第一篇：對國有商業(yè)銀行股份制改革的分析及深化思路探討

【摘要】：

我國國有商業(yè)銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。本文從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析金融國際化競爭趨勢以及國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題，指出國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。尋找進(jìn)一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道。

【關(guān)鍵詞】：

國有商業(yè)銀行、股份制改革、公司治理、思路、探討

【正文】：

我國國有商銀行正在經(jīng)歷管理體制轉(zhuǎn)軌和經(jīng)營機(jī)制轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略性跨越。這次股份制綜合改革是繼上世紀(jì)80年代中央銀行與專業(yè)銀行分立、90年代成立政策性銀行與股份制商業(yè)銀行、專業(yè)銀行向國有獨(dú)資商業(yè)銀行轉(zhuǎn)變以來，一次更為深遠(yuǎn)的金融領(lǐng)域的全方位改革，具有劃時(shí)代的歷史意義。目前，中、建兩行股份制改革工作已經(jīng)全面展開并取得階段性成果，工商銀行已全面啟動(dòng)股改實(shí)質(zhì)性工作。農(nóng)業(yè)銀行將在上述三行股改結(jié)束后總結(jié)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上擇機(jī)啟動(dòng)股改工作。本文擬從國有商業(yè)銀行股份制改革的背景分析入手，通過剖析國有商業(yè)銀行經(jīng)營管理中存在的問題以及金融國際化競爭趨勢，指出國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理結(jié)構(gòu)、提升競爭發(fā)展能力的必要性和緊迫性。結(jié)合分析中、建兩行股份制改革取得的成績、經(jīng)驗(yàn)以及工商銀行的股改方案，尋找進(jìn)一步深化改革、提升核心競爭力的深層次改革渠道，以期為正在進(jìn)行股份制改革的國有商業(yè)銀行提供可以借鑒的經(jīng)驗(yàn)。

一、國有銀行傳統(tǒng)經(jīng)營體制和管理模式的缺陷

在近二十多年來中國金融業(yè)的發(fā)展進(jìn)程中，工、農(nóng)、中、建四家國有商業(yè)銀行一直是中國銀行業(yè)的主體，是中國經(jīng)濟(jì)建設(shè)資金的主要籌集者和供應(yīng)者，在促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展、支持國企改革、維護(hù)社會穩(wěn)定等方面做出了重大貢獻(xiàn)，發(fā)揮了不可替代的作用。但是，受傳統(tǒng)計(jì)劃體制的影響，四家國有商業(yè)銀行承擔(dān)了經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中所產(chǎn)生的部分社會成本，背上了不少“包袱”，尤其是隨著近年來客觀環(huán)境的變化，各種風(fēng)險(xiǎn)、矛盾越來越集中地凸現(xiàn)，直接體現(xiàn)在：

（一）國有銀行規(guī)模較大，管理層次過多

從現(xiàn)行體制來看，總行作為一級企業(yè)法人，對下屬一級分行、二級分行、支行、分理處、儲蓄所等分支機(jī)構(gòu)擁有統(tǒng)一和垂直領(lǐng)導(dǎo)的控制權(quán)，以二級分行為基本經(jīng)營核算單位，總行和一級分行實(shí)施統(tǒng)一調(diào)度資金，統(tǒng)一財(cái)務(wù)核算的經(jīng)營管理體制。從管理方式上看，部門對下級機(jī)構(gòu)的管理仍保留著類似事業(yè)單位的濃厚的管理色彩。規(guī)模較大帶來的直接后果就是管理成本過高和由此導(dǎo)致的低效。在。

協(xié)議》的規(guī)定，商業(yè)銀行的資本充足率不得低于8％，其中核心資本充足率不得低于4％。雖然近年來四家國有商業(yè)銀行在改善貸款質(zhì)量方面取得了一定成效，但目前我國國有商業(yè)銀行普遍未能達(dá)到這一標(biāo)準(zhǔn)。從國際大銀行的情況來看，2002年世界前20家大銀行平均資本充足率為12.52％，從不良資產(chǎn)比率來看，雖然1999年成立的四大資產(chǎn)管理公司接收了國有商業(yè)銀行在1995年前產(chǎn)生的1.3萬億的呆壞賬，但是四家國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)率偏高的問題未能徹底解決，不僅不利于這四家銀行自身的發(fā)展，也不利于支持國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)快速協(xié)調(diào)健康發(fā)展。實(shí)施股份制改革，按照國際通行標(biāo)準(zhǔn)補(bǔ)充自有資本和控制不良貸款，是強(qiáng)化市場約束行為的最佳途徑。

（三）國有商業(yè)銀行改革是建立完善的公司治理結(jié)構(gòu)的迫切需要

傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)體制下，單一的國有產(chǎn)權(quán)形式?jīng)Q定了我國國有商業(yè)銀行政企合一的制度特征。四家國有商業(yè)銀行由此承擔(dān)了過多的政策性業(yè)務(wù)，導(dǎo)致大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。改革開放以前，國有企業(yè)最重要的資金渠道是財(cái)政，但隨著體制改革的深入，國有商業(yè)銀行取代了財(cái)政成為國有企業(yè)最重要的資金供給者。據(jù)統(tǒng)計(jì)，改革開放以來，國有商業(yè)銀行每年貸款額的80％以上流向了國有企業(yè)。1996年底，國有企業(yè)占用的國有銀行貸款余額47434.7億元。沒有銀行的金融支持，國有企業(yè)的增長是不可能實(shí)現(xiàn)的。但是，這種金融支持卻使國有銀行背上了沉重的歷史包袱。其主要原因是：直接融資占比過低，企業(yè)嚴(yán)重缺乏自有資金，其生產(chǎn)經(jīng)營過度依賴銀行貸款；為支持產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，體制轉(zhuǎn)軌和國有企業(yè)重組，四家國有商業(yè)銀行發(fā)放了大量特定貸款；社會信用環(huán)境較差，企業(yè)逃廢銀行債務(wù)嚴(yán)重；未能實(shí)行審慎會計(jì)制度造成大量虛盈實(shí)虧；銀行產(chǎn)權(quán)關(guān)系模糊以及所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)難以分離，由此引來的是責(zé)權(quán)利不明，缺乏有效的自我約束機(jī)制，經(jīng)營效率和效益低下；銀行和企業(yè)債權(quán)債務(wù)關(guān)系不清，即作為債權(quán)人的國有商業(yè)銀行與作為債務(wù)人的國有企業(yè)最終都為國家所有，從而無法形成真正的借貸關(guān)系或金融交易關(guān)系等等，導(dǎo)致了國有商業(yè)銀行大量不良資產(chǎn)的產(chǎn)生。同時(shí)，四家國有商業(yè)銀行在公司治理結(jié)構(gòu)方面都存在嚴(yán)重缺陷。長期以來，四家國有商業(yè)銀行由于出資人是國家，行長與董事長的職責(zé)往往集于行長一身，這些使得銀行經(jīng)營管理效率不高，難以適應(yīng)日趨激烈的市場競爭形勢的要求。只有明確了國有商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)關(guān)系，建立現(xiàn)代金融公司治理結(jié)構(gòu)，才能使國有獨(dú)資商業(yè)銀行成為真正的商業(yè)銀行。

