第一篇：從人力資源看麥當(dāng)勞

從人力資源看麥當(dāng)勞

一、麥當(dāng)勞介紹

麥當(dāng)勞公司總部座落在美國伊利諾斯州Oak Brook，是擁有數(shù)十億美元資產(chǎn)的國際性公司。麥當(dāng)勞是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)，從1955年創(chuàng)始人麥當(dāng)勞兄弟和雷·克洛克在美國伊利諾斯州開設(shè)第一家餐廳至今，它在全世界的120多個(gè)國家和地區(qū)已開設(shè)了三萬多家餐廳，全球營業(yè)額約104.9億美元?，F(xiàn)在仍以快速的趨勢迅猛發(fā)展。在很多國家麥當(dāng)勞代表著一種美國式的生活方式?！胞湲?dāng)勞不僅僅是一家餐廳”這句話精確地涵蓋了麥當(dāng)勞集團(tuán)的經(jīng)營理念。在全球麥當(dāng)勞的整體制度體系中，麥當(dāng)勞餐廳的營運(yùn)是很重要的一環(huán)，因爲(wèi)麥當(dāng)勞的經(jīng)營理念和歡樂、美味是通過餐廳的人員傳遞給顧客的。

然而餐廳并不是麥當(dāng)勞這一世界品牌的全部，它只是冰山的一角，因爲(wèi)在它的後面有全面的、完善的、強(qiáng)大的支援系統(tǒng)全面配合的團(tuán)隊(duì)，已達(dá)到質(zhì)與量的有效保證，而這強(qiáng)大系統(tǒng)的支援當(dāng)中包括：擁有先進(jìn)技術(shù)和管理的食品加工制造供應(yīng)商、包裝供應(yīng)商及分銷商等采購網(wǎng)路、完善健全的人力資源管理和培訓(xùn)系統(tǒng)、世界各地的管理層、運(yùn)銷系統(tǒng)、開發(fā)建筑、市場推廣、準(zhǔn)確快速的財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)及分析?等等。每一個(gè)部門各盡職能，精益 求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力於達(dá)到麥當(dāng)勞”百分百顧客滿意”的目標(biāo)。

麥當(dāng)勞公司每年會(huì)將營業(yè)額的一部分用于慈善事業(yè)。創(chuàng)始人雷·克洛克在去世時(shí)，用他的全部財(cái)產(chǎn)成立了麥當(dāng)勞叔叔慈善基金。

因麥當(dāng)勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當(dāng)勞實(shí)際和可口可樂結(jié)成了戰(zhàn)略聯(lián)盟。

二、人力資源在麥當(dāng)勞

1、不用天才與花瓶

麥當(dāng)勞不用所謂“天才”，因?yàn)椤疤觳拧笔橇舨蛔〉娜瞬?，作為一個(gè)服務(wù)型行業(yè)留住“天才”意味著巨大的成本投資。在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都得從零開始，腳踏實(shí)地工作，炸薯?xiàng)l、做漢堡包，是在麥當(dāng)勞員工走向成功的必經(jīng)之路。這對那些不愿從小事做起，躊躇滿志想要大展宏圖的年輕人來說，是難以接受的。但是，他們必須懂得，麥當(dāng)勞請的是最適合的人才，是愿意努力工作的人，腳踏實(shí)地從頭做起才是在這一行業(yè)中成功的必要條件。在麥當(dāng)勞餐廳，女服務(wù)員的長相也大都是普通的，還可以看到既有年輕人也有年紀(jì)大的人。與其他公司不同，人才的多樣化是麥當(dāng)勞的一大特點(diǎn)。麥當(dāng)勞的員工不是來自一個(gè)方面，而是從不同渠道請人。麥當(dāng)勞的人才組合是家庭式的，年紀(jì)大的可以把經(jīng)驗(yàn)告訴年紀(jì)輕的人，同時(shí)又可被年輕人的活力所帶動(dòng)。因此，麥當(dāng)勞請的人不一定都是大學(xué)生，而是什么人都有。麥當(dāng)勞不講求員工是否長得漂亮，只在乎她工作負(fù)責(zé)、待人熱情，讓顧客有賓至如歸的感覺，如果只是個(gè)中看不中用的花瓶，是不可能在麥當(dāng)勞待下去的。

2、沒有試用期

一般企業(yè)試用期要３個(gè)月，有的甚至６個(gè)月，但麥當(dāng)勞３天就夠了。麥當(dāng)勞招工先由人力資源部門去面試，通過后再由各職能部門面試，合適則請來店里工作３天，這３天也給工資。麥當(dāng)勞沒有試用期，但有長期的考核目標(biāo)。考核，不是一定要讓你做什么。麥當(dāng)勞有一個(gè)３６０度的評估制度，就是讓周圍的人都來評估某個(gè)員工：你的同事對你的感受怎么樣？你的上司對你的感受怎么樣？以此作為考核員工的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)。

面試標(biāo)準(zhǔn)落在對員工素質(zhì)要求

? 熱情的工作態(tài)度：“熱情，開朗，能主動(dòng)關(guān)注顧客的需求，認(rèn)可麥當(dāng)勞的企

業(yè)文化?！?/p>

? 全面的工作能力：注重個(gè)人的價(jià)值觀、對服務(wù)理念的理解、實(shí)際工作能力等

綜合能力。

? 良好的團(tuán)隊(duì)精神：在餐廳的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)精神非常重要。給顧客提供優(yōu)質(zhì)服

