第一篇：業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變－－主要來自于許曉平老師

 從業(yè)務(wù)精英到領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

 ――兼述新時期的領(lǐng)導(dǎo)力

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 經(jīng)營管理中，常常有這么一個現(xiàn)象：一個優(yōu)秀的員工，業(yè)務(wù)精良、工作勤奮，公司以此為依據(jù)將他提拔到管理崗位上之后，他反倒工作不好了，我們會發(fā)現(xiàn)，多了一個“蹩腳的領(lǐng)導(dǎo)”，少了一個“優(yōu)秀的員工”。

 面對新提拔的領(lǐng)導(dǎo)，下屬苦不堪言，被提拔的人也苦惱十分，上級疑惑不解?是什么造成了這種現(xiàn)象？從角色轉(zhuǎn)變的角度來分析這個問題―一個業(yè)務(wù)精英到管理者，應(yīng)該完成什么樣的轉(zhuǎn)變，從哪些方面做好準備。

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一、職責上的變化

 管理學(xué)大師德魯克常用球隊和交響樂隊來比喻未來的組織發(fā)展方向，把未來的管理者比喻成教練，把下屬比喻成球員，這是一個恰當?shù)谋扔鳌Ｗ鳛橄聦?，考慮的就是如何把自己的技能、技巧充分的展示出來，把球打好；而作為管理者和教練，考慮的不是自己如何打好球，而是如何把球員帶好，如何讓球隊把球打好。

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 在體育界，優(yōu)秀的運動員向教練的轉(zhuǎn)變比較容易，而一個優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人員向管理者轉(zhuǎn)變就難的多。

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 原因之一在于體育比賽“界限”很明顯，一個教練就上再著急，也不可能沖到球場親自踢球，最多沖到球場邊著急的指揮比賽――這樣還要冒著經(jīng)常要被裁判逐出球場的風(fēng)險。而就企業(yè)中的比賽界限沒有球場上那么明顯，管理者很容易沖上場“踢球”。而且越是業(yè)務(wù)背景強的領(lǐng)導(dǎo)越容易越級、越位，原因有兩個：

1 業(yè)務(wù)能力強的領(lǐng)導(dǎo)看不慣下屬的地方就更多一點，心里想“看你干那活，還不如我自己干”，動不動就把下屬撥拉到一邊，自己干起來；

2 業(yè)務(wù)背景強的領(lǐng)導(dǎo)看見打球就心里癢、手癢，以前當球員時候打球很過癮，現(xiàn)在當教練了，多少有點失落，心里沒著沒落的，一有機會就沖上去，代替下屬。

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 而領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常代替下屬工作的后果往往是：

1 教練帶不出好隊員。關(guān)鍵時刻領(lǐng)導(dǎo)沖上來，下屬失去了鍛煉的機會，而個人的成長很大一部分要靠經(jīng)歷失敗和挫折。常言說，從失敗中學(xué)習(xí)是最好的學(xué)習(xí)。硅谷有句話：永遠不要相信沒有失敗過的人。你可以代替下屬的工作，但你不可能代替下屬的成長。這樣的領(lǐng)導(dǎo)看上去是愛下屬，實際是害。

2 自己本身的教練水平難以得到提高。因為他把寶更多的押在自己身上，很少去想怎么調(diào)動別人的積極性。

 德魯克說管理的本質(zhì)就是用人成事。他還說，如果一件事如果非要我親自做才能做成的話，那我是在做事；只有一件事我是通過下屬做成了，那我才是在做管理。從業(yè)務(wù)人員到領(lǐng)導(dǎo)崗位首要面臨的是職責上的變化。職務(wù)升遷意味著什么？――收入增加、權(quán)力大了？都不是，職務(wù)升遷首要面臨的是責任變了，責任大了。

業(yè)務(wù)人員的職責是做好自己的工作，領(lǐng)導(dǎo)者的職責是如何通過別人把工作做好。

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二、推動方式的變化

 個人從業(yè)務(wù)精英到管理者后，推動工作的方式也應(yīng)由個人化向組織化轉(zhuǎn)變。張居正說，人做事有三種方法：靠自才、靠人才、靠組織。自才比如學(xué)者、科學(xué)家、自由職業(yè)者，比如索洛斯這樣的人，完全靠自己的能力吃飯。而一個管理者想要真正的推動工作，就要靠人才和組織。

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 說到組織可以提一下當年的紅軍，紅軍在去井岡山的時候，裝備不

一、番號不一，又跑到了深山老林，和土匪在表面上差別不大，但為什么“共匪”能取得天下而土匪不能呢？這點應(yīng)該可以給當代管理者很大的啟發(fā)――如何將一支雜牌軍塑造成一只鋼鐵的團隊，有紀律有理想，最終奪取一統(tǒng)市場這個江山。

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 讓我們來對比一下“共匪”和土匪，看看他們是如何組織和推動自己工作的：

1 “共匪”有遠大理想土匪沒有。共產(chǎn)黨一開始雖然人少力量小，但是從開始就有了統(tǒng)一全國，奪取政權(quán)，建設(shè)共產(chǎn)主義社會的理想。對企業(yè)來說，理想就是企業(yè)的愿景、價值觀和長遠目標，是一個企業(yè)存在的價值。一個沒理想沒目標的組織很難做大，土匪就是這樣，即使你短時間內(nèi)力量再強，也很難長久。

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2 “共匪”有一套理想塑造系統(tǒng)，可以將組織目標變?yōu)閭€人目標，把領(lǐng)導(dǎo)想要的東西變?yōu)橄聦傧胍?。當時舊軍閥對比共產(chǎn)黨和蔣介石的區(qū)別時候說：我們打不過老蔣，是因為老將有主義我們沒有。而共產(chǎn)黨的主義比老蔣的更到位更深刻。

 一個領(lǐng)導(dǎo)最重要的能力之一就是把自己的想法變?yōu)橄聦俚男袆?，這點共產(chǎn)黨做到了。

3 “共匪“有一種機制和組織，可以把大家整合成一個利益共同體。共產(chǎn)黨成立不久，就迅速建立了嚴密的組織體系，在選擇、培養(yǎng)、管理自己的組成成員上有很嚴謹?shù)姆椒?，依靠組織而不是幾個領(lǐng)導(dǎo)的個人影響力來推動工作。這一點和孫中山、蔣介石的國民黨完全不一樣。

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4 “共匪”有鐵的紀律和規(guī)范。中國文化的一大特別就是散，在人心散隊伍不好帶的文化氛圍里，造就一支高度組織化的隊伍難度很大，但一旦造就成效顯著。共產(chǎn)黨說一要有理想、二要有紀律，此語非常到位。當年共產(chǎn)黨打錦州的時候正值桃子熟的季節(jié)，部隊在桃林里休息，桃子自己在樹上掉下來，都沒有人去揀了吃。打金門的戰(zhàn)役，共產(chǎn)黨部隊損失慘重，幾乎全軍覆沒。當國民黨打掃戰(zhàn)場時候，發(fā)現(xiàn)沒有一個死人口袋里有任何一點紙片（可以從搜集這方面獲得敵人的信息），看到這樣的情景，當時的國民黨指揮官后來回憶說：我當時就想，國民黨完了，天下必定是共產(chǎn)黨的了。

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依靠一個組織，依靠他人推動工作，是一個領(lǐng)導(dǎo)者的必備素質(zhì)。

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三、從業(yè)務(wù)技能向領(lǐng)導(dǎo)技能的轉(zhuǎn)變

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當一個人還處在業(yè)務(wù)人員的時期，他最主要的技能就是業(yè)務(wù)知識和技能，這是他在一個組織中的價值和賴以生存的根本。但當一個人轉(zhuǎn)到領(lǐng)導(dǎo)崗位以后，他需要提高和磨練的就是自己的領(lǐng)導(dǎo)技能，而非業(yè)務(wù)知識了。

說到這里，可能有朋友會提到：如果一個領(lǐng)導(dǎo)不懂業(yè)務(wù)知識，豈不是要出現(xiàn)外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，那怎么行？

