)協(xié)調(diào)一致。本文建議構(gòu)建以項目人力資源為核心的管理模式，在工程項目質(zhì)量、進(jìn)度、成本三大目標(biāo)控制中結(jié)合項目參與者即“人”的因素，以實現(xiàn)對工程項目的有效管理。論文在對國內(nèi)外相關(guān)文獻(xiàn)資料和我國工程項目人力資源管理現(xiàn)狀進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合人力資源管理基本原理，探索性地建立以項目人力資源為核心的管理體系。主要工作如下：第一，對工程項目管理中所需要的知識內(nèi)容進(jìn)行了歸納和總結(jié)；第二，對工程項目實施中項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計進(jìn)行了分析；第三，總結(jié)了項目人力資源管理工作的主要內(nèi)容，并在綜合分析工程項目管理中項目知識、組織結(jié)構(gòu)、人力資源三者相互作用關(guān)系的基礎(chǔ)上，論文提出了建立以項目人力資源為核心的工程項目管理模式。分析工程項目管理的知識內(nèi)涵過程中，重點放在PMBOK、C-PMBOK和我國現(xiàn)行《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》的區(qū)別上，并探討了C-PMBOK在工程項目管理領(lǐng)域應(yīng)用中還需具體化的幾個方面。本文研究主要體現(xiàn)在以下幾點：一是認(rèn)為應(yīng)將PMBOK、C-PMBOK和《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》相關(guān)知識作為項目管理人員知識的基本要求；二是項目組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)抓住組織結(jié)構(gòu)和工作流程兩個方面，并建立組織結(jié)構(gòu)評價方法來加以優(yōu)化；三是項目人力資源管理的主要工作應(yīng)建立在崗位分析的基礎(chǔ)上；四是提出工程項目管理實施中人力資源支持體系應(yīng)以項目組織結(jié)構(gòu)、項目人力資源和項目管理知識為內(nèi)核，以項目計劃、組織、執(zhí)行、控制和協(xié)調(diào)為手段，以提高項目產(chǎn)出為目的。通過以上研究，對工程項目人力資源管理的方法和內(nèi)容進(jìn)行了積極的探索。

第二篇：工程項目管理中的溝通效果研究

工程項目管理中的溝通效果研究

工程項目是基于工程項目實施者和利益關(guān)系人緊密協(xié)作完成特定任務(wù)的過程，在此過程中不僅涉及到工程項目實施者內(nèi)部的分工協(xié)作，還涉及到工程項目利益關(guān)系人(業(yè)主、總承包方、分承包方、監(jiān)理單位、主管部門之間的分工協(xié)作。由于存在大量的分工協(xié)作（接口），因此也就存在了大量的溝通問題。

回想我們所經(jīng)歷的工程項目，往往出現(xiàn)過以下情況：業(yè)主在檢查項目階段成果時，指出曾經(jīng)提出的某個要求沒有包含在其中，而這個要求早就以口頭的方式告知過項目組的成員，但作為項目經(jīng)理的你卻一無所知，而那位成員解釋說把這點忘記了；或者，工程項目組的行動和業(yè)主的需求發(fā)生了偏差，造成了返工；或者，設(shè)計中使用了已經(jīng)過時的標(biāo)準(zhǔn)；或者，由于分包方照圖施工，造成項目缺陷；或者，由于設(shè)計、采購、設(shè)備、安裝各專業(yè)組之間的配合不好，導(dǎo)致工期拖延；等等。這些問題產(chǎn)生的原因都與缺乏有效的溝通有關(guān)。本文試圖通過對溝通效果影響因素的分析，探索提高溝通效果的途徑和方法。

1．工程項目管理中溝通效果的影響因素

1．1項目組主要成員的素質(zhì)和能力

項目組主要成員的素質(zhì)和能力包括知識、經(jīng)驗、溝通能力、組織能力、團(tuán)結(jié)協(xié)作精神、技術(shù)業(yè)務(wù)能力、責(zé)任心和果斷決策的能力。項目組成員的素質(zhì)越高，能力越強，在項目實施過程中溝通就越順暢，項目按時、按質(zhì)完成的可能性就大。

1．2項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力

項目經(jīng)理發(fā)揮的作用往往對項目的成敗起決定作用，如果項目經(jīng)理有良好素質(zhì)，尤其是有良好的溝通能力，他可以在和項目組成員交流、檢查工作、召開會議等溝通過程中獲取足夠的信息，發(fā)現(xiàn)潛在的問題，控制好項目的各個方面，從而使項目順利完成。

1．3項目組成員對信息的態(tài)度

項目組成員對溝通信息的態(tài)度是影響溝通的重要因素，如果項目組成員重視信息，不僅關(guān)心與本身工作有關(guān)的信息，而且關(guān)心項目目標(biāo)、項目進(jìn)度、業(yè)主要求等方面的信息，及時接收和發(fā)送信息，必然溝通效果就好；反之，則相反。

1．4項目組成員的相互信任程度

溝通是發(fā)送者與接收者之間“給”與“受”的過程。信息傳遞不是單方面，而是雙方的事情，因此，溝通雙方的誠意和相互信任至關(guān)重要。在項目溝通中，當(dāng)面對來源不同的同一信息時，項目組成員最可能相信他們認(rèn)為的最值得信任的那個來源的信息。

溝通的準(zhǔn)確性與溝通雙方間的相似性也有著直接的關(guān)系。項目組成員如果在性別、年齡、智力、種族、社會地位、興趣、價值觀、能力等相似性越大，溝通的效果也會越好。

1．5信息傳遞層次的多少

溝通信息傳遞過程中如果中間層次過多，那么，信息在傳遞過程中就容易產(chǎn)生失真。一項研究表明，企業(yè)董事會的決定通過五個等級后，信息損失達(dá)80%。

這是因為，在信息傳遞時，各層次都會花時間把接受到的信息進(jìn)行甄別，一層一層的過濾，在過濾的過程中還摻雜了大量的主觀因素，尤其是當(dāng)發(fā)送的信息涉及到傳遞者本身時，往往會由于心理方面的原因，造成信息失真。

1．6工程項目各接口協(xié)調(diào)情況

工程項目的接口主要包括：總承包方與業(yè)主、總承包方與分包方、總承包方與監(jiān)理公司以及總承包方內(nèi)部各專業(yè)組之間的協(xié)調(diào)問題，如果各接口之間的任務(wù)與責(zé)任明確，接口之間的相互推委減少，溝通的效果就好；反之，溝通的效果就差。