務(wù)是麥當(dāng)勞的追求，要提供好的服務(wù)，員工必須具有良好的人際溝通能力。而且，麥當(dāng)勞員工的年齡跨度很大，從１８歲到４５歲，員工只有學(xué)會(huì)互相信任、互相配合、融洽相處并團(tuán)結(jié)一致，才能更好地完成工作。

3、培訓(xùn)成為一種激勵(lì)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)理念是：培訓(xùn)就是讓員工得到盡快發(fā)展。麥當(dāng)勞的管理人員都要從基層員工做起，升到餐廳經(jīng)理這一層，就該知道怎樣去培訓(xùn)自己的團(tuán)隊(duì)，從而對自己的團(tuán)隊(duì)不斷進(jìn)行打造。麥當(dāng)勞公司的總經(jīng)理每三個(gè)月就要給部門經(jīng)理做一次績效考核，考核之初，先給定工作目標(biāo)，其中有兩條必須寫進(jìn)目標(biāo)中，那就是如何訓(xùn)練你的下屬－－什么課程在什么時(shí)候完成，并且明確告訴部門經(jīng)理，一定要培訓(xùn)出能接替你的人，你才有機(jī)會(huì)升遷。如果事先未培養(yǎng)出自己的接班人，那么無論誰都不能提級晉升，這是麥當(dāng)勞一項(xiàng)真正實(shí)用的原則。由于各個(gè)級別麥

當(dāng)勞的管理者，會(huì)在培訓(xùn)自己的繼承人上花相當(dāng)?shù)闹橇蜁r(shí)間，麥當(dāng)勞公司也因此成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才的大課堂，并使麥當(dāng)勞在競爭中長盛不衰。培訓(xùn)模式標(biāo)準(zhǔn)化

麥當(dāng)勞的員工培訓(xùn)，也同樣有一套標(biāo)準(zhǔn)化管理模式，麥當(dāng)勞的全部管理人員都要學(xué)習(xí)員工的基本工作程序。培訓(xùn)從一位新員工加入麥當(dāng)勞的第一天起，與有些企業(yè)選擇培訓(xùn)班的做法不同，麥當(dāng)勞的新員工直接走向了工作崗位。每名新員工都由一名老員工帶著，一對一地訓(xùn)練，直到新員工能在本崗位上獨(dú)立操作。尤其重要的是，作為一名麥當(dāng)勞新員工，從進(jìn)店伊始，就在日常的點(diǎn)滴工作中邊工作邊培訓(xùn)，在工作和培訓(xùn)合二為一中貫徹麥當(dāng)勞Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ黃金準(zhǔn)則，Ｑ．Ｓ．Ｃ＆Ｖ分別是質(zhì)量（Ｑｕａｌｉｔｙ）、服務(wù)（Ｓｅｒｖｉｃｅ）、清潔（Ｃｌｅａｎ）和價(jià)值（Ｖａｌｕｅ）。這就是麥當(dāng)勞培訓(xùn)新員工的方式，在他們看來，邊學(xué)邊用比學(xué)后再用的效果更好，在工作、培訓(xùn)一體化中將企業(yè)文化逐漸融入麥當(dāng)勞每一位員工的日常行為中。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)（Hamburger University）完成。漢堡大學(xué)是對分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。漢堡大學(xué)提供兩種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理。作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員培訓(xùn)上，其內(nèi)容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等。

人員承諾

麥當(dāng)勞中國盡可能雇傭本地員工。事實(shí)上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也雇傭殘疾人士，幫助他們重投社會(huì)的懷抱，為社會(huì)出一份力。除了給予員工合理公平的報(bào)酬之外，麥當(dāng)勞也會(huì)提供全面的培訓(xùn)，使他們能確保麥當(dāng)勞所遵循的“品質(zhì)、服務(wù)、清潔衛(wèi)生及物有所值”的經(jīng)營哲學(xué)。我們的員工均致力于實(shí)現(xiàn)麥當(dāng)勞的品牌使命，那就是要使麥當(dāng)勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。

4、麥當(dāng)勞擁有怎樣的工作環(huán)境

在管理界有著這樣的說法，企業(yè)文化決定著企業(yè)的性格，而企業(yè)性格左右著員工的發(fā)展空間。因此，如今求職者在關(guān)注薪酬、職位等硬件因素外，開始重視起企業(yè)文化、工作環(huán)境、工作氛圍等軟件因素。麥當(dāng)勞以“平等開放＋積極溝通” 在麥當(dāng)勞，人人平等，所有的人員都是以名字來稱呼，旨在營造寬松的工作氛圍。此外，麥當(dāng)勞實(shí)行“開門政策”，鼓勵(lì)員工積極溝通，如果員工有問題和建議，隨時(shí)可通過不同的方式進(jìn)行溝通。員工的建議，對麥當(dāng)勞的成功和未來發(fā)展都很重要。為使開門政策不流于形式，麥當(dāng)勞有許多具體的措施：溝通日、座談會(huì)、辦公室職員大會(huì)、餐廳員工大會(huì)等。通過以上這些渠道，員工可與管理人員、工作伙伴進(jìn)行暢通無阻的溝通，這種溝通有利于員工及時(shí)了解麥當(dāng)勞的情況，而“知己知彼”的工作狀態(tài)，才能讓員工的工作更游刃有余。