（四）國有商業(yè)銀行實(shí)行股份制是應(yīng)對加入wto挑戰(zhàn)的需要

根據(jù)最新統(tǒng)計(jì)，入世三年來在華外資銀行的發(fā)展明顯加速，其資產(chǎn)總額增長了54％（注2），平均年增長18％，貸款增長了84％，年均增長28％。其中，人民幣的業(yè)務(wù)發(fā)展尤為迅速，人民幣的資產(chǎn)總額三年內(nèi)增長了1.3倍，人民幣的貸款增長了59％。盡管目前中外資銀行競爭加劇，但目前市場格局還沒有發(fā)生明顯的變化。因?yàn)閺?001年底到2004年底，中國銀行業(yè)的資產(chǎn)、存款和貸款市場份額的變化是國有商業(yè)銀行由81％、84％、83％分別下降到76％、77％和76％，股份制銀行則分別由16％、16％和15％分別上升到21％、22％和21％，外資銀行由3％、0.5％和0.2％調(diào)整為3％、1％和2％，這些數(shù)據(jù)表明國有商業(yè)銀行市場下降的份額基本上被股份制銀行所分，外資銀行的市場份額并沒有非常明顯的上升。根據(jù)中國加入wto的承諾，到2006年底中國將全面開放銀行業(yè)。中國銀行業(yè)將遵循國際上通用的市場經(jīng)濟(jì)規(guī)則，按照市場經(jīng)濟(jì)的一般規(guī)律來辦事。金融業(yè)的全面開放將導(dǎo)致金融機(jī)構(gòu)全方位的競爭。在地域上，中外資銀行在沿海和東部的競爭將愈加激烈，同時(shí)逐步延伸到中西部地區(qū)；在客戶范圍上，外資銀行目前在中國主要是優(yōu)質(zhì)客戶，但同時(shí)并沒有放棄對中低端客戶的爭奪；在業(yè)務(wù)種類上，中外資銀行競爭的焦點(diǎn)將是人民幣業(yè)務(wù)，外資銀行人民幣業(yè)務(wù)的發(fā)展速度超出預(yù)期。隨著其人民幣存款的增加，向中資銀行借款解決人民幣資金來源的依賴性將有所降低。外資銀行將在中資銀行的傳統(tǒng)領(lǐng)域向中資銀行展開競爭和挑戰(zhàn)。

通過以上分析不難看出，對在國內(nèi)金融市場居于主導(dǎo)地位的國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改革、完善公司治理制度，在加入世界貿(mào)易組織過渡期內(nèi)將大多數(shù)國有商業(yè)銀行改造成具有國際競爭力的現(xiàn)代化股份制商業(yè)銀行，既是適應(yīng)加入wto、提升國有銀行自身管理水平的需要，也是增強(qiáng)民族經(jīng)濟(jì)實(shí)力、推進(jìn)現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)金融縱深發(fā)展的必然選擇。結(jié)合國有商業(yè)銀行的歷史改革和社會主義初級階段的金融特點(diǎn)，國有商業(yè)銀行應(yīng)抓住改革管理體制、完善治理結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制、促進(jìn)績效進(jìn)步這幾個(gè)中心環(huán)節(jié)，審慎、務(wù)實(shí)地推進(jìn)綜合改革。

三、國有商業(yè)銀行股份制改革進(jìn)展情況剖析

為全面推進(jìn)國有商業(yè)銀行股份制改革進(jìn)程，國家專門成立了“國有獨(dú)資商業(yè)銀行股份制改革試點(diǎn)工作領(lǐng)導(dǎo)小組”（以下簡稱“領(lǐng)導(dǎo)小組”），確定了國有商業(yè)銀行股份制改革的實(shí)施步驟和總體目標(biāo)。一是消化歷史包袱，進(jìn)行財(cái)務(wù)重組；二是成立股份有限公司，進(jìn)行公司法人治理結(jié)構(gòu)改革；三是創(chuàng)造條件公開上市，最終接受市場考驗(yàn)。2003年底國務(wù)院做出決定：選擇資產(chǎn)質(zhì)量相對較好、歷史包袱相對較輕的中國銀行、建設(shè)銀行進(jìn)行股份制改革試點(diǎn)，并動(dòng)用450億元外匯儲備對兩家試點(diǎn)銀行進(jìn)行注資，標(biāo)志著我國國有商業(yè)銀行股份制改革正式啟動(dòng)。

2004年以來，中、建兩行在“領(lǐng)導(dǎo)小組”的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，加快實(shí)施財(cái)務(wù)重組步伐，推進(jìn)公司法人治理結(jié)構(gòu)改革。從兩公司披露的信息看，股份制改革的前兩步工作基本結(jié)束，達(dá)到了預(yù)期目標(biāo)。股改試點(diǎn)工作取得了良好的開端，主要體現(xiàn)在：

（一）財(cái)務(wù)可持續(xù)能力得到改善

股改試點(diǎn)中，中行、建行通過國家注資、核銷剝離不良資產(chǎn)、增加風(fēng)險(xiǎn)撥備等措施，較好的改善了財(cái)務(wù)狀況，其主要財(cái)務(wù)指標(biāo)已達(dá)到或接近國際上大型商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)。

1、資本充足率達(dá)到監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。到2004年9月底，中行的資本充足率為8.75%，建行的資本充足率為9.39%，均高于國際上通行的8%的標(biāo)準(zhǔn)。

2、資產(chǎn)質(zhì)量明顯改善。到2004年9月底，中行的不良資產(chǎn)比例為5.16%，較年初下降了11.12個(gè)百分點(diǎn)；建行的不良資產(chǎn)比例為3.74%，較年初下降了3.81個(gè)百分點(diǎn)。

3、增加了風(fēng)險(xiǎn)撥備。到2004年9月底，中行、建行風(fēng)險(xiǎn)撥備率分別為68.35%和87.7%。預(yù)計(jì)2005年上半年達(dá)到或接近國際大型商業(yè)銀行標(biāo)準(zhǔn)。

在財(cái)務(wù)重組過程中，中行、建行聘請國際權(quán)威的中介機(jī)構(gòu)進(jìn)行財(cái)務(wù)審計(jì)、資產(chǎn)評估、法律盡職調(diào)查等工作，并按照國際慣例進(jìn)行了信息披露，業(yè)務(wù)運(yùn)作模式逐步與股份制企業(yè)接軌。

（二）現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)與機(jī)制開始發(fā)揮作用

在財(cái)務(wù)重組的基礎(chǔ)上，中行、建行相繼從國有獨(dú)資改組為股份有限公司，建立了現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)的基本框架，公司治理機(jī)制開始發(fā)揮作用。

1、明確了國有資本產(chǎn)權(quán)主體。經(jīng)國務(wù)院批準(zhǔn)設(shè)立的中央?yún)R金投資有限責(zé)任公司代表國家行使對中行、建行出資人的權(quán)利，按照建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，向中行、建行派出董事和監(jiān)事，履行國有資產(chǎn)出資人的職能，從而解決了國有商業(yè)銀行長期存在的產(chǎn)權(quán)主體虛位的問題。

2、建立了相對規(guī)范的公司治理架構(gòu)。中行、建行的股東大會、董事會、監(jiān)事會“三會制度”核心的管理層開始運(yùn)作，選舉產(chǎn)生了第一屆董事會、監(jiān)事會以及高級管理層。根據(jù)有關(guān)法律、法規(guī)并借鑒國際大型銀行的公司治理原則制定了《公司章程》、《股東大會議事規(guī)則》、《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》，以保證各主體獨(dú)立運(yùn)作，有效制衡。管理層開始轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，確立了股東價(jià)值最大化的經(jīng)營管理目標(biāo)。

3、完善了內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理。中行已經(jīng)開始實(shí)施盡職調(diào)查、風(fēng)險(xiǎn)評審和問責(zé)審批“三位一體”的信貸管理體制，全面強(qiáng)化授信審批各環(huán)節(jié)的問責(zé)制，進(jìn)一步推行嚴(yán)格的事后評價(jià)制度，借鑒國外金融集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，實(shí)施管理信息大集中，逐步實(shí)施集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系策略。建行制定了《建設(shè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制改革實(shí)施方案》，對風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制改革目標(biāo)、原則、實(shí)施措施和步驟進(jìn)行明確和細(xì)化，發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)手段對風(fēng)險(xiǎn)管理的支撐作用，完善包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

4、改革了組織結(jié)構(gòu)、整合了業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)了機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)垂直化領(lǐng)導(dǎo)。中行制定了《關(guān)于一級分行開展流程整合工作的指導(dǎo)意見》，建行制定了《中國建設(shè)銀行業(yè)務(wù)組織機(jī)構(gòu)改革方案》，兩行均按照機(jī)構(gòu)扁平化和業(yè)務(wù)管理垂直化的要求，穩(wěn)步改革組織結(jié)構(gòu)，整合業(yè)務(wù)流程。

