第一篇：19 完善民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的實踐與探索_基于三江學(xué)院的個案分析

完善民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的實踐與探索

——基于三江學(xué)院的個案分析 陳萬年，董新華，周更生，羅殷（三江學(xué)院，江蘇 南京210012）

摘 要：實行“理（董）事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”，是我國當(dāng)前民辦高校較為通行的內(nèi)部法人治理模式。能否堅持并完善這一法人治理制度，不僅關(guān)系到民辦高校能否進行科學(xué)決策和有效管理，也關(guān)系到其能否正常運行和健康發(fā)展。本文從實踐角度，對三江學(xué)院在構(gòu)建和完善法人治理結(jié)構(gòu)中的具體做法進行全面闡述，并從個案出發(fā)，對我國當(dāng)前民辦高校法人治理制度建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及存在問題進行理性思考，結(jié)合實際，提出完善民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的對策建議。

關(guān)鍵詞：民辦高校；法人治理結(jié)構(gòu)；三江學(xué)院

法人治理結(jié)構(gòu)主要是指用于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一套制度安排，其關(guān)鍵在于明確而合理地配置公司股東、董事會、經(jīng)理人員和其他利益相關(guān)者之間的權(quán)力、責(zé)任和利益，從而形成有效的制衡關(guān)系，以保證效率的提高和公司目標(biāo)的實現(xiàn)[1]。因此，法人治理結(jié)構(gòu)是企業(yè)體制中最關(guān)鍵的組成部分之一。任何組織都有一個治理問題，學(xué)校當(dāng)然也不例外。尤其是對于按照市場機制發(fā)展起來的民辦高校，其治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)建和完善對教育規(guī)律和經(jīng)濟規(guī)律的平衡起著關(guān)鍵性的作用。因此對民辦高校發(fā)展而言，治理結(jié)構(gòu)問題更顯得重要和迫切。

一、民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的定義與特點 1．民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的定義

民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)源于公司的法人治理結(jié)構(gòu)，具體是指民辦高校作為獨立的法人實體，在舉辦者（出資人）、決策者、管理者和教職工等權(quán)益相關(guān)人之間建立的有關(guān)學(xué)校運營與權(quán)利配置的一種機制或組織結(jié)構(gòu)，以及通過這種組織結(jié)構(gòu)形成的責(zé)權(quán)利劃分、制衡關(guān)系和配套機制（如決策、指揮、執(zhí)行、激勵、約束和監(jiān)督機制）等規(guī)則構(gòu)成的一整套制度安排[2]。

2．民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的基本特征

分權(quán)制衡是法人治理結(jié)構(gòu)的基本特征。完善的法人治理結(jié)構(gòu)既能夠體現(xiàn)集體決策的優(yōu)勢，同時客觀上也構(gòu)成了相互制衡的權(quán)力格局；這有助于在出資舉辦方與辦學(xué)管理者之間合理配置權(quán)力，形成科學(xué)的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制，協(xié)調(diào)各不同利益主體之間的關(guān)系。在民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)中，不同機構(gòu)依據(jù)不同的職權(quán)，各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合與制衡，以保障學(xué)校的正常決策和管理秩序。通過這一結(jié)構(gòu)，出資人將自己的資產(chǎn)交由理（董）事會托管經(jīng)營。學(xué)校理（董）事會是學(xué)校的最高決策機構(gòu)，作為擁有治理權(quán)的常設(shè)機關(guān)，全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)校的經(jīng)營活動，擁有對學(xué)校法人財產(chǎn)的支配權(quán)，對學(xué)校校長的聘用、獎懲以及解雇權(quán)；校長受聘于理（董）事會，作為理（董）事會意志的執(zhí)行者，在其授權(quán)范圍內(nèi)管理學(xué)校。教職工代表大會或類似的機構(gòu)，保障教職工參與學(xué)校的民主管理和監(jiān)督。

二、民辦高校實行法人治理結(jié)構(gòu)的必要性和可行性 完善的法人治理結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代大學(xué)制度的本質(zhì)特征之一。構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)是民辦高校建立現(xiàn)代大學(xué)制度的必然要求，也是其從自然人治理轉(zhuǎn)向法人治理，確保公益性，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。

1．實行法人治理結(jié)構(gòu)是民辦高?？沙掷m(xù)發(fā)展的保證 在我國民辦高等教育舉辦者的投入中，相當(dāng)大的部分來自于商業(yè)資本。資本的特性是追逐利潤，對經(jīng)濟利益的追求是其投資的主要動機；而教育是教書育人、傳承和創(chuàng)造知識、關(guān)乎民族發(fā)展和人類發(fā)展的神圣事業(yè)。可以說，資本的尋利性和教育的公益性是貫穿于民辦教育發(fā)展過程中的一對基本矛盾，而且隨著大量的尋利性資本進入民辦高等教育市場，這對矛盾會更加突出；伴隨這對基本矛盾而來的必然是民辦高等教育經(jīng)費不足、質(zhì)量不高、道德下[3]降等危機。而完善的民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)則有利于解決教育公益性和資金尋利性之間的矛盾，有利于真正貫徹執(zhí)行“教育不以營利為目的”這一教育法規(guī)，有利于解決民辦高校的資金困境，從而提高民辦高校的辦學(xué)質(zhì)量。這正是民辦高?？沙掷m(xù)發(fā)展需要解決的基礎(chǔ)性問題。