5、薪酬制度

在員工薪酬福利上，麥當(dāng)勞的有兩條原則，一是保持工資在市場上有一定的競爭力，這包括至少每年進(jìn)行一次薪酬方面的調(diào)查；更重要的是，麥當(dāng)勞倡導(dǎo)員工以自己的工作表現(xiàn)和績效來實(shí)現(xiàn)收入的增加。麥當(dāng)勞按工作表現(xiàn)付酬，每年的績效考核和工資掛鉤。麥當(dāng)勞在績效考核方面是市場的領(lǐng)先者。公司每年進(jìn)行一次績效評估，并和員工討論其工作表現(xiàn)，評估時(shí)采用五個(gè)評估等級：杰出（ＱＯＴＳＴＡＮＤＩＮＧ）、優(yōu)秀（ＥＸＣＥＬＬＥＮＴ）、良好（ＧＯＯＤ）、需要改進(jìn)（ＮＥＥＤＳ ＩＭ？鄄ＰＲＯＶＥＭＥＮＴ）、不滿意（ＵＮＳＡＴＩＳ？鄄ＦＡＣＴＯＲＹ）。員工的工作表現(xiàn)被評為“良好”或以上等級，將被考慮加薪或獎(jiǎng)勵(lì)。對于表現(xiàn)不夠理想的員工，公司有一個(gè)工作表現(xiàn)改進(jìn)計(jì)劃（ＰＩＰ）。通過ＰＩＰ計(jì)劃，麥當(dāng)勞積極幫助工作表現(xiàn)需要改進(jìn)或不滿意的員工克服客觀的困難，改進(jìn)工作方法，提高工作效率，減少差錯(cuò)。這樣的薪酬制度，能為員工提供一個(gè)積極向上的工作氛圍，員工能不斷自我加壓，然后不斷提升自我。

6、發(fā)展機(jī)會(huì)更重要、等待也是一種成長

明天，后天，或者５年、１０年以后，你在企業(yè)中是否還有發(fā)展空間？現(xiàn)在有些年輕人太心急了，殊不知，好的公司是一個(gè)學(xué)習(xí)的基地，如果你肯學(xué)，就會(huì)有更多的收獲。陳清慧在麥當(dāng)勞工作了２０多年，從普通員工做起，通過不同職位的升遷和調(diào)動(dòng)，學(xué)習(xí)怎樣去管理一家公司，現(xiàn)在擔(dān)任上海公司的總經(jīng)理。在麥當(dāng)勞，機(jī)會(huì)屬于肯努力的人。２年當(dāng)上店經(jīng)理、２０年當(dāng)上總經(jīng)理，升遷時(shí)間的長短取決于個(gè)人的努力和對自己的要求有多高。麥當(dāng)勞不是讓你在一個(gè)崗位上死守５年或１０年，而是讓你在不同的崗位上獲得不同的經(jīng)驗(yàn)和收獲。因此，年輕人不應(yīng)急于求成，而應(yīng)積極鍛煉，付出努力，增強(qiáng)能力，才能有所收獲。

7、麥當(dāng)勞如何對待跳槽員工

跳槽問題向來都是職場中倍受爭議的話題，員工認(rèn)為，跳槽有利于更好地發(fā)展，因此，企業(yè)應(yīng)該有雅量；但許多企業(yè)對此卻覺得頭疼，不愿意為培養(yǎng)人才做貢獻(xiàn)。那么，麥當(dāng)勞對此有何看法？陳清慧笑著表明態(tài)度：“麥當(dāng)勞樂于培養(yǎng)人才。”據(jù)了解，目前麥當(dāng)勞中國員工（主要指餐廳的服務(wù)人員）的離職率約為５０％，管理人員（主要指餐廳的管理組人員）的離職率約１０％左右。陳清慧認(rèn)為，這樣的離職率，我們是可以接受的，即便在美國，服務(wù)人員的離職率也接近５０％。那些離職的餐廳員工，可能是因?yàn)樗麄冊趽駱I(yè)方面還沒做好決定，將在餐廳工作作為一種過渡。對此，我們很理解，并且仍然把那些離職的員工當(dāng)作我們的朋友。陳清慧表示：從另一個(gè)側(cè)面看，麥當(dāng)勞也對社會(huì)貢獻(xiàn)了很多人才。如今，不少企業(yè)在聘用員工時(shí)，如果有麥當(dāng)勞工作經(jīng)歷，錄取的機(jī)會(huì)大一些，這意味著我們給予員工的培訓(xùn)和成長機(jī)會(huì)被社會(huì)所認(rèn)可。上海麥當(dāng)勞被政府授予青年見習(xí)基地，是首批獲得該資格的４０家企業(yè)中唯一的一家餐飲性企業(yè)。麥當(dāng)勞樂于為社會(huì)培養(yǎng)人才，愿意成為服務(wù)社會(huì)的優(yōu)秀企業(yè)公民。因此麥當(dāng)勞成為一個(gè)發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才的大課堂，在這里缺少的絕不會(huì)是人才。

綜上所述，麥當(dāng)勞的成功，也是人力資源管理的成功、企業(yè)文化的成功、更上企業(yè)戰(zhàn)略的成功。不僅給麥當(dāng)勞帶了了經(jīng)濟(jì)效益，也為餐飲業(yè)全球化做出了新的管理模式，為社會(huì)培養(yǎng)了一大批優(yōu)秀的管理者。