第二篇：國有商業(yè)銀行股份制改革

國有商業(yè)銀行股份制改革的方式及步驟第一，設(shè)立國有銀行控股公司，可以隔斷商業(yè)銀行與政府的直接聯(lián)系，從而避免政府對商業(yè)銀行的直接干預(yù)；二是該機(jī)構(gòu)專門對國有銀行行使所有權(quán)，明確國有資產(chǎn)出資入資資格、明晰國有產(chǎn)權(quán)關(guān)系。第二，分別將四家國有商業(yè)銀行改革成銀行集團(tuán)公司。一是由于我國國有銀行不良資產(chǎn)比例偏高。二是我國國有商業(yè)銀行在長期的發(fā)展中承擔(dān)了許多社會責(zé)任，將來成立的商業(yè)銀行股份有限公司的資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)就會很差。

第三，清產(chǎn)核資，繼續(xù)剝離不良資產(chǎn)。對國有企業(yè)進(jìn)行股份制改革，需要清產(chǎn)核資，對國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造，則不僅需要清產(chǎn)核資，還要繼續(xù)剝離不良資產(chǎn)。

第四，公開招募法人股。我國國有商業(yè)銀行應(yīng)建立以法人持股或法人相互持股為主體、以分散的個(gè)人和機(jī)構(gòu)投資者等為補(bǔ)充的多元化股權(quán)結(jié)構(gòu)，這也符合目前我國證券市場發(fā)育的實(shí)際。

縱觀商業(yè)銀行的發(fā)展歷史和現(xiàn)實(shí)，股份制依然是今后一段時(shí)間內(nèi)的第一選擇，與發(fā)達(dá)國家銀行業(yè)的自然演變的發(fā)展過程不同，我們必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，繼續(xù)實(shí)行規(guī)范的公司制改革，實(shí)行法人治理結(jié)構(gòu)，為股份制的改革營造各種條件，開商業(yè)銀行之通途

第三篇：對國有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問題的思考

對國有商業(yè)銀行股份制改革有關(guān)問題的思考

按照國務(wù)院的安排和銀監(jiān)會確立的總體目標(biāo)，我國四家國有商業(yè)銀行的股份制改造正在有條不紊地進(jìn)行。四家國有商業(yè)銀行的股份制改造，面臨諸如股權(quán)結(jié)構(gòu)安排、上市模式及上市地點(diǎn)的選擇、公司整體框架的搭建及法人治理結(jié)構(gòu)等一系列重大問題，這些問題如何解決不僅直接決定四家國有商業(yè)銀行的改革能否順利進(jìn)行以及為此付出的成本，而且也將影響改革的效果，值得我們深思。

股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排

四家國有商業(yè)銀行的股份制改造，一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是股權(quán)結(jié)構(gòu)如何安排的問題。從目前的主導(dǎo)思想看，是在國家控股的前提下，實(shí)現(xiàn)投資主體的多元化。這種制度設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)是從改革、發(fā)展及穩(wěn)定的大局出發(fā)，通過股權(quán)結(jié)構(gòu)的變化來解決目前四家國有商業(yè)銀行存在的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單

一、權(quán)力制約失衡、運(yùn)營效率低下等問題。但在國家控股的前提下，仍然存在一個(gè)國家絕對控股還是相對控股的問題。不可否認(rèn)，從提高效率、實(shí)現(xiàn)相對的權(quán)力制衡等方面看，采用相對控股更為有效，但是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)的安排忽視了目前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和整體制度安排的以下事實(shí)：

我國目前正處于經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)軌期，市場機(jī)制尚未完全建立起來，還不能完全實(shí)現(xiàn)以價(jià)格為信號的資源配置。從金融領(lǐng)域來看，利率還未能市場化以及還存在一定的金融管制等一系列因素的存在必然會對國有商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置形成約束。

我國經(jīng)濟(jì)仍然是帶有強(qiáng)烈國有經(jīng)濟(jì)色彩的經(jīng)濟(jì)。雖然經(jīng)過多年的改革，非國有經(jīng)濟(jì)獲得了快速發(fā)展，在整個(gè)國家GDP中所占的比重不斷增大，但是在我國的經(jīng)濟(jì)構(gòu)成中，不僅國有經(jīng)濟(jì)所占比重仍然很大，而且在關(guān)系國計(jì)民生的重要行業(yè)中，幾乎完全是單一所有制的國有企業(yè)。國民經(jīng)濟(jì)及重要企業(yè)的國有性質(zhì)決定了作為國民經(jīng)濟(jì)構(gòu)成部分的四家國有商業(yè)銀行的股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置。

金融的安全與穩(wěn)定直接關(guān)系到國民經(jīng)濟(jì)甚至是社會的穩(wěn)定與發(fā)展。目前世界經(jīng)濟(jì)的金融經(jīng)濟(jì)特性決定了金融在一國經(jīng)濟(jì)中的重要地位，這也就決定了國家對金融必須加強(qiáng)控制。

基于以上分析，在四家國有商業(yè)銀行股份制改革的初期，考慮到我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展所處的階段、市場機(jī)制完善程度以及與其他制度安排的相容性，其股權(quán)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)采取國家絕對控股的方式。必須強(qiáng)調(diào)的是這種股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然是目前我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段四家國有商業(yè)銀行股份制改革的最優(yōu)制度安排，但這種制度安排將隨著我國市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，國有企業(yè)真正轉(zhuǎn)化為現(xiàn)代企業(yè)、金融競爭度的加強(qiáng)，逐步暴露出其制度設(shè)計(jì)上的缺陷，此時(shí)，應(yīng)當(dāng)通過國有股減持的方式逐步向國家相對控股甚至不控股的股權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化。

上市模式及上市地點(diǎn)的選擇

在四家國有商業(yè)銀行上市的問題上，是分拆上市，還是整體上市，是在海外上市，還是在國內(nèi)上市，不同的制度安排和選擇將會產(chǎn)生不同的效果。

上市模式的選擇

對于四家國有商業(yè)銀行采用何種模式上市，有相當(dāng)一部分人認(rèn)為宜采用國企的通行做法，在按業(yè)務(wù)分拆難度較大的情況之下，依照電信企業(yè)按地區(qū)分拆上市的模式，將一部分經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)經(jīng)營狀況最好、資產(chǎn)質(zhì)量高的幾家分行重組為上市公司，然后再通過上市部分反向收購未上市部分，最終實(shí)現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行的完全上市。盡管這種上市模式有發(fā)行規(guī)模小、資產(chǎn)質(zhì)量符合上市要求以及風(fēng)險(xiǎn)小、成本低等優(yōu)點(diǎn)，但是我們認(rèn)為，與采用整體上市模式相比，這種模式存在以下缺陷：

分拆上市有避重就輕之嫌，難以達(dá)到通過上市對四家國有商業(yè)銀行進(jìn)行全面、系統(tǒng)的改革，同時(shí)也需要相當(dāng)長的時(shí)間才能完成四家國有商業(yè)銀行的全部上市工作。

分拆上市會使國有商業(yè)銀行喪失規(guī)模效益。加入世貿(mào)組織后，面對國際銀行業(yè)強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手的潮流，若把四家國有商業(yè)銀行分拆會嚴(yán)重影響其競爭力。和外資銀行相比，我國國有商業(yè)銀行的優(yōu)勢之一是規(guī)模，一旦分拆，其規(guī)模優(yōu)勢的喪失將使四家國有商業(yè)銀行難以抵御外資銀行的挑戰(zhàn)。

分拆上市將使存續(xù)部分的經(jīng)營壓力更大。按照目前我國四家國有商業(yè)銀行的經(jīng)營現(xiàn)狀，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的分行一旦分離出去，那么存續(xù)部分的資產(chǎn)質(zhì)量更差，不僅會嚴(yán)重影響存續(xù)部分的持續(xù)經(jīng)營能力，同時(shí)也使債權(quán)人對存續(xù)部分的經(jīng)營產(chǎn)生懷疑，甚至?xí)斐蓢?yán)重的經(jīng)濟(jì)和社會動(dòng)蕩。

分拆上市會存在同業(yè)競爭和關(guān)聯(lián)交易問題。一方面已經(jīng)上市的銀行和未上市的銀行之間業(yè)務(wù)的同質(zhì)性會造成兩者之間的競爭，這不符合證券市場的有關(guān)要求和規(guī)則；另一方面也會形成上市銀行和母公司之間的關(guān)聯(lián)交易，不僅會影響其他關(guān)聯(lián)行的利益，而且還會在信息披露方面遇到較大的挑戰(zhàn)。