2．民辦高校實行法人治理結(jié)構(gòu)是法律法規(guī)的強制要求

隨著我國民辦高等教育事業(yè)的發(fā)展以及國家法律法規(guī)的不斷健全和完善，民辦高校實行法人治理結(jié)構(gòu)不僅成為了一種強制要求，而且相關(guān)法律法規(guī)的完善也為其實行法人治理結(jié)構(gòu)提供了法律依據(jù)。如2003年頒布的《中華人民共和國民辦教育促進法》、2004年頒布的《中華人民共和國民辦教育促進法實施條例》和2007年教育部頒布的《民辦高等學(xué)校辦學(xué)管理若干規(guī)定》對民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)進行了明確的規(guī)定?！睹褶k教育促進法》第19條規(guī)定：“民辦學(xué)校應(yīng)當(dāng)設(shè)立學(xué)校理事會、董事會或者其他形式的決策機構(gòu)?！盵4]該條規(guī)定使法人治理結(jié)構(gòu)成為民辦學(xué)校的必設(shè)制度。同時該法的第20條明確規(guī)定：“學(xué)校理事會或者董事會由舉辦者或者其代表、校長、教職工代表等人員組成。其中三分之一以上的理事或者董事應(yīng)當(dāng)具有五年以上教育教學(xué)經(jīng)驗。學(xué)校理事會或者董事會由五人以上組成，設(shè)理事長或者董事長一人。理事長、理事或者董事長、董事名單報審批機關(guān)備案?！盵4]第21和24條分別對董事會和校長的職責(zé)進行了具體規(guī)定。《民辦教育促進法實施條例》則在《民辦教育促進法》的基礎(chǔ)上對民辦高校的理（董）事會的組織程序作了更為詳細(xì)的規(guī)定：民辦學(xué)校的章程中應(yīng)包括理（董）事會或者其他形式?jīng)Q策機構(gòu)的產(chǎn)生方法、人員構(gòu)成、任期、議事規(guī)則等；民辦學(xué)校理（董）事會或者其他形式?jīng)Q策機構(gòu)的負(fù)責(zé)人應(yīng)當(dāng)品行良好，具有政治權(quán)利和完全民事行為能力；民辦學(xué)校的理（董）事會或者其他形式?jīng)Q策機構(gòu)，每年至少召開一次會議；經(jīng)1/3以上組成人員提議，可以召開理（董）事會或者其他形式?jīng)Q策機構(gòu)臨時會議；學(xué)校的一些重大事項應(yīng)當(dāng)經(jīng)2/3以上組成人員同意方可通過。[5]此外，《民辦高等學(xué)校辦學(xué)管理若干規(guī)定》則更為詳細(xì)地規(guī)定了民辦高校理事會或者董事會以及校長的任職條件和任期。[6]這說明，民辦高校必須有法人治理結(jié)構(gòu)，上述法律法規(guī)也是我國民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的法律依據(jù)。

3．法人治理結(jié)構(gòu)在我國民辦高校中充分應(yīng)用的條件越來越成熟

近30多年來，我國的民辦高等教育經(jīng)歷了從無到有、從小到大、從不規(guī)范到逐漸規(guī)范的一個恢復(fù)發(fā)展過程。在這個過程中，不僅民辦高校的內(nèi)在條件發(fā)生了巨大的質(zhì)的變化，而且法人治理結(jié)構(gòu)在我國民辦高校中充分應(yīng)用的條件越來越成熟。首先，隨著我國高等教育的發(fā)展以及社會擇業(yè)觀念的轉(zhuǎn)變，越來越多的優(yōu)秀人才加入到民辦教育事業(yè)中來，從而較大地提高了民辦高校管理人員和教師的整體素質(zhì)，這為法人治理結(jié)構(gòu)在民辦高校管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用創(chuàng)造了良好的人才條件；其次，民辦高等教育的投資者逐漸從個人轉(zhuǎn)向機構(gòu)，舉辦形式也由80年代的家族學(xué)校，向由教育投資公司或教育集團或多個股東共同投資的股份制形式學(xué)校轉(zhuǎn)變；[7]再次，隨著民辦高校發(fā)展的逐步壯大，規(guī)范化和法治化的管理已成為其發(fā)展的必須要求，而實行法人治理結(jié)構(gòu)正好為民辦高校依法治校提供了一種有效的模式。在這種背景下，民辦高校的自身經(jīng)濟條件和籌資能力得到非常大的改善，同時也越來越淡化了民辦高校的家族管理色彩，從而為法人治理結(jié)構(gòu)在民辦高校中的規(guī)范建立提供了較好的經(jīng)濟支持和觀念、意識基礎(chǔ)。三、三江學(xué)院實行法人治理結(jié)構(gòu)的實踐探索

作為全國最早設(shè)立的民辦本科高校之一，三江學(xué)院從1993年初成立開始，就建立了董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制的領(lǐng)導(dǎo)和管理體制；制定了學(xué)院章程及學(xué)院（法人）章程，并相繼成立了黨委、院務(wù)委員會和“教代會”等組織。學(xué)校按照有關(guān)法律、法規(guī)的規(guī)定，結(jié)合自身實際，在構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)時，將重點放在落實學(xué)校的法人財產(chǎn)權(quán)、建立健全理（董）事會制度上，并著力于理順內(nèi)部各種權(quán)力主體之間的關(guān)系。

1．堅持辦學(xué)的公益性，落實民辦高校法人財產(chǎn)權(quán) 明晰的產(chǎn)權(quán)制度是完善的法人治理結(jié)構(gòu)的前提要件，對民辦高校法人治理制度的構(gòu)建至關(guān)重要。落實民辦高校的法人財產(chǎn)權(quán)，是民辦高校完善內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代大學(xué)制度，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和硬件保障。