領(lǐng)導(dǎo)者熟悉業(yè)務(wù)是必要的，但如果在兩者不可兼?zhèn)涞那闆r下，他首先需要掌握領(lǐng)導(dǎo)技能。

如此，第一是因為領(lǐng)導(dǎo)者職責轉(zhuǎn)變；第二也和經(jīng)濟時代迅速發(fā)展變化分不開。

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20世紀的主要經(jīng)濟組織是傳統(tǒng)的勞動密集型行業(yè)，那時候體力勞動是生產(chǎn)力發(fā)展的主要推動方式，體力勞動者是管理者面對的主要對象，管理學(xué)的主要目的是提高體力勞動者的勞動效率。而進入新世紀以來，越來越多的企業(yè)的從業(yè)者是腦力勞動者，德魯克稱他們?yōu)椤爸R工作者”，因為隨著知識型社會的到來，由知識工作者組成的組織越來越成為專業(yè)工作者的聯(lián)合體。對知識工作者的管理是當代管理者的主要任務(wù)。（根據(jù)資料，20世紀體力勞動者的工作效率提高了50倍，而知識工作者的效率不升反降。）

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我們來看一下現(xiàn)代企業(yè)和傳統(tǒng)組織從業(yè)人員的區(qū)別，就可以明白，領(lǐng)導(dǎo)者一定要成為業(yè)務(wù)精英的難度和必要性如何：

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1 個性特點：知識工作者更注重尊嚴和個人感受，更敏感，他們也追求物質(zhì)享受，但不把他看成主要的人生目的；而體力勞動者主要的追求是勞動報酬，對個人尊嚴和自由度的敏感度沒那么高。

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2 傳統(tǒng)行業(yè)中從業(yè)者對組織的貢獻基本上是均衡的，在體力勞動為主的組織里，勤快和體力好帶來的生產(chǎn)結(jié)果不會太大的超過其他人；知識工作者組成的組織中，個人的貢獻是不均衡的，很多時候組織的絕大多數(shù)績效是由少數(shù)人創(chuàng)造的，與此相關(guān)的是當代組織中成員的收入差別巨大。

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這點非常類似目前的球隊，在球隊中明星球員的收入和能力相差很大，比如喬丹之于公牛隊。球隊是一定需要球星的，需要球星的明星效應(yīng)和超強能力，而球隊這樣的組織又是特別需要高度協(xié)調(diào)一致的。因此怎么樣把個人和集體結(jié)合體來很有挑戰(zhàn)性。怎么引導(dǎo)明星融入球隊，怎么引導(dǎo)其他人甘愿做明星的配角，這一點上一些成功的教練值得我們認真學(xué)習(xí)。

3 從生產(chǎn)過程和結(jié)果來看，傳統(tǒng)行業(yè)的生產(chǎn)過程便于管理，結(jié)果容易計量；而知識工作生產(chǎn)過程和結(jié)果都不易考察，一個用心做出的市場調(diào)研報考和一個隨意編寫的報告，我們很難短時間內(nèi)看出來。

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4 領(lǐng)導(dǎo)與下屬能力區(qū)別：傳統(tǒng)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)幾乎都是業(yè)務(wù)能力強的人不斷提拔出現(xiàn)的，他們在能力上幾乎全面的超越下屬，比如以前的國企，一個人從工人到車間主任，到業(yè)務(wù)經(jīng)理，到廠長，在此期間，技術(shù)和市場不會發(fā)生太大變化，一個人長期累計的經(jīng)驗可以全面超越下屬；但現(xiàn)在情況不一樣了，在由知識工作者組成的組織里，下屬在許多方面尤其是專業(yè)技能上要超越領(lǐng)導(dǎo)，這和傳統(tǒng)的體力勞動者為主的企業(yè)區(qū)別很大，現(xiàn)在所有幾乎所有組織的領(lǐng)導(dǎo)都面臨這樣一個現(xiàn)實：在你的組織里，至少要有一個人在某一業(yè)務(wù)上超過你。

以前是領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)上不如自己的人，現(xiàn)在要領(lǐng)導(dǎo)“喬丹”和“貝克漢姆”了，領(lǐng)導(dǎo)該怎么辦？單單靠不斷的提高自己的業(yè)務(wù)技能嗎？如此對21世紀領(lǐng)導(dǎo)的挑戰(zhàn)更大――怎么樣，領(lǐng)導(dǎo)一群很多方面比自己優(yōu)秀的人。

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古人在此方面已經(jīng)給了我們答案：“??夫運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三人，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也?！报D―劉邦

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四、控制方式的變化

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 由直接控制向間接控制的轉(zhuǎn)變?！安灰驗橄聦俚哪芰Σ粔蚨ゴ嫠驗樗臋?quán)限不夠而支持他”。

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德魯克說領(lǐng)導(dǎo)要學(xué)會聰明的做事，而不是賣力的做事。有本書叫《論德國軍官》，其中按勤快和聰明兩個方面把人分為4類：聰明又勤快、聰明不勤快、勤快不聰明、不聰明不勤快。作者調(diào)侃的說其中聰明不勤快的人最適合當領(lǐng)導(dǎo)――他聰明有頭腦但自己不愿意動手，整天想的是如何讓別人做事，如何調(diào)動別人的積極性。最后一種人直接開除不用多想，而勤快不聰明的人也很麻煩－到處添亂，值得思考的是第一種人，聰明又勤快的那種，最容易直接上場踢球，而在組織中，工作機會對下屬來說也是極其重要的資源，聰明勤快的領(lǐng)導(dǎo)剝奪了下屬表現(xiàn)的機會。

所以，領(lǐng)導(dǎo)者要學(xué)會適應(yīng)間接的控制方式，用制度、機制、文化來管理，那么制度、文化、機制的重要性和應(yīng)用方法如何呢？

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 1 制度解決的是組織的邊界、人的行為邊界問題。制度的作用是讓少數(shù)聰明的人的想法變成多數(shù)人的做法，所以現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)一定要學(xué)會投資人才投資制度。

 麥當勞里常見的是兩類人：柜臺銷售和打掃衛(wèi)生的人。我們看這兩類人，柜臺銷售很多都是打工的學(xué)生17、8歲，有活力、記憶力好、熱情，他們直接面對顧客，很代表企業(yè)的的形象。而打掃衛(wèi)生的多是年齡40、50歲的下崗女工。這兩類人工資都低，絕對屬于廉價勞動力。學(xué)生實習(xí)在乎的是好的工作環(huán)境能學(xué)東西，他們原因拿很低的報酬在麥打工，而下崗女工沒有其他工作技能，很珍惜工作機會，工作非常努力。這是麥的聰明之處。

分析完以上大家可能覺得麥的確聰明，但我們也應(yīng)該注意到重這樣一個問題，無論是打工學(xué)生還是下崗女工，但他們都屬于缺乏相應(yīng)的職業(yè)教育和素質(zhì)的群體。他們的工作經(jīng)驗和水平要適應(yīng)麥當勞的方式都有難度，麥當勞是怎么解決這個問題的呢，更聰明的是麥當勞的制度管理：他們需要什么樣的文明用語，怎么擦桌子，怎么擦地，怎么放工具都有詳細又嚴格的規(guī)定，你去了只要照做就可以，這樣造就了一批高度協(xié)同標準化的工作隊伍和工作流程。他們靠的就是制度。

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 制度的出現(xiàn)是基于人性本惡的理論假設(shè)的。這是西方重視法制法治，東方重視人治的重要原因。人性本惡論認為人本身就有犯罪的傾向，人本來在伊甸園里過的好好的，非要犯賤偷蘋果吃，所以說人天生就是有罪的，簡單說沒什么人是天生的好人，所以一定要設(shè)計制度來監(jiān)督他；而東方更多的相信人性本善，“人之初性本善”、“別把人想的那么壞”等等，所以東方人更重視人治。新家坡銀行職員每年都有強制性的休假，并非完全為了員工的身體，還有一個重要原因是休假期間要交鑰匙，方便查賬。這點和我國就不一樣了，往往中國是管理錢的人從沒得到有效監(jiān)督，等他們把錢都貪污沒了，倉庫空了大家都不知道。這不得不說是與我們沒有一個規(guī)范統(tǒng)一的制度有關(guān)系。

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2 機制是一種制度安排，通過他可以產(chǎn)生一種自發(fā)的次序，機制解決的是活力問題。 用友以前的員工用餐是靠自己的食堂，飯菜和服務(wù)質(zhì)量都不好，大家對其意見很大，換人、罰款都沒起到良好的作用。后來老總王文京想個辦法：自己食堂不開了，找來三家送餐公司，在公司賣飯，每月結(jié)算銷售額最小的離開，有效的解決了問題。

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3 文化，文化解決的是壽命問題。哈佛做過一個調(diào)查，1520年前成立的組織，現(xiàn)在還