分拆上市不能完全體現(xiàn)現(xiàn)代銀行的價(jià)值且不符合國際銀行上市的慣例?，F(xiàn)代銀行體系的一個(gè)價(jià)值體現(xiàn)是其掌握大量的客戶信息和網(wǎng)絡(luò)，具有強(qiáng)大的支付和結(jié)算功能，而一旦分拆就會使整個(gè)銀行體系顯得支離破碎，也會使四家國有商業(yè)銀行的這一價(jià)值蕩然無存，同時(shí)從國際經(jīng)驗(yàn)看，目前還沒有將銀行分拆上市的先例。

綜上所述，我們認(rèn)為從國際銀行業(yè)發(fā)展的趨勢以及全面、系統(tǒng)地對四家國有商業(yè)銀行進(jìn)行改革的角度看，在上市模式的選擇上，不宜采取分拆上市的辦法，而只能采用整體上市。

采用整體上市的模式會涉及到兩個(gè)方面的問題：

是將四家國有商業(yè)銀行的所有業(yè)務(wù)全部上市，還是將進(jìn)行適當(dāng)剝離后的業(yè)務(wù)上市？鑒于目前四家國有商業(yè)銀行一部分非主營業(yè)務(wù)盈利能力較差甚至虧損，在進(jìn)行股份制改造時(shí)應(yīng)將這部分非主營業(yè)務(wù)予以剝離，這樣做的目的在于突出四家商業(yè)銀行的主營業(yè)務(wù)，提高自身的盈利能力。

龐大的不良資產(chǎn)如何處置的問題。對于目前四家國有商業(yè)銀行經(jīng)營過程中形成的龐大不良資產(chǎn)，若由銀行自身消化，在銀行消化能力有限的情況下，將會推遲四家商業(yè)銀行的改革進(jìn)程，而完全由政府買單，在目前國家財(cái)政仍有困難的情況下會加重財(cái)政的負(fù)擔(dān)。因此，可 行的辦法是由銀行自身消化和國家買單共同推進(jìn)的辦法來處置龐大的不良資產(chǎn)。為確保四家商業(yè)銀行股份制改革的順利進(jìn)行，不良資產(chǎn)在由銀行自身消化和沖銷一部分后，剩余部分應(yīng)予剝離，這部分剝離出去的不良資產(chǎn)，應(yīng)通過建立一個(gè)專業(yè)化的資產(chǎn)管理公司以市場化的途徑來處置。

上市地點(diǎn)的選擇

四家國有商業(yè)銀行若采取整體上市的模式，在上市地點(diǎn)的選擇上，鑒于四家國有商業(yè)銀行資產(chǎn)規(guī)模龐大以及目前國內(nèi)證券市場的容量有限，因此我們傾向于按照先國外、后國內(nèi)的順序進(jìn)行，采用這種選擇的意義在于：可以避開國內(nèi)證券市場容量的限制，防止由于融資數(shù)量巨大對國內(nèi)證券市場產(chǎn)生沖擊，對我國證券市場的發(fā)展帶來不利影響。

國外證券市場的大容量為四家國有商業(yè)銀行的整體上市提供了必要條件，使其整體上市成為可能，同時(shí)能保持銀行體系的相對完整和規(guī)模效應(yīng)。

國外上市在審批、監(jiān)管及信息披露上要求更為嚴(yán)格，這就促使四家國有商業(yè)銀行必須按照國際證券市場的要求規(guī)范自身的經(jīng)營行為，嚴(yán)格控制風(fēng)險(xiǎn)，培養(yǎng)和提高競爭能力，完善法人治理結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)與國際經(jīng)濟(jì)的接軌。

在實(shí)現(xiàn)四家國有商業(yè)銀行國外上市后，國內(nèi)證券市場作為四家國有商業(yè)銀行上市的一個(gè)補(bǔ)充渠道，可根據(jù)需要并視當(dāng)時(shí)國內(nèi)證券市場的情況在國內(nèi)證券市場發(fā)行上市。

公司整體框架的搭建

四家國有商業(yè)銀行若整體上市，其公司的整體框架是采用金融控股公司的模式，還是采用銀行集團(tuán)公司的模式？我們認(rèn)為，在目前我國仍實(shí)行嚴(yán)格的分業(yè)管理的情況下，采用純粹型金融控股公司模式是一個(gè)現(xiàn)實(shí)的選擇，即以四家國有商業(yè)銀行的總行為母體組建金融控股公司，由金融控股公司出資收購或管理商業(yè)銀行上市公司、證券公司、保險(xiǎn)公司以及信托公司等金融類機(jī)構(gòu)和業(yè)務(wù)。這種模式具有“集團(tuán)混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)”的特點(diǎn)，母公司和子公司之 間是在股份制原則的基礎(chǔ)上，以資產(chǎn)為紐帶連接起來，各個(gè)金融類子公司均為獨(dú)立法人，不同的子公司分別從事銀行、證券、保險(xiǎn)等不同種類的業(yè)務(wù)，同時(shí)控股公司不從事具體的業(yè)務(wù)經(jīng)營，只是通過股權(quán)投資對各個(gè)子公司進(jìn)行管理。四家國有商業(yè)銀行的公司框架之所以這樣搭建，是基于以下理由：

金融控股公司兼具混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢。金融控股公司“集團(tuán)混業(yè)、經(jīng)營分業(yè)”的特點(diǎn)，使其一方面適應(yīng)了國際金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展趨勢，另一方面各個(gè)子公司分業(yè)經(jīng)營格局的存在，與我國現(xiàn)行的法律法規(guī)及監(jiān)管體制能夠融合，不會對我國目前分業(yè)經(jīng)營的監(jiān)管體制產(chǎn)生沖擊，同時(shí)兼具混業(yè)經(jīng)營和分業(yè)經(jīng)營的優(yōu)勢。

金融控股公司具有巨大的協(xié)同效應(yīng)。這種協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在兩個(gè)方面：一是管理上的協(xié)同效應(yīng)，即主要是交叉業(yè)務(wù)的優(yōu)勢互補(bǔ)，如地區(qū)互補(bǔ)、業(yè)務(wù)互補(bǔ)及服務(wù)互補(bǔ)等，二是財(cái)務(wù)上的協(xié)同效應(yīng)，即金融控股公司的購并行為能產(chǎn)生協(xié)同價(jià)值，其大小可以根據(jù)成本節(jié)約、收入提高、服務(wù)改進(jìn)、財(cái)務(wù)策劃及稅收優(yōu)惠來計(jì)算。這種協(xié)同效應(yīng)的存在，能增加金融控股公司的效益，降低公司的經(jīng)營成本，從而捉高其競爭力。

金融控股公司可以有效地控制風(fēng)險(xiǎn)。金融控股公司由于采取了各子公司經(jīng)營不同的業(yè)務(wù)，并且每個(gè)子公司為獨(dú)立法人的方式，同時(shí)各業(yè)務(wù)之間建立有嚴(yán)格的“防火墻”，因此防止了不同金融業(yè)務(wù)之間的風(fēng)險(xiǎn)傳遞，同時(shí)采取授信限制、交易限制和信息披露等監(jiān)管措施，在一定程度上遏制了內(nèi)部交易，可以對金融業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的控制。

需要指出的是，在金融控股公司的框架之下，面對四家國有商業(yè)銀行眾多的分支機(jī)構(gòu)，如何按照扁平化原則重新設(shè)置機(jī)構(gòu)以提高效率、降低成本是目前國有商業(yè)銀行股份制改革過程中必須慎重對待的問題。

國家絕對控股條件下法人治理結(jié)構(gòu)的完善

對四家國有商業(yè)銀行進(jìn)行股份制改造并實(shí)現(xiàn)上市并不是商業(yè)銀行股份制改造的目的，關(guān)鍵是要通過股份制改造明晰產(chǎn)權(quán)，完善法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代銀行制度。在國家絕對控股 條件下，為完善法人治理結(jié)構(gòu)，除建立規(guī)范的“三會”，建立對高級管理層授權(quán)經(jīng)營的目標(biāo)和問責(zé)制度及解決國有產(chǎn)權(quán)主體如何到位而不虛置外，還應(yīng)注意以下幾個(gè)問題：