1．7溝通計劃的完備性

溝通計劃是否詳細(xì)而全面地描述了項目信息的收集和歸檔結(jié)構(gòu)、信息的發(fā)布方式、信息的內(nèi)容、每類溝通產(chǎn)生的進(jìn)度計劃、約定的溝通方式等；是否做好了各利益關(guān)系人信息溝通的需求分析，他們各自需要什么信息、如何傳遞等工作，對提高信息溝通效果影響較大。

2．提高工程項目溝通效果的方法和途徑

2．1組建一個好的項目組

在組建項目部時，要視項目的復(fù)雜程度，根據(jù)知識、專業(yè)、能力、性格等要素優(yōu)勢互補的原則選配項目組的主要成員。高效的項目組織能形成良好的“項目精神”，減少不必要交流和合作的數(shù)量，以提高項目組的溝通效果。一個好的項目組應(yīng)當(dāng)具備完成項目任務(wù)，實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的能力，即使在項目遇到困難時，項目組也能發(fā)揮集體的力量去克服各種困難，使項目始終良好運行，這是一種系統(tǒng)能力，是通過項目組成員間的良好溝通和協(xié)作而體現(xiàn)出來的。

2．2建立完善的項目溝通管理體系

項目組因開展項目而成立，因項目完成而解散，工程項目一次性的特點決定了項目組成員為該項目協(xié)同工作的臨時性。由于項目組的成員來自于不同的利益關(guān)系方，即使總承包方內(nèi)部也有來自于不同職能部門的成員，成員間并不完全了解，如果不進(jìn)行有效的溝通，成員間就根本無法協(xié)作，因此只有形成有效的溝通體系，成員間才能充分交流，分享信息，相互信任，互相支持。

建立良好的項目溝通管理體系首先應(yīng)構(gòu)建項目組的溝通網(wǎng)絡(luò)，決定項目各關(guān)系人的信息溝通需求；明確網(wǎng)絡(luò)溝通中各關(guān)系人的職責(zé)和權(quán)限；建立溝通反饋機制，信息發(fā)送出去并接收到之后，雙方必須對理解情況做檢查和反饋，確保溝通的正確性；建立定期檢查項目溝通情況制度，保持信息溝通的順暢和有效；做好溝通計劃的編制、信息分發(fā)、績效報告和管理收尾工作。

2．3正確處理工程項目各接口協(xié)調(diào)關(guān)系

2．3．1正確處理總承包方與業(yè)主的關(guān)系

總包方要正確理解業(yè)主的設(shè)計意圖和要求，在設(shè)計中定期向業(yè)主匯報設(shè)計進(jìn)展，交換意見，如果業(yè)主有好的建議，在不違反設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、設(shè)計初衷的情況下，盡量滿足業(yè)主的設(shè)計變更要求，以創(chuàng)造良好合作氛圍。

2．3．2處理好與分包商的溝通協(xié)調(diào)關(guān)系

總包方應(yīng)主動、積極、詳細(xì)地向分包方介紹工程概況，技術(shù)要點和工程進(jìn)度、并對分包方的工程進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行全程的跟蹤控制，對各分包方施工平面幾交叉施工方面進(jìn)行綜合協(xié)調(diào)；各分包方作為項目的建設(shè)者，在施工中遇到困難，例如：場地、材料、機具等問題，要加強與總包方溝通，通過總包方的及時溝通解決施工中出現(xiàn)的各種問題。

2．3．3正確處理總承包方內(nèi)部的協(xié)調(diào)關(guān)系

作為總承包方，內(nèi)部是否協(xié)調(diào)一致尤為重要，由于項目涉及設(shè)計、采購、施工、設(shè)備安裝等各項工作，各專業(yè)組之間的協(xié)調(diào)也相當(dāng)重要，總承包方要加強內(nèi)部的協(xié)調(diào)溝通，形成全面統(tǒng)籌、信息暢通的內(nèi)部管理格局。如：設(shè)計組憑借技術(shù)優(yōu)勢，不但要對整個工程的技術(shù)負(fù)責(zé)，同時要對設(shè)備組定貨提供技術(shù)支持，解決現(xiàn)場出現(xiàn)的各種技術(shù)問題；設(shè)備組要積極與主動與設(shè)計溝通，了解設(shè)計人員的意圖，并隨時與施工組保持聯(lián)系，根據(jù)施工工期的要求，積極組織貨源，保證工程順利按進(jìn)度進(jìn)行；施工組要借助與設(shè)計人員的交流，保證工程質(zhì)量，滿足設(shè)計要求，同時將施工進(jìn)度及時反饋給設(shè)備組，以保證設(shè)備能及時組織到位。此外，工程得以順利完成還必須處理好與監(jiān)理公司、主管部門的關(guān)系。

2．4選好工程項目經(jīng)理

2．4．1項目經(jīng)理有較強溝通管理意識

項目經(jīng)理必須認(rèn)識溝通在項目管理中的作用。項目經(jīng)理所做的每一件事情都包含溝通，項目經(jīng)理沒有信息就不可能進(jìn)行管理，而信息只有通過溝通得到。所以項目經(jīng)理必須有很強的溝通意識，要花50%—70%的精力用于溝通，同時要掌握提高溝通有效性的基本原則，做到盡早溝通和主動溝通。

盡早溝通和主動溝通要求項目經(jīng)理有一定的前瞻性，定期和相關(guān)人員建立溝通，及時發(fā)現(xiàn)當(dāng)前問題和潛在問題，采取有效措施，避免項目實施中不必要的損失。項目經(jīng)理要利用好啟動會議，促進(jìn)項目組成員的相互了解、熟悉，明確各項目組成員角色分工、職責(zé)和權(quán)限，與其他成員的接口，并使所有成員對項目目標(biāo)和工作計劃充分了解。

2．4．2項目經(jīng)理要熟悉專業(yè)技術(shù)

工程項目經(jīng)理未必是樣樣精通的專才，但至少應(yīng)該是樣樣都熟悉的通才，否則，很難將一個復(fù)雜的大型項目管好。對項目中某一專業(yè)領(lǐng)域一點也不懂的項目經(jīng)理，就很難與項目組中該領(lǐng)域的成員溝通，難以監(jiān)督和檢查他們工作的效率和質(zhì)量。