存在的只有大學(xué)和宗教組織。而這兩種組織是最有文化的。這點也可以從元朝與清朝的對比來看，當時的元朝武力在世界都是第一的，橫掃亞歐大陸，疆土面積之大空前絕后，但只存在了很短的時間。同為少數(shù)民族的清朝統(tǒng)治者，非常重視文化，他們的幾代皇帝漢族文化的造詣都很高，有效的解決了文化問題，如果沒有外敵入侵，清朝的統(tǒng)治還會更長。隋唐的情況也有類似之處。

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文化的目的就是要占領(lǐng)組織成員的精神生活。張瑞敏說海爾的成功是文化的成功。制定制度、制度決定行為、行為日久成為習(xí)慣、習(xí)慣成為文化。

重視制度、機制、文化，依靠間接方式推動工作，是領(lǐng)導(dǎo)者的又一個必備素質(zhì)。

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五、心理滿足方式的變化

 一個業(yè)務(wù)人員只要做到敬業(yè)、樂群，在一個組織里生存就沒有問題。而領(lǐng)導(dǎo)是分配資源的人，想讓每個人喜歡非常難。鮑威爾說，如果你的下屬都說你好，那說明你推進工作的力度不夠。領(lǐng)導(dǎo)者在受人喜歡和受人尊敬中間應(yīng)該選擇后者。普京說我不希望我的人民熱愛我，我只希望我的人民尊重我。普京管理這么大的一個國家，如果想每個人都喜歡的，那他的工作很難開展。意大利著名政治學(xué)家馬基雅維利說，“君主應(yīng)該讓人害怕爾不是讓人喜歡”，也是這個道理。

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同時，對一個領(lǐng)導(dǎo)來說，要用下屬的成功來滿足自己，把更多的光環(huán)給下屬而不是自己。走到領(lǐng)導(dǎo)崗位，遠離一線，也遠離了很多直接的成就感和風(fēng)光的機會，看到下屬的光輝自己心理癢癢，這是人之常情，但作為一個領(lǐng)導(dǎo)，一定要克制自己的表現(xiàn)欲。否則就會有人說你心胸狹隘，失去下午的尊重和配合。

良將無赫赫之功

組織中的業(yè)務(wù)人員或?qū)I(yè)工作者，大家占有資源的機會是均等地，我能做出成績你做不出來，是你自己的問題，不能怪我，有嫉妒也只能在心里，擺不到桌上來。但領(lǐng)導(dǎo)就不一樣了，領(lǐng)導(dǎo)與別人占有資源的機會是不均等地，你是分配資源的人，機會也是一種資源。如果你在領(lǐng)導(dǎo)崗位上，還很在意個人業(yè)績的話，你肯定會有意無意的動用組織的資源給個人建功立業(yè)服務(wù)。更嚴重的是，你若在意個人業(yè)績的話，你就會有一種與下屬比試的心理出現(xiàn)。這樣，你對能力強的下屬就會有一種說不清道不明的心里別扭。你會不愿去用能力強的人，能力強的人在你手下也呆不下去。

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項羽是個典型的業(yè)務(wù)人員心態(tài)的領(lǐng)導(dǎo)，十分在意個人業(yè)績，在意個人功名。所以險仗、惡仗、風(fēng)光的仗、可以出名的仗都是他自己打。每次任命干部之后，他都將印章在自己袖子里摳了又摳，直到字都快看不見了才很不情愿的蓋下去。那么多優(yōu)秀的人員在他手下呆不住，這是原因之一。所以“良將無赫赫之功”，就是這個道理。

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當領(lǐng)導(dǎo)后，要學(xué)會將用個人業(yè)績評價自己轉(zhuǎn)變?yōu)橛盟藰I(yè)績與組織業(yè)績來評價自己。這是一個革命，對進入領(lǐng)導(dǎo)崗位的人來說，相當一部分人是脫胎換骨的轉(zhuǎn)變，有的人整個領(lǐng)導(dǎo)生涯也難以完成這個轉(zhuǎn)變，從而成為一個失敗的領(lǐng)導(dǎo)者。

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有人說，領(lǐng)導(dǎo)就是對人性的超越，此言不虛啊。

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當了領(lǐng)導(dǎo)意味著什么？領(lǐng)導(dǎo)首先意味著責任的增大、職責的轉(zhuǎn)變，而非權(quán)利和報酬的提升。轉(zhuǎn)變心態(tài)和角色，明白領(lǐng)導(dǎo)者的職責，祝愿大家都能成為一個好教練！

第二篇：從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

2008年04月15日 星期二 03:08 A.M.從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的五個轉(zhuǎn)變

作者：曼尼庫特《決策》2003年10－12月刊

從管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變過程跨越的幅度很大。管理教育、培訓(xùn)、導(dǎo)師等傳統(tǒng)方式對這一轉(zhuǎn)變并沒有多大幫助。因此，簡單地以為加大對傳統(tǒng)管理的投入就可以培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者是不現(xiàn)實的想法，從一個管理者向領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)變涉及五個層面的轉(zhuǎn)變過程。

一直以來，組織都非常關(guān)注培養(yǎng)管理者，但在培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者方面投入不多（這是現(xiàn)實）。這主要因為與培養(yǎng)管理者比較，組織對培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所需的技術(shù)、個性塑造等方面缺乏正確的認識。大

多數(shù)企業(yè)幾乎都認為，培養(yǎng)管理者的過程實際上也在促進領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)。然而，經(jīng)驗告訴我們，事實并非如此。不少組織盡管都積極地探索培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的最佳方法，但效果都不佳。他們采取最普遍的方法是：學(xué)院派的培訓(xùn)課程，就某一個領(lǐng)域所需要的領(lǐng)導(dǎo)力的概念和研究結(jié)果提出來討論；參與群體性的體驗式培訓(xùn)課程，了解如何做一個領(lǐng)導(dǎo)者并評估自己的能力。有意思的是，很多培訓(xùn)項目中都有對領(lǐng)導(dǎo)者特點或行為方式的分析，似乎在暗示：“培養(yǎng)和發(fā)展這些特點，你也會成為一位領(lǐng)導(dǎo)者?！保ìF(xiàn)在很多商學(xué)院開設(shè)了種種CEO課程，特點是短平快，實質(zhì)：圈錢）。

但，在現(xiàn)實生活中，這種情況是不會發(fā)生的。領(lǐng)導(dǎo)力是一個內(nèi)在發(fā)展的過程，而這些培訓(xùn)項目提供的卻是被動的外部指導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個強烈的個人的發(fā)展過程，盡管外部的投入還是很有價值，但除非針對內(nèi)在發(fā)展設(shè)置了補充項目，否則這些培訓(xùn)課程仍然是無效的。正因為如此，我們也就不難理解：為什么不少人都知道何為領(lǐng)導(dǎo)力，但卻不能有效地踐行領(lǐng)導(dǎo)者的職責。（知易行難）。領(lǐng)導(dǎo)力需要有高度的靈活性去調(diào)和各種標準，慢慢形成一個整體的模式。這需要個人的努力，包括忘記在管理者生涯中已經(jīng)學(xué)習(xí)、掌握到的很多東西。從一個管理者向一個領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變，需要做出下述五個層面的轉(zhuǎn)變。

轉(zhuǎn)變一：從 “事實”和“數(shù)據(jù)”管理向“情感”管理轉(zhuǎn)變（數(shù)據(jù)＆事實在管理和決策中的重要性勿庸置疑，但是怎么處理數(shù)據(jù)和直覺等情感的關(guān)系是領(lǐng)導(dǎo)者的必修課之一）。

美國國際電話電信公司的海洛德·吉尼恩就是數(shù)據(jù)處理者的最好例子。他和他的高管團隊投入大量的時間收集越來越多的數(shù)據(jù)，并進行非常嚴謹?shù)姆治?。然而，盡管擁有數(shù)據(jù)的所有分析，他仍然無法阻止公司走下坡路，因為當時的ITT公司需要的是一個清晰的長期戰(zhàn)略和一個牢固的核心價值觀。

許多管理者掉入一種理念的圈套，認為好結(jié)果的關(guān)鍵是如實又不帶情感地分

析，情感不應(yīng)該帶到?jīng)Q策中來。不幸的是，他們也是人，情感不可避免存在。印度第二大摩托車制造商巴賈吉汽車公司的CEO桑吉夫·巴賈吉在設(shè)立公司所必需的一個自動退休方案時非常痛苦。當一個工人問他，為什么自己在公司工作了30年卻會被解雇？是否他的工作效率不佳？他將怎樣告訴自己的家庭等這些問題時，巴賈吉發(fā)現(xiàn)回答這些問題非常困難。