國家絕對控股的比例不宜太高。為確保法人治理結(jié)構(gòu)的有效性及股東權(quán)力制衡機(jī)制的建立，防止股份制改造流于形式，一方面國家絕對控股的比例以不超過51％為宜，另一方面可對部分國有股的投票權(quán)設(shè)立限制，規(guī)定其在特定條件和環(huán)境下可以動(dòng)用這部分權(quán)利，正常情況下不得動(dòng)用。

應(yīng)按一定的標(biāo)準(zhǔn)去選擇戰(zhàn)略投資者。在選擇戰(zhàn)略投資者時(shí)應(yīng)考慮其投資的穩(wěn)定性、獨(dú)立性以及其實(shí)力和信譽(yù)，這樣做的目的在于保持商業(yè)銀行法人治理結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定，使股東在商業(yè)銀行的經(jīng)營及重大決策方面具有獨(dú)立的話語權(quán)。在戰(zhàn)略投資者的選擇上我們的看法是：（1）非國有法人優(yōu)于國有法人。這主要是非國有法人的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制要比國有法人強(qiáng)，從而對銀行管理者的監(jiān)督動(dòng)機(jī)較強(qiáng)。（2）境外法人優(yōu)于境內(nèi)法人。境外法人完善的法人治理結(jié)構(gòu)、對投資回報(bào)的要求會對銀行管理者形成硬約束，使其按照國際規(guī)則經(jīng)營管理，同時(shí)境外法人先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)和理念也會被引入銀行的管理，促使四家國有商業(yè)銀行和國際銀行業(yè)接軌。

國家作為股東的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是追求高的投資回報(bào)。利潤最大化是商業(yè)銀行的經(jīng)營目標(biāo)。而國家作為股東在實(shí)際的經(jīng)營過程中，還有其他大量的經(jīng)濟(jì)和非經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，這些目標(biāo)的存在干擾和影響了國有商業(yè)銀行的正常經(jīng)營，同時(shí)國家作為股東，不是統(tǒng)一行使自己法定的股東權(quán)利，事實(shí)上眾多的黨政部門都可以分散行使這些權(quán)利的一種或幾種?；谏鲜鲈?，在國有商業(yè)銀行股份制改造的過程中，國家作為股東必須實(shí)行商業(yè)化，追求單一的目標(biāo)。

建立適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，通過強(qiáng)化責(zé)任制度的約束，不斷進(jìn)行代理責(zé)任制度和管理責(zé)任制的創(chuàng)新，確保國有資產(chǎn)的保值增值。由于所有者和管理層追求目標(biāo)存在差異，所有者追求的是利潤最大化，而管理層關(guān)心自己的利益，如果沒有適當(dāng)?shù)募?lì)與約束機(jī)制，極易造成代理成本增加、預(yù)算軟化和效率低下，在這一點(diǎn)上杰森的分析表明，無論是公有產(chǎn)權(quán)還是私有產(chǎn)權(quán)都具有這一特性。在如何建立激勵(lì)機(jī)制的問題上，國內(nèi)眾多學(xué)者認(rèn)為，可通過管理層和職工入股的方式建立相應(yīng)的激勵(lì)，以此提高商業(yè)銀行經(jīng)營的效率，減少代理的成本，這種方案有其合理性，但是必須有一個(gè)前提：嚴(yán)格的約束機(jī)制的存在。沒有嚴(yán)格的約束機(jī)制，這種激勵(lì)機(jī)制很容易導(dǎo)致經(jīng)營層短期行為和尋租行為的產(chǎn)生，致使國有資產(chǎn)流失，為商業(yè)銀行的經(jīng)營埋下隱患。

建立一個(gè)有效、競爭充分的市場。理論及實(shí)踐證明，只有競爭才是企業(yè)治理機(jī)制向經(jīng)濟(jì)效益方面改善的根本保證，為了提高國有商業(yè)銀行的競爭力，在我國必須逐步構(gòu)建一個(gè)包括有效控制權(quán)等在內(nèi)的市場，同時(shí)打破國家對國有商業(yè)銀行的壟斷保護(hù)，只有這樣國有商業(yè)銀行才有壓力和動(dòng)力，才能真正實(shí)現(xiàn)向現(xiàn)代企業(yè)的轉(zhuǎn)變。

劉錫良 王正耀

第四篇：國有商業(yè)銀行股份制改革與六西格瑪文化

國有商業(yè)銀行股份制改革與六西格瑪文化的實(shí)施

孫瑾/文

國有商業(yè)銀行股份制改革是國有經(jīng)濟(jì)有步驟地適量退出競爭性領(lǐng)域的重要舉措，從本質(zhì)上解決了投資主體多元化的問題，有利于生產(chǎn)力的社會化、生產(chǎn)關(guān)系的社會化，以及管理主體的社會化，是資本社會化的重要形式。但是國有商業(yè)銀行在所有制改革的基礎(chǔ)上需要進(jìn)行相應(yīng)的企業(yè)制度、企業(yè)管理、企業(yè)文化的變革，才能夠真正有利于銀行的長遠(yuǎn)發(fā)展。馬克思的社會存在決定社會意識說明了當(dāng)經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)發(fā)生變革的時(shí)候，必然會帶來對上層建筑的影響。因此，在一個(gè)進(jìn)行了國有企業(yè)股份制改革的商業(yè)銀行中，必定需要建立相應(yīng)的新型的符合企業(yè)發(fā)展需要的企業(yè)文化體系、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神及氛圍，才能夠從根本上使企業(yè)改革的內(nèi)部要素相互和諧發(fā)展，才能夠確定企業(yè)的主導(dǎo)價(jià)值，從而建立與市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的新型的企業(yè)，達(dá)到國有商業(yè)銀行股份制改革的目標(biāo)。但在股份制改革的過程中如何對現(xiàn)有的企業(yè)文化資源進(jìn)行有效改革與促進(jìn)，全力打造國際水準(zhǔn)的企業(yè)文化底蘊(yùn)和文化基礎(chǔ)，直接關(guān)系到國有商業(yè)銀行股份制改革后的發(fā)展，六西格瑪文化就是在國有商業(yè)銀行股份制改革后的企業(yè)文化建設(shè)中解決這個(gè)問題的重要手段之一。

一、國有商業(yè)銀行股份制改革后企業(yè)文化建設(shè)的特點(diǎn)

國有商業(yè)銀行股份制改革后需要解決企業(yè)文化改革的問題，這個(gè)問題怎樣解決，取決于國有商業(yè)銀行股份制改革后企業(yè)文化的特點(diǎn)，而這個(gè)特點(diǎn)對企業(yè)文化的發(fā)展方向具有決定性的意義。

（一）國有商業(yè)銀行股份制改革后需要一種以客戶為中心的文化

國有商業(yè)銀行股份制改革的目的是促進(jìn)銀行的發(fā)展，帶來更大的效益。而商業(yè)銀行作為服務(wù)性行業(yè)應(yīng)當(dāng)把帶來最大效益的途徑放在提高顧客滿意度上，因此改革后企業(yè)文化的核心價(jià)值理念應(yīng)該更加強(qiáng)調(diào)以客戶需求為始，以滿足客戶為終的理念，即以達(dá)到解決任何問題的時(shí)候，都以客戶的實(shí)際需求為出發(fā)，最終使客戶滿意，追求客戶忠誠的目標(biāo)。這就要求從企業(yè)理念、精神、企業(yè)文化的規(guī)劃、建設(shè)戰(zhàn)略等方面從滿足顧客的需求去選擇最有價(jià)值、最為迫切的課題。

（二）國有商業(yè)銀行股份制改革后需要一種強(qiáng)調(diào)合作的文化

傳統(tǒng)商業(yè)銀行企業(yè)文化中所強(qiáng)調(diào)的是依據(jù)職能進(jìn)行的直線式的合作，團(tuán)隊(duì)合作涉及部門及人員有限。股份制改革后的商業(yè)銀行，由不同所有制、不同區(qū)域人群、不同管理方式組合而成，企業(yè)文化需要強(qiáng)調(diào)的是在銀行內(nèi)部的極其充分的合作精神。因此，通過企業(yè)文化對于合作精神的培育，才能有效地改進(jìn)商業(yè)銀行內(nèi)部各部門之間、公司和供應(yīng)商之間、公司與顧客之間的合作關(guān)系，讓員工了解自己在銀行中的位置，并衡量商業(yè)銀行各部門活動(dòng)間的合作關(guān)系，從而真正為商業(yè)銀行帶來效益。