2．4．3項目經(jīng)理要有良好的溝通技巧

項目溝通首先要有明確目的。溝通前，項目經(jīng)理要弄清楚作這個溝通的真正目的是什么？要對方理解什么？確定了溝通目標(biāo)，溝通的內(nèi)容就圍繞溝通要達(dá)到的目標(biāo)組織規(guī)劃，也可以根據(jù)不同的目的選擇不同的溝通方式。

其次，要做到充分的“聽”與藝術(shù)的“說”。項目經(jīng)理只有集中精力地聽，才能領(lǐng)會講話者的意圖，只有領(lǐng)會了講話者的意圖，才能選擇合適的語言和方法進(jìn)行溝通。

第三，發(fā)揮權(quán)威，終止?fàn)幷?。工程項目溝通過程中不可避免地存在爭論，諸如在技術(shù)、方法上的爭論，這種爭論往往喋喋不休，永無休止，終結(jié)這種爭論的最好辦法是項目經(jīng)理發(fā)揮權(quán)威性。

2．5保持暢通的溝通渠道，保證溝通的有效性

項目溝通中典型的問題是“過濾”，也就是信息丟失。產(chǎn)生過濾的原因很多，比如語言、文化、語義、知識、信息內(nèi)容、道德規(guī)范等等，經(jīng)常碰到由于工作背景不同而在溝通過程中對某一問題的理解產(chǎn)生差異。因此，參與項目組的成員都必須以項目“語言”方式傳達(dá)和接收信息，同時了解他們以個人身份涉及的信息將如何影響整個項目。

其次，建立溝通平臺，最大程度保障溝通順暢，使得信息在傳遞中保持原始狀態(tài)。

第三，建立溝通反饋機制，保證溝通的有效性。在項目實踐中，采用了適當(dāng)?shù)臏贤ǚ绞剑\用了有效的溝通技巧，并不一定就能得到準(zhǔn)確的回應(yīng)，因此，對于重大問題的溝通或者多人之間的溝通，必須要求信息接受方對信息的溝通結(jié)果進(jìn)行確認(rèn)和復(fù)述，以確保信息的正確和有效。

2．6采用正確的溝通形式，克服不良的溝通習(xí)慣

工程項目中的溝通形式是多種多樣的，通常分為書面和口頭兩種形式。書面溝通大多用來進(jìn)行通知、確認(rèn)和明確要求等活動，語言文字運用得是否恰當(dāng)直接影響溝通的效果。使用語言文字時要簡潔、明確。

口頭溝通包括會議、評審、私人接觸、自由討論等。這一方式簡單有效，更容易被大多數(shù)人接受，但是不象書面形式那樣“白紙黑字”留下記錄，因此不適用于類似確認(rèn)這樣的溝通。口頭溝通過程中應(yīng)該坦白、明確，避免由于文化背景、民族差異、用詞表達(dá)等因素造成理解上的差異。此外，還可借助于形體語言進(jìn)行溝通，像肢體語言、圖形演示、視頻會議都可以用來作為補充方式。它能擺脫口頭表達(dá)的枯燥，在視覺上把信息傳遞給接受者，更容易理解。在項目溝通中要特別注意要克服不良的溝通習(xí)慣，該用書面溝通的不用口頭溝通，該與項目經(jīng)理溝通的，不于組員溝通，該今天溝通的，不拖到明天溝通，要嚴(yán)格執(zhí)行溝通規(guī)則，避免出現(xiàn)項目溝通中的失誤。

2．7重視溝通效率，節(jié)約溝通成本

溝通對項目的重要性是毋庸置疑的，但項目經(jīng)理在強化溝通的同時不能忽視溝通的成本。

溝通方式的選擇，溝通時機的把握，溝通范圍的界定都會影響溝通的成本，進(jìn)而會影響整個項目的成本和進(jìn)度。所以，要盡量采取節(jié)省成本的方式達(dá)到溝通的目的，能網(wǎng)絡(luò)會議、電話會議的就不宜集中開會；能郵件、電話達(dá)到目的的，不必面談；能用規(guī)章制度標(biāo)準(zhǔn)化的事情，沒必要個案溝通。

工程項目內(nèi)部如何進(jìn)行有效的溝通，是一個復(fù)雜而又必須予以解決的問題。項目溝通效果的好壞，在很大程度上決定了項目的成功與否，因而研究項目溝通效果具有十分重要的意義。

第三篇：在工程項目管理中如何支持“安全第一”的定位

在工程項目管理中如何支持“安全第一”定位

中化三建重慶巴斯夫MDI工程項目經(jīng)理部 曾少寧

摘要：施工行業(yè)是一個高風(fēng)險行業(yè)，大量的物資、機具和人力進(jìn)行立體交叉作業(yè)，臨時設(shè)施多、作業(yè)環(huán)境多變、人機流動量大，并且在施工過程中，存在諸多的不安全因素。目前，國內(nèi)施工行業(yè)的安全管理正在逐漸走向成熟，我國安全管理的法律、法規(guī)、辦法、條例相繼出臺，政府對安全管理高度重視，安全檢查日趨頻繁，處罰力度和賠償數(shù)額越來越重。但是，各類生產(chǎn)事故頻發(fā)，重特大事故時有發(fā)生，惡性事故的后果觸目驚心。痛定思痛，問題并不出在安全管理的社會環(huán)境和規(guī)章制度，而是出現(xiàn)在人們對安全隱患的漠視和消極應(yīng)對上，“安全第一”成了“說起來重要，做起來次要，忙起來不要”的“空口號”，已并非所意，失去了意義。安全生產(chǎn)是關(guān)系到員工的生命，關(guān)系到企業(yè)的聲譽，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，做好安全生產(chǎn)工作是各級領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員義不容辭的責(zé)任，所以在工程項目管理中支持“安全第一”的定位工作已是勢在必行。

關(guān)鍵詞：企業(yè)管理、工程項目；安全管理；支持；安全第一；定位。

通過海恩法則強調(diào)的第一點，事故的發(fā)生是量的積累的結(jié)果。安全無小事，大小都要管，減少隱患、制止違章，才能達(dá)到控制事故目的。第二點，再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。此文探討的就是如何提高管理人員和作業(yè)人員的素質(zhì)和責(zé)任心，支持安全第一的定位。本文對施工現(xiàn)場安全管理存在的問題及現(xiàn)狀進(jìn)行了分析，并有針對性地提出幾點合理化建議。