第二篇：從海底撈看人力資源

有一本書，名為《海底撈,你學(xué)不會(huì)》，主要是關(guān)于企業(yè)管理、企業(yè)文化等方面運(yùn)作成功的案例，成為眾多企業(yè)學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。為了驗(yàn)證此書所說的真實(shí)性，我特地去了一趟海底撈，親身感受一下他們的管理與服務(wù)。結(jié)合書上看的與實(shí)際感受的，淺談個(gè)人的一些感想。

一、家的文化

身邊太多的企業(yè)天天教導(dǎo)、培訓(xùn)員工要以公司為大家，以部門為小家，現(xiàn)在看去，只不過是一個(gè)掛在嘴邊的口號而已。有多少企業(yè)真正能夠做到讓員工把企業(yè)當(dāng)做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折與困難的時(shí)候給到你溫馨關(guān)愛與支持，讓你有一個(gè)安全的依靠。

當(dāng)員工把企業(yè)當(dāng)做自己家的時(shí)候，那他們就應(yīng)該像一個(gè)主人，是主人就應(yīng)該有做事的相關(guān)權(quán)力。如果員工在家里做事，他會(huì)斤斤計(jì)較嗎？他會(huì)抱怨嗎？他會(huì)認(rèn)為環(huán)境不好嗎？等等一系列問題，我想一定不會(huì)，因?yàn)樗沁@個(gè)家的主人。一定會(huì)想盡各種辦法來建設(shè)這個(gè)家，讓這個(gè)家變的更加強(qiáng)大與健康，更加團(tuán)結(jié)與奮進(jìn)。

企業(yè)管理中，家的文化的提出是基于心理學(xué)中員工歸屬感需要的滿足。歸屬感指的是，個(gè)人自覺被別人或被團(tuán)體認(rèn)可與接納時(shí)的一種感受；意指心理上的安全感與落實(shí)感。心理學(xué)研究表明，每個(gè)人都害怕孤獨(dú)和寂寞，希望自己歸屬于某一個(gè)或多個(gè)群體，如有家庭，有工作單位，希望加入某個(gè)協(xié)會(huì)、某個(gè)團(tuán)體，這樣可以從中得到溫暖，獲得幫助和愛，從而消除或減少孤獨(dú)和寂寞感，獲得安全感。當(dāng)員工有了歸屬感，工作中才會(huì)更加的積極主動(dòng)。

二、授權(quán)機(jī)制

海底撈的一名普通員工可以決定是否能夠給客人進(jìn)行免單或加菜等各項(xiàng)決定權(quán)，一個(gè)店長、一個(gè)領(lǐng)班、一個(gè)員工他們的財(cái)務(wù)決定權(quán)非常明確。這不禁讓我想到大多數(shù)的企業(yè)管理中一個(gè)副總，一個(gè)總監(jiān)竟然連幾千元的財(cái)務(wù)決定權(quán)也必須經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后方可實(shí)施，自己不得擅自批準(zhǔn)。與此相比，真是讓人感到不可思議，什么是快速，什么是效率？

為什么大多數(shù)企業(yè)管理中一些中層管理干部不敢承擔(dān)責(zé)任，不愿意多做工作，不愿意出謀劃策？原因在于企業(yè)沒有給到他們充分的權(quán)力，沒有很好地將責(zé)、權(quán)、利有機(jī)結(jié)合。有了職位沒有權(quán)力，那就是一種擺設(shè)。有了權(quán)力，沒有職位，那就是濫用職權(quán)。有了責(zé)任、有了權(quán)力，不給他們好處，那就失去了工作的動(dòng)力。

在以往的管理中我們一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理發(fā)展到今天，顯然這個(gè)理念已經(jīng)跟不上時(shí)代了，現(xiàn)在必須采用“用人要疑，疑人也用”的辦法。有德有才的人，要破格重用，有德無才的人，要培養(yǎng)使用，有才無德的人，要限制使用，無德無才的人，要堅(jiān)決不用。授權(quán)有度，管理有方，看人識(shí)物須根據(jù)不同的判斷做出不同的選擇與決定。

三、招聘方式與用人理念

一讓我感受最深刻的是，海底撈的大部分員工都是通過內(nèi)部員工介紹的。這里就可以看出一個(gè)問題，如果這個(gè)企業(yè)不好，你會(huì)介紹你的家人、朋友、同學(xué)來嗎?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒認(rèn)為有點(diǎn)怪了。

二讓我感受深刻的是，如果海底撈沒有培養(yǎng)出合格的店長，他們就一定不開下一個(gè)店。這樣的培養(yǎng)管理人才的決心，我們大多數(shù)的企業(yè)有嗎？這就是以人為本，注重人才的培養(yǎng)。企業(yè)發(fā)展至今，市場的競爭，歸根到底還是人才的競爭。這一點(diǎn)海底撈做的真的很成功。通過他們，我們來反思我們自己。我們是如何進(jìn)行培養(yǎng)的呢？是不是還在為的培訓(xùn)費(fèi)用煩惱呢？是不是在為招不到人不安呢？是不是還在為員工的離職擔(dān)心呢？這一切的原因就來自于我們對人才的重視程度。

三讓我感受深刻的是：愿景與夢想的力量真的是無法想象的。只要努力，只要用心，只要好學(xué)，就一定有舞臺(tái)、機(jī)會(huì)。企業(yè)家創(chuàng)業(yè)也是為了一個(gè)夢想，員工何嘗不是？在國內(nèi)企業(yè)中，有多少企業(yè)家會(huì)真正給到員工發(fā)展的空間與舞臺(tái)呢？難怪“外來的和尚會(huì)念經(jīng)”。

