第一篇：人力資源期末論文-從迪士尼看企業(yè)文化建設(shè)與人員培訓(xùn)

從迪士尼看企業(yè)文化建設(shè)與人員培訓(xùn)

摘要：本文通過分析、討論香港迪士尼主題公園的員工培訓(xùn)案例，討論了人力資源培訓(xùn)、開發(fā)與企業(yè)文

化建設(shè)的關(guān)系并從培訓(xùn)需求分析，培訓(xùn)實施兩方面探討如何把培訓(xùn)工作與企業(yè)文化建設(shè)有機地結(jié)合起來。企業(yè)文化作為一種無形資源,越來越受到企業(yè)界管理層的重視,企業(yè)文化的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的,企業(yè)管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。面對我國主題公園行業(yè)現(xiàn)狀，迪士尼公司案例有一定的借鑒價值，我們可以通過學(xué)習(xí)其成功之處，并規(guī)避其培訓(xùn)工作中的不足以提高我國主題公園員工培訓(xùn)水平，從而推動主題公園行業(yè)的發(fā)展。

一、對人力資源開發(fā)和人員培訓(xùn)概念的認(rèn)知

21世紀(jì)人類社會進(jìn)入了高速發(fā)展時代，科學(xué)理論和技術(shù)的發(fā)展以及社會的不斷進(jìn)步?jīng)Q定了人們必須不斷修繕，提高自己現(xiàn)有的認(rèn)識高度及能力水平以使自身適應(yīng)在各自崗位上，以及在瞬息萬變的社會環(huán)境中所要面對的高標(biāo)準(zhǔn)和新要求。人力資源開發(fā)與培訓(xùn)在很多著作中總是被一起提出，而傳統(tǒng)意義上的培訓(xùn)作為人力資源開發(fā)的具體形式之一，二者有很多不同。我通過學(xué)習(xí)不同權(quán)威的觀點，將其二者比較總結(jié)于表一①。盡管如此，隨著培訓(xùn)工作戰(zhàn)略地位的提升，培訓(xùn)在企業(yè)中變得越來越重要，培訓(xùn)與開發(fā)之間的界限也越來越模糊，日益變得你中有我、我中有你。②

表一

石金濤，唐寧玉，顧琴軒幾位專家提出，如今培訓(xùn)與開發(fā)作為一個整體概念出現(xiàn)，是指針對組織（主要是企業(yè)）中各類人員共工作崗位所需要的知識，技能，理念，素養(yǎng)或素質(zhì)，乃至崗位規(guī)范，職業(yè)發(fā)展等開展的一系列學(xué)習(xí)，提升，發(fā)展活動的總稱。③國內(nèi)有學(xué)者根據(jù)國外相對成熟的理論與實踐，將培訓(xùn)分為廣義的培訓(xùn)和狹義的培訓(xùn)兩種。所謂廣義的培訓(xùn)，一般是指“高級杠桿培訓(xùn)”，基于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的戰(zhàn)略目標(biāo)和宗旨聯(lián)系在一起的培訓(xùn)。而狹義的培訓(xùn)，則是以改變員工為目的的專門工作，這種改變包括知識，技能行為和態(tài)度等多方面內(nèi)容。④

①

蕭鳴政，《人力資源開發(fā)學(xué)》，北京：高等教育出版社，2002；[美]雷蒙德·A.諾伊（徐方譯），《雇員培訓(xùn)與開發(fā)》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2001.117；

②

楊河清，《人力資源管理》，大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.151；

石金濤，唐寧玉，顧琴軒，《培訓(xùn)與開發(fā)》，北京：中國人民大學(xué)出版社，2008.2-3； 楊河清，《人力資源管理》，大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2006.140；

外語系07級二班林弋丁2007131229

③④

二、從迪斯尼人員培訓(xùn)案例淺談人員培訓(xùn)與企業(yè)文化建設(shè)

個人認(rèn)為，我國現(xiàn)在的人員培訓(xùn)還屬于起步、成長階段，存在很多漏洞及不成熟之處，需要學(xué)習(xí)的地方仍然很多，而通過對國外人員培訓(xùn)方面成功案例的分析學(xué)習(xí)來實現(xiàn)自我提升，就現(xiàn)階段來說顯然會是一個明智的選擇。拿我國主題公園所面臨的問題來說，其現(xiàn)狀是：影響力小，影響范圍窄，短命的多長壽的少。表面上看，這似乎是投資、項目、設(shè)計、客源等方面的問題，但事實上員工的素質(zhì)也是很重要的一個方面。要解決這一問題，員工培訓(xùn)便是關(guān)鍵。隨著香港迪斯尼的建成和發(fā)展，研究迪斯尼樂園的員工培訓(xùn)，對于我國主題公園行業(yè)完善員工培訓(xùn)工作，改進(jìn)人文景觀的經(jīng)營管理與服務(wù)，具有十分重要的借鑒意義。

（一）員工培訓(xùn)，首要的重點是企業(yè)文化的深化與穩(wěn)固

在迪斯尼人員培訓(xùn)案例①中,我們可以看到一個特點：針對新員工，迪斯尼并沒有把充分詳細(xì)的培訓(xùn)需求分析作為其培訓(xùn)活動過程中的首要環(huán)節(jié)，其真正首先著力進(jìn)行的是公司的價值工程運作——“迪斯尼對所有員工的培訓(xùn)開始都是近乎宗教式的灌輸”，“不論是新聘任的副總裁還是入口處收票的業(yè)余兼職短工，都要接受由迪斯尼大學(xué)教授團的新員工企業(yè)文化訓(xùn)練課，以便讓他們認(rèn)識迪斯尼的歷史傳統(tǒng)、成就、經(jīng)營宗旨與方法、管理理念和風(fēng)格等?！痹谶@一過程中，企業(yè)對與員工的培訓(xùn)目標(biāo)更多是在于提高員工在企業(yè)中的角色意識，使員工能更好地融入企業(yè)，認(rèn)識，認(rèn)同進(jìn)而內(nèi)化迪斯尼的企業(yè)文化，而非通過培訓(xùn)提高員工在工作中的知識、技能水平。對身處不同職位有著不一樣工作內(nèi)容的員工們來說，迪斯尼的新員工導(dǎo)向培訓(xùn)，即入職培訓(xùn)似乎就在強調(diào)一個明確的目的：使迪斯尼所有的員工都會對企業(yè)有一個比較深入的了解，為他們以后更好地適應(yīng)迪斯尼的工作打下良好的心理基礎(chǔ)。于是在崗前培訓(xùn)第一環(huán)節(jié)的培訓(xùn)計劃中，全面而有針對性的培訓(xùn)需求分析被淡化，取而代之的是迪斯尼這種“類似于宗教灌輸式的，從文化、精神，到角色、語言的培訓(xùn)”，以此將迪斯尼公司文化融入到每一個員工的血液中，使迪斯尼中從上至下的每一個員工都能真正熟悉且學(xué)會迪斯尼的語言。畢竟，企業(yè)文化建設(shè)不是孤立的，正如韓國著名企業(yè)家鄭周永所說：“一個人，一個團體，或一個企業(yè)，它克服內(nèi)外困難的力量來自哪里？來自他自身，也就是說來自他的精神力量，來自他的信念。沒有這種精神力量和信念，就會被社會淘汰，這是資本主義社會最樸素的法則?！雹陔m然我們并未處于資本主義社會的大環(huán)境下，但是這一法則現(xiàn)在看來在社會主義市場經(jīng)濟體制下同樣適用。而迪斯尼給我們做出的這個入職培訓(xùn)藍(lán)本，對于企業(yè)文化在人員培訓(xùn)中的建立及穩(wěn)固，既發(fā)揮培訓(xùn)在組織文化建立中的杠桿作用，同時通過企業(yè)文化的內(nèi)化維持員工持久的熱情和積極性方面無疑有著很大的指導(dǎo)意義。