一.施工行業(yè)安全管理的現(xiàn)狀簡述

施工作業(yè)是由若干要素組成的系統(tǒng)，而每個要素的變化若存在異常和危險都會引發(fā)事故，進(jìn)而危及整個系統(tǒng)的安全；每個要素存在的異常和危險得到調(diào)整和控制，又都會使系統(tǒng)的安全基礎(chǔ)得以鞏固。從整體評價施工現(xiàn)場的安全狀況，體現(xiàn)了施工安全無小事的道理。然而，施工行業(yè)安全管理的現(xiàn)狀是什么樣呢？有的領(lǐng)導(dǎo)不重視安全，不能以身作則遵守文件規(guī)定要求，不按要求配備專職安全管理人員，安全管理體系建立不健全，沒有安全目標(biāo)。特種作業(yè)人員無證上崗現(xiàn)象視而不見，甚至是打“擦邊球”。項目開工不編制施工組織設(shè)計，施工方案中安全措施無針對性，審批不按要求進(jìn)行，不經(jīng)過總工程師把關(guān)，對于需要編制Ⅲ類施工方案和安全專項方案的存在怕麻煩的心理就直接不編制，施工前不進(jìn)行安全技術(shù)交底或交底內(nèi)容針對性差、接受人不全。關(guān)鍵工序聯(lián)合驗收制度不執(zhí)行，關(guān)鍵工序監(jiān)控、旁站無記錄，現(xiàn)場過程監(jiān)控少，安全資料不完善，現(xiàn)場管理人員對規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)不了解。施工現(xiàn)場機械管理不到位，材料凌亂，標(biāo)識不全，不規(guī)范，質(zhì)保資料無審核，周轉(zhuǎn)材料進(jìn)場無驗收，材料機具安全隱患進(jìn)入現(xiàn)場暢通無阻。工程分包和勞務(wù)分包在發(fā)包時繞開安全管理，沒有安全管理的要求，層層轉(zhuǎn)包，以包代管，導(dǎo)致現(xiàn)場安全失控。編制施工節(jié)點考核計劃不考慮安全因素，重要工序的施工計劃安排不周，不從大局出發(fā)，多個專業(yè)隊伍的為了搶自己的進(jìn)度顛倒大局施工順序，給現(xiàn)場安全文明施工及工作效率造成極大影響。項目安全問題無人跟蹤、落實，缺少下發(fā)執(zhí)行和驗收環(huán)節(jié)。不重視文明施工管理，現(xiàn)場總圖管理差，作業(yè)人員“落手清”的意識薄弱，卻無人管理。很多企業(yè)的施工現(xiàn)場安全管理還停留在安全帽、安全帶等一般管理要求上，以經(jīng)驗管理為主，不能以制度管理、程序管理控制現(xiàn)場，更有甚者不服從安全管理，領(lǐng)導(dǎo)“暗示放行”，所以難以有效地對施工過程的危險源實施較為全面的預(yù)控，歸根結(jié)底領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員對安全生產(chǎn)工作重要性的認(rèn)識不夠是施工事故頻繁發(fā)生的根本原因，也是施工行業(yè)安全管理的現(xiàn)狀。

二.施工安全管理現(xiàn)狀存在的問題分析

海恩法則強調(diào)事故發(fā)生是量的積累的結(jié)果，安全管理是通過有效控制使危險不至于轉(zhuǎn)化為事故便以消除危險。此處可以看出事故和導(dǎo)致事故發(fā)生的各種危險之間存在著依存關(guān)系，危險源是原因，事故是結(jié)果，通過分析原因到結(jié)果的途徑，研究其內(nèi)在聯(lián)系和相互關(guān)系，在事前應(yīng)當(dāng)不難得出分析結(jié)論，然而本身可以采取恰當(dāng)?shù)陌踩胧┓乐故鹿实陌l(fā)生；由于種種因素和影響，將危險源擱置，一旦不安全行為在同一時間、同一空間與危險源交叉，便將危險轉(zhuǎn)化為事故。不是所有危險都會轉(zhuǎn)化成事故，但是我們可以通過控制危險源、制止不安全的行為從而達(dá)到減少事故的目的。但是如何控制危險源和不安全的行為，就取決于海恩法則強調(diào)的第二點再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。就像前面說到的那么多問題，國家有法律、行業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)有規(guī)章、項目有制度，但是人自身的素質(zhì)和責(zé)任心不高，有再多的東西，管理人員不執(zhí)行，操作人員不遵守，敷衍了事，躲避監(jiān)管，甚至是不服從，一切的有又變成了沒有。但是要想提高人自身的素質(zhì)和責(zé)任心卻絕非易事，更不是靠安全部門的執(zhí)法權(quán)力就可以做好的，只有做到千斤重?fù)?dān)眾人挑，上下同心、齊抓共管，各級領(lǐng)導(dǎo)干部，各有關(guān)部門鼎力支持，安全工作的各項措施和部署才能有效地得到落實，才會產(chǎn)生效應(yīng)。舉一個簡單的例子，同一個企業(yè)，同一個隊伍，同一幫員工但是在不同的項目做出的安全工作就效果不同，在國內(nèi)項目很差，但是到外資項目卻做得很好，有做得好的本質(zhì)，但是沒有做得好的持之以恒的態(tài)度。說簡單提高人自身的素質(zhì)和責(zé)任心固然難，但不是說做不到，關(guān)鍵問題還是在管理層，只有管理層的素質(zhì)和責(zé)任心高了，才能確保安全正確的指揮現(xiàn)場，安全才能收到實效。管理層的素質(zhì)和責(zé)任心的高低絕大部分又取決于高層領(lǐng)導(dǎo)干部對安全工作的定位，高層重視安全，中層管理也會隨之重視，一線員工就更不得不重視，如果高層管理沒有責(zé)任心，不重視安全工作，中層及一線員工對安全工作更是隨心所欲。比如說安全管理人員在抓安全工作過程中，一個很重要的作用就是組織協(xié)調(diào)作用，自身要有高度的責(zé)任心和事業(yè)心，對安全管理工作滿腔熱情和高度負(fù)責(zé)，而且面臨國內(nèi)施工行業(yè)的現(xiàn)狀還要要克服畏難情緒，處理一些一而再、再而三的“硬骨頭”現(xiàn)象，還要敢抓、敢管、敢啃，但是在處理這些“老大難”問題的時候，高層管理卻做出“放一馬”、“暗示放行”的姿態(tài)，這樣就嚴(yán)重打擊安全管理人員的積極態(tài)度，以后誰又愿意去堅持安全工作呢？反之高層也堅持持之以恒，那誰又敢去觸碰安全這根“高壓線”呢？那加上高層領(lǐng)導(dǎo)始終堅持時時刻刻關(guān)注安全，那誰又愿意背負(fù)對安全工作“不作為”風(fēng)險呢？所以只有高層領(lǐng)導(dǎo)干部和管理人員做好樣子、帶好頭，率先垂范，為做好安全工作打好基礎(chǔ)，才能提高全員的素質(zhì)和責(zé)任心。