（三）國有商業(yè)銀行股份制改革后需要一種數(shù)據(jù)文化

國有商業(yè)銀行的改革是國企內(nèi)部利益關(guān)系的調(diào)整。企業(yè)都是由一群人構(gòu)成的，而不是單純的資產(chǎn)，這就決定了國有企業(yè)改革的本質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系調(diào)整，而這種關(guān)系的調(diào)整，在傳統(tǒng)商業(yè)銀行的企業(yè)文化運(yùn)作中，是在適應(yīng)市場的需求的過程中，強(qiáng)調(diào)思想認(rèn)識上的統(tǒng)一，而思想認(rèn)識的調(diào)整是在時(shí)間積累下通過實(shí)踐才能夠完成的，因此，在股份制改革之初，尤其是商業(yè)銀行的改革過程中，需

1要建立一種數(shù)據(jù)文化，一種把所有的工作作為一種流程，采用量化的方法分析流程中的影響因素，找出最關(guān)鍵的因素加以改進(jìn)從而使不同利益集團(tuán)在合作中達(dá)到更高的滿意度的文化氛圍。這種應(yīng)用在國有企業(yè)股份制改革后的企業(yè)中的強(qiáng)調(diào)客觀、公平、科學(xué)的氛圍，更為直觀、盡顯公平和嚴(yán)謹(jǐn)。

二、六西格瑪文化在國有商業(yè)銀行股份制改革中的作用

（一）六西格瑪

六西格瑪管理起源于二十世紀(jì)八十年代摩托羅拉的生產(chǎn)部門，但真正把六西格瑪運(yùn)用在企業(yè)的管理與文化建設(shè)方面的是通用電氣，并取得市場價(jià)值第一的卓越業(yè)績，此后，六西格碼理論逐漸完善，并且在世界各企業(yè)的實(shí)踐過程中不斷得到推廣。在統(tǒng)計(jì)學(xué)里，六西格瑪是用來對變異進(jìn)行測量的標(biāo)準(zhǔn)差，是通過減少波動(dòng)，不斷創(chuàng)新，達(dá)到缺陷為百萬分之三點(diǎn)四的質(zhì)量水平。六西格瑪統(tǒng)計(jì)方法是建立并實(shí)施以測量位依據(jù)的戰(zhàn)略，通過實(shí)施六西格瑪改善項(xiàng)目，減少變異。在企業(yè)管理中，六西格碼是企業(yè)保持和獲得在生產(chǎn)經(jīng)營上的成功并將其生產(chǎn)利潤最大化的綜合管理體系和發(fā)展戰(zhàn)略，它能夠嚴(yán)格、集中、高效地改善企業(yè)流程管理質(zhì)量的實(shí)施原則和技術(shù)，以“零缺陷”為完美追求目標(biāo)，帶動(dòng)質(zhì)量成本的大幅度降低，最終實(shí)現(xiàn)安全、經(jīng)濟(jì)、效益的顯著提升和企業(yè)競爭力的重大突破，可以說，在管理學(xué)中，它是用來度量任何使工作盡善盡美的工作方法。而在企業(yè)文化中，六西格瑪是改變了過去以促進(jìn)工作熱情、保證工作質(zhì)量作為企業(yè)文化工作的核心，而把顧客滿意當(dāng)作是效益獲得的基礎(chǔ)，它強(qiáng)調(diào)的是用以實(shí)現(xiàn)客戶最大滿意和最大收益的企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)精神，以及企業(yè)在整體規(guī)劃上的保障。

現(xiàn)在，經(jīng)過多年的應(yīng)用及推廣，六西格瑪已經(jīng)發(fā)展成為一套非常成熟的應(yīng)用體系，我國的許多優(yōu)秀企業(yè)也在使用六西格瑪管理體系及文化體系，如海南航空、寶鋼、中國移動(dòng)等，為眾多國際中的大中型企業(yè)帶來了豐厚的利潤。并且六西格瑪文化也已經(jīng)迅速地發(fā)展到了服務(wù)業(yè)，如花旗銀行、美國銀行。目前，在我國商業(yè)銀行股份制改革中許多銀行正在采用六西格瑪文化戰(zhàn)略來促進(jìn)本企業(yè)的進(jìn)步與發(fā)展。

（二）六西格瑪文化在國有商業(yè)銀行股份制改革中的作用

1、有利于國有商業(yè)銀行股份制改革目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)

六西格瑪文化建立的是一種以客戶為中心文化，以強(qiáng)力推動(dòng)服務(wù)流程中的氛圍、態(tài)度的改進(jìn)，準(zhǔn)確而全面的獲取和滿足客戶的需求，來促進(jìn)企業(yè)凝聚力與服務(wù)熱情的提升，從而迎接日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境的挑戰(zhàn)。國有商業(yè)銀行股份制改革的重要目的在于提高企業(yè)競爭力，商業(yè)銀行作為一種服務(wù)性機(jī)構(gòu)，提高企業(yè)競爭力的重要途徑不是技術(shù)，而在于服務(wù)。因此，商業(yè)銀行只有不斷滿足客戶的需求，建立以客戶為中心的經(jīng)營文化，才能夠?qū)崿F(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。六西格瑪還提出內(nèi)部顧客的概念，即接受我們工作結(jié)果的都是我們的顧客。在這個(gè)意義上，企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)部門之間，甚至員工之間都有可能建立互為顧客的關(guān)系。比如：班組長向人事部門提交考勤表，這時(shí)，人事部門是顧客。六西格瑪文化的目的是滿足顧客的需要，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，所以六西格瑪文化的內(nèi)部顧客關(guān)系的建立可以有效地加強(qiáng)部門間、同事間的協(xié)調(diào)溝通，顯著地提高工作質(zhì)量。

2、有利于國有商業(yè)銀行股份制改革后員工競爭力的提高

在滿足客戶需求的同時(shí)，六西格瑪文化的實(shí)施能夠有效地實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人競爭力和價(jià)值的提升。六西格瑪文化是群策群力的集中反映，是文化凝聚力的體現(xiàn)，群策群力不僅是運(yùn)用全體員工的智慧，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和主動(dòng)性，也是員

工通過文化的參與獲得個(gè)人發(fā)展和成長的方式。六西格瑪文化強(qiáng)調(diào)的是在發(fā)現(xiàn)問題、分析問題、解決問題的過程中不斷培養(yǎng)企業(yè)和員工的創(chuàng)新精神。在這個(gè)過程中，由于理念的普及與實(shí)施需要全體員工共同參與，因此，員工能夠分享其他人員的知識、技能以及經(jīng)驗(yàn)，加速學(xué)習(xí)，從而提高競爭力，形成銀行與員工個(gè)人成長的良性循環(huán)。

3、有利于國有商業(yè)銀行股份制改革后管理哲學(xué)的重塑

在商業(yè)銀行文化的重新塑造過程中，商業(yè)銀行在市場的競爭地位、競爭優(yōu)勢、競爭策略和競爭手段相應(yīng)發(fā)生了變化，與之相適應(yīng)的管理方法、企業(yè)文化與管理思想也在不斷地調(diào)整和變化，并得以逐步固化下來，自然而然地成為商業(yè)銀行的一種管理哲學(xué)。六西格瑪文化的成功推行可以給國有商業(yè)銀行管理哲學(xué)的重塑帶來深遠(yuǎn)的影響。通過六西格瑪文化可以提高組織內(nèi)部對各種資源的合理整合，由于六西格瑪文化是以群力群策為核心的，因此在所有的業(yè)務(wù)流程中實(shí)現(xiàn)的是跨功能的項(xiàng)目小組的合作，適用性強(qiáng)，覆蓋面廣，從而塑造具有現(xiàn)代意義的商業(yè)銀行管理哲學(xué)。并且，六西格瑪文化是銀行中大家共同認(rèn)可的一套做事的思維方式和行為方式，代表共同的理解、習(xí)性和一個(gè)商業(yè)銀行的商業(yè)模式。其實(shí)質(zhì)是強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美無暇的管理經(jīng)營方法的文化體系。而用數(shù)據(jù)說話，最為簡潔、直觀、盡顯公平。通過數(shù)據(jù)和事實(shí)說話，也才能真正實(shí)現(xiàn)從經(jīng)驗(yàn)管理、粗放管理向科學(xué)管理的轉(zhuǎn)變。改掉以往漠視數(shù)據(jù)、漠視精確、漠視科學(xué)的不嚴(yán)謹(jǐn)行為。