另外在對新員工進(jìn)行企業(yè)文化的灌輸中迪斯尼采用了導(dǎo)師制，通過反復(fù)提問及回答的方式強化了員工對于企業(yè)文化的認(rèn)知，幫助新員工更好地理解了“迪斯尼給人們帶來歡樂”這一的企業(yè)文化精髓及宗旨，從而更好地理解自身在工作中的角色。最重要的是，它提高了員工對職業(yè)的自信心、滿意度和認(rèn)可程度。如此，企業(yè)文化早已印在了員工自己的本能意識中，也將體現(xiàn)在其工作的每一個行動上。① 來源：考試大，HR管理案例：尼的員工培訓(xùn)，2008/1/23發(fā)布

② 張德，《人力資源開發(fā)與管理》，北京：清華大學(xué)出版社，200x.258

（二）堅持組織培訓(xùn)原則，重視專業(yè)訓(xùn)練及培訓(xùn)考核，堅持“快樂”價值觀，實現(xiàn)真正的雙贏

“經(jīng)過教室培訓(xùn)之后，每個新員工都要接受一段時間的個別專業(yè)訓(xùn)練，即使是一般收票及售票的工作也需要進(jìn)行兩個星期的訓(xùn)練?！钡纤鼓岬膯T工培訓(xùn)強調(diào)企業(yè)文化的構(gòu)建，但并未顧此失彼而忽略員工在崗位職責(zé)以及知識技能的提高，而是堅持了知識技能培訓(xùn)與組織文化培訓(xùn)兼顧的原則。如果說迪斯尼人員培訓(xùn)的第一環(huán)節(jié)，即企業(yè)文化的深化強調(diào)精神層面的話，那么第二環(huán)節(jié)的專業(yè)訓(xùn)練及考核便是其針對員工的專業(yè)素質(zhì)進(jìn)行的能力培訓(xùn)。在這一環(huán)節(jié)中，迪斯尼很好地體現(xiàn)了其對于人員培訓(xùn)原則的把握。針對不同的工作內(nèi)容，迪斯尼對員工們進(jìn)行深入的個別專業(yè)訓(xùn)練，并對訓(xùn)練成效進(jìn)行嚴(yán)格考核，以保證員工在實際工作中的能力得到實質(zhì)性的提高從而很好地完成工作內(nèi)容。在這個過程中按需培訓(xùn)，學(xué)用一致，嚴(yán)格考核，員工意愿、素質(zhì)與企業(yè)需要相結(jié)合以及循序漸進(jìn)等原則都得到了充分體現(xiàn)。專業(yè)訓(xùn)練后，迪斯尼使新老員工結(jié)成“對子”，即采取了一對一新員工導(dǎo)師制，從而更好地幫助新員工盡快提高業(yè)務(wù)技能，適應(yīng)工作崗位。另外對于老員工而言，從內(nèi)容到形式都非常豐富的培訓(xùn)機會“為員工們補充精力，使員工們充滿活力，在輕松的心態(tài)下辛勤工作”。我們不得不說，迪斯尼不僅僅向員工們灌輸“給人帶來快樂”這一企業(yè)的核心文化理念，自身也秉承這一企業(yè)文化精髓并不斷實踐它，在證實其重要意義的同時也充分地滿足了員工自我實現(xiàn)的需要，激發(fā)了員工深刻而持久的工作動力。我認(rèn)為迪斯尼在這一點上，的確是將企業(yè)文化及企業(yè)發(fā)展與員工的個人價值實現(xiàn)與職業(yè)發(fā)展期望很好地結(jié)合在了一起。這麼一來，迪斯尼便實現(xiàn)了使企業(yè)利益與員工利益得到雙贏的同時，保持良好的企業(yè)環(huán)境及工作氛圍，并把企業(yè)文化建設(shè)逐漸細(xì)化到每個員工的日常工作中，延伸到公司以外的文化領(lǐng)域里，甚至在某種程度上對社會價值觀體系產(chǎn)生一定影響。

三、由前輩的成功中反觀自省，展望未來

隨著時代的發(fā)展，中國企業(yè)也開始越來越多的關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)。而在中國，人力資源開發(fā)與人員培訓(xùn)還有很長的路要走。在認(rèn)識到人員培訓(xùn)與開發(fā)的推廣和實施在國內(nèi)現(xiàn)狀并不樂觀的同時，我們也應(yīng)看到中國企業(yè)所具備的巨大潛力。關(guān)鍵是我們應(yīng)多多向成功的，已經(jīng)走在前方的領(lǐng)頭羊們學(xué)習(xí)。我認(rèn)為，人員培訓(xùn)與企業(yè)文化的建設(shè)注定要結(jié)合發(fā)展，而企業(yè)在關(guān)注物質(zhì)所帶來的經(jīng)濟效益的同時，應(yīng)該更多地關(guān)注企業(yè)文化效應(yīng)中所潛藏巨大寶藏。只有使這二者得到很好的平衡，企業(yè)才能真正健康，穩(wěn)健，長久的發(fā)展下去。

第二篇：從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

從招聘看企業(yè)人力資源成熟度

我朋友從事HR已經(jīng)10年，曾任臺資大型公司中層，近日接到一個某高科技公司人力資源專員的電話說是搜到我朋友的簡歷比較符合HR高級經(jīng)理的職位。我朋友正在開會，時間是下午14點。朋友說在開會不方便接聽就掛斷電話。