管理培訓(xùn)是不會為處理這種情況提供準備的。對巴賈吉提出疑問的那個工人頂多被視為一個討厭的人，很快被解雇了。但糟糕的是，巴賈吉沒有抓住這位工人的離開將對其他數(shù)以百計的人有益這點，無法對工人的質(zhì)疑提出一個合理的、能夠得到諒解和理解的解釋。

管理和經(jīng)營責任、忠誠、道德觀等情感非常困難，這些情感處理起來特別脆弱。重大的決策往往伴隨強烈的情感，然而使公司的基本特征保持完好無損也包括有效管理這些情感。特別是強權(quán)的管理者在管理情感方面往往分析能力較差，他們認為“不可預(yù)知的”和“不合理的”人是不順眼的。他們在工作上投入的時間越多，碰到的困難也會越大，不幸的是，他們認為這是領(lǐng)導(dǎo)力所必須經(jīng)歷的過程。

轉(zhuǎn)變二：從一個“情感管理者”到“情感觸動者”

要成為一位領(lǐng)導(dǎo)者，管理現(xiàn)有的情感是不夠的，引發(fā)合適的情感才是不可或缺的。引發(fā)這些情感并不需要經(jīng)過一個邏輯的過程，事實上，幾乎和邏輯相反。例如，許諾在項目結(jié)束時給予巨額獎金就可以產(chǎn)生強烈的情感。正如羅斯福所說的，政治家不是規(guī)劃現(xiàn)實的情節(jié)，而是創(chuàng)造希望和夢想。

領(lǐng)導(dǎo)者必須善于用簡練的語言捕獲組織所代表的意義并引發(fā)情感的投入。印度的甘地造了“Ramarajya”一詞——代表正直、關(guān)心、公平而沒有剝削的社會。1990年，Vellore維羅納基督醫(yī)學(xué)院在伊娃·斯庫德的領(lǐng)導(dǎo)下，秉承“以基督教精神下為貧窮者服務(wù)”的理念開始經(jīng)營醫(yī)院。管理者的工作是在一個為了報酬或為避免處罰的激勵系統(tǒng)下進行的，而領(lǐng)導(dǎo)者是在激發(fā)熱情的基礎(chǔ)上工作，這種情況下人們樂于奉獻不是因為有利可圖，而是因為值得這么做。

這兩種方法，表面是邏輯和情感的比較，但兩者之間卻有根本的不同，這也是有抱負的領(lǐng)導(dǎo)者需要一個跳躍深淵式轉(zhuǎn)變的原因。這兩種方法的差異可以用“熱情和利益”來形容。當受有形獎賞的鼓勵時，人們是在利益的驅(qū)使下工作，沒有熱情可言。而領(lǐng)導(dǎo)者是在熱情的驅(qū)使下工作，不是憑借對環(huán)境的現(xiàn)實理解，也不是這樣做對其個人意味著什么的準確計算。領(lǐng)導(dǎo)者首先需要能夠由目標驅(qū)使迅速進入狀態(tài)，然后必須有能力推動其他人投入到目標中。這也是為什么多數(shù)時候領(lǐng)導(dǎo)者容易失?。壕褪且驗樗麄儾粌H無法感染他們自己，也不能驅(qū)動其他人的熱情。

領(lǐng)導(dǎo)者怎樣才能成功地調(diào)動其他人呢？首先，他們必須找到一個能激發(fā)他人的目標因素，激發(fā)并忠于這個因素，而且領(lǐng)導(dǎo)者要通過創(chuàng)造神話、象征甚至幻想的方式感染人的方式來呈現(xiàn)這個因素。其次，領(lǐng)導(dǎo)者必須精確估計追隨者對他們的所做會有什么樣的反應(yīng)。他們不會因邏輯上的不一致而慚愧。如果他們想成為領(lǐng)導(dǎo)者，重要的是整體的效果、管理者必須知道怎樣帶來這種效果。轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊粋€標準的跟隨者到標準的制定者

有這么一種說法：不能夠服從命令的人也不能夠命令他人。在軍隊里這可能是對的，但對一個領(lǐng)導(dǎo)者而言卻是錯誤的。領(lǐng)導(dǎo)者有能力看到一個新的愿景、一個新的機會、被大家所追隨的理想，而且這包括了對現(xiàn)狀的創(chuàng)造性破壞。從這個意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者不是秩序的卓越遵守者，而是一個傳統(tǒng)標準的破壞者。這對一個渴望成為領(lǐng)導(dǎo)者的管理者有著非常重要的意義，特別對那些已經(jīng)被訓(xùn)練遵守規(guī)則、不愿去打破平衡的管理者尤其如此。管理者認為，與那些在思考和行為方面更有秩序的人打交道是更舒服的。但是，一個有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者對現(xiàn)狀會產(chǎn)生一定程度的不安并提出一種設(shè)想，他/她必須決定應(yīng)該怎樣以及什么時候表達自己的不安及設(shè)想。這些不安和設(shè)想可能會給組織和個人的生活、職業(yè)帶來混亂。整個職業(yè)生涯被有效地制約著，大多數(shù)管理者都是在危急時刻才會改變對策，而不是在幻想和靈感的刺激下主動做出改變。

轉(zhuǎn)變四：從一個現(xiàn)實主義者到一個夢想者

在組織內(nèi)，一直以來管理者都被教育自己應(yīng)該是一個現(xiàn)實主義者，一個“實踐”者，同時也被告知不要“夢想”那些荒誕的想法和念頭，而是要對所做的工作將會起到什么樣的現(xiàn)實作用做一個實際的檢驗。一段時期以來，管理者開始從一個“現(xiàn)實”的角度看問題，而且開始習(xí)慣性地摒棄新的思路和指責提出創(chuàng)造性思想的人。

領(lǐng)導(dǎo)者不必然是現(xiàn)實主義者或很“實際的”人。領(lǐng)導(dǎo)者是不斷夢想奇妙愿景的夢想家。沒有持續(xù)的夢想，思維就會淤塞。然而，夢想?yún)s不是管理者訓(xùn)練過程的一部分。做夢需要一個特定的時間來進入，處于靜止狀態(tài)下，什么也不做，只是沉思。做夢的人會被貼上游手好閑或是白日做夢的標簽，被認為不適合賦予較高的職責。但往往是那些善于夢想的人才能帶來重要變化。當然，只有夢想而沒有行動跟隨是沒有用的。而沒有夢想的行動則是盲目的、空洞的，有可能激發(fā)了很多熱情但卻只完成了一點點。

轉(zhuǎn)變五：從一個完美主義者變成妥協(xié)者

管理教育假定從一開始管理者的職責就是最優(yōu)化利潤、收益、股東價值等經(jīng)濟參數(shù)。在上面提到的三個參數(shù)中，可能出現(xiàn)的兩難是，利潤的最大化卻無法使股東價值最大化。舉例來說如果一個產(chǎn)品(如某種藥物)經(jīng)過長時間的高成本研發(fā)后，最后發(fā)現(xiàn)這種藥物可能有副作用，這時公司是繼續(xù)推出產(chǎn)品，干脆否認；或者繼續(xù)投入資金去試驗、研究；還是退出產(chǎn)品線？這就是短期利益和長期利益的沖突所在。美國的主要煙草公司的長期股東的利益都與堅持反吸煙運動相悖的，今天，他們之中的許多已經(jīng)被迫在法律訴訟中支付了很大一筆金錢，這些企業(yè)早期的行動不也是為了他們的股東嗎？

這里并不是怎樣去選擇對錯的問題，但是，正如巴達洛克所說的，在正確與正確、錯誤與錯誤之間不可能有最佳的方案，只能是一個折中的妥協(xié)。而那些接受了傳統(tǒng)管理教育的人可能很難接受這個問題沒有正確答案的現(xiàn)實。的確，最終還是要做出選擇，結(jié)果也必須去面對。所不同的是，領(lǐng)導(dǎo)者必須持續(xù)把握這些困難的選擇，并且找到自己和他人都能夠接受的答案，但卻從來不能確定自己是否做出了正確的選擇。

這里涉及長期和短期的選擇問題，涉及同事之間關(guān)系、企業(yè)與團隊、個人與家庭成員等問題。他們必須判斷他們的行動對自己、對他人、對現(xiàn)在和對以后的影響。對一個步入領(lǐng)導(dǎo)角色的人來說，把握好這種權(quán)衡的尺度非常困難。領(lǐng)導(dǎo)者要表現(xiàn)出來自己的勇氣，同時他們肩負著非常沉重的責任。