三江學(xué)院在堅持辦學(xué)的公益性、落實法人財產(chǎn)權(quán)方面雖然經(jīng)歷了一些挫折，但同時也進行了積極、有益的探索。1992年7月，南京大學(xué)、東南大學(xué)等高校的一批退休教授和教育管理者在小平同志南方講話精神的鼓舞下，積極響應(yīng)國家鼓勵社會力量辦學(xué)的號召，抓住當(dāng)時民辦高校申報條件相對比較寬松、審批手續(xù)相對簡化的歷史條件和機遇，通過租用校舍、利用南京高校豐富的退休教師資源等，在省級教育行政部門的大力支持下，發(fā)起并創(chuàng)辦了三江學(xué)院。在學(xué)校創(chuàng)建初期，創(chuàng)辦者們不計個人得失，無私奉獻，積極為學(xué)校的發(fā)展獻計獻策，發(fā)揮余熱。隨著學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的日益壯大，在是否堅持和如何落實學(xué)校的法人財產(chǎn)權(quán)方面，曾一度出現(xiàn)過曲折。而后在江蘇省教育廳的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下，經(jīng)過相關(guān)部門的審計，根據(jù)《中華人民共和國民辦教育促進法》的精神，依法對學(xué)校的資產(chǎn)進行了認(rèn)定，明確了三江學(xué)院作為民辦高校，沒有國家經(jīng)費撥款，沒有投資主體，完全靠國家政策支持和自身積累滾動發(fā)展，逐步壯大。同時，《三江學(xué)院章程》和《三江學(xué)院法人章程》中也明確規(guī)定：學(xué)校的現(xiàn)有資產(chǎn)，主要是優(yōu)惠政策和全院教職工辛勤勞動積累起來的，屬于社會性資產(chǎn)，任何個人和組織不得侵占、轉(zhuǎn)移，所有資產(chǎn)都屬于三江學(xué)院；從而在制度層面明確了學(xué)校辦學(xué)的公益性，落實了學(xué)校的法人財產(chǎn)權(quán)。[8-9]

可以說，三江學(xué)院是我國“自身積累、滾動發(fā)展”成長起來的民辦高校的典型代表，學(xué)校落實法人財產(chǎn)權(quán)的過程在我國民辦高校治理結(jié)構(gòu)調(diào)整中也具有典型意義。在十多年的辦學(xué)歷程中，正是因為學(xué)校確立并始終堅持辦學(xué)的公益性，并抓住我國高等教育大眾化發(fā)展和江蘇建設(shè)教育強省的機遇，才使得辦學(xué)規(guī)模和內(nèi)涵建設(shè)得到協(xié)調(diào)發(fā)展，積累的凈資產(chǎn)達到5個多億，成為了國內(nèi)有一定影響的民辦本科院校。

2．合理優(yōu)化理（董）事會成員結(jié)構(gòu)

理（董）事會是民辦高校的決策機構(gòu)。加強民辦高校理（董）事會的建設(shè)，是實施民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容。

三江學(xué)院在創(chuàng)辦之初即成立了學(xué)校董事會，當(dāng)時擬定的《三江大學(xué)董事會章程（草案）》等文件明確規(guī)定：學(xué)校的管理體制為“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制”，學(xué)校董事會是學(xué)校的最高權(quán)力機構(gòu)，決定學(xué)校一切重大事宜。首屆董事會成員由學(xué)校的創(chuàng)辦人、社會活動家以及學(xué)校行政領(lǐng)導(dǎo)等組成。但由于學(xué)校曾一度出現(xiàn)產(chǎn)權(quán)不明晰的情況，在產(chǎn)權(quán)歸屬問題上產(chǎn)生矛盾后，原來的董事會成員產(chǎn)生分歧。在江蘇省教育廳的協(xié)調(diào)和指導(dǎo)下，學(xué)校在明確法人產(chǎn)權(quán)的基礎(chǔ)上，根據(jù)《民辦教育促進法》的精神，不取得合理回報的民辦學(xué)校的決策機構(gòu)一般稱為理事會，2003年8月19日，原董事會成員與學(xué)校原行政領(lǐng)導(dǎo)協(xié)商一致，將學(xué)校決策機構(gòu)名稱改為理事會，并成立了新的理事會。首屆理事會成員由原董事會部分成員、學(xué)校原行政領(lǐng)導(dǎo)、江蘇省教育廳推薦并得到參加協(xié)商會議成員一致推舉的理事長兼新任校長、以及經(jīng)第一次教職工代表大會選出的教職工代表四部分組成。

學(xué)校成立理事會時，明確規(guī)定了創(chuàng)辦者理事的任期問題和理事會的換屆問題。理事會規(guī)定，第一屆創(chuàng)辦者理事成員在任期之內(nèi)由于年齡、身體健康等原因出現(xiàn)缺額的，理事名額由教職工代表大會選舉教職工理事增補。按照這種增補方式，學(xué)校最終將形成理事會理事主要由校長和教職工代表理事兩部分組成；這不僅體現(xiàn)了學(xué)校治理的民主性和合理性，而且也有利于理事會成員新老結(jié)構(gòu)的進一步優(yōu)化。目前，學(xué)校理事會成員由11人組成，含創(chuàng)辦者理事、學(xué)校校長和學(xué)校中高層管理人員等教職工代表等，且成員都具有五年以上的高等教育教學(xué)或管理經(jīng)驗，其中多位以前曾擔(dān)任過公辦高校的校長、副校長等職務(wù)，因此理事會人員整體素質(zhì)相對較高。顯然，理事會成員結(jié)構(gòu)完全符合民辦教育促進法的要求，既體現(xiàn)了各方的代表性，也保證了決策的民主性。3．合理分配理事會與校長的職責(zé)范圍

在民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)中，理事會是最高的決策機構(gòu)，校長受聘于理事會，并執(zhí)行理事會的決議，雙方應(yīng)是職責(zé)分明，各司其職。