作為一個大型企業(yè)的高級HR經(jīng)理，起碼來說就是公司的中高層，讓一個專員職位來進(jìn)行溝通邀約，開始就是一個敗筆。因為這些蟄伏大中型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人本身就不是找不到工作的主，作為一個專員很難在一定層次進(jìn)行初期的溝通，也就難以實現(xiàn)定向爆破，而且對他們來說尊重顯得更加重要。第二點在電話邀約的時間點我覺得就欠妥當(dāng)，目前公司要的是一個高級管理崗位，而不是一個普通的人事文員，在這個時間點上一是應(yīng)聘人在職不方便講話，二是造成應(yīng)聘人對公司的HR專業(yè)度的懷疑。作為一個網(wǎng)上宣傳重視人才的高科技企業(yè)，實際行動比華麗言語更能體現(xiàn)企業(yè)對人才的重視程度。而招聘則是一面鏡子折射出企業(yè)的人力資源成熟度。

試想一個對高級管理者都不重視的企業(yè)老板還會說他重視人力資源嗎？用腳趾頭想下也會明白不是。記得電影《手機》有句經(jīng)典臺詞：21世紀(jì)最貴的是什么？人才。時下，中華大地百業(yè)興旺，無論國企還是民企，大多都口口聲聲人才是第一生產(chǎn)力，但真正能做的上言行一致幾乎是鳳毛麟角。能將人力資源戰(zhàn)略緊密結(jié)合公司實際的更是屈指可數(shù)。招聘作為人力資源的KPI，不僅反映了企業(yè)的文化，更多的則是企業(yè)發(fā)展的助推劑，企業(yè)人才的把關(guān)門，正如企業(yè)的“企”，沒有招到合適的人，企業(yè)就是中止的“止”。。。

第三篇：從梁山集團看企業(yè)文化建設(shè)

梁山集團的創(chuàng)始人是落弟秀才王倫，但是由于其胸懷氣度只能做一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)的副廠長。而從國有大型企業(yè)中跳槽出來的林沖是見過大世面的，他早就看出王倫不是成大事業(yè)的材料，遂一刀殺之，擁氣度如海、霸氣外露的大流氓晁蓋為董事長。此后，梁山才開始從鄉(xiāng)鎮(zhèn)小作坊開始走向民營化，并最終成為稱雄一世一地的綜合企業(yè)集團。本文著重分析梁山集團的企業(yè)文化。晁蓋的人格魅力 談企業(yè)文化，領(lǐng)導(dǎo)文化是繞不過的必經(jīng)之橋。晁蓋外號“托塔天王”，個人業(yè)務(wù)能力突出，平生仗義疏財，為人義薄云天，專愛結(jié)交天下流氓。在宋徽宗時代的市場環(huán)境下，他這一獨特的人格魅力極具號召力，他初上梁山時身邊就有吳用、阮氏三雄及劉唐等骨干人才。晁蓋在梁山當(dāng)權(quán)后，憑其名震天下的個人名聲很快就聚集一幫人才，開始向外擴張，將梁山周邊的小公司一一吞并。原本是政府公務(wù)員的楊志護(hù)送生辰綱卻被晁蓋給搶了，但楊志最終被其人格魅力所感也加入了他的集團，這在當(dāng)時具有極大的號召力。其它持觀望態(tài)度的人會說：你看，楊志都去了，咱們還不去？ 在對待員工的問題上，晁天王的表現(xiàn)也確是仗義和大度，救下與自己素昧平生的劉唐，作為一山之主親自前往江州救宋江。梁山的恩人柴進(jìn)有難，被陷于高唐州，晁蓋也是一心要前往搭救。由此可以晁蓋對待兄弟的確仗義，能做到富貴不忘本，絕對配的上好漢二字，對待兄弟，對待朋友，晁天王可以做到兩肋插刀，出生入死，不顧自己的危險，甚至出賣過自己的白勝，都托人救出。所以說晁天王義氣深重毫不過分?？梢哉f，梁山集團之所以興旺起來，最初得益于晁蓋的人格魅力。這種魅力就是當(dāng)時梁山集團的企業(yè)文化的外在表現(xiàn)形式，而其核心價值觀就是一個“義”字。他把梁山當(dāng)時議事的大廳起名為“聚義廳”。但是值得晁蓋死時，梁山還沒有一套成熟的企業(yè)文化體系。已經(jīng)頗具規(guī)模的梁山集團面臨著戰(zhàn)略發(fā)向的根本問題，當(dāng)解決“活下去”問題時，走向哪？為何而走？等等這些問題不解決，梁山將終究只是一個不起眼的民營企業(yè)。直到梁山集團的另一個主要領(lǐng)導(dǎo)人的加盟才徹底改變這一現(xiàn)狀——大家都知道，這個領(lǐng)導(dǎo)人叫宋江！梁山信條：替天行道 “替天行道”的提出對梁山集團而言具有里程碑意義。雖然當(dāng)時的市場環(huán)境以及法律法規(guī)的不健全也給了他們較大的發(fā)展空間。但是，梁山集團所從事的多是非法暴利經(jīng)營項目卻是不爭的事實，他們必須有一個合法的理由及一套可以所有員工信服的理論基礎(chǔ)，這就是梁山信條“替天行道”的提出?！疤嫣煨械馈闭?，代上天主持公道也。假天之名而行事，此與歐洲中世紀(jì)十字軍東征時假上帝之名行事一個道理，是天讓我們這么干的。在那時，“天、地、君、師、父”是毫無疑問的權(quán)威，何況天意從來高難問，梁山集團的終于找到了一條可讓各路流氓打天下的文化大旗。此時晁蓋的個人權(quán)威開始退居其次的地位，無數(shù)事實說明任何個人權(quán)威凌駕于組織之上都都是危險的。而且企業(yè)發(fā)展到一定程度之后，晁蓋的領(lǐng)導(dǎo)能力已經(jīng)開始成為阻礙企業(yè)發(fā)展的重大障礙。做為一個重要領(lǐng)導(dǎo)此時應(yīng)該總攬全局，關(guān)心戰(zhàn)略問題，可他還是一昧好奮斗狠，一些具體的小業(yè)務(wù)還要親自出馬，總是與低階段員工混在一起，最終因工傷死一線。但是此時梁山已經(jīng)有了成套的管理體系與成熟的企業(yè)文化了，盡管老大的因工而亡對他們是一個打擊，但是這種打擊顯然是可以承受的。但是需要注意的是“替天行道”這一信條留有極大的相反的解釋空間，最終也導(dǎo)致了梁山集團的破產(chǎn)。宋江的個人文化標(biāo)簽 梁山集團各中層干部的背景都相當(dāng)復(fù)雜，以前都是稱雄一方的牛人。要想做他們的老大當(dāng)然得有兩把刷子。但是宋江是一個異類，是一個完成不同于晁蓋的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。宋江自評“貌黑身矮，出身小吏，文不能安邦，武不能服眾，手無縛雞之力，身無寸箭之功。”（《水滸傳》六十八回）。但是宋江同樣也是一個有著強烈個人魅力的人。其一，他人稱“及時雨”，在職場擁有急公好義的名聲，梁山集團上一大幫中層骨干都曾經(jīng)受過他的恩惠，曾經(jīng)為救晁蓋干過殺妻的事。其二，他又人稱“呼保義”，孝敬父母那是出了名的，這又為他的個人形象加分不少。其三，宋江自幼讀儒家書，受傳統(tǒng)教育，文筆精通。曾在潯陽樓中題過反詩，算上一個文化人。其四，他做過很長一段時間的縣衙押司（小吏不能算官）相當(dāng)于機關(guān)中的文書或秘書，養(yǎng)成一種辦事謹(jǐn)小慎微、隨機應(yīng)變的個性，同時他對玩弄權(quán)術(shù)還有一定的能力。以上這些還不足矣讓他當(dāng)上梁山集團董事長的位置，我分析最重要一條就是，他身無武功，基本上沒有什么具體的業(yè)務(wù)能力，這讓梁山集團各勢力在爭老大的時候反而成為了一種優(yōu)勢。更重要的是，宋江很善于企業(yè)文化建設(shè)，他懂得給手下的員工們一個美好的愿景。同時宋江對梁山集團的管理體系進(jìn)行了梳理，使得架構(gòu)更為嚴(yán)密。更為重要的是：他在思考，梁山集團的明天在哪里？ 宋江掌權(quán)后還辦了一件看似不起眼的大事，即把“聚義廳”改成了“忠義堂”。許多人不理解宋江的做法，但也這暗示著梁山集團即將實行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。改弦易轍：順天護(hù)國 著名的文學(xué)批評家金圣嘆對宋江極為不滿，罵宋江是“下等人”。因為宋江把梁山集團最終帶到了破產(chǎn)。金圣嘆只是文學(xué)批評，他沒有在企業(yè)中呆過，他不懂得用市場的因素來批判。宋江從改聚義廳那天起，就想到了走向聯(lián)合兼并之路。他壓根就沒有想過要與其它的集團一樣把事業(yè)做大，建立起自己的王國。這是宋江的局限性，也是他們企業(yè)文化的局限性。宋江在接受宋朝趙氏集團的兼并重組條件后，改“替天行道”這一企業(yè)信條為“順天護(hù)國”。他解釋說以前的“替天行道”替的是天子，趙氏當(dāng)時是皇帝，自稱天之子。至此，他手下的員工們才明白過來，替天行道是在幫在皇帝做事？宋江還怕手下不明白，直接改旗為“順天護(hù)國”。順者，歸順也！主要領(lǐng)導(dǎo)人既存此心，企業(yè)與員工的命運可想而知。梁山集團被兼并重組后，梁山員工看似衣錦還鄉(xiāng)，但是論玩權(quán)術(shù)，一直混在低階小吏階層的宋江如何是趙氏集團ceo高俅的對手？趙氏集團給他們的第一件任務(wù)就是吞并方臘集團，一個與當(dāng)年與他們同病相憐的集團。一場慘烈的整合之路后，梁山集團勢力基本瓦解，最終高俅逼宋江服毒酒而死。梁山集團員工死傷大半，剩下的都終老于江湖。一個曾經(jīng)轟轟烈烈的大型集團終究灰飛煙滅——從此，江湖上只流傳著他們的傳說。