三、如何支持“安全第一”定位的幾點創(chuàng)新和建議

1.各級行政負(fù)責(zé)人加大對安全工作的關(guān)注，對發(fā)現(xiàn)的問題堅持落實整改，杜絕“放一馬”的現(xiàn)象，保持“大問題絕不出，小問題不放過”的態(tài)度，確保安全管理平穩(wěn)受控、穩(wěn)步提升。2.實行各級行政領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制和“一崗雙責(zé)”，各級領(lǐng)導(dǎo)干部要建立健全職業(yè)健康安全、環(huán)境保證體系，保證、保持體系的權(quán)威和有效運行。

3.正確處理好成本控制與安全投入的關(guān)系，從項目的招投標(biāo)階段就開始要做好計劃和考慮，確保安全生產(chǎn)費用滿足現(xiàn)場的投入和使用，保證安全物資、設(shè)施、器具配備到位，完善各類安全防護(hù)設(shè)施和措施，充分發(fā)揮安全投入對安全生產(chǎn)的保障作用。在給足安全文明施工費用去同時，要對施工企業(yè)安全文明措施進(jìn)行檢查。凡是因為安全投入不足而引起現(xiàn)場安全管理失控的，要找出問題根源，嚴(yán)肅追究相關(guān)責(zé)任人的責(zé)任，并采取措施，杜絕類似問題。如項目安全投入預(yù)算出了問題，那就要追究招投標(biāo)人員的責(zé)任，并制定整改措施。4.提出部分資金開展安全工時獎勵活動，建立安全工時里程碑，激勵全體員工向目標(biāo)奮斗，同時增強其榮辱觀，但要做到合理分配、?？顚Ｓ?、及時發(fā)放，惠及參建的全體員工。5.建立所有單位和全體員工安全獎金考核計劃。單位安全獎勵的資金來源必須從參建單位抽出百分比，業(yè)主領(lǐng)導(dǎo)、安全機構(gòu)等每月對參建單位考核打分發(fā)放獎勵，表現(xiàn)好的給予，表現(xiàn)差的扣除部分，甚至全部扣除。個人的安全獎勵必須從個人的安全表現(xiàn)進(jìn)行考核發(fā)放。6.企業(yè)的工資漲幅和企業(yè)的安全審計掛鉤，安全審計較好，該項目全體員工漲工資，安全審計差，該項目所有人員本工資不漲，就算調(diào)離該項目也是如此。

7.建立健全的承發(fā)包體制，杜絕層層轉(zhuǎn)包，忽略安全施工現(xiàn)象。從發(fā)包合同開始就將安全要求作為發(fā)包的基本條件，加大對承包隊伍的安全管理，嚴(yán)禁以包代管等違規(guī)行為；提高承包人員防范安全風(fēng)險的能力，不斷規(guī)范員工安全作業(yè)行為，全面提高員工遵章守紀(jì)能力和自覺性。

8.制定各種安全檢查計劃，及時發(fā)現(xiàn)問題，把安全隱患消滅在萌芽狀態(tài)，安全隱患排查治理要求，必須要明確責(zé)任人、時間、考核方法、整改措施、獎懲規(guī)定等，同一個問題兩次整改不達(dá)要求的，無論責(zé)任人的級別高低，一律清除現(xiàn)場，凡是清除現(xiàn)場的人公司今后任何項目均不再使用。

9.目前正是信息化時代，可以建立一個計算機安全監(jiān)督平臺。信息監(jiān)督平臺從員工、材料、機具入場開始就進(jìn)行系統(tǒng)監(jiān)督，安全機構(gòu)作為監(jiān)督部門，與勞資部門、財務(wù)部門、采購部門、設(shè)備材料部門、質(zhì)量部門、工程部門等分管部門進(jìn)行共同管理檢查，實行誰主管誰負(fù)責(zé)到底，安全檢查后遞交信息到計算機，由計算機負(fù)責(zé)自動監(jiān)督，到期不能閉合的信息自動傳送公司總部，信息平臺的所有信息在全公司進(jìn)行公示，需要修改信息必須由公司總部安監(jiān)部裁決。前面的建議都可以建立到監(jiān)督平臺，并且形成程序，如：發(fā)包合同進(jìn)入監(jiān)督平臺公示，相關(guān)部門和安監(jiān)部必須按預(yù)先設(shè)定的管理要求進(jìn)行審批，否則程序就自動不允許；再例如公司其他項目開出一名員工后，在監(jiān)督平臺上直接列入黑名單，公司任何項目財務(wù)部門和勞資部門在工資卡上就無法錄入該員工信息，提示該員工因何理由被開除，公司決定禁用的處理意見并已被拉黑。

10.建立應(yīng)急救援預(yù)案新慨念，提前一步應(yīng)急處理和應(yīng)急準(zhǔn)備，應(yīng)急準(zhǔn)備就是在風(fēng)險作業(yè)做好應(yīng)急準(zhǔn)備工作，如安排動火作業(yè)必須設(shè)置動火監(jiān)護(hù)人和消防器材；受限空間作業(yè)必須設(shè)置受限空間監(jiān)護(hù)人和準(zhǔn)備應(yīng)急繩等應(yīng)急設(shè)施等工作。提前應(yīng)急處理就是在風(fēng)險還未轉(zhuǎn)化為事故時的苗頭現(xiàn)象時，就引起足夠重視，查找原因，認(rèn)識到后果的嚴(yán)重性，立即按照事故應(yīng)急預(yù)案進(jìn)行處理，企業(yè)可以將風(fēng)險分類總結(jié)，編制簡單的風(fēng)險應(yīng)急預(yù)案。

四.總結(jié)