四、尊重人性，懂得約束

為什么海底撈的員工工作積極性都很高，而我們的一些企業(yè)員工為什么工作主動(dòng)性不高？原因在于懂得尊重人性。把員工當(dāng)人看，人是有感情的，人不光是為了生活、為了掙錢，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同時(shí)，我們要懂得用制度這個(gè)底線去約束員工的行為,告訴他們什么能做，什么不能做。假設(shè)人性全是善的，那我就用善的制度去管理與約束，得到就是善的結(jié)果，因?yàn)檫@是一個(gè)良性循環(huán)的過程。即使有少部分人是壞的，那只有二種可能，一是被好的感染，二是自覺離開。這個(gè)胸懷與境界不是所有的企業(yè)家都有的，更多取決于企業(yè)家本身對人性的把握與判斷。

五、HR管理的背后是企業(yè)家的管理戰(zhàn)略

通過海底撈不難發(fā)現(xiàn)員工流失率很低，這在餐飲行業(yè)算得上是比較成功的。是什么讓這幫員工愿意在公司里踏踏實(shí)實(shí)、任勞任怨地工作？從人力資源管理與心理學(xué)的角度來分析，無非就是“選、留、激、用”這四個(gè)方面。

首先是選人。選什么樣的人？如何選人？標(biāo)準(zhǔn)是什么？選人的主要渠道又是

什么？基于這樣的問題，我們只能從這幾個(gè)方面來分析：一是企業(yè)文化是什么？選的人與企業(yè)文化是否配合？二是個(gè)人意愿是什么？意愿可以決定個(gè)人的發(fā)展?jié)摿?，這一點(diǎn)是很多企業(yè)所忽視的。不要太在意員工的過去，而忽略了未來。過去也許做的很好，但在我們的企業(yè)是否能夠做的很好，那要看個(gè)人的意愿與潛能。

其次是留人。企業(yè)靠什么留住人？留與激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了對人的激勵(lì)。留人與激勵(lì)人的前提是我們知不知道員工的深層次需求是什么？員工希望企業(yè)能夠?yàn)樗麄冏鍪裁?，提供什么？只有真正了解員工的需求，我們才能做出符合他們不同層次的需求，同時(shí)也驗(yàn)證了馬斯洛的需求理論。對待不同層次的員工，統(tǒng)一的激勵(lì)未必就是好事，特事特辦，個(gè)性化激勵(lì)未必不可。留人乃是留心，如何留住員工的心，那就是要看企業(yè)設(shè)計(jì)的各種激勵(lì)機(jī)制是否真正意義上能打動(dòng)員工的心，這點(diǎn)很關(guān)鍵。激勵(lì)不要流于形式，而是要讓員工發(fā)自內(nèi)心的感謝與感恩。

最后就是用人。有了前面的幾個(gè)鋪墊，選對人，用對了激勵(lì)，提供了發(fā)展空間與平臺(tái)，那用人就相對容易了許多，但也不可小視，用人的風(fēng)險(xiǎn)無處不在，如何預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)？如何用好人，讓壞人變好，讓好人變得好上加好，這就依賴于企業(yè)的各類管理機(jī)制，監(jiān)督機(jī)制、抽查機(jī)制等。制訂這些機(jī)制的時(shí)候最好還是有一個(gè)管理小組共同參與和制訂，因?yàn)橐粋€(gè)人的能力是有限的，而團(tuán)隊(duì)的力量是無窮的。

人力資源管理只不過是一個(gè)管理工具而已，如何讓這個(gè)工具作用發(fā)揮的最大化取決于企業(yè)老總的支持與配合。老總的格局決定了HR的布局，HR布局就決定了人才管理的結(jié)局。通過以上的總結(jié)與分析，希望大家能夠從中得到一些感悟，畢竟人才管理不僅僅是企業(yè)家的責(zé)任，同時(shí)也是我們直線經(jīng)理與HR工作者的共同責(zé)任與使命。

第三篇：人力資源-麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

麥當(dāng)勞的培訓(xùn)

1.培訓(xùn)理念：以人為本，認(rèn)定訓(xùn)練能夠帶來利益。

2.如何結(jié)合：第一，有最好訓(xùn)練、最好生產(chǎn)力的麥當(dāng)勞團(tuán)隊(duì)，能夠在顧客滿意與員工滿意上，達(dá)成企業(yè)目標(biāo)。第二，強(qiáng)調(diào)在正確的時(shí)間提供正確的訓(xùn)練，因?yàn)橛?xùn)練的價(jià)值在于對員工生產(chǎn)力的大幅提升。第三，如果可以有效率地運(yùn)用訓(xùn)練投資，對于麥當(dāng)勞的股票投資人，也會(huì)產(chǎn)生一定的效益，這也是麥當(dāng)勞企業(yè)對投資人一份很重要的責(zé)任。第四，通過良好的訓(xùn)練，就能將麥當(dāng)勞的標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值、信息、以及想要做的改變一一達(dá)成，這對整個(gè)系統(tǒng)的永續(xù)經(jīng)營相當(dāng)重要，因此麥當(dāng)勞的“愿景之屋”把“人”當(dāng)做很重要的資產(chǎn)。