第四篇：淺議人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)

淺議人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)

經(jīng)管學(xué)院 工商管理 20071998 尚星星

摘要:本文討論了人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系并從三個方面探討如何把人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)有機地結(jié)合起來。

關(guān)鍵詞:人力資源開發(fā) 企業(yè)文化

企業(yè)文化作為一種無形資源,越來越受到企業(yè)界管理層的重視,企業(yè)文化的建立是在人力資源管理工作中經(jīng)過長期的潛移默化培養(yǎng)起來的,企業(yè)管理者把自己的經(jīng)營理念、價值指向、行為方式等整合到員工中去。良好的企業(yè)文化首先體現(xiàn)在企業(yè)乃至員工的日常行為中,一個人的日常行為反映了他的文化水平,這里的文化水平不是單指接受教育程度的高低,而是指一個人的文化內(nèi)涵,一個人的文化水平高低透視了一個人素質(zhì)的高低。由此可見,培養(yǎng)高素質(zhì)的員工要從日常動作行為、語言行為和處事行為做起,要從文化的學(xué)習(xí)做起,才能培養(yǎng)一批誠信、忠誠、正直、文明、善良的高素質(zhì)員工。

一、人才資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)的關(guān)系

近半個世紀(jì)的世界經(jīng)濟發(fā)展實踐表明,一個成功的企業(yè)都有著成功的企業(yè)文化。人力資源開發(fā)是企業(yè)文化的重要組成部分,而企業(yè)文化又為人力資源創(chuàng)造了良好的開發(fā)環(huán)境。人是管理的資源,這種資源是通過文化的積淀、顯現(xiàn)、發(fā)揮、開發(fā)的,因此在突出企業(yè)文化背景下談人力資源,更具有人文資源的特征,它更加突顯人的資源的文化意義與文化價值,因而往往體現(xiàn)為人的潛能,具有很強的再生性,是最豐富,最重要的資源。

目前,我國的企業(yè)文化和人力資源管理有了一定的發(fā)展,但往往忽略了它們之間的關(guān)系。我們知道企業(yè)提拔管理者的原則是那些有能力的人被提拔到管理崗位上,是為了在工作中更好地發(fā)揮模范帶頭作用,更好地輻射企業(yè)文化精神,更好地發(fā)揮他們的智力資源和主觀能動性。然而現(xiàn)在的誤區(qū)是這些人中有相當(dāng)一部分成為上層管理者的附庸,大的事情不敢承擔(dān)責(zé)任, 日常只做一些本不應(yīng)該管的小事,結(jié)果把員工搞的沒有了工作方向和工作熱情。員工小的事情也要等領(lǐng)導(dǎo)批示,把員工的主觀能動性完全抹煞了,何談發(fā)揮員工的知識特長,鼓舞員工的信心,增強企業(yè)的凝聚力。還有一個比較嚴(yán)重的問題,人力資源管理中有一個“木桶定律”,就是說,木桶的容量多少,不是取決于高的木片,而是取決于最短的木片,解決的辦法是努力彌補影響了木桶容量的短木片,但是現(xiàn)在的部分管理者卻相反地運用了這一理論,并且擴大了它的應(yīng)用范圍,為了在上層管理者面前表現(xiàn)很會管理的樣子,采用了“一抹平”的方法,不是去想方設(shè)法補救短的木片,而是簡單地把高的木片削平了,以此來達(dá)到欺瞞上層管理者的目的,但對上層管理者來說,卻很難察覺其真相。企業(yè)里有了這樣的管理者,員工就沒有辦法來發(fā)揮主觀能動性,這就把人力資源開發(fā)和它的主體完全分離了,企業(yè)文化建設(shè)與員工的意愿相背離了,變成了與“人”互不相干的事情,這完全違背了企業(yè)文化建設(shè)的實質(zhì)與目的。