安全管理如何受控，最好的方法不是加大監(jiān)督或處罰力度，就如海恩法則所強調(diào)的，再好的技術(shù)，再完美的規(guī)章，在實際操作層面，也無法取代人自身的素質(zhì)和責(zé)任心。任何一項管理，管人是不能達(dá)到最好效果，只有管心才能達(dá)到最佳業(yè)績，安全管理不能只管人，更應(yīng)該去考慮如何提高素質(zhì)和責(zé)任心，讓管理人員不違章指揮，讓作業(yè)人員不違章作業(yè)。無論是管理人員還是作業(yè)人員他們的目的都很簡單，來是為了工作，工作是為了生活，為了家庭，掙錢是他們的最終的目的，如果我們在工程項目管理中能真正支持“安全第一”的定位，而不是一味的實施一些管控或放縱管理，我想開創(chuàng)安全生產(chǎn)工作的新局面指日可待。

第四篇：工程項目管理的研究

工程項目管理的研究

摘 要： 任何一個項目工程，不管是一項在設(shè)計、施工、管理諸方面難度大，要求高的重點工程，或亦是難度等級較低的工程項目，都對業(yè)主、設(shè)計、施工與監(jiān)理等各方在管理協(xié)調(diào)上有很高的要求，這樣才可能是一項成功的項目管理。而我認(rèn)為項目管理主要內(nèi)容可以概括為“三控、三管、一協(xié)調(diào)”，也就是安全管理、成本控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、信息管理、與施工有關(guān)的組織與協(xié)調(diào)。關(guān)鍵詞： 工程項目，管理，研究

在任何一個項目，業(yè)主、設(shè)計、勘察、監(jiān)理、施工單位的首要宗旨就是將符合設(shè)計要求，滿足市場需要的產(chǎn)品交付使用者，各參與單位項目管理的水平高低就決定了最終目標(biāo)能否實現(xiàn)。

1.合同管理是靈魂

項目法人與各參建單位不存在行政領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，合同是維持各方關(guān)系的紐帶，按市場運作機制，業(yè)主確定了合同管理的地位，各專業(yè)機構(gòu)，輔助配套項目均以合同為主線，以合同內(nèi)容為基礎(chǔ)實施項目管理，本次合同起草、簽訂、實施均考慮在時間空間，內(nèi)外部相互關(guān)聯(lián)，制約等情況，在空間上，明確結(jié)構(gòu)界面和工藝界面，在信息管理上，明確施工控制環(huán)節(jié)界面，內(nèi)外部現(xiàn)場地質(zhì)情況及周邊環(huán)境，結(jié)合本工程施工圖特點進(jìn)行。最大限度避免在施工過程中出現(xiàn)不確定性和隨意性，使各承包單位以最小的風(fēng)險在完全公平的環(huán)境中進(jìn)行投標(biāo)競爭，同時嚴(yán)密合同文件，合理確定工程的工作界面，工程先后順序，事先

1分析可能產(chǎn)生的不確定因素，有針對性的采取防護(hù)措施，通過確定合同管理，來充分發(fā)揮各專業(yè)機構(gòu)的工作能動性，確保本工程目標(biāo)。在施工過程中，由監(jiān)理單位監(jiān)督管理，各參建單位是合同主體，對各自承擔(dān)的工作內(nèi)容，范圍等方面承擔(dān)主要責(zé)任，重要階段、竣工驗收由業(yè)主組織驗收檢查履行合同完成情況，合同項目結(jié)束驗收后及時作出合同評價。

在整個工程建設(shè)過程中，由于實行項目管理，提高各參建方的責(zé)任意識，強化管理職能，健全組織機構(gòu)、注重程序、節(jié)點控制，嚴(yán)格履行合同，狠抓工作質(zhì)量，加強施工安全，促進(jìn)了工程進(jìn)展，取得了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。通過實施項目的科學(xué)管理，突出以人為本，加強動態(tài)控制，堅持質(zhì)量，進(jìn)度與成本三控制，大大地促進(jìn)了建設(shè)工期目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.在確保安全質(zhì)量的前提下，控制工程進(jìn)度

工程進(jìn)度是開發(fā)商所控制的關(guān)鍵之一，是機遇、是效益，是搶占市場的先機，也是勘察、設(shè)計、施工、監(jiān)理諸企業(yè)抓效益的共同點。項目進(jìn)度控制的原則是：在滿足安全、質(zhì)量的基礎(chǔ)上抓進(jìn)度。由于工期緊，因此要求施工單位在施工前期，首先要合理、科學(xué)安排施工程序和先后搭接，舉例本工程3#、5#樓基礎(chǔ)施工時，已接近樓盤開盤售樓日期，需要與園林景觀工程同時施工，這給施工帶來了一定的難度。在上述情況下，項目部與各參建單位協(xié)調(diào)，不盲目抓施工進(jìn)度，而是多次協(xié)調(diào)施工組織設(shè)計，不斷優(yōu)化施工方案，編制工程進(jìn)度計劃。根據(jù)進(jìn)度計劃配置人數(shù)、機械設(shè)備和周轉(zhuǎn)材料，使投入的人力、2設(shè)備、周轉(zhuǎn)材料確保工程進(jìn)度。編制各個階段的進(jìn)度計劃。為確?？偣て谀繕?biāo)，必須實行分段控制，根據(jù)總進(jìn)度計劃制定月計劃、旬計劃（周計劃），用旬計劃保月計劃，用月計劃保總計劃，制定計劃時一定要留下余地，實施動態(tài)控制。在項目實施過程中，要依據(jù)變化后的情況，在不影響總進(jìn)度計劃的前提下，對進(jìn)度計劃及時進(jìn)行修正、調(diào)整。材料要保證供應(yīng)，甲供和施工單位自行采購材料要保證供應(yīng)，項目部及時做好材料進(jìn)場檢驗。

做好前期的準(zhǔn)備工作后再開工，從而保證了施工正常秩序，最終完成了進(jìn)度目標(biāo)。

3.成本控制

項目成本控制就是在項目成本的形成過程中，對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制，把各項生產(chǎn)費用控制在計劃成本范圍之內(nèi)，保證成本目標(biāo)的實現(xiàn)。項目經(jīng)理是項目成本控制第一責(zé)任人，應(yīng)及時掌握和分析盈虧狀況，并迅速采取有效措施。項目經(jīng)理和預(yù)算員要參與投標(biāo)書的編制，項目中標(biāo)后，要具體落實到項目部去完成。項目經(jīng)理與預(yù)算員對標(biāo)書確定的造價和工期最有發(fā)言權(quán)?？刂迫斯べM用，企業(yè)內(nèi)部要制定勞動定額，根據(jù)工程量套用公司內(nèi)部勞動定額，計算出人工總量?？刂坪萌斯た偭?，就能控制好人工費用，從而達(dá)到控制工程成本。制定先進(jìn)的、經(jīng)濟合理的施工方案，為達(dá)到縮短工期、提高工效的新工藝、新技術(shù)、新材料。嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，減少返工浪費。在施工中嚴(yán)格做到：按圖施工，按合同施工，按規(guī)范施工，嚴(yán)把質(zhì)量關(guān)，確保工程質(zhì)量，減少返工造成