管理者的角色轉(zhuǎn)變

以上提到的五點是對管理者向領(lǐng)導(dǎo)者轉(zhuǎn)變的一個整體概括，包括管理者的一些完全不同的基本過程和再學(xué)習(xí)的需求。傳統(tǒng)管理教育和培訓(xùn)的作用是有限的，即使那些廣泛性較高的課程如戰(zhàn)略管理等，本質(zhì)上還是采用一些理性的分析推理，以“事實”和“數(shù)據(jù)”為基礎(chǔ)的利益最大化。我們并不是低估這些基于邏輯推理的分析技巧的重要性，而是這些理論的基礎(chǔ)發(fā)展已經(jīng)出現(xiàn)危機。

經(jīng)驗也不是一個可靠的指導(dǎo)。如同歌德曾經(jīng)寫到，“經(jīng)驗只是其中的一半，另一半依賴于經(jīng)驗的詮釋，以及與目前環(huán)境相關(guān)的因素?！彼袑κ聦嵉慕忉屍鋵嵍际潜恢饔^化了的。因此，我們對經(jīng)驗應(yīng)該采取的態(tài)度是利用它，而不能僅僅依靠它。這也是一個領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備的認識。

然而，一個管理者怎樣去應(yīng)對角色轉(zhuǎn)變成為一個領(lǐng)導(dǎo)者呢？答案其實就在自身的發(fā)展過程中。這看起來是個老套的說法，但這的確是一個非常困難、復(fù)雜和個人化的過程，需要一個有激情的領(lǐng)導(dǎo)者的不斷努力。

努力嘗試這一轉(zhuǎn)變的管理者首先必須樂于真誠而坦率地檢討自己的缺點和偏見，正視自己好的一面與不足的地方，發(fā)現(xiàn)自己的能與不能。這樣，第一步就算成功了，如諺語說的那樣“了解自己”，既不要去掩蓋自己的錯誤，也不沉迷于毫無意義的自責，公正、不帶偏見地正視自己！

轉(zhuǎn)變的第二步是“變成你自己”，人們表現(xiàn)出的其實并不總是真實的一面，都戴著面具，表現(xiàn)得像別人希望的那樣，總是做一些自己并不愿意做的事。一段時間以后就會失去自我，失去自己的特點。在組織內(nèi)一段時間后，都會變得與身邊的同事越來越像，越來越不像真實的自己。的確，回歸自我是領(lǐng)導(dǎo)力至關(guān)重要的一個因素，有時，人必須跳出長時間工作留下的思維方式的烙印。既然一個人今天的想法是其過去的產(chǎn)物，那么就更應(yīng)該跳出這種思維模式，更好更合理地思考。

最后一步是要確定你到底想變成什么樣的領(lǐng)導(dǎo)者。這需要一個徹底的思考，包括完全切割與過去的關(guān)聯(lián)。這要求一個反省的對比：一個人是什么、要成為什么？在另一個層面，一個人要成為什么、實際上能夠成為什么樣的？

第三篇：業(yè)務(wù)精英挑戰(zhàn)書

業(yè)務(wù)精英們:

XX年的中國diy，給了我們更多挑戰(zhàn)自我的空間。為了圓滿完成公司12財年各項目標，精誠一致、追求卓越，我們南方大區(qū)全體戰(zhàn)友謹向你們提出友誼的挑戰(zhàn)。

從這一刻開始，我們已經(jīng)對自己許下一個莊重的承諾:我們已經(jīng)準備好了!我們南方大區(qū)每一位戰(zhàn)友都以最昂揚的姿態(tài)、最堅定的自信，咬定目標，“；拼”；字當頭；精誠一心，全員參戰(zhàn)；無間協(xié)同，無畏行動；后援到位，保障有力。向市場展示著航嘉業(yè)務(wù)團隊攻堅克險、敢打必勝的決心與信念。

北方大區(qū)的業(yè)務(wù)精英們你們，準備好了嗎機遇和挑戰(zhàn)從此刻開始并存，是追求卓越還是固步自封是碌碌無為還是出類拔萃北方大區(qū)的業(yè)務(wù)精英們，你們，準備好了嗎敢于挑戰(zhàn)自我的北方大區(qū)業(yè)務(wù)精英們!許下你們莊重的承諾吧!挑戰(zhàn)自我，實踐承諾，將從這一刻開始，北方大區(qū)的業(yè)務(wù)精英們，釋放你們心中的潛能和激情吧!還有什么比實現(xiàn)自己的承諾更激動人心呢突破你心中的渴望和夢想吧!還有什么比掙脫世俗的束縛，超越自我更令人心潮澎湃的呢XX年，你我將收獲的更多、更多!

一、挑戰(zhàn)項目:

(一)、將“；精準營銷、品牌深固、贏在執(zhí)行”；細化到業(yè)務(wù)工作當中去。

1、挑戰(zhàn)自己的工作效率和效能，保證及時、準確、有效地提交公司各類報表。(次數(shù)統(tǒng)計自4月1日起)名稱區(qū)域名稱黑吉區(qū)京津蒙區(qū)晉冀區(qū)魯遼區(qū)蘇豫皖區(qū)西北區(qū)周工作匯報表月度工作總結(jié)表季度計劃總結(jié)表區(qū)域推廣費用月度計劃月度市場調(diào)查表客戶拜訪登記表月營銷案例或工作心得出差申請及總結(jié)報告表名稱區(qū)域名稱兩湖浙滬區(qū)閩贛區(qū)華南區(qū)西南區(qū)周工作匯報表月度工作總結(jié)表季度計劃總結(jié)表區(qū)域推廣費用月度計劃月度市場調(diào)查表客戶拜訪登記表月營銷案例或工作心得出差申請及總結(jié)報告表

2、發(fā)現(xiàn)自己所在區(qū)域中的存在的問題，有計劃、有措施、有步驟地開展工作，勝不驕、敗不餒!(二)、南北大區(qū)航嘉產(chǎn)品銷售完成情況

1、南、北大區(qū)月任務(wù)完及實際完成情況。

南、北大區(qū)月度任務(wù)及實際完成情況任務(wù)量實際達成完成率較上月增長占公司比例較去年增長完成任務(wù)代理比率備注(利潤貢獻比例)電源機箱東立機箱銷售額

2、季度任務(wù)及實際完成情況南、北大區(qū)季度任務(wù)及實際完成情況任務(wù)量實際達成完成率較上月增長占公司比例利潤貢獻比例完成任務(wù)代理比率備注(新品推廣)電源機箱東立機箱銷售額

3、任務(wù)各項指標完成情況南、北大區(qū)任務(wù)及實際完成情況任務(wù)量實際達成完成率較上月增長占公司比例較去年增長完成任務(wù)代理比率備注電源機箱東立機箱銷售額(三)、渠道拓展

1、省會城市或副省級城市大型裝機商每月開拓數(shù)量

2、每月、每季協(xié)助代理新開拓經(jīng)銷商、裝機商數(shù)量(含縣級市場，見全國區(qū)劃附件)(四)、品牌建設(shè)形象店數(shù)量展柜或展架數(shù)量門頭噴繪數(shù)量燈箱數(shù)量媒體軟文數(shù)量推廣活動次數(shù)七月總數(shù)八月九月十月十一月十二月元月二月三月合計

二、挑戰(zhàn)賽項目及評判準則:

1、月度優(yōu)勝獎；

2、季度明星獎；

3、季度渠道開拓獎(區(qū)域經(jīng)理個人)；

4、決勝獎任務(wù)指標55分渠道拓展20分品牌建設(shè)15分日常工作報表10分備注電源達成20分機箱10分東立機箱15分其它10分八月九月十月十一月十二月元月2月3月天行健，君子當自強不息。成功的路上沒有終點，只有一次又一次對目標的征服!通過此次pk，南北大區(qū)各位戰(zhàn)友齊心協(xié)力，攜手并肩，打出威風(fēng)，打出豪氣，打出航嘉輝煌燦爛的新明天，我們的總目標是達成航嘉電源350萬臺、機箱120萬臺任務(wù)。

方大區(qū)的戰(zhàn)友們，挑戰(zhàn)賽開始了，你我就是主角!讓我們攜起手來，振奮精神，共同迎接新的挑戰(zhàn)吧!