二、人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)的結(jié)合點

企業(yè)文化的重要性在于能夠充分發(fā)揮員工的智力資源,發(fā)揮員工的主觀能動性,它的建設(shè)是人力資源管理工作中非常重要的一個環(huán)節(jié),倡導(dǎo)的是以人為中心的人本管理哲學(xué)。企業(yè)在人力資源管理中,不能僅僅把招聘員工和吸引優(yōu)秀人才看

作是成功的人力資源管理。要做到“招得來,留得住,用得好”,除了人力資源的常用技術(shù)手段外,還應(yīng)把人力資源開發(fā)與企業(yè)文化有機地結(jié)合起來,把企業(yè)文化的核心內(nèi)容— 價值觀灌輸?shù)絾T工的思想之中,體現(xiàn)在員工的行為上,這是企業(yè)文化形成的關(guān)鍵。那么如何把人力資源開發(fā)與企業(yè)文化建設(shè)有機結(jié)合起來呢結(jié)合點有以下幾個方面。

1.企業(yè)的價值觀念觸入企業(yè)的用人標(biāo)準(zhǔn)之中

在企業(yè)中,重視人力資源開發(fā),實施人才管理,是企業(yè)文化管理的重要內(nèi)容。其核心是尊重人,激發(fā)人的工作熱情,著眼點在于滿足員工的合理需求,從而進(jìn)一步的調(diào)動人的積極性。這就要求企業(yè)在制定用人標(biāo)準(zhǔn)時,應(yīng)與企業(yè)文化的核心內(nèi)容— 價值觀統(tǒng)一起來,企業(yè)在考察被選用人的工作能力的同時,還要求考察他的價值觀,使之能為企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大的作用。另外還可在招聘員工的過程中,制定招聘標(biāo)準(zhǔn)和條件要求時,最好能設(shè)計出突顯本企業(yè)文化特色的招聘文書、告示,在面試題材中加人一些有關(guān)企業(yè)文化方面的內(nèi)容,從而可發(fā)現(xiàn)對本企業(yè)文化認(rèn)同感較高的人員,為選擇優(yōu)秀人員加人本企業(yè)提供依據(jù)。企業(yè)的價值觀與企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)的有機結(jié)合,一方面可為企業(yè)選拔或提拔員工提供可靠的依據(jù),而減少工作失誤另一方面還能在企業(yè)中起到輻射企業(yè)文化的作用,為企業(yè)聚集更多更全面的優(yōu)秀人才。

2.企業(yè)文化的要求貫穿于企業(yè)教育培訓(xùn)之中

一個企業(yè)成功與否,最根本的原因在于文化。因此我們可以說管理是在一定程度就是用一定的文化塑造人,企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制,只有當(dāng)企業(yè)文化能夠真正融人每個員工個人的價值觀時,他們才能把企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)成自己的奮斗目標(biāo),因此用員工認(rèn)可的文化來管理,可以為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展提供動力。因此,企業(yè)在進(jìn)行教育培訓(xùn)過程中貫穿企業(yè)文化的內(nèi)容和要求,勢必會起到事半功倍的效果。

一個企業(yè)要不斷發(fā)展,就必須注重和加強員工教育培訓(xùn),提高企業(yè)科技創(chuàng)新水平和綜合競爭力。有的企業(yè)雖重視職業(yè)教育培訓(xùn),職業(yè)教育培訓(xùn)體系也比較健全,但往往只是注重主業(yè)和技能的教育培訓(xùn),而忽視非職業(yè)教育培訓(xùn)。企業(yè)的職業(yè)教育培訓(xùn)不能僅僅局限于職業(yè)教育培訓(xùn),而且還要進(jìn)一步深人到員工個人生活領(lǐng)域即非職業(yè)教育培訓(xùn)。非職業(yè)教育培訓(xùn)也稱非正式教育,就是關(guān)于人的思想意識的教育,這在日本的豐田公司叫做“人與人之間關(guān)系的各種活動”,其核心是解決人與人之間的關(guān)系,培養(yǎng)相互信賴的人際關(guān)系。我們知道,光靠提高工資福利保健等勞動條件,還不能成為積極地調(diào)動員工干勁的主要因素。因此必須通過開展非正式教育,采取靈活多樣的方式,如非正式活動、非正式團體、管理游戲、管理競賽等活動方式,將企業(yè)價值觀念在這些活動中不經(jīng)意地傳達(dá)給員工,從而能潛移默化地影響員工的工作行為和生活方式。

開展非正式教育,對提高企業(yè)的親和力、凝聚力、協(xié)作力以及加強團隊建設(shè)等方面都有非常大的推動和促進(jìn)作用,從而為培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力奠定了基礎(chǔ)。

3.企業(yè)文化的要求納人員工的考核與評價之中

企業(yè)文化可以塑造員工的價值理念,激發(fā)員工的行為動向,改造員工的道德人格,強化員工的工作精神。隨著員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、知識層次的不斷提高,企業(yè)應(yīng)把“以人為本”的管理理念落實到了各項具體工作中,切實體現(xiàn)對員工保持不變的尊重,才能贏得員工對企業(yè)的忠誠。在企業(yè)里考核與評價員工時,大部分企業(yè)都是以業(yè)績指標(biāo)為主,有些企業(yè)雖也提出德的考核,但對德的考核內(nèi)容缺乏具體的解釋,也缺乏具體量化的描述,使考核評價只是根據(jù)個人的理解來進(jìn)行的,并未起到深化企業(yè)價值觀的作用。在考核評價體系中,若將企業(yè)價值觀念的內(nèi)容注入,作為多元考核指標(biāo)的一部分,并通過各種行為規(guī)范來進(jìn)行企業(yè)價值觀的解釋,通過對鼓勵或反對某種行為,達(dá)到診釋企業(yè)價值觀的目的。因此,在考核員工時若將品質(zhì)考核、績效考核和創(chuàng)新考核有機地結(jié)合起來,就一定能做到將才將用、專才專用、適才適用。