3人工和材料的浪費。

4.質(zhì)量控制

明確工程質(zhì)量目標(biāo)，項目經(jīng)理部要根據(jù)公司確定的質(zhì)量目標(biāo)，制定相應(yīng)的質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)，而且要使企業(yè)質(zhì)量驗收標(biāo)準(zhǔn)高于國家驗收標(biāo)準(zhǔn)。嚴(yán)把材料質(zhì)量關(guān)，甲方采購的材料和乙方采購的材料都要符合國家規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)（含環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)）和設(shè)計要求，嚴(yán)格執(zhí)行材料驗收制度。確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量關(guān)系到整體工程質(zhì)量和安全，關(guān)系到每個職工生命安全，因此，必須確保主體結(jié)構(gòu)質(zhì)量。重視裝飾質(zhì)量。在施工階段，一定要克服質(zhì)量通病，搞好細(xì)部處理，在裝飾水準(zhǔn)上要高人一籌，要有創(chuàng)新和特色。抓好關(guān)鍵部位施工。例如地下室、一層、頂層、屋面、衛(wèi)生間以及樓梯走道都是關(guān)鍵部位，越是人們不常去的地方，或者容易發(fā)生質(zhì)量問題的部位，既是施工的難點，又是檢查的重點，更應(yīng)引起項目部的高度重視。加強培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。施工企業(yè)對施工管理人員要進(jìn)行定期培訓(xùn)，開展繼續(xù)教育，不斷提高管理水平和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

5.安全管理

建立安全責(zé)任制度。企業(yè)法人代表是公司安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，項目經(jīng)理是項目安全生產(chǎn)第一責(zé)任人，對安全工作負(fù)有重要責(zé)任。公司、項目經(jīng)理部、班組，都要訂立安全責(zé)任書，發(fā)生安全事故，各級責(zé)任人和班組都要承擔(dān)一定經(jīng)濟責(zé)任。

確保安全設(shè)施投資到位。安全設(shè)施投入不能省，一旦發(fā)生安全事故，造成的損失要比安全投入的費用大得多，而且，造成的影響很大。

4加強安全培訓(xùn)教育。要提高工人自我保護(hù)意識，班前要進(jìn)行安全交底并做好記錄。特別是對新工人或轉(zhuǎn)崗的工人一定要進(jìn)行崗前培訓(xùn)教育。

搞好文明工地。施工現(xiàn)場的生活區(qū)和工作區(qū)要分開，材料堆放整齊，道路暢通，標(biāo)語牌位置要醒目，污水排放要有排水系統(tǒng)。

抓好關(guān)鍵人員、關(guān)鍵部位、關(guān)鍵設(shè)備的安全。對特殊工種等關(guān)鍵人員要加強[培訓(xùn)，做到持證上崗，對臨邊、洞口等關(guān)鍵部位要加強安全防護(hù)措施，對大型機械設(shè)備，安全員要天天查，發(fā)現(xiàn)問題及時處理。

6.信息管理

項目的信息管理是通過對各個系統(tǒng)、各項工作和各種數(shù)據(jù)的管理，使項目的信息能方便和有效地獲取、存儲、存檔、處理和交流。項目的信息管理的目的旨在通過有效的項目信息傳輸?shù)慕M織和控制為項目建設(shè)的增值服務(wù)。

7.結(jié)語

通過對項目進(jìn)行“三控三管一協(xié)調(diào)”的項目管理，最終完成了項目的各項目標(biāo)、指標(biāo)，并取得了良好的社會效應(yīng)和經(jīng)濟效益。5

第五篇：人力資源：高等學(xué)校干部考核體系研究

隨著高校管理體制改革的不斷深化,各類人員的考核工作得到了切實加強。但相對而言,高校黨政管理干部的考核還不盡如人意,在考核體系建設(shè)工作有待加強。

一、高校管理干部考核體系現(xiàn)狀與不足

根據(jù)現(xiàn)有國家政策及高校的特點,高校管理干部考核工作中的習(xí)慣做法主要分兩個大的方面

來選擇評價指標(biāo)。第一種測評方

法就是:是將對一個人的評價按德、能、勤、績四個部分進(jìn)行。第二種測評方法就是:把個人的政治立場、科研水平、工作實績等方面的內(nèi)容按照定性和定量相結(jié)合的方法進(jìn)行考核。

在從事高校人事的長期工作實踐中,我們對現(xiàn)行的考核方法進(jìn)行執(zhí)行的過程中,我們感到這兩種考核體系皆有其不足之處:第一種測評方法,相比較而言績、勤的實際可見性,操作起來比較容易,但是德、勤很難做到用一個恒定的標(biāo)準(zhǔn)來衡量,所以第一種測評方法不是很盡如人意。第二種測評方法,定性考核辦法,定量考核辦法,但這兩種辦法都有明顯的局限性,兩者的結(jié)合也缺乏可操作性,定性評價對干部考核評價比較模糊,干部之間缺乏直觀、精確的比較,難以反映考核測評的民主性、全面性和準(zhǔn)確性;定量考核以平均分值來直接反映對干部的評價,雖直觀、明確,便于排名,但不能充分反映重要考核群體和主要考核群體對被考核人的意見。因此,這兩種考核方法均難以全面客觀地反映干部的德、能、勤、績、廉的情況。

二、高校管理干部考核的基本原則

客觀公正、實事求是的原則。高校管理干部的考核是在一定的外部系統(tǒng)支持條件下、在一定的度量評價標(biāo)準(zhǔn)下進(jìn)行的。首先應(yīng)以客觀公正、實事求是的態(tài)度對考核的外部支持系統(tǒng)進(jìn)行研究,注重分析主客觀因素。其次,要以客觀公正、實事求是的態(tài)度認(rèn)真遵守度量標(biāo)準(zhǔn),堅決反對任何形式的主觀主義和教條主義。在高校管理干部的考核中,考核者不僅要以客觀公正的態(tài)度對待考核時的外部支持系統(tǒng),而且又要實事求是地反映出被考核者的實際業(yè)績,保證考核的嚴(yán)肅性和公正性。