三江學(xué)院實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，明確了理事會與校長各自的職責(zé)范圍。理事會的職權(quán)范圍包括：聘任和解聘校長；修改學(xué)校章程和審定學(xué)校的規(guī)章制度；審定發(fā)展規(guī)劃，批準(zhǔn)年度工作計劃；籌集辦學(xué)經(jīng)費，審核預(yù)算、決算；決定教職工的編制定額和工資標(biāo)準(zhǔn)；決定學(xué)校的分立、合并、改制、終止和決定其他重大事項等。在內(nèi)部治理方面，校長獨立行使教育教學(xué)和行政管理職權(quán)，其工作職責(zé)主要包括：執(zhí)行理事會的決定；實施發(fā)展規(guī)劃，擬訂年度工作計劃、財務(wù)預(yù)算和學(xué)校規(guī)章制度；聘任和解聘學(xué)校工作人員，實施獎懲；組織教育教學(xué)、科學(xué)研究活動，保證教育教學(xué)質(zhì)量；負(fù)責(zé)學(xué)校日常管理工作；學(xué)校理事會的其他授權(quán)等。在日常工作中，校長在學(xué)校的行政管理、教育教學(xué)組織、用人和資金使用等方面，均具有充分的自主權(quán)和獨立性。

4．建立健全理事會會議章程及運行程序

有效的理事會同樣離不開制度保障。為規(guī)范理事會的運作，《三江學(xué)院章程》明確規(guī)定了理事會的職責(zé)，理事會的規(guī)模和人員構(gòu)成，理事的選拔和任期，理事會的組織結(jié)構(gòu)，理事長的產(chǎn)生程序、職責(zé)和任期等。章程還規(guī)定，學(xué)校理事會每年至少召開兩次定期會議。會議主要任務(wù)有審議校長行政工作報告、審議財務(wù)預(yù)決算報告、決定學(xué)校重大事項等內(nèi)容。每次理事會會議召開之前，理事長或理事長指定的人員于會議召開十日前通知全體理事，并將會議的時間、地點、內(nèi)容等一并告之理事。臨時會議非緊急情況，必須兩日前通知全體理事。緊急會議由理事長隨時召集。學(xué)校章程規(guī)定，理事會會議須有三分之二以上理事出席方可召開，經(jīng)三分之一以上理事提議，可以召開臨時理事會會議。學(xué)校決策機構(gòu)的議事程序和規(guī)則采用民主集中制。章程規(guī)定，理事會討論下列重大事項，應(yīng)當(dāng)經(jīng)三分之二以上理事同意方可通過：（1）聘任、解聘校長；（2）修改學(xué)校章程；（3）制定發(fā)展規(guī)劃；（4）審核預(yù)算、決算；（5）決定學(xué)校的分立、合并、改制、終止；（6）決定學(xué)校改革與發(fā)展中的重大事項。學(xué)校理事會在日常工作中，嚴(yán)格按照上述規(guī)定執(zhí)行，真正使各項重大決策活動做到了有法可依、有章可循、規(guī)范有序。

5．理順內(nèi)部各權(quán)力主體之間的關(guān)系

（1）妥善處理理事會與校黨委之間的關(guān)系

與公辦高校實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制不同，民辦高校實行的是理（董）事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制。雖然在領(lǐng)導(dǎo)體制上有所差異，但實行理（董）事會領(lǐng)導(dǎo)絕不能排斥黨委在學(xué)校管理中的地位與作用。三江學(xué)院在江蘇的民辦高校中率先成立了黨委，并明確規(guī)定“黨組織在辦學(xué)中發(fā)揮政治核心和監(jiān)督保障作用”；學(xué)校在領(lǐng)導(dǎo)體制上實行理事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制，校長由理事會選聘，理事會理事由教職工代表大會選舉產(chǎn)生，而教職工代表大會則是在黨委領(lǐng)導(dǎo)下召開的，這樣就形成了教職工代表大會——選舉理事進入理事會——理事會選聘校長——教職工代表參加教職工代表大會的閉循環(huán)，這個閉循環(huán)的起端是教職工代表大會，而教代會是在黨委的領(lǐng)導(dǎo)下召開，正體現(xiàn)了黨委對民辦高校的領(lǐng)導(dǎo)。同時，學(xué)校還在校行政、理事會、校黨委三套領(lǐng)導(dǎo)班子中，建立了直屬黨支部，并通過合法程序使多名黨委委員進入了理事會，充分發(fā)揮了黨組織的政治核心作用。這無疑從最高制度層面，確立了黨組織在學(xué)校中的地位。在日常工作中，理事會、校長和校黨委之間雖然職責(zé)不同，工作各有側(cè)重，但彼此分工合作，關(guān)系協(xié)調(diào)。

（2）合理安排理事會、校長與教代會、工代會之間的關(guān)系 《三江學(xué)院章程》明確規(guī)定，“三江學(xué)院教職工暨工會會員代表大會（簡稱教代會）是校黨委和上級工會領(lǐng)導(dǎo)下的教職工參與民主管理和民主監(jiān)督，維護教職工合法權(quán)益的群眾組織，是實現(xiàn)民主管理學(xué)校的基本形式?！盵8]學(xué)校教代會、工會代表依法由教職工選舉產(chǎn)生，以教師為主體。學(xué)校理事會、校長尊重并支持教代會、工會依法施行民主管理和民主監(jiān)督的權(quán)力，高度重視并積極采納教代會代表和工會會員提出的意見和建議。在教育教學(xué)和管理活動中，凡是涉及學(xué)校發(fā)展大局和教職工切身利益的事情，如規(guī)劃制定、分配改革、合同簽訂和教職工集體福利等重大事項，在決策或方案付諸實施前，都通過“兩代會”，廣泛征求全體教職工的意見和建議。