總之,人力資源開發(fā)只有與企業(yè)的文化建設(shè)相結(jié)合,才能在員工心目中真正形成認(rèn)同感,使企業(yè)的人力資源開發(fā)工作更富有生命力,這就要求人力資源管理不但要處理技術(shù)性工作,也不單單是人力資源管理部門獨有的工作,而是要求所有的管理人員參與其中,如此才能形成企業(yè)人力資源管理的整體能力,從而形成企業(yè)核心能力,建立起在市場競爭中特有的競爭優(yōu)勢。

事實上,一個企業(yè)只要能采用適合本企業(yè)背景和特色的方式,并建立相應(yīng)的企業(yè)文化,制定相應(yīng)的人力資源管理制度,就一定可以激發(fā)員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性,使企業(yè)得到進(jìn)一步發(fā)展。

第五篇：從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒

從人力資源外包看企業(yè)的理性光芒

AMT consulting齊莉莉 高級顧問

今天，我們已然置身于一個外包無處不在的世界：IT外包、服務(wù)外包、技術(shù)外包、創(chuàng)意外包、金融外包……

有一個笑話說，麥當(dāng)勞都打算將它的drive-through外包，就是借助高科技的傳導(dǎo)，將所有小店的窗外點菜外包給一個部門操作。假如哪天在洛杉磯要一個漢堡包，卻聽見麥克風(fēng)里傳來濃重的英倫口音，甚至中國口音，你就知道自己正被麥當(dāng)勞訓(xùn)練有素的點菜中心服務(wù)著！據(jù)說這樣做是為了提供更精確的服務(wù)和更快速的效果，可見資本經(jīng)濟追求利潤的鍥而不舍。不僅企業(yè)家，有千千萬萬的家庭，也早已無師自通地把一部分家務(wù)包給了外來人力資源——保姆，以一部分貨幣的付出換取更有品質(zhì)的生活?？梢哉f，外包模式是過去75年來企業(yè)最重要的管理理念和經(jīng)營手法。

“在過去，資源外取被認(rèn)為是企業(yè)的劣勢，但是現(xiàn)在，資源外取卻可能是智慧型企業(yè)運作的關(guān)鍵”?！袄麧欁畲蠡?，成本最小化”成為現(xiàn)代企業(yè)運作的一條金科玉律，而通過外包，借用外部資源實現(xiàn)成本的最小化，就成為企業(yè)在競爭日益劇烈的市場環(huán)境下謀取競爭優(yōu)勢的重要手段，人力資源外包正是基于這一理念應(yīng)勢而生。對國內(nèi)企業(yè)來說，人力資源外包是舶來品，盡管國內(nèi)企業(yè)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變剛剛起步不久，但現(xiàn)代人力資源管理理念和方法在國內(nèi)還是得到了較快的普及。人力資源外包作為企業(yè)人力資源管理職能轉(zhuǎn)變的方向，在國內(nèi)企業(yè)中發(fā)展迅速。根據(jù)對北京、上海、廣州、深圳等四個地區(qū)數(shù)百家企業(yè)做的調(diào)查顯示，59.2％的企業(yè)認(rèn)為，人力資源外包可以提供高質(zhì)量的人力資源管理服務(wù)，55.1％的企業(yè)高層管理領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為人力資源外包是一個很好的人力資源管理方式。

然而，世界上沒有任何一種管理模式可以不分時機、不分對象地通用。企業(yè)在將人力資源外包引入自身HR體系時，必須要有一個清晰的思路，清楚自己的目的，清楚要達(dá)到自己的目的，要選擇怎樣的途徑，這其中有哪些要素和問題必須考慮？又有哪些新思路能破解？ 到底要不要外包

最近，S市天人房地產(chǎn)公司人力資源部方經(jīng)理就碰到了一個難題，天人房地產(chǎn)主要從事二手房交易，現(xiàn)有員工350名，但每年至少有80名房地產(chǎn)顧問處于流動狀態(tài)，這就帶來招聘、工資福利、離職手續(xù)辦理等很多繁雜性的工作。同時，2008年新勞動合同法的實施對人力資源管理工作的規(guī)范性提出了更高的要求。為此，人力資源部有人提出，應(yīng)該減少這些非核心業(yè)務(wù)工作比例，把更多的精力放在更具戰(zhàn)略意義的工作上，能否考慮引入人力資源外包？也有人提出，外包會減弱人力資源控制力度，對公司人才儲備和發(fā)展不利。方經(jīng)理左思右想，始終拿不定主意。

現(xiàn)在我們一起幫助方經(jīng)理分析一下目前面臨的問題，給他出出主意。

◆ 企業(yè)在什么情況下適合引入人力資源外包？哪些工作適合外包？

企業(yè)選擇人力資源外包主要是基于兩個原因：一是外部專業(yè)機構(gòu)能夠以比本企業(yè)更低的成本提供服務(wù)；二是外部專業(yè)機構(gòu)能夠比本企業(yè)更為有效地完成工作。因此，AMT咨詢認(rèn)為，方經(jīng)理在考慮外包時，不能因為人力資源外包最近比較流行或者看起來簡單而貿(mào)然采用，一定要對以下幾個問題進(jìn)行計算與分析：

＊ 天人公司長期和短期的發(fā)展目標(biāo)是什么？這些目標(biāo)對公司的人力資源部門提出了什么要求？

＊ 外包后人力資源部是否可以更集中于核心業(yè)務(wù)，實現(xiàn)公司目標(biāo)？

＊ 成本與質(zhì)量：專業(yè)機構(gòu)是否能確保做得更好，而且花費更低?