注重實績、突出個性的原則。對高校管理干部考核最直接的目的就是要了解其工作的實際狀況,特別是要了解其履行崗位職責(zé)的情況及其工作表現(xiàn),以及接受應(yīng)急性臨時重大任務(wù)的努力和結(jié)果,并對其進(jìn)行客觀的評價,從而反映出管理干部實際的工作業(yè)績。因此,要把其相對突出的優(yōu)點和存在的缺點都認(rèn)真地總結(jié)出來,使其繼續(xù)發(fā)揚優(yōu)點,力求克服缺點,客觀反映出其實際工作業(yè)績,以便為今后的任用和提升作好鋪墊工作。

民主公開、群眾公認(rèn)的原則。民主公開、群眾公認(rèn)是保證高校管理干部考核的嚴(yán)肅性與公正性的保障。民主公開要做到考核范圍、時間、內(nèi)容、方法、程序等的公開,這樣不僅有利于管理干部以平常的心態(tài)面對考核,也有利于發(fā)動群眾積極參與管理干部的考核,不斷擴大群眾的參與程度,從而與群眾共同作好管理干部的考核工作。

全面考核、綜合評定的原則。全面考核就是個人自評、干部互評、群眾測評和組織評定相結(jié)合。分解指標(biāo)應(yīng)涵蓋干部的思想品質(zhì)、工作業(yè)績、理論水平、業(yè)務(wù)能力、創(chuàng)新能力等方面,使廣大參與測評的干部群眾“一目了然”,以保證考核的質(zhì)量和效率。同時在全面考核的基礎(chǔ)上應(yīng)注重定性和定量相結(jié)合,以定量考核為主以定性考核為輔,對管理干部的考核進(jìn)行綜合評定,修正疏漏通過技術(shù)上的操作確保結(jié)果的客觀性。

三、進(jìn)一步完善高校管理干部考核體系

明確前提及完善須注意的問題。整個干部考核評價體系時一個由三個子系統(tǒng)(即三個一級指標(biāo))構(gòu)成的大系統(tǒng),即思想道德子系統(tǒng)、能力素質(zhì)子系統(tǒng)及工作業(yè)績子系統(tǒng)。其中思想道德子系統(tǒng)主要包含高校管理干部的理論素養(yǎng)、思想品質(zhì)、敬業(yè)精神、服務(wù)意識及廉潔自律等方面的表現(xiàn);能力素質(zhì)子系統(tǒng)主要包含高校管理干部的基本業(yè)務(wù)能力、學(xué)習(xí)研究能力、科學(xué)決策能力、組織協(xié)調(diào)能力、工作創(chuàng)新能力;工作業(yè)績子系統(tǒng)主要包含高校管理干部履行崗位職責(zé)的情況、工作目標(biāo)的實現(xiàn)程度、工作推進(jìn)的效率。這些指標(biāo)具有代表性和可操作性。

管理干部的考核體系是系統(tǒng)工程,它的指標(biāo)體系是由多方面的屬性和因素構(gòu)成的集合體,這些指標(biāo)大多數(shù)都是比較模糊,考核結(jié)果會有很大誤差。此外,高校管理干部的考核指標(biāo)大多數(shù)都屬于定性指標(biāo),即大部分的指標(biāo)評價既沒有客觀性的數(shù)據(jù)和結(jié)果,也沒有可參考的量化標(biāo)準(zhǔn),因而必須對其進(jìn)行定性分析,然后根據(jù)經(jīng)驗和實際,再采用模糊評判的方法進(jìn)行模糊計量,這樣可以避免某些不確定的主客觀因素對評價結(jié)果的影響,從而保證結(jié)果的客觀性和科學(xué)性。

把考核與管理相結(jié)合。目標(biāo)管理的目的就是通過目標(biāo)的激勵,使組織成員在實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程中,實現(xiàn)了自己的價值,調(diào)動組織成員的積極性,從而保證總目標(biāo)的實現(xiàn)。

高校應(yīng)建立、完善干部目標(biāo)管理和崗位目標(biāo)管理,逐步實現(xiàn)由注重組織管理轉(zhuǎn)向組織管理和自我管理相結(jié)合,注重定性管理轉(zhuǎn)向定性管理與定量管理相結(jié)合,注重領(lǐng)導(dǎo)管

理轉(zhuǎn)向領(lǐng)導(dǎo)管理與群眾管理相結(jié)合;只有做到考核與崗位目標(biāo)責(zé)任制相結(jié)合,才能有效地強化干部注重實績、公平競爭的意識,推進(jìn)崗位規(guī)范和考核量化,使干部的任用、獎懲更趨于合理。

有效利用考核建立激勵機制。高校的管理干部績效考核(評估)是一種激勵技術(shù)和手段,也是目標(biāo)管理的一個重要環(huán)節(jié)?？冃Э己瞬荒苤会槍^去做考核或考評以及評估本身

而已,更要重視前瞻性,協(xié)助組織成員找出工作中存在的問題,幫助其改進(jìn)。

考核測評結(jié)果的效度是相對的,不是絕對的。因此,在考核測評表中既有詳細(xì)的專項指標(biāo)得分欄,也相應(yīng)保留對干部德、能、勤、績四個方面的“總體評價”以及“降職、調(diào)離、繼續(xù)使用和提拔”等四個方面的任用意向選擇,從而進(jìn)一步完善了對干部考核結(jié)果進(jìn)行分析和運用的科學(xué)程度。

提高測評過程的民主化。要培育測評人員的素質(zhì)、擴大測評組成人員的范圍民主素質(zhì),增強其民主意識,做到既主動參與、敢于表達(dá)真實意愿,使民主測評更加真實;從統(tǒng)計學(xué)、社會學(xué)的角度看,抽取的樣本數(shù)越多,統(tǒng)計結(jié)果越準(zhǔn)確,因此擴大參加測評人員的數(shù)量,不斷增強工作的透明度,能增加測評結(jié)果的準(zhǔn)確性;堅持定性考核與定量考核相結(jié)合的方法,堅持平時考核與定期考核相結(jié)合,實行系統(tǒng)地、動態(tài)地考核,從而對組織實行有效地控制,使考核更加真實可靠