四、進一步完善民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的對策及建議 作為一所新建的民辦本科高校，三江學(xué)院近年來在構(gòu)建內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)方面，作了積極有益的探索，推動了自身的快速健康發(fā)展。但由于歷史和現(xiàn)實的原因及受主客觀條件的制約，學(xué)校與大多數(shù)民辦高校一樣，在法人治理制度建設(shè)上還存在一些共性問題，需要認(rèn)真研究解決。

1．進一步明確對民辦高校主要負(fù)責(zé)人的能力和素質(zhì)要求

在民辦高校的辦學(xué)過程中，理（董）事長、校長和黨委書記三個角色作為學(xué)校決策、執(zhí)行和政治監(jiān)督機構(gòu)的代表和主要負(fù)責(zé)人，他們的能力和素質(zhì)直接決定著學(xué)校的辦學(xué)效益、辦學(xué)理念、教育質(zhì)量和辦學(xué)水平。進一步明確對各主要負(fù)責(zé)人的能力和素質(zhì)要求，使各方職責(zé)明確、責(zé)任到位、和諧共處，是促進學(xué)校健康發(fā)展的保證。

作為學(xué)校決策機構(gòu)的主要負(fù)責(zé)人，理（董）事長主要代表理（董）事會，其主要任務(wù)是解決與目標(biāo)、政策和方向有關(guān)的重大問題，主要職能是政策治理和戰(zhàn)略治理。在辦學(xué)過程中，注重的是辦學(xué)效益和市場規(guī)律，考慮更多的是“回報”。所以，在確定理（董）事長的人選時，須考慮理（董）事長要具備能把握學(xué)校全局、會資本運作、懂得提高學(xué)校的辦學(xué)效益等條件。基于此，可考慮理事長由在領(lǐng)導(dǎo)學(xué)校的整個辦學(xué)過程中做出過重要貢獻、有重要威望的人擔(dān)任；其任期和任職年齡根據(jù)學(xué)校實際工作需要確定，可不作統(tǒng)一規(guī)定。

作為完全面向市場的辦學(xué)者或?qū)W校的經(jīng)營管理者，民辦高校的校長在理（董）事會的決策下工作，具體負(fù)責(zé)學(xué)校的日常教育和教學(xué)管理工作，擁有最高的行政管理權(quán)。在治學(xué)過程中，校長更注重的是人才培養(yǎng)，顧及的是辦學(xué)的社會效益，考慮更多的是“治?！?。因此，在選聘校長時，必須明確校長要具有前瞻性的戰(zhàn)略眼光、先進的辦學(xué)理念、正確的市場定位、合理選人用人的能力和經(jīng)營管理、整合社會資源的能力以及較強的行政、學(xué)術(shù)管理能力和社交能力；同時還要注意避免在校長選聘和選舉時，由被選舉人個人的“學(xué)術(shù)光環(huán)”、“名人效應(yīng)”和“專家崇拜效應(yīng)”等帶來的誤區(qū)。

民辦高校的黨委書記在學(xué)校的各項工作中主要承擔(dān)溝通協(xié)調(diào)、決策參謀、監(jiān)督管理的作用，其主要職責(zé)是處理黨、理（董）、校關(guān)系，使各方責(zé)任和權(quán)益到位。因此，對其人選的確定要遴選政治素質(zhì)好、熟悉高等教育工作、業(yè)務(wù)精、懂管理、有一定黨務(wù)工作經(jīng)驗的黨員干部擔(dān)任。

三江學(xué)院在發(fā)展過程中，由于客觀原因，出現(xiàn)了理事長、校長和黨委書記均由一人擔(dān)任的現(xiàn)狀。在學(xué)校發(fā)展的特定時期，這種“三位一體”的“集權(quán)制”治理，保證了當(dāng)時學(xué)校內(nèi)部突出問題的解決和學(xué)校各方面的高效運轉(zhuǎn)、跨越式發(fā)展。但隨著學(xué)校辦學(xué)規(guī)模的逐步擴大，這種由一人兼任的領(lǐng)導(dǎo)體制，有可能導(dǎo)致學(xué)校理事會與學(xué)校行政間的決策與執(zhí)行、制約和監(jiān)督關(guān)系不復(fù)存在；且一人隸屬于多個身份也會使工作更加模糊不清。因此，從法人治理“分權(quán)與制衡”的原則出發(fā)，也為了更好地促進學(xué)校的健康、可持續(xù)發(fā)展，建議學(xué)校的理事長與校長不應(yīng)兼任，兩者應(yīng)分立；從發(fā)揮政治核心和監(jiān)督保障作用方面來講，如果民辦高校的理（董）事長兼任學(xué)校的黨委書記，將有利于使理事會、校行政、黨委三者的關(guān)系更加協(xié)調(diào)，目標(biāo)更趨于一致，黨委對學(xué)校重大問題的決策參與作用將更到位，更有利于促進學(xué)校的快速發(fā)展、和諧穩(wěn)定，有利于貫徹黨對學(xué)校工作領(lǐng)導(dǎo)的精神。

2．明確理事任職資格和條件，進一步豐富和完善理事會成員結(jié)構(gòu)