從工作職能外包的范圍來看，人力資源管理外包可滲透到企業(yè)內(nèi)部的所有人力資源管理業(yè)務(wù)，包括人力資源規(guī)劃、制度設(shè)計與體系創(chuàng)新、流程整合、員工滿意度調(diào)查、薪資調(diào)查及方

案設(shè)計、培訓(xùn)工作、勞動仲裁、員工關(guān)系、社會保障、企業(yè)文化設(shè)計等方方面面。但由于法律規(guī)范與行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)備不足，企業(yè)為規(guī)避風(fēng)險與穩(wěn)定運行，通常把企業(yè)中一些重復(fù)的、事務(wù)性的、不涉及企業(yè)機密的工作外包給從事該項業(yè)務(wù)的專業(yè)機構(gòu)，而對其他一切涉及企業(yè)機密的職能依然由本企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理部門來完成和管理。例如工作分析與崗位描述、一般員工招聘、高級人才獵取、培訓(xùn)規(guī)劃設(shè)計、技能性培訓(xùn)、勞動關(guān)系管理及手續(xù)辦理、人事及福利工作、人力資源管理信息系統(tǒng)等都可以作為人力資源管理外包的內(nèi)容?！?企業(yè)內(nèi)對人力資源外包可能會有哪些不同看法？

對公司而言，由于勞工權(quán)利意識的高漲、就業(yè)安全體系和勞動合同法的普及，人力資源管理的直接、間接費用（如補償金、退休金）及外圍成本不斷地提高，人力資源管理業(yè)務(wù)外包可以降低企業(yè)風(fēng)險，舒緩資金壓力，擺脫人力糾紛等雜務(wù)干擾。同時，人力資源外包可避免企業(yè)大量投資于人才所帶來的不確定風(fēng)險，增強用工靈活性。另外，企業(yè)把一些工作交給外包專業(yè)機構(gòu)，能夠借助他們的優(yōu)勢簡化工作流程，節(jié)省時間，提高員工滿意度。

對人力資源部來說，人力外包后，HR管理團隊從許多瑣碎的行政事務(wù)中解脫出來，將擁有更多的時間參與到人力資源策略的制定中，更深入地研究與規(guī)劃企業(yè)的人力需求、技能要求、績效管理，研究如何更有效地配置公司的人力資源，如何吸引、保留和發(fā)展核心人才。從員工的角度來看，員工關(guān)心的關(guān)鍵問題主要在于個人的收入及未來發(fā)展，如：我是否可以保持現(xiàn)在的工作？我的薪酬和福利條件會有什么變化？我在公司的發(fā)展前途會受到什么樣的影響？我的退休金會有什么變化？等等。由于企業(yè)員工對外包所帶來的動蕩感到不安，他們對未來充滿了疑問。

此外還應(yīng)考慮到，企業(yè)的高管層可能會對人力外包供應(yīng)商的能力與專業(yè)水準(zhǔn)心存質(zhì)疑，他們對外包業(yè)務(wù)失敗而造成的麻煩局面感到擔(dān)憂。

外包并不等于全包

通過對以上問題的分析，并經(jīng)公司老總的同意，方經(jīng)理最終確定將公司的人力資源外包出去，但是他又將面臨一系列的問題。

◆ 如何制定人力資源外包方案并妥善執(zhí)行？

在設(shè)計人力資源外包方案時，人力資源部應(yīng)積極開展與各個層級、各個部門的溝通，取得管理高層、相關(guān)部門等公司內(nèi)部的認(rèn)同，成立人力資源外包工作小組，小組成員應(yīng)當(dāng)包括高層管理人員、人力資源部門和相關(guān)部門及相關(guān)人員代表，指定人力資源部門為執(zhí)行單位，共同決策，共同實施，讓相關(guān)部門、環(huán)節(jié)上的人員參與到工作中。這樣，工作的開展才可能得到各方面的最大支持。

在方案的執(zhí)行中，由于直接涉及個人利益等敏感問題，而且中國人比較注重身份和面子，因此要特別注意事前的溝通，盡量多與當(dāng)事部門及當(dāng)事人員溝通，盡量確保外包工作平穩(wěn)順暢地進(jìn)行。如果處理不當(dāng)，一方面會造成牽涉到的員工不滿情緒高漲，給企業(yè)造成較壞的影響，另一方面也會影響其他在崗員工的積極性，擔(dān)心自己將來的處境，從而降低工作積極性與工作質(zhì)量。

◆ 如何選擇人力資源外包供應(yīng)商？

＊ 起草人力資源外包項目邀請書，說明外包目的并介紹項目相關(guān)情況，收集當(dāng)?shù)厝肆Y源外包服務(wù)供應(yīng)商名單，向名單上的所有供應(yīng)商發(fā)出邀請書。

選擇人力外包供應(yīng)商的基本標(biāo)準(zhǔn)：具備當(dāng)?shù)厥?、市人事部門或勞動部門頒發(fā)的合法從業(yè)資質(zhì)；有外包項目或相關(guān)項目成功運做的經(jīng)驗；有穩(wěn)定和多樣化的招聘渠道，有能力及時補充空缺崗位；與當(dāng)?shù)貏趧硬块T、人事部門、社保部門、教育部門和公安部門有良好關(guān)系，能及時處理緊急人事事務(wù)。

＊ 邀請初步入圍的供應(yīng)商開見面會議，與供應(yīng)商在會議上交流，詳細(xì)說明服務(wù)要求細(xì)節(jié)和項目細(xì)節(jié)，要求供應(yīng)商在會后指定時間提交服務(wù)方案，服務(wù)方案應(yīng)包括外包模式、服務(wù)

項目、每個服務(wù)項目的服務(wù)流程和報價。

＊ 比較各家外包模式和服務(wù)項目，由于不同的外包機構(gòu)針對相同的情況會有不同的外包模式和服務(wù)項目，企業(yè)應(yīng)該吸取百家精華為我所用。確定了外包項目的最佳外包模式和服務(wù)項目，可以要求所有供應(yīng)商均按照最佳外包模式和服務(wù)項目對每個服務(wù)項目的服務(wù)流程確認(rèn)和報價，往往岬玫講煌 姆 癖 邸?nbsp;

＊ 選定兩至三名供應(yīng)商進(jìn)行最終“PK”，要求供應(yīng)商提交最終方案，方案要進(jìn)一步細(xì)化，除了之前提到的內(nèi)容外，還必須包括方案所涉及到的各種法律文本、服務(wù)質(zhì)量監(jiān)控參考指標(biāo)、服務(wù)獎懲措施建議和意外補救措施等。

＊ 確定最后要簽約的供應(yīng)商，將方案最終修改確認(rèn)后再簽訂合約，方案做為合同的附件存在。因為方案只有作為合同附件才具備法律效力，供應(yīng)商提供的方案只有具備了法律效力才可能真正起到約束作用；另外方案固定下來也能對后期工作起到明確的指導(dǎo)作用，不會因為合作雙方具體人員變動而影響項目的執(zhí)行。

◆ 人力資源外包出去了，還需要管理嗎？

經(jīng)過多輪甄選、談判，方經(jīng)理終于選定D人力資源公司作為外包供應(yīng)商。合同簽訂儀式上，方經(jīng)理與人力資源公司的袁經(jīng)理握手言歡，戲說雙方從此算是喜結(jié)連理了，但正如新人們在結(jié)婚殿堂上說出“我愿意”一樣，簽訂人力資源外包合同只是企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系建立的開始，并不是結(jié)束。在此后雙方的合作與互動中，方經(jīng)理仍需注意：