三、六西格瑪文化在國有企業(yè)股份制改革中的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)

現(xiàn)代企業(yè)文化是由企業(yè)精神文化、企業(yè)制度文化、企業(yè)物質(zhì)文化三個(gè)層次組成，企業(yè)精神文化是企業(yè)文化的核心。盡管各個(gè)企業(yè)在實(shí)行六西格瑪時(shí)的管理方式不完全相同，但在國有商業(yè)銀行股份制改革中，實(shí)施六西格瑪文化都要緊密圍繞以上三個(gè)系統(tǒng)進(jìn)行。

（一）構(gòu)建六西格瑪價(jià)值理念為核心的精神文化

精神文化是指銀行在經(jīng)營發(fā)展過程中，受一定的社會文化背景、意識形態(tài)影響而長期形成的一種精神成果和文化觀念，是銀行意識形態(tài)的綜合，是銀行的靈魂。構(gòu)建六西格瑪價(jià)值理念為核心的精神文化需要在銀行宗旨、遠(yuǎn)景目標(biāo)、核心價(jià)值觀、銀行精神、經(jīng)營觀念、銀行風(fēng)格、用人思想等全部價(jià)值觀念中對六西格瑪核心精神進(jìn)行發(fā)掘、總結(jié)、提煉和升華，因地制宜地引入六西格瑪?shù)娜翰呷毫εc顧客至上的理念，以形成獨(dú)具本銀行特色的、具有科學(xué)性、系統(tǒng)性、統(tǒng)一性的價(jià)值理念系統(tǒng)。國有商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)，結(jié)合六西格瑪文化的特點(diǎn)，以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性、提高客戶滿意度和市場競爭力為目標(biāo)，總結(jié)、歸納出本銀行經(jīng)營實(shí)際的，被廣大員工理解、認(rèn)同的精神理念、價(jià)值觀念，使之成為激勵(lì)全體員工為實(shí)現(xiàn)銀行使命和各項(xiàng)工作目標(biāo)而勤奮工作的強(qiáng)大精神支柱和動(dòng)力源泉。

（二）構(gòu)建六西格瑪規(guī)范系統(tǒng)的制度文化

在改革商業(yè)銀行原有精神層面文化的前提下，要把銀行的各種制度文化的要素依據(jù)六西格瑪管理體制的要求進(jìn)行整理、分析、設(shè)計(jì)，最后形成可供銀行付諸實(shí)踐的文本。商業(yè)銀行作為服務(wù)性機(jī)構(gòu)，滿足客戶的需求是第一位的。為了生存與發(fā)展，商業(yè)銀行在制度實(shí)施方面必須為六西格瑪文化體系做出有力的保障。對銀行制度文化進(jìn)行改革，它包含對內(nèi)制度規(guī)范和對外制度規(guī)范兩大部分。過去商業(yè)銀行在根據(jù)自己的實(shí)際制訂規(guī)范時(shí)，內(nèi)外要求并不突出，但在六西格瑪體系下，要求把所有商業(yè)銀行活動(dòng)中的個(gè)體都看作是客戶，即包括內(nèi)部客戶與外部客戶，商業(yè)銀行必須要準(zhǔn)確把握不同客戶的需求以及同一客戶不同角色的需求；同時(shí)，準(zhǔn)確把握客戶的需求和完美的實(shí)現(xiàn)客戶的需求同樣重要。因而，在制度文化建立的過程中，必須既重視對內(nèi)的要求，又重視對外的要求，它涵蓋了職業(yè)道德規(guī)范、員工行為規(guī)范、服務(wù)行為規(guī)范、激勵(lì)獎(jiǎng)懲規(guī)范等各個(gè)方面。

（三）積極進(jìn)行物質(zhì)文化改造

六西格瑪文化體系中的現(xiàn)代商業(yè)銀行應(yīng)以全方位多層次的形象來反映深層的銀行價(jià)值理念。因此，應(yīng)對銀行標(biāo)識、品牌、包裝、環(huán)境、員工服飾、宣傳資料、設(shè)施建設(shè)等進(jìn)行全方位的規(guī)劃和總結(jié)。進(jìn)行有利于提升銀行形象的策劃、設(shè)計(jì)以及系統(tǒng)塑造，使銀行形象在員工和社會公眾中具有強(qiáng)烈的感召力，從而提升本銀行的知名度和美譽(yù)度。

簡言之，六西格瑪文化是以數(shù)據(jù)事實(shí)為基礎(chǔ)的解決方法和決策來指導(dǎo)人們的行動(dòng)，進(jìn)而改變商業(yè)銀行文化，最后達(dá)成商業(yè)銀行的智慧資本。如果我們的國有商業(yè)銀行在股份制改革中能夠逐漸形成以本銀行特色為基準(zhǔn)，建立與六西格瑪文化相結(jié)合的先進(jìn)的理念，在形成以顧客需求為中心來追求最佳的工作品質(zhì)，樹立永不停止的革新精神的前提下，再加上完善的制度體系及外部物質(zhì)文化的改造，并在實(shí)踐中不斷總結(jié)，不斷進(jìn)步，提高競爭力。那么，國有商業(yè)銀行股份制改革一定會實(shí)現(xiàn)既定的目標(biāo)，在國內(nèi)獲得成功。

參考文獻(xiàn)1、2006年中央企業(yè)改革發(fā)展的主要工作，國資監(jiān)管，中國經(jīng)貿(mào)導(dǎo)刊，2006（1）：31-

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第五篇：論深化國有林場改革思路

論深化國有林場改革思路

摘要：近年來，國有林場改革工作在不斷研究和探索中。針對遼寧國有林場實(shí)際，本文初步提出淺顯深化國有林場改革思路，供大家參考。

關(guān)鍵詞：國有林場 深化改革遼寧國有林場發(fā)展現(xiàn)狀

全省現(xiàn)有國有林場182個(gè)，分布在14個(gè)市，57個(gè)縣（市、區(qū)），其中遼東山區(qū)99個(gè)，遼西北地區(qū)69個(gè)，遼中南平原沿海地區(qū)14個(gè)。遼中南地區(qū)林場分布特點(diǎn)是一個(gè)縣（市）只有一個(gè)林場。國有林場事權(quán)管理以縣為主，縣屬林場164個(gè)，占90%，廳直5個(gè)，市直13個(gè)；副處級以上林場3個(gè)，副科級以上129個(gè)，股級50個(gè)。2007年，全省國有林場資產(chǎn)總額17.6億元，林木資產(chǎn)6.2億元；負(fù)債總計(jì)8.4億元，其中銀行貸款4.2億元；營業(yè)收入5.4 億元；林場凈利潤5032萬元；39處國有林場虧損，虧損面達(dá)22％，虧損額為1296萬元。全省國有林場林業(yè)用地面積1134萬畝，蓄積量4866萬立方米。商品林357萬畝，公益林776萬畝?！笆^山”難以綠化的荒山面積33萬畝，主要分布在遼西地區(qū)。職工總數(shù)23669人，其中在職17178人，離退休6491人。在職職工中，60%的職工在管理、技術(shù)、護(hù)林崗位上，40%的下崗職工承包、經(jīng)營林場森林資源及自謀職業(yè)。大多數(shù)大中專生畢業(yè)于20年前左右，人數(shù)占8％。遼東山區(qū)平均每個(gè)林場人數(shù)139人，遼西北地區(qū)86人，遼中南地區(qū)73人。全省國有林場實(shí)行崗位工資，在職職工平均月工資額845元，退休職工1008元。162個(gè)林場參加了基本養(yǎng)老保險(xiǎn)，88個(gè)林場參加了醫(yī)療保險(xiǎn)，大多數(shù)林場沒有參加失業(yè)、工傷、生育保險(xiǎn)。當(dāng)前國有林場存在的突出問題