3.可取之處：一．重視培訓(xùn)投入。二．重視上級對下級的培養(yǎng)。三．培訓(xùn)和實(shí)際工作相結(jié)合。四．培訓(xùn)方式多變，等等。

4.（1）關(guān)注表現(xiàn)：訓(xùn)練不只是課程，主動(dòng)把個(gè)人的夢想，期望結(jié)合在一起。還有傳授價(jià)值觀和技能，全職業(yè)生涯培訓(xùn)，不管是什么職位，有多少年經(jīng)驗(yàn)都有不同的培訓(xùn)，等等。

(2)從員工角度：首先，員工關(guān)注肯定是收入，但是職位，能力，業(yè)績等影響收入。所以，員工要收入穩(wěn)定或提升，必須提升自己的能力，努力做好本分，不斷創(chuàng)新，增值自己，盡量向更高的目標(biāo)發(fā)展，那么企業(yè)的也隨之發(fā)展。因?yàn)閭€(gè)人不可能獨(dú)立于整體，整體也不可能離開個(gè)人，個(gè)人發(fā)展了，整體也得到了發(fā)展，企業(yè)多點(diǎn)鼓勵(lì)政策，從收入，職位制度等等入手，員工就會(huì)自己增值，帶動(dòng)組織的發(fā)展。

第四篇：從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

我朋友從事HR已經(jīng)10年，曾任臺(tái)資大型公司中層，近日接到一個(gè)某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經(jīng)理的職位。我朋友正在開會(huì)，時(shí)間是下午14點(diǎn)。朋友說在開會(huì)不方便接聽就掛斷電話。

作為一個(gè)大型企業(yè)的高級HR經(jīng)理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個(gè)專員職位來進(jìn)行溝通邀約，開始就是一個(gè)敗筆。因?yàn)檫@些蟄伏大中型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人本身就不是找不到工作的主，作為一個(gè)專員很難在一定層次進(jìn)行初期的溝通，也就難以實(shí)現(xiàn)定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點(diǎn)在電話邀約的時(shí)間點(diǎn)我覺得就欠妥當(dāng)，目前公司要的是一個(gè)高級管理崗位，而不是一個(gè)普通的人事文員，在這個(gè)時(shí)間點(diǎn)上一是應(yīng)聘人在職不方便講話，二是造成應(yīng)聘人對公司的HR專業(yè)度的懷疑。作為一個(gè)網(wǎng)上宣傳重視人才的高科技企業(yè)，實(shí)際行動(dòng)比華麗言語更能體現(xiàn)企業(yè)對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業(yè)的人力資源成熟度。

試想一個(gè)對高級管理者都不重視的企業(yè)老板還會(huì)說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會(huì)明白不是。記得電影《手機(jī)》有句經(jīng)典臺(tái)詞：21世紀(jì)最貴的是什么？人才。時(shí)下，中華大地百業(yè)興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產(chǎn)力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合公司實(shí)際的更是屈指可數(shù)。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業(yè)的文化，更多的則是企業(yè)發(fā)展的助推劑，企業(yè)人才的把關(guān)門，正如企業(yè)的“企”，沒有招到合適的人，企業(yè)就是中止的“止”。。。

第五篇：從入世看農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

從入世看農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀

加入ＷＴＯ是改革開放的一大步,是對外的開放,也是對內(nèi)的開放,這一變化對人的影響如果不研究好,就會(huì)使我們面臨新出現(xiàn)的問題無法應(yīng)對而失去了發(fā)展的機(jī)遇。

一、農(nóng)行的人力資源現(xiàn)狀及存在的問題

1、現(xiàn)有人員在數(shù)量和質(zhì)量結(jié)構(gòu)上不對稱。

加入ＷＴＯ后，銀行對高素質(zhì)管理人員和專業(yè)人才需求會(huì)更大,今后隨著金融業(yè)競爭的加劇及新業(yè)務(wù)的不斷開拓,那些現(xiàn)在只能應(yīng)付現(xiàn)崗位工作的人員,將難以面對今后更具挑戰(zhàn)性的工作,農(nóng)行現(xiàn)在就有為數(shù)不少的難以勝任現(xiàn)崗位的隱性待業(yè)人員存在?？偟膩碚f,農(nóng)行人員仍然偏多,總體素質(zhì)不高。(1)高檔次專業(yè)技術(shù)人才偏少。根據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，以湖南省農(nóng)行為例,從文化結(jié)構(gòu)看,到1999年底全省農(nóng)行員工,高中及以下文化程度的員工占總數(shù)的38%、中專文化程度的占21%、大專文化程度的占30%、本科文化程度的占10.5%,而碩士及以上文化程度的只占總數(shù)的0.5%。從專業(yè)化結(jié)構(gòu)看,助師級以下專業(yè)技術(shù)職稱的員工占員工總數(shù)的56.31%,中級專業(yè)技術(shù)職稱的員工占總數(shù)的19.94%,高級專業(yè)技術(shù)職稱占1.06%,沒有專業(yè)技術(shù)職稱的占22.69%。也就是說從人力資源的質(zhì)量結(jié)構(gòu)看,一般素質(zhì)的員工占比很大,高學(xué)歷、高檔次專業(yè)技術(shù)人員和復(fù)合型人才卻嚴(yán)重不足。(2)隨著農(nóng)業(yè)銀行業(yè)務(wù)電子化步伐的進(jìn)一步加快,原有的只能適應(yīng)傳統(tǒng)的手工操作和簡單的電腦操作人員將逐漸被淘汰,因不適應(yīng)日益發(fā)展的新業(yè)務(wù)、新技術(shù)的運(yùn)用而導(dǎo)致的銀行內(nèi)部待業(yè)人員將不斷增多。另外隨著信息技術(shù)在新業(yè)務(wù)中的廣泛運(yùn)用,農(nóng)行應(yīng)用軟件開發(fā)所需的尖端人才將嚴(yán)重不足。(3)新業(yè)務(wù)的開拓也急需一大批精通外語、投資、證券、法律、企業(yè)理財(cái)?shù)热轿粡?fù)合型人才。