三江學(xué)院在發(fā)展過程中，由于客觀原因，曾出現(xiàn)過“兩個董事會之爭”，在江蘇省教育廳的推薦與協(xié)商下，成立了新的三江學(xué)院理事會。雖然學(xué)校章程和首屆理事會會議均明確規(guī)定了理事成員的組成部分和增補辦法，如“院長理事隨院長任期換屆”、“教職工代表理事隨教職工代表大會換屆”、“其他首屆理事會成員不經(jīng)選舉再任一屆，以后理事的增補由教代會選舉產(chǎn)生”等；但規(guī)定中對各部分理事的具體任職資格和條件沒有明確要求，且對理事成員的職責(zé)、義務(wù)、任期、退出和監(jiān)督等相關(guān)的約束和制衡機制也只是籠統(tǒng)地規(guī)定，操作和解釋的空間很大。這些規(guī)定的不嚴(yán)謹(jǐn)，可能導(dǎo)致在理事?lián)Q屆選舉時，出現(xiàn)糾紛或爭執(zhí)，從而耗費大量的人力、物力。

另外，為增強學(xué)校辦學(xué)的活力并保障學(xué)校辦學(xué)的公益性，提升決策和科學(xué)管理的水平，學(xué)?？梢越梃b國外學(xué)校法人治理的經(jīng)驗和我國公司法中規(guī)定的企業(yè)法人董事會的做法，在理（董）事人員的構(gòu)成和產(chǎn)生上加強外部的參與。如可以考慮在理（董）事會成員中增設(shè)與學(xué)校的舉辦和管理沒有直接利益關(guān)系的社會賢達或教育專家出任獨立或名譽理（董）事，其主要職責(zé)是指導(dǎo)學(xué)校的教育教學(xué)活動，傳播國際國內(nèi)教育發(fā)展信息，為學(xué)?；I集辦學(xué)資金或承辦重大建設(shè)項目出謀劃策、牽線搭橋。

3．不斷完善和創(chuàng)新法人內(nèi)部運行機制 民辦高校要構(gòu)建健全的法人治理結(jié)構(gòu)，還必須在明晰產(chǎn)權(quán)及由產(chǎn)權(quán)決定的法人治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，健全、完善科學(xué)高效的法人內(nèi)部運行機制。

一是要大力推進教職工參與民主管理的制度。教職工代表參與決策機構(gòu)有助于實現(xiàn)學(xué)校舉辦者利益與教職工利益間的相對平衡，預(yù)防、減少和化解勞資糾紛，促進學(xué)校的民主管理和秩序安寧，謀求社會公共利益的最大化。教職工參與學(xué)校法人治理，首先要發(fā)揮好職代會及工會在學(xué)校決策和管理中的作用，其次要繼續(xù)推行理（董）事會的職工代表制，這是教職工參與學(xué)校管理和監(jiān)督的重要形式，也是職工維護和保護自身合法權(quán)益的體現(xiàn)。

二是建立和完善公平高效的激勵機制，激發(fā)廣大教職工的創(chuàng)造活力。激勵機制是建立和完善民辦高校法人治理機制的應(yīng)有之義，也是民辦高校治理機制創(chuàng)新的重點和難點。作為學(xué)校辦學(xué)的主體，教師以其自身的活動來引導(dǎo)和促進學(xué)生身心的發(fā)展。正是教師在高等學(xué)校中的這種主體地位，決定了高等學(xué)校在建立激勵機制時，必須充分考慮廣大教師所擁有的特殊人力資本的價值。因此，民辦高校的當(dāng)務(wù)之急是建立其制度化的激勵機制，提高教師對經(jīng)濟收入、學(xué)術(shù)環(huán)境、社會地位等方面的預(yù)期。

三是建立和完善發(fā)展調(diào)控機制，促使學(xué)校自身沿著正確的辦學(xué)方向不斷發(fā)展。作為顧客支持型的非營利性教育組織，民辦高校與公辦高校相比，其生存與發(fā)展更受控于市場。因此，民辦高校的發(fā)展必須根據(jù)社會與教育發(fā)展的趨勢和市場的需求，建立健全自身發(fā)展的調(diào)控機制，積極主動地對自己的辦學(xué)行為進行監(jiān)督、調(diào)節(jié)、控制、完善，不斷適應(yīng)經(jīng)濟與社會發(fā)展的需要，不斷提高學(xué)校的教育質(zhì)量和辦學(xué)效益。

4．進一步完善學(xué)校內(nèi)部監(jiān)督機制 嚴(yán)格講，法人治理結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代企業(yè)組織制度范疇?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)一般都由股東大會（最高權(quán)力機構(gòu)）、董事會（決策機構(gòu)）、監(jiān)事會（監(jiān)督機構(gòu)）和總經(jīng)理（執(zhí)行機構(gòu)）四大部分組成，各部分各司其職，相互制衡。但由于我國現(xiàn)行法律只對民辦高校決策機構(gòu)（董事會或理事會）和執(zhí)行機構(gòu)（院長）的設(shè)置作了明文規(guī)定，而對于權(quán)力機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的設(shè)置未做具體規(guī)定。[10]因此，很多民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)都缺少常設(shè)監(jiān)督機構(gòu)，沒有形成完善的權(quán)力制衡機制。

為此，各民辦高校應(yīng)按照現(xiàn)代企業(yè)組織制度的要求，通過建立相應(yīng)的組織機構(gòu)，進一步完善內(nèi)部監(jiān)督機制，實現(xiàn)學(xué)校內(nèi)部縱向和橫向的相互監(jiān)督。在這方面，三江學(xué)院通過建立黨組織、積極發(fā)展教職工黨員和注重發(fā)揮黨委在學(xué)校日常各項辦學(xué)行為中的政治核心作用，確保了黨委對學(xué)校各項工作的監(jiān)督保障，形成了學(xué)校比較完善的權(quán)力制衡機制。當(dāng)然，各個學(xué)校的發(fā)展有其各自的特點，如何進一步完善內(nèi)部監(jiān)督機制，監(jiān)督機構(gòu)的組織形式如何，應(yīng)根據(jù)學(xué)校自身情況進行探索和完善。