＊ 簽訂合同，但并不放棄管理責(zé)任

簽訂合同后，公司HR的責(zé)任從人的管理轉(zhuǎn)移到了對供應(yīng)商的過程管理。公司保留下來的HR專員必須明白他們新的角色。他們需要與供應(yīng)商建立合作的關(guān)系，但是必須保證對整個外包過程進(jìn)行控制，跟蹤企業(yè)變革的速度和方向，確保合作關(guān)系對雙方都有益。

＊ 在對人力資源外包的合同管理中，發(fā)展管理的核心能力

任何一個簽署外包合同的企業(yè)都要擁有合同管理的核心能力。保留下來的HR專員需要接受培訓(xùn)，因為運營外包合同所需要的管理技能與企業(yè)內(nèi)部管理需要的操作技能是截然不同的。要想與供應(yīng)商建立合適的關(guān)系并且明白自己的職能，HR專員們需要具備使HR職能適應(yīng)變化過后的企業(yè)需求的商業(yè)技能。

這并不意味著要對合同進(jìn)行細(xì)節(jié)管理，但需要一種不同于過去身體力行對企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部人力資源管理的技能。

＊ 與供應(yīng)商建立合作性的關(guān)系

通常情況下，外包關(guān)系的破裂不是因為供應(yīng)商沒有達(dá)到合同商定的服務(wù)水平，而是因為企業(yè)的需求發(fā)生變化后，合同已經(jīng)不再適用。供應(yīng)商也許能夠證明他們正在按照合同做事，可問題是，世界已經(jīng)發(fā)生了改變，公司的變化需要善解人意的供應(yīng)商進(jìn)行配合。

因此，我們必須將溝通放在合同管理過程的核心，始終堅持常規(guī)的面對面會議，回顧整個合作過程，分析哪些是有效的或者是無效的，而不能把這種關(guān)系當(dāng)作傳統(tǒng)的客戶與產(chǎn)品供應(yīng)商的關(guān)系。

＊ 保留對供應(yīng)商的監(jiān)控及進(jìn)行政策、策略調(diào)整的權(quán)利

將HR的部分工作職能外包，不是要放棄對人力資源職能的控制，而是使部門人員擁有更多的時間來處理更關(guān)鍵的事情，比如發(fā)展企業(yè)文化，進(jìn)行變革管理和績效管理。因此，人力資源部門應(yīng)與供應(yīng)商共同建立起嚴(yán)格定義的績效標(biāo)準(zhǔn)和服務(wù)水準(zhǔn)，并指定人力資源部具體人員監(jiān)督項目實施，維護(hù)合同和方案的實際執(zhí)行。當(dāng)公司實際情況及需求發(fā)生變化時，雙方共同探討更好的解決方案。

◆ 公司里兩種身份的員工并存，管理上會帶來哪些問題？如何應(yīng)對與解決？

現(xiàn)在，天人房產(chǎn)公司里存在著兩種身份的員工，同樣的工作內(nèi)容可能將由受兩種不同管理模式的員工來完成，在這種混合雇傭模式中必然會出現(xiàn)兩類員工由于薪酬福利待遇差異所帶來的心態(tài)差異、沖突問題、士氣問題和忠誠問題，這些都讓方經(jīng)理擔(dān)心不已?！芭R時工干，正式工看，干好也是靠邊站”的組織氛圍對公司目標(biāo)的實現(xiàn)有著消極的影響，當(dāng)初所期望的降低人力成本與管理風(fēng)險的目標(biāo)似乎正在經(jīng)受震蕩，管理成本和內(nèi)部交易成本的提高卻眼看著就要到來。

然而這些問題并非沒有辦法解決，聰明的HR管理人員應(yīng)該考慮以下幾種措施：

＊ 建立外包員工的職級體系。按照工作表現(xiàn)建立起合約關(guān)系長短不同的職級，比如一般員工一年一簽，如果連續(xù)業(yè)績優(yōu)秀，可以2年一簽。也可以對外包員工按照技能水平分成幾級工，給予額外的津貼。還有一個很重要的辦法是保留從外包轉(zhuǎn)為正式聘用的通道，如做出了突出貢獻(xiàn)、技能優(yōu)異等，可以轉(zhuǎn)為公司簽約。

＊ 采取人文關(guān)懷，對兩種身份的員工要一視同仁。因為克服不了先天身份問題，所以公司人力資源的管理風(fēng)格應(yīng)該更趨向變革型而不是交易型。比如三次當(dāng)選“最佳雇主”的萬科，始終提倡善于在矛盾的兩極中求得雙贏，因此，如果任何事情你都找到雙贏的觸點，則“上下同欲者勝”。

＊ 持續(xù)完善公司的人力資源管理系統(tǒng)，在員工所重點關(guān)注的職業(yè)發(fā)展機會、薪水、工作所需的資源、認(rèn)可和表彰、福利等方面，踏踏實實、有技巧地做好工作，關(guān)注員工感受。＊ 對工作進(jìn)行簡單化和標(biāo)準(zhǔn)化的處理，降低流程對于單個員工的依賴程度，而形成員工對于流程的依賴。一方面，使外包員工不必達(dá)到以前的要求——掌握全面知識，而只掌握某一模塊的技術(shù)即可達(dá)到崗位要求，降低人力資源外包供應(yīng)商與員工的市場競爭力、工資談判能力；另一方面，即使外包員工不穩(wěn)定，也可以在很短的時間內(nèi)進(jìn)行人員補充，進(jìn)行簡單的培訓(xùn)后即可進(jìn)入角色。

上帝從來都會給勇敢者以機會，“能力是不變的，優(yōu)勢是永恒的”，這樣的假設(shè)因為交換成為經(jīng)濟的靈魂而已不復(fù)存在。諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎得主高斯曾提出一個有趣的概念：想象有兩個年輕男女毗鄰而居，一個喜歡彈鋼琴，一個喜歡彈熱門吉他，兩個人彼此影響，互為芒刺，甚至鬧上法庭，爭論、叫罵、怒目相視。但如果兩人情投意合，共締良緣，結(jié)為夫婦，這時候，二人的利益合而為一，將找到和平共存、兩全其美的安排。因此，當(dāng)企業(yè)通過人力資源外包，通過價值鏈整合，通過種種管理創(chuàng)新手段，在不斷追求交易成本更低的過程中，將原本彼此沖突的利益或互相干擾的活動都整合成理想的組合時，其間閃爍出燦爛的理性光芒將令世界增輝。