2、年齡結(jié)構(gòu)老化。

隨著入世的到來,農(nóng)行急需一大批年富力強(qiáng)的業(yè)務(wù)骨干。由于這幾年農(nóng)行實(shí)行嚴(yán)格的進(jìn)人管理制度,使人員出現(xiàn)負(fù)增長,為減人增效,提高辦事效率,發(fā)揮職工積極性、創(chuàng)造性、主動(dòng)性都起了積極的作用,但另一方面也促使我們現(xiàn)有員工的年齡結(jié)構(gòu)出現(xiàn)老化趨勢,以浙江省農(nóng)行為例,現(xiàn)有職工30歲以下的占員工總數(shù)的30%,30歲—45歲的員工占員工總數(shù)的60%,45歲以上的員工占總數(shù)的10%,也就是說人員年齡集中在30歲到45歲之間,現(xiàn)在已出現(xiàn)了臨柜人員年齡結(jié)構(gòu)不合理現(xiàn)象,若干年后,農(nóng)行員工年齡將普遍老化,再加上不進(jìn)不出,不上不下 1

及提拔任用青年干部的力度還不夠,使我們農(nóng)業(yè)銀行員工隊(duì)伍缺乏生機(jī)和活力。

3、人力資源配置不合理。

一個(gè)完善、科學(xué)、合理的內(nèi)部人員流動(dòng)機(jī)制在農(nóng)行尚未真正建立起來。(1)一方面在引進(jìn)人才,而另一方面由于內(nèi)部資源得不到充分利用出現(xiàn)了人力資源閑置現(xiàn)象。(2)由于員工數(shù)量與質(zhì)量結(jié)構(gòu)的不對稱性,也限制和影響了員工整體素質(zhì)的改善和提高,形成了人員數(shù)量對質(zhì)量劣性替代,使得農(nóng)行缺乏進(jìn)行人力資源投資、改善所必需的物質(zhì)條件。(3)由于存在各層次、各崗位人員調(diào)配及區(qū)域性分布不合理,使人力資源得不到充分的挖掘,致使經(jīng)營成本增加。(4)由于側(cè)重人力資源的計(jì)劃配置,而忽視了市場配置的職能,也就不可能認(rèn)識(shí)到在市場經(jīng)濟(jì)條件下人力資源投入是一種經(jīng)濟(jì)行為(有利可圖的經(jīng)濟(jì)行為),投資主體一定應(yīng)該獲得投資回報(bào),正是由于忽視了這一點(diǎn),使農(nóng)行的人才投入增加與人才短缺并存。

4、人才培養(yǎng)和使用存在矛盾。

由于受到經(jīng)營效益和費(fèi)用指標(biāo)的限制,農(nóng)業(yè)銀行現(xiàn)行的投資方向往往只側(cè)重于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的裝修、技術(shù)裝備的改進(jìn)和安全防范設(shè)施的完善等物質(zhì)資源的投入,而對于員工的素質(zhì)教育、繼續(xù)教育和崗位培訓(xùn)等人力資源投入的力度不大。對現(xiàn)有的人員,在用人機(jī)制上雖已不是完全沿用計(jì)劃經(jīng)濟(jì)下的用人模式,但仍未做到“人盡其才,才盡其用”,一批有專業(yè)特長的員工沒有在合適的崗位上工作或沒有充分發(fā)揮其才能,開發(fā)利用的力度不足,措施不力,造成了人力資源浪費(fèi)嚴(yán)重。

二、改善農(nóng)業(yè)銀行人力資源現(xiàn)狀的幾點(diǎn)建議

1、大力推行全員勞動(dòng)合同制。

入世后,不但是國外的金融機(jī)構(gòu)在我國境內(nèi)設(shè)立機(jī)構(gòu),我國的金融機(jī)構(gòu)也將大踏步地進(jìn)入國際金融領(lǐng)域,農(nóng)行駐外機(jī)構(gòu)也會(huì)增多,農(nóng)行員工與國外金融機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)交往與業(yè)務(wù)合作也會(huì)更多,僅靠飯碗維系的雇傭關(guān)系難以維持原有穩(wěn)定的人力資源使用。當(dāng)務(wù)之急,一是要建立勞動(dòng)合同用工機(jī)制,在農(nóng)業(yè)銀行全面推行全員勞動(dòng)合同制,打破延續(xù)多年的員工只進(jìn)不出的勞動(dòng)用工終身制。二是要完善農(nóng)行內(nèi)部的人才流動(dòng)機(jī)制,建立內(nèi)部人力資源流動(dòng)市場,進(jìn)行跨崗位、跨部門、跨區(qū)域的人才調(diào)劑,深挖內(nèi)部資源,并做到合理配置。三是對那些不適宜現(xiàn)崗位工作的人員要盡可能分流,區(qū)分不同情況,采取具有針對性和強(qiáng)制性的措施,如對長期病休人員可實(shí)行早退、內(nèi)部退養(yǎng);對不勝任本崗位工作且不服從組織安排的人員要實(shí)行下崗制