建立規(guī)范的、科學(xué)的民辦高校法人治理制度，不可能一蹴而就，它是一項涉及投資者、辦學(xué)者、教師以及社會等各個不同相關(guān)利益群體的復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它不僅需要民辦高校自身的努力，也有賴于穩(wěn)定、清晰、健全的公共治理制度環(huán)境。與全國其他民辦高校一樣，三江學(xué)院法人治理機制的完善，還需要進行不斷的探索和長期的工作。法人治理制度及運行機制的探索是一項任重道遠的事業(yè)，三江學(xué)院全體教職工正以熱情、自信和敬業(yè)迎接著新的挑戰(zhàn)。

參考文獻：

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Key words： Private Tertiary Institutions； Legal Person Administrative System； Sanjiang College

第二篇：17 民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建與思考_基于上海建橋?qū)W院的個案分析

民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建與思考

——基于上海建橋?qū)W院的個案分析

■文 / 董圣足

【摘要】實行“董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院(校)長負(fù)責(zé)制”, 是我國當(dāng)前民辦高校較為通行的內(nèi)部法人治理模式。能否堅持并完善這一法人治理制度, 不僅關(guān)系到民辦高校能否進行科學(xué)決策和有效管理, 也關(guān)系到其能否正常運行和健康發(fā)展。本文從實踐角度, 通過上海建橋?qū)W院法人治理制度建設(shè)的個案分析, 對民辦高校法人治理制度建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及主要問題進行了理性思考,并結(jié)合實際, 提出了完善民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的若干對策建議。

【關(guān)鍵詞】民辦高校 法人治理結(jié)構(gòu)

引言

所謂民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu), 是指民辦高校作為獨立的法人實體, 在舉辦者(出資人)、決策者、管理者和教職工等權(quán)益相關(guān)人之間建立的有關(guān)學(xué)校運營與權(quán)利配置的一種機制或組織結(jié)構(gòu), 以及通過這種組織結(jié)構(gòu)形成的責(zé)權(quán)利劃分、制衡關(guān)系和配套機制(如決策、指揮、執(zhí)行、激勵、約束和監(jiān)督機制)等游戲規(guī)則構(gòu)成的有機整體。在這種組織結(jié)構(gòu)中, 不同機構(gòu)依據(jù)不同的職權(quán), 各司其職、各負(fù)其責(zé)、相互配合與制衡, 以保障學(xué)校的正常決策和管理秩序。通過這一結(jié)構(gòu), 出資人將自己的資產(chǎn)交由理(董)事會托管經(jīng)營。學(xué)校理(董)事會是學(xué)校的最高決策機構(gòu), 作為擁有治理權(quán)的常設(shè)機關(guān),全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)校的經(jīng)營活動, 擁有對學(xué)校法人財產(chǎn)的支配權(quán), 對學(xué)校校長的聘用、獎懲以及解雇權(quán);校長受聘于理(董)事會, 作為理(董)事會意志的執(zhí)行者, 在其授權(quán)范圍內(nèi)管理學(xué)校。

構(gòu)建完善的法人治理結(jié)構(gòu)是民辦高校建立現(xiàn)代大學(xué)制度的必然要求, 也是其從自然人治理轉(zhuǎn)向法人治理, 確保公益性, 實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的根本保障。由于民辦高校多利益主體的特性以及民辦高校的舉辦者并非完全追求單純的剩余索取權(quán), 因此, 民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)既不同于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu), 也不同于公辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)。我國《民辦教育促進法》規(guī)定, 民辦學(xué)校應(yīng)當(dāng)設(shè)立理事會、董事會或者其他形式的決策機構(gòu),民辦學(xué)校應(yīng)該實行董(理)事會領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制, 董事會對學(xué)校發(fā)展的各項重大事項具有決策權(quán),校長負(fù)責(zé)執(zhí)行董(理)事會的決策。能否堅持并完善這一法人治理制度, 不僅關(guān)系到民辦高校能否進行科學(xué)決策和有效管理, 也關(guān)系到其能否健康運行和長遠發(fā)展。本文試圖從實踐角度, 對上海建橋?qū)W院在法人治理結(jié)構(gòu)構(gòu)建中的具體做法進行全面闡述, 并從個案出發(fā),對當(dāng)前我國民辦高校法人治理制度建設(shè)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)及存在問題進行理性思考, 結(jié)合實際, 提出完善民辦高校法人治理結(jié)構(gòu)的對策建議。

一、實踐探索

作為目前全國僅有的 26 所具有本科學(xué)歷授予權(quán)的民辦高校之一, 上海建橋?qū)W院(以下簡稱“學(xué)院”)從 2000 年初成立開始, 就同步建立了董事會, 制訂了學(xué)院章程及董事會章程, 并相繼成立了黨委、工會和“教代會”等組織。按照有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定, 結(jié)合自身實際, 學(xué)院在構(gòu)建法人治理結(jié)構(gòu)時,將重點放在建立健全董事會制度上, 并著力于理順內(nèi)部各種權(quán)力主體之間的關(guān)系。

(一)合理安排董事會成員構(gòu)成學(xué)院董事會現(xiàn)設(shè)董事 11 名,其中舉辦方代表 4 名, 占 36.3%;學(xué)院黨政領(lǐng)導(dǎo) 3 名, 占 27.3%, 學(xué)院中高層管理人員 3 名(其中 1 人因工作變動辭去董事職務(wù), 尚待增補),占 27.3%;教 職 工 代 表 1 名 , 占9.1%。董事會人員構(gòu)成完全符合民辦教育促進法的要求, 同時比例比較均衡, 既體現(xiàn)了各方面的代表性, 也從制度上杜絕了 “一股獨大”的問題, 保證了決策的民主性。從學(xué)歷、職稱結(jié)構(gòu)看, 在學(xué)院現(xiàn)有董事中, 8 名具有本科以上學(xué)歷, 6人具有副高級以上職稱, 而且在 10名現(xiàn)任董事中, 有 6 位有過五年以上的高等教育教學(xué)或管理經(jīng)驗, 其中 2 位以前曾擔(dān)任過公辦高校的校長、副校長職務(wù), 因此董事會人員整體素質(zhì)