第四篇：從基層銷售到業(yè)務(wù)精英樣章

第九章、五大工具之計劃篇

銷售員經(jīng)常都會以世界首富和盡人皆知的企業(yè)家或因為銷售而取得成功的偉人而羨慕，也想像他們一樣證明自己不悔的人生，如果想取得銷售中屈指可數(shù)的少數(shù)人的成功，可以試著爬世界上最高峰珠穆朗瑪峰。世界60億人中，真正爬上珠峰頂峰的不過幾人，即使嘗試去登珠峰的也不足萬萬分之一。所以即使登不上峰頂也沒關(guān)系，已經(jīng)比之前的唐古拉山更高，看到的風(fēng)景也更美，視野也更廣闊----最關(guān)鍵的是曾經(jīng)嘗試過，這就夠了。很多銷售員連嘗試的勇氣都沒有，到老邁之年才后悔年輕時為什么不登下珠峰，可那時已經(jīng)沒有機會了。如果想要去嘗試登珠峰的銷售員可以繼續(xù)往下看。

登珠穆朗瑪峰絕非兒戲，除了自信（水）、勤奮（食物）和激情（登山鞋）外，銷售員還需要其他什么工具呢？首先請想想第一個工具“自信”，別認為攀登珠穆朗瑪峰是一個天方夜譚。從1953年5月29,新西蘭人希拉里和尼泊爾的夏爾巴人諾蓋伊第一個登上珠穆朗瑪峰后，就用事實證明：相信自己，這個世界就沒有做不成的事！如果想嘗試登珠穆朗瑪峰，除了需要水、食物、專用的御寒衣物和登山鞋等，最需要的就是要有足夠的氧氣。珠穆朗瑪峰頂峰只有四分之一的氧氣密度，沒有足夠的氧氣，就只有死路一條。在登山之前，請先看看有沒有準備好氧氣，（這里的氧氣就是銷售中的“計劃”）。有了自信、勤奮、激情，如果再加上周密的計劃，就一定能成功在望。就攀登珠峰來說銷售員需要一個周密的計劃，比如：應(yīng)該先選擇一個天氣比較好的時間，然后從那里開始？要多久可以休息一次？有沒有最快的路？要帶多少的食物和水？路上可能遇到什么危險？應(yīng)該如何解決？

盲目去做，不僅以后會花更多時間來重新計劃，更多時根本就不會成功。

阿敏曾先后下過3次的決心要寫一本銷售教案，可最后都沒有實現(xiàn)，因為沒有周密的準備和計劃，所以寫到半路便半途而廢。在阿敏下定寫教案的決心后，首先花了很長時間用來整理以往的工作筆記和心得，并把以前的培訓(xùn)資料和引據(jù)的案例整合匯總為有了這些做基礎(chǔ)，寫下來才不會擔心無話可說，無例可舉，無案可依。除此之外阿敏還合理分配寫作的時間，每天應(yīng)該寫作的字數(shù)和章節(jié)，并在每一章前都會先計劃出本章的大綱，終于完成了培訓(xùn)教案的撰寫計劃。

1.計劃是為了未雨綢繆，有備無患，防患于未然

如果天只陰沉，并沒有下雨，出門用帶雨傘嗎？很多人都會抱著僥幸心理：看這天應(yīng)該不會下雨，即使下雨也可以在下雨前趕回來；即使趕不回來，也可以在路邊避雨；即使沒有避雨的地方，也可以打車回來….張強要去拜訪一個約好的客戶，天氣預(yù)報說沒有雨，出門前張強特意看了天，雖然陰，卻感覺應(yīng)該不會有雨。更何況想著打車就可以直接到客戶公司門口。稍思索一下，張強沒帶任何雨具便出了門。廣州的天氣總是多變，沒想到還沒有到客戶公司便已經(jīng)下起大雨傾盆。很不巧的是路過客戶公司要經(jīng)過一條很長的隧道，因為雨非常大，而隧道的排水遠遠趕不上，于是雨水已經(jīng)漫過地面很高。

司機師傅特意下車看了下說：“對不起先生，這水太深，車如果直接下隧道，可能會堵住排氣筒，所以您得自己下車走，不過也不算太遠，穿過隧道轉(zhuǎn)個完，大概走五分鐘就可以到。”

張強一百個不情愿下車，看著外邊傾盆般的大雨，真后悔沒有帶傘出來?？绍囘^不去，只能下車步行而過。順著隧道邊上的高臺，小心翼翼的走著。直到隧道的出口，等了片刻，雨卻絲毫沒有停下的意思，可約好客戶下午3點30分到總不能失約。一橫心，冒雨沖向客戶公司的方向。所有人都會以為客戶一定非常感動，然后這單就成交，可事實恰恰相反。

到了客戶公司后，張強已經(jīng)如同落湯雞一樣?？蛻艄镜睦峡偘欀?，隨便的聊了幾句，然后看了方案后，很客氣的說：“張先生，對不起，您的方案確實不錯，而且也很準時，我很欣賞你的敬業(yè)。但是我要讓你們公司做營銷顧問并負責公司的通信設(shè)備，必須要提前準備，如果連要下雨都沒有帶傘，又怎么讓我信服你，信服你領(lǐng)導(dǎo)的團隊？假設(shè)我這邊的通信設(shè)備出了問題后再想補

救那就要耽誤公司的正常運營，而公司的電話和通信設(shè)備決不能停止，哪怕一分鐘！我要對我的公司負責，更要對我的員工負責，所以希望有機會再合作。”

張強提起已經(jīng)濕透的電腦包，給客戶鞠了一躬：“對不起，耽誤了您的時間，如果有可能希望以后有機會合作?！币驗闆]有帶傘，不僅淋了雨，張強還失去能占到公司總業(yè)績5%用量的一個大客戶。

太多巧合，偶然中卻有必然。很多銷售員會想這個老總是不是有些太“講究”，張強是為了準時到才會淋雨，如果晚半個鐘或許就不用淋雨，更何況他曾經(jīng)想過要帶傘?？伸o下心來想想，這個客戶的通信設(shè)備非常重要，因為客戶公司有600多條電話線和一個大型的交換機系統(tǒng)，確實不能半點馬虎，老總的嚴格是公司的負責。而張強呢，一把小小的傘，完全可以把傘放到電腦包，或者拿在手里。這點小小的事情都不在乎，還怎么去處理更大的事情？

丟了一個客戶，張強在以后有了明確的計劃：不管天氣如何，只要出門，能帶傘必帶傘。淋了雨，可能耽誤客戶的時間，更有可能讓自己感冒著涼，為什么不有備無患呢？

經(jīng)?？吹戒N售員遇到這樣的問題：約好客戶去面談，拿出資料時才發(fā)現(xiàn)怎么協(xié)議沒帶來？電話銷售時，客戶問某某型號的產(chǎn)品多少錢？“哦?您稍等，讓我找找報價單”?出發(fā)之前，詳細的計劃加上再次檢查確認，不要讓客戶等待，不要給客戶拒絕的理由。銷售員在銷售過程中不是經(jīng)常受到客戶這樣的拒絕：對不起，我很忙，我沒有時間..當客戶發(fā)現(xiàn)銷售員粗心大意、丟三落四時還會對銷售員的能力產(chǎn)生懷疑；當銷售員讓客戶等待找報價單時，客戶會覺得耽誤了寶貴時間，一個連自己的產(chǎn)品都不了解的銷售員，拿什么讓客戶相信？

2.計劃是為了讓收獲大于付出；

愚公移山的故事很多人都耳熟能詳。愚公堅忍不拔的精神，感染了一代又一代的中國人，一直流傳至今。當大家都在為愚公精神而感慨時，有沒有想過愚公移山大可不必如此，先來看看愚公付出什么，又得到什么。

為了移山愚公花了一輩子努力奮斗，把美好的一生都獻給了“移山事業(yè)”，更甚者：“子又生孫，孫又生子，子又有孫，孫又有子，子子孫孫無窮盡也”，愚公的子孫后代也為了移掉門前的山整日勞作，不辭辛苦?？墒侨松皇?，草木一春，難道人生就是為移山而活嗎？不就是門前的一座山嗎？為什么不考慮搬家，如果愚公直接搬到山的前面，只需要1天的時間就可以把門前的山“搬走”，移山不就是為了不讓山擋住出門的路嗎？為了自己的一個心愿，讓子孫后代勞苦一生，真的值得嗎？再試想，如果愚公移山不能感動上天，沒有山神的幫忙，那“孫又有子，子又有孫…”豈不是更多的要為移山而生，為移山而死，享受不到生活的樂趣？