度。

2、創(chuàng)新用人機(jī)制,完善激勵(lì)機(jī)制。

人力資源管理的一項(xiàng)重要任務(wù)就是通過激勵(lì)機(jī)制吸引、開發(fā)和留住人才,激發(fā)員工的工作熱情、想象力和創(chuàng)造力,適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)形式和工作環(huán)境,及一定的行為規(guī)范和懲罰措施,有助于激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范員工的行為。在當(dāng)前形式下,建立和完善農(nóng)業(yè)銀行激勵(lì)機(jī)制的目的在于:(1)吸引優(yōu)秀人才;(2)開發(fā)現(xiàn)有人力資源,促進(jìn)在職員工充分發(fā)揮其才能和智慧;(3)留住優(yōu)秀的人才;(4)造就良好的工作環(huán)境,從國外發(fā)達(dá)的金融機(jī)構(gòu)可以看到,其所提供的舒適的工作環(huán)境,相對較高的薪資,良好的福利保障都是吸收、留住人才的基本措施,這些措施也使得員工具有公平感、安全感、成就感。此外,歐美國家的一些大銀行還推出了諸如帶薪休假、住房補(bǔ)貼、醫(yī)療及退休保障等福利項(xiàng)目的激勵(lì)措施,極具吸引力。

完善的激勵(lì)機(jī)制必須與經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任制考核掛起鉤來,如建立利潤工資含量制度,在工資獎(jiǎng)金分配、職稱晉升上體現(xiàn)區(qū)別對待的政策,再如實(shí)行高級管理人員、高級技術(shù)人才年薪制,堅(jiān)持效益優(yōu)先、穩(wěn)健經(jīng)營的原則,堅(jiān)持責(zé)任與利益相一致的原則,形成激勵(lì)和約束相結(jié)合的機(jī)制,以促進(jìn)農(nóng)行整體效益的穩(wěn)步持續(xù)增長。當(dāng)然對于我們國有商業(yè)銀行來說,在完善物質(zhì)激勵(lì)機(jī)制的同時(shí),必須強(qiáng)化精神激勵(lì)機(jī)制,通過黨、團(tuán)、政、工、婦等組織加強(qiáng)對員工的思想政治工作,強(qiáng)化職業(yè)道德教育,還可通過評先進(jìn)、勞模,授予各種榮譽(yù)稱號,開展勞動(dòng)競賽等形式激勵(lì)員工自覺敬業(yè)愛崗,為農(nóng)業(yè)銀行事業(yè)多作貢獻(xiàn)。

3、加速教育培訓(xùn),儲(chǔ)備后備人才。加入ＷＴＯ,農(nóng)行必須對高檔次專業(yè)人員進(jìn)行有所側(cè)重的培養(yǎng),同時(shí)也要有計(jì)劃、有步驟地抓好對員工,尤其是一線員工新業(yè)務(wù)、新知識(shí)、新技能、新制度等的適應(yīng)性培訓(xùn),此外培訓(xùn)教育本身要具有超前性和預(yù)見性。

隨著入世將帶來新的變化,農(nóng)行業(yè)務(wù)也會(huì)有持續(xù)的根本的變化,為適應(yīng)這種變化,要求員工必須不斷學(xué)習(xí)新的技能,同時(shí)我們也要發(fā)展和儲(chǔ)備一定數(shù)量的后備人才,特別是高級專業(yè)技術(shù)人才,采取有力的措施建立農(nóng)行的人才高地。這主要因?yàn)?一是一定數(shù)量的人才儲(chǔ)備是與農(nóng)行今后發(fā)展趨勢相適應(yīng)的,入世會(huì)使我國的社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟(jì)增長方式、經(jīng)濟(jì)增長速度發(fā)生變化,這就迫使為其服務(wù)的銀行業(yè)務(wù)要不斷地推陳出新,業(yè)務(wù)的創(chuàng)新在很大程度上依賴人才。二是外資銀行的全面進(jìn)入后,我國銀行與其的第一“仗”,必將是頂尖人才爭奪戰(zhàn),再嚴(yán)密的制約機(jī)制,再完善的激勵(lì)機(jī)制也不可能百分之百保障人才不流失,從這一點(diǎn)來講,農(nóng)行

對人才要做到超前儲(chǔ)備。如花旗銀行的人才貯備計(jì)劃要求隨時(shí)保持與全球范圍內(nèi)一萬多名雇員取得跟蹤聯(lián)系,了解他們現(xiàn)在在做什么,繼續(xù)工作需要什么技能,公司內(nèi)哪些職位對他們更有利等,以便從更長遠(yuǎn)的人力資源角度發(fā)展后備人才。當(dāng)然這需要經(jīng)濟(jì)實(shí)力的強(qiáng)大支持,但儲(chǔ)備后備人才是事關(guān)農(nóng)行發(fā)展后勁強(qiáng)弱的大事的。正如被譽(yù)為“大師中的大師”的世界著名管理學(xué)家德魯克曾指出的那樣“從競爭的角度來看,未來競爭的勝負(fù)取決于人力資源的數(shù)量、品質(zhì)與產(chǎn)出”。