2.1 債務(wù)負(fù)擔(dān)沉重，生產(chǎn)經(jīng)營艱難。全省國有林場負(fù)債總額8.4億元，其中銀行貸款4.2億元，主要用于營造林、多種經(jīng)營項(xiàng)目，每年負(fù)擔(dān)2000余萬元的銀行利息。

2.2 社保壓力巨大，保障體系不完善。全省162個(gè)林場欠繳金額10154萬元，20個(gè)林場未參保需補(bǔ)繳“進(jìn)門費(fèi)”7448萬元，共計(jì)1.7億元，壓力巨大，林場無法解決。同時(shí)，保障體系還有不完善方面。

2.3 基礎(chǔ)設(shè)施落后，自我積累難以建設(shè)。集中表現(xiàn)在7個(gè)場部不通公路，15個(gè)場

部飲水困難；不通公路工區(qū)196個(gè)，不通電的188個(gè)，不通電話的196個(gè)，吃水困難的92個(gè)。

2.4 人員包袱沉重，職工分流困難。隨著國有林場承擔(dān)任務(wù)的轉(zhuǎn)變，造林任務(wù)和木材采伐量不斷減少，客觀上造成人員過多，負(fù)擔(dān)沉重。2007年全省國有林場在職職工17178人，其中在崗的10284人，下崗的6874 人。初步推算，全省林場在崗職工中將又有14%人員下崗分流，分流安置就業(yè)困難重重。相當(dāng)部分家庭有兩人甚至全家均為林場職工，他們一旦下崗，生活將難以保障。造成當(dāng)前國有林場困境的原因

3.1 林場定性不準(zhǔn)確，身份邊緣化。在調(diào)研中，新賓縣林業(yè)局領(lǐng)導(dǎo)說：“當(dāng)前林場性質(zhì)不明，是林場開展工作的最大障礙，是改革中首要解決的問題”。表現(xiàn)在，在人事、工資制度上按事業(yè)單位管理，但事業(yè)費(fèi)供給無保障；在勞動(dòng)用工制度上按企業(yè)對待，林場職工在加入養(yǎng)老保險(xiǎn)、就業(yè)等方面都遭遇到重重困難，下崗職工難以納入城鎮(zhèn)職工最低生活保障范圍；地處農(nóng)村的國有林場，其國有性質(zhì)也限制了林場享受國家對農(nóng)村的扶持政策。

3.2 自然環(huán)境條件差，投入嚴(yán)重不足。遼西北大多數(shù)林場位于生態(tài)脆弱的高山區(qū)和土地貧瘠地區(qū)，遼東山區(qū)部分林場地處地勢險(xiǎn)峻的遠(yuǎn)山區(qū)，基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)難度大，加之各種冰凍雪壓和山洪自然災(zāi)害的發(fā)生，破損嚴(yán)重，投入嚴(yán)重不足。

3.3 結(jié)構(gòu)調(diào)整不到位，經(jīng)營機(jī)制不活。近20年，盡管林場進(jìn)行了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，興辦二、三產(chǎn)業(yè)，但沒有按市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律運(yùn)行，致使林場產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目基本失敗，同時(shí)也背上了沉重的債務(wù)負(fù)擔(dān)。在經(jīng)營機(jī)制創(chuàng)新等方面，雖然林場做了嘗試和努力，但由于受各種因素和自身?xiàng)l件的影響，一直未能建立健康的經(jīng)營機(jī)制。這種單一的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也難以承擔(dān)以生態(tài)建設(shè)為主的任務(wù)，更滿足不了安置職工再就業(yè)的需求。

3.4 經(jīng)營困難重重，生存發(fā)展舉步維艱。全省國有林場經(jīng)營面積規(guī)模不等，最大的24萬畝，最小的不足5000畝，設(shè)置不盡合理。如桓仁縣城郊林場與庫區(qū)林場的林地隔嶺相望，卻設(shè)置兩個(gè)林場。城郊林場有林面積只有9千余畝，現(xiàn)有職工115人，與大林場一樣有相同的管理機(jī)構(gòu)，“麻雀雖小，五臟俱全”，造成機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下。同時(shí)，還有部分“無資源、無產(chǎn)業(yè)、無資產(chǎn)”的“三無”林場，即東部山區(qū)無可采伐森林的林場，西部地區(qū)無間種林下土地的林場，同時(shí)兩個(gè)地區(qū)又都沒有林業(yè)產(chǎn)業(yè)項(xiàng)目和可開發(fā)利用資產(chǎn)的林場。深化國有林場改革的對策

4.1 建立新型的國有林場管理體制。管理體制是深化國有林場改革的核心與前提，不解決管理體制問題，林場改革談不上深化，也就沒有突破與進(jìn)展。根據(jù)國有林場承擔(dān)的主要任務(wù)和發(fā)揮的作用不同，對我省國有林場實(shí)行分類管理，劃分為生態(tài)公益型林場和商品經(jīng)營型林場。

4.2 調(diào)整國有林場規(guī)模與布局。對同一地區(qū)國有林場數(shù)量較多、單個(gè)林場經(jīng)營規(guī)模過小的，要減少機(jī)構(gòu)設(shè)置，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營，提高管理效益。進(jìn)行重新規(guī)劃布局。

4.3 妥善安置國有林場富余職工。富余職工安置是深化林場改革最大的難點(diǎn)，林場要幫助他們最大限度地實(shí)現(xiàn)再就業(yè)，提供生活保障。根據(jù)我省國有林場實(shí)際，擬以下方式安置：一是利用現(xiàn)有林場經(jīng)營性項(xiàng)目優(yōu)先安排富余職工，二是林場可采取現(xiàn)金支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)姆绞交蛞援a(chǎn)權(quán)流轉(zhuǎn)多種經(jīng)營項(xiàng)目和商品林的方式安置富余職工；三是各地制定解除分流人員的補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)，對“三無林場”，國家、省、市財(cái)政安排資金予以解決。

4.4 切實(shí)做好國有林場職工社會保障工作。解決職工養(yǎng)老保險(xiǎn)應(yīng)作為深化林場改革的突破口，存在的問題是欠繳費(fèi)多、參?！斑M(jìn)門費(fèi)”高、政策不統(tǒng)一。應(yīng)按照分級負(fù)責(zé)、政策扶持、區(qū)別對待、逐步完善的原則加以解決。一是商品經(jīng)營型林場采取以資源換資金的辦法解決入保問題，生態(tài)公益型林場的職工入保所需資金由國家、省、地方三級財(cái)政解決。二是鑒于國有林場的特殊情況，省社保部門應(yīng)統(tǒng)一規(guī)范全省國有林場入保的補(bǔ)繳形式和程序，降低入保門檻，實(shí)現(xiàn)應(yīng)保盡保；三是規(guī)范養(yǎng)老金管理制度，足額發(fā)放養(yǎng)老金，確保林場職工養(yǎng)老保險(xiǎn)政策落到實(shí)處。

4.5 妥善解決歷史遺留問題。一是債務(wù)問題。國有林場利用銀行貸款造林，并已劃為生態(tài)公益林的貸款本息，建議由省政府按程序核銷或暫停息掛帳；因林場木材加工等多種經(jīng)營項(xiàng)目虧損而形成的債務(wù)，償還貸款；二是拖欠工資問題。對改革后重新聘用的職工和離退休人員在職時(shí)拖欠的崗位工資，應(yīng)納入林場的收支預(yù)算逐步加以解決。對未聘人員在職時(shí)拖欠崗位工資，可采取以各類資源資產(chǎn)作價(jià)抵頂?shù)确?/p>

式加以解決；三是社會負(fù)擔(dān)問題。按照屬地化原則將林場代管的鄉(xiāng)鎮(zhèn)村以及林場自辦的學(xué)校、醫(yī)院等機(jī)構(gòu)逐步移交當(dāng)?shù)卣?/p>

4.6 改善國有林場的發(fā)展環(huán)境。各級政府應(yīng)將國有林場基礎(chǔ)設(shè)施等建設(shè)投入，納入省和地方的固定資產(chǎn)投資計(jì)劃和社會主義新農(nóng)村建設(shè)規(guī)劃中，重點(diǎn)解決道路、水電、通訊“三不通”及職工危房改造等問題，為國有林場發(fā)展創(chuàng)造必要條件和良好環(huán)境。