假如愚公能在移山前就有一個周密的計劃和思考：為什么要移山，想要達到什么目的，移山是否是最好的處理方式…或許把家搬到山后面就可以達成初愿。換個角度想，搬家難道不也是“移山”嗎？搬家后山已經(jīng)在門后面，不也是達到愚公的要求嗎？是否真的有必要一鉗一擔的終日勞苦？所以愚公精神可嘉，行為卻有待斟酌。雖然愚公老先生得到世人的稱贊和敬仰，但這卻是“繞了遠路求結(jié)果”，付出大于收獲，或者說“得不償失”。因為缺少計劃和分析，而讓子孫后代辛苦一生，不知人間樂趣。相信愚公的子孫也并不樂意移山，不過是迫于祖上的規(guī)定。

周密的計劃，行動前的分析，是為了讓收獲大于付出，也就是現(xiàn)在公司管理中的“可行性報告”。一件事可行與否，必須要分析公司的現(xiàn)狀和改進后的結(jié)果，看是否有必要，并分析出解決問題最有效的方案，否則只會越走越遠。南轅北轍，馬越快，帶的盤纏越多，卻會離目的地越來越遠。為了快速的成單，而一味的追求數(shù)量，沒有預(yù)約就直接上門拜訪，甚至于沒有對客戶的公司和領(lǐng)導(dǎo)有一個詳細了解，結(jié)果不是被拒之門外就是白跑一趟。本意是想成功，可結(jié)果卻是浪費了一天，不僅身體累，反而沒有任何收獲。想想看是不是沒有計劃好就已經(jīng)去做的事是“無用功”？

3.計劃是為了跟得上變化

不知道是誰在什么時候說過“計劃趕不上變化”這句話。人的力量確實有限，而世事卻難以琢磨。計劃好的事情多數(shù)因為外界環(huán)境、時間誤差、突發(fā)事件等臨時問題而不得不及時改變。可在銷售

中說“計劃趕不上變化”就是銷售員逃脫失敗的借口！因為在銷售工作中，計劃是要“背天而行”，就是要讓計劃趕得上變化。

巨人集團的董事長史玉柱先生，從中國首富到中國首負再到中國首富，演繹了商場中一個非常著名的神話傳說。從首富到首負源于聞名中國的爛尾樓“巨人大廈”。20世紀90年代，商界名流幾乎人人皆知。從最初的18層、38層、54層，巨人大廈的層數(shù)一改再改。1994年年初，巨人大廈正式開工。典禮當天，珠海市長、市委書記都在現(xiàn)場。史玉柱過于激動，認為54層并不算真正的“高層”，竟然說出：巨人大廈要建64層！當時中國最高的大樓是63層。而且現(xiàn)在的經(jīng)濟條件和之前相比有天壤之別。十年前我們只有扇子，而現(xiàn)在很多家都有空調(diào)；十年前自行車是主流，現(xiàn)在路上遍地都是汽車；十年前，一個大哥大需要幾千元，而現(xiàn)在很小的手機只需幾百元；? 如果你還是想象不到，請回去問問自己父母，就可以知道巨人大廈的64層是一個什么概念！巨人集團的歷程:

1992年巨人落戶珠海，因為年銷售過億，成為珠海數(shù)一數(shù)二的大企業(yè)。珠海市政府對巨人照顧有加，巨人資產(chǎn)很快就達到3億。具有商業(yè)頭腦的史玉柱又開始巨人電腦、財務(wù)軟件、保健品、服裝、化妝品等各行業(yè)的投資。

1993年，巨人集團僅是手寫電腦銷售額達到3.6億，成為僅次于四通的中國第二大民營高科技龍頭企業(yè)。作為支持，珠海市政府批給史玉柱一塊地皮，巨人準備蓋一座18層的辦公樓。在大廈的圖紙設(shè)計完成后，珠海市市長梁廣大希望史玉柱能建立中國第一高樓，并以125元/㎡的超低價批給巨人3萬多平方土地。在梁廣大的安排下，李鵬、胡錦濤、朱镕基等國家領(lǐng)導(dǎo)人先后到巨人參觀。64層的高樓，初步計算需要12億，而此時的巨人集團僅僅有幾億現(xiàn)金。

1994年，巨人通過賣“樓花”又淘來1億多人民幣。巨人大廈一共打了68根樁，最短的68米，最長的82米，僅是打樁完成就花費將近一個億。

1995年，巨人投資的12種保健品中腦黃金成為新的搖錢樹。史玉柱又在巨人大廈中投入1億多。1996年巨人大廈資金告急，史玉柱決定把“腦黃金”的所有資金全部調(diào)往巨人大廈。此時腦黃金每年都可以給巨人貢獻1個多億利潤。史玉柱想：先用“腦黃金”的錢蓋到20層，裝修好，賣掉再繼續(xù)蓋上去。沒想到，“腦黃金”由于資金抽取過多，加上管理不善，最終也慘淡的退出市場。

1997年，巨人大廈未按期完工，購樓花者天天上門要求退款，媒體也鋪天蓋地宣傳巨人資金告急。不久，巨人大廈停工。

----（數(shù)據(jù)摘自網(wǎng)絡(luò)）因為資金告急，巨人集團轟然倒塌。史玉柱從中國首富被媒體和國人笑稱為“中國首負”。因為當初賣樓花的錢，史玉柱欠賬2億元，成為中國最窮的人。后來依靠“腦白金”和史玉柱先生聰慧的商業(yè)頭腦，巨人才得以翻身，并再次登上胡潤排行榜。史玉柱先生的遭遇在商業(yè)界也廣為流傳，成為毋庸置疑的“商業(yè)神話”。

巨人為什么會有這樣的遭遇？為什么說計劃趕不上變化？我覺得原因如下：

1》、自我估計過高：史玉柱曾想把巨人做成中國的IBM，目標之高，口氣之大可見一般； 2》、過分依賴經(jīng)驗：以為地產(chǎn)界的賣“樓花”可以成為巨人大廈的建筑基礎(chǔ)；

3》、及時信息缺乏：1993年香港的樓花可以買到1萬多港幣，可94年開始跌入低潮； 4》、目標定位錯誤：過分講究名利、效果，忘記了巨人的贏利點和建造巨人大廈的初衷；

5》、自然因素影響：如果當初不是梁廣大先生的突然換崗，巨人就可以得到貸款，繼續(xù)建下去； 6》、實行周期太長：投入的資金與回收的盈利時間間隔太久；

如果說巨人從此一蹶不振，那確認是“計劃趕不上變化”，可在短短的十幾年內(nèi)，史玉柱先生同樣通過保健品“腦白金”及網(wǎng)絡(luò)游戲《征途》重新登上中國首富的寶座。幾年里他不僅還清了所有的欠款，而且讓巨人網(wǎng)絡(luò)在2007年于納斯達克成功上市。如果說巨人的“倒塌”是必然，那史玉柱的再次雄起，也一定不是偶然！

經(jīng)過大起大落，史玉柱的霸氣隱藏了很多，因為他知道自己曾經(jīng)有多么風(fēng)光，又是怎樣的沒落。不經(jīng)歷大起大落的人決不會感受到。現(xiàn)在巨人又成為國內(nèi)的大企業(yè)，而史玉柱的再次成功證明：只要“居安思危、應(yīng)急方案、迅速處理”就可以“起死回生，立于不敗之地”。

周密的計劃，是為了趕得上變化，為了“以不變應(yīng)萬變”。

銷售中，你有這樣的情況嗎？

沒有了解客戶的情況，就急匆匆的去面談？

拿著客戶資料，沒有詳細分析，直接開始打電話？

客戶問起報價、產(chǎn)品信息時才慌忙找資料？

客戶要方案，無從入手？

面談完成（或掛掉電話后），才想起是不是忘了很重要的話，沒跟客戶說？

當時怎么沒有想起，這樣的解釋可能會更好？

…….第三章中曾經(jīng)說過銷售是在：正確的時間、正確的地點、通過正確的方式，把產(chǎn)品信息正確的傳遞給正確的人！而計劃就是需要了解如何在最短的時間，最有效的把自己的產(chǎn)品信息傳遞給客戶，并在最短時間內(nèi)成交。所以計劃非常重要。