相對較高。

(二)明確界定董事會與院長的職責(zé)范圍

學(xué)院實行董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長全面負(fù)責(zé)制。董事會的職權(quán)范圍包括聘任和解聘院長、副院長, 修改學(xué)院章程, 審定學(xué)院規(guī)章制度,制定學(xué)院發(fā)展規(guī)劃、批準(zhǔn)工作計劃, 審核學(xué)院預(yù)算、決算等十個方面。在實際工作中, 學(xué)院董事會除了直接組織和參與學(xué)校重大決策活動外, 重點在于做好四項工作, 即加強校長班子建設(shè)、籌集辦學(xué)經(jīng)費、搞好基本建設(shè)和提供后勤保障。在內(nèi)部治理方面, 院長全權(quán)負(fù)責(zé)學(xué)院的教育教學(xué)和行政管理工作, 其主要職責(zé)包括負(fù)責(zé)學(xué)院日常管理工作、組織教育教學(xué)和科學(xué)研究活動、提名推薦副院長人選、聘任和解聘學(xué)院工作人員并獨立實行考核獎懲、執(zhí)行經(jīng)董事會批準(zhǔn)的預(yù)算方案等八個方面。在日常工作中, 院長在學(xué)院行政管理、教育教學(xué)組織、用人和資金使用等方面, 均具有充分的自主權(quán)和獨立性。

(三)建立健全董事會會

議制度及議事規(guī)則學(xué)院董事會每學(xué)年召開兩次會議, 一般在每個學(xué)期初召開, 會議主要任務(wù)有審議院長行政工作報告、審議財務(wù)預(yù)(決)算報告、決定學(xué)院重大事項等內(nèi)容。每次董事會會議召開前, 秘書處都事先將會議議程、院長工作報告、財務(wù)預(yù)算或決算報告以及擬提交董事會審議的重大事項等文稿, 遞交給各位董事預(yù)審。每次會議不僅有完整的記錄, 而且會后都編發(fā)會議紀(jì)要, 形成正式文件, 以便貫徹執(zhí)行和監(jiān)督檢查。學(xué)院章程規(guī)定, 董事會會議須有三分之二以上董事出席方可召開, 經(jīng)三分之一以上組成人員提議, 可以召開董事會臨時會議。學(xué)院決策機構(gòu)的議事程序和規(guī)則采用民主集中制。章程明確規(guī)定, 董事會會議作出的決議, 至少需經(jīng)半數(shù)以上董事認(rèn)可方為有效;討論下列重大事項時, 須經(jīng)三分之二以上組成人員同意方可通過:(1)聘任、解聘院長;(2)修改學(xué)院章程;(3)制定發(fā)展規(guī)劃;(4)審核預(yù)算、決算;(5)決定學(xué)院的分立、合并、終止;(6)學(xué)院章程規(guī)定的其他重大事項。學(xué)院董事會在日常工作中, 嚴(yán)格按照上述規(guī)定執(zhí)行, 真正使各項重大決策活動做到了有法可依、有章可循、規(guī)范有序。

(四)完善學(xué)院及董事會章程內(nèi)容

學(xué)院不僅制訂有學(xué)院章程, 而且也制訂了董事會章程。學(xué)院現(xiàn)行“章程修訂案”, 歷經(jīng)五次修改, 并經(jīng)上海市教委專家組論證審查和審批部門核準(zhǔn)之后方始生效。該章程修訂案從格式到內(nèi)容, 從章節(jié)到條款, 都完全符合民辦教育促進法及其實施條例的規(guī)范要求。該院章程修訂案同時還針對民辦高校的特點以及學(xué)院自身實際情況, 對《民辦教育促進法》及其實施條例沒有明確規(guī)定的相關(guān)事宜作了規(guī)定, 既體現(xiàn)了共性, 也彰顯了個性。如章程第四條對學(xué)院的辦學(xué)宗旨作了明確規(guī)定, 強調(diào)“不以營利為目的, 不要求取得經(jīng)濟回報”, 這就在制度上明確了學(xué)院的公益性質(zhì)。在闡述董事會成員構(gòu)成時, 章程明確學(xué)院黨組織負(fù)責(zé)人為董事會當(dāng)然董事;規(guī)定“董事在任職期間無特殊情況不得撤換”,“院長、副院長的任職條件參照教育行政部門的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行, 年齡可適當(dāng)放寬, 但不超過 70 歲”,“院長、副院長人選在聘任前, 報審批機關(guān)核準(zhǔn)”;學(xué)院董事會章程還對董事長的職權(quán)范圍、任職條件及產(chǎn)生程序作了相應(yīng)規(guī)定。這些條款, 為維持學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)機構(gòu)的連續(xù)性和穩(wěn)定性、實現(xiàn)高層人員正常更替、確保董事會及學(xué)院主要負(fù)責(zé)人的素質(zhì)符合發(fā)展要求, 提供了制度保證。

(五)理順內(nèi)部各類權(quán)力主體之間的關(guān)系

1.妥善處理董事會與院黨委之間的關(guān)系。與公辦高校實行黨委領(lǐng)導(dǎo)下的校長負(fù)責(zé)制不同, 民辦高校實行的是董事會領(lǐng)導(dǎo)下的院長負(fù)責(zé)制。學(xué)院高層認(rèn)為, 董事會與