怎么合理安排計劃

1、撥打電話前準備-客戶的詳細資料，紙，筆，公司的產(chǎn)品資料，報價等

2、上門拜訪前，對客戶的公司信息了解，并盡可能了解到面談客戶的個人愛好及相關(guān)信息；

2、后期的意向客戶跟進-多長時間應(yīng)該跟進，如何解決客戶擔心問題或客戶疑問；

3、成交客戶后期維護-我還能為客戶再做些什么？把客戶做成朋友；

4、給自己制定計劃、季度計劃、月計劃、周計劃、日計劃，并把計劃變成文字，定時查看所制定的計劃是否完成或在完成當中；

5、記住在跟進客戶中的問題并及時解決，不要在同一個問題上摔倒兩次；

請思考以下問題：

1、你對計劃的看法；

2、你是否能有計劃的工作；

3、你如何培養(yǎng)自己計劃的習(xí)慣；

第五篇：從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

從管理者到領(lǐng)導(dǎo)者

2006年12月20日 8:25來源：慧聰網(wǎng)企業(yè)管理頻道

杰克·維爾奇有一句名言，“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”。美國前國家安全顧問布熱津斯基也在他新近出版的《大抉擇》中說：“美國不是要做世界的警察、管理世界，而是要去領(lǐng)導(dǎo)世界”，兩人都從不同的角度、不約而同的強調(diào)了領(lǐng)導(dǎo)的重要，這不禁讓很多人產(chǎn)生了疑惑，到底領(lǐng)導(dǎo)和管理有何區(qū)別？為什么維爾奇和布熱津斯基都那么強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的重要性呢？領(lǐng)導(dǎo)和管理的區(qū)別

通常，人們都習(xí)慣把管理和領(lǐng)導(dǎo)當作同義語來用，似乎管理者就是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)過程就是管理過程，而實際上，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者是兩個不同的概念，二者既有聯(lián)系，又有區(qū)別。傳統(tǒng)的管理理論中，領(lǐng)導(dǎo)是管理的四大基本活動（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制）之一，但是，隨著管理科學(xué)的發(fā)展，領(lǐng)導(dǎo)越來越被作為一個獨立的活動被研究和應(yīng)用。管理和領(lǐng)導(dǎo)在類似的活動中有著不同的側(cè)重點：

管理通常是整合各種資源借助各種手段來達到既定的目標，管理注重做事，把事情做的既有效果又有效率，也就是我們常說的又快又好。管理比較注意細節(jié)，注意手段，注意技術(shù)的應(yīng)用。

相對應(yīng)的是，領(lǐng)導(dǎo)通常關(guān)注意義和價值，關(guān)注所要達到的目標是否正確，是否值得。領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注做人、關(guān)注人的尊嚴、人的價值、人的潛能、人的激勵和發(fā)展。如果說管理側(cè)重技術(shù)和手段，側(cè)重過程和方法，那么領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重人文和目的，側(cè)重結(jié)果和藝術(shù)。

當然二者間還存在一些重要的區(qū)別。比如，管理是剛性的，領(lǐng)導(dǎo)則是柔性的，管理是共性的，領(lǐng)導(dǎo)則是個性的；管理是重制度的，領(lǐng)導(dǎo)則是重德治的；管理是重權(quán)力作用的，而領(lǐng)導(dǎo)是重魅力作用的，重影響力的。

從管理到領(lǐng)導(dǎo)

在80年代享受了長達10多年的繁榮的日本經(jīng)濟，在90年代，卻遭受了10多年的蕭條，甚至于今天仍然沒有完全復(fù)蘇的跡象，東芝、NEC、日立、富士通、三菱5大電子工業(yè)公司同時陷入危機；創(chuàng)造奇跡的日本汽車產(chǎn)業(yè)，也在風(fēng)雨飄搖，日產(chǎn)甚至被迫關(guān)閉。是什么原因讓日本從長期繁榮到長期蕭條？

通過分析我們可以發(fā)現(xiàn)，促成日本經(jīng)濟奇跡的核心技術(shù)，都屬于機械技術(shù)。日本工業(yè)正是在機械技術(shù)最精致的頂峰上產(chǎn)生了繁榮，但隨著信息時代的來臨，面臨數(shù)字技術(shù)的兩次跳躍式的發(fā)展，日本經(jīng)濟發(fā)展產(chǎn)生了斷裂。日本沒有跳過去，日本沒有產(chǎn)生比爾.蓋茨，問題正是出在管理上，簡單的說正是日本從企業(yè)到政府管得太多，管的太碎，太細，管了許多不該管、也管不了的事，把創(chuàng)新管死了，違背了信息時代管理規(guī)律。韋爾奇提倡的“多一點領(lǐng)導(dǎo)，少一點管理”針對的也就是正向我們闊步走來的信息時代。

1、工業(yè)時代的管理是以工作為中心的，它重視對事的管理，重視做事的程序、方式、重視做事的效率。對事的管理越具體越好，越直接越好，對事的管理越多越好，越死越好。管理的越死就越科學(xué)，越嚴格。

而信息時代管理是以人為中心的，它重視人、尊重人、關(guān)心人；重視人的需求、動機；重視對人的關(guān)懷、對人的引導(dǎo)和輔助。對人的領(lǐng)導(dǎo)越靈活越好、越藝術(shù)越好。

信息時代是知識時代，核心是人，而不是機器，在信息時代管好不一定管好人，但把人領(lǐng)導(dǎo)好了，則一定能把事做好。

2、工業(yè)時代流行的管理是以控制為主要手段的。它往往依賴嚴格的規(guī)章制度，借助管理者的權(quán)威和集中的權(quán)力，使被管理者俯首聽命，按照管理者意志行動。

信息時代的領(lǐng)導(dǎo)是以激勵為主要方式的，它借助各種各樣的精神的和物質(zhì)的手段來滿足被領(lǐng)導(dǎo)者的需求，激發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的動機，開發(fā)被領(lǐng)導(dǎo)者的潛能，引導(dǎo)被領(lǐng)導(dǎo)者的奮斗目標。

3、工業(yè)時代流行的管理重過程、重任務(wù)、重目標和指標、重效率。而信息時代流行的領(lǐng)導(dǎo)重結(jié)果、重目的、重效益、重價值。領(lǐng)導(dǎo)追求的是價值最大化，他給被領(lǐng)導(dǎo)者留下了足夠大的創(chuàng)新空間?！案吲e目的，降低目標”。所以到今天重視目的和價值的領(lǐng)導(dǎo)比重視目標任務(wù)的管理更受歡迎。

4、工業(yè)時代流行的管理追求的是秩序，是條理性、程序性和規(guī)范性。而信息時代流行的領(lǐng)導(dǎo)則追求創(chuàng)新，追求變革，追求突破，管理與常規(guī)和秩序不可分，領(lǐng)導(dǎo)與變革和創(chuàng)新緊密相聯(lián)。

由于管理重秩序，所以管理強調(diào)的是共性和剛性，不管什么對象什么時候都用相同的方式去管理，由于領(lǐng)導(dǎo)重變革，所以領(lǐng)導(dǎo)強調(diào)的是個性和柔性，強調(diào)根據(jù)不同的對象、不同的情境來選擇不同的領(lǐng)導(dǎo)方式。

管理科學(xué)發(fā)展至今，領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)從管理中相對獨立出來，領(lǐng)導(dǎo)和管理已經(jīng)有著不同的側(cè)重點，有著不同的理念，但這兩個概念并不是對立的，只有把二者融合起來，一致起來才能追求最大的效益。

但要明確的是，從科學(xué)上來說，管理仍是一個大概念，領(lǐng)導(dǎo)是從屬管理的一個小概念，除了領(lǐng)導(dǎo)外，管理還包括計劃、組織和控制等內(nèi)容。

其次，工業(yè)時代的管理是控制為重點的，而現(xiàn)代信息時代的管理是應(yīng)該以領(lǐng)導(dǎo)為重點的，在今天，我們應(yīng)該追求的是一種領(lǐng)導(dǎo)型的管理。在這個以人為本，個人主體意識張揚的年代，應(yīng)該凸現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)的作用，加大領(lǐng)導(dǎo)的分量，只有這樣才能最大限度的發(fā)揮人的智慧和潛能，才能符合信息時代管理規(guī)律。

（作者：陳巍，南京陸軍指揮學(xué)院軍隊管理學(xué)在讀碩士研究生。聯(lián)系電話：

***025-58693891，聯(lián)系地址：江蘇南京龍盤南京陸軍指揮學(xué)院研究生三隊，郵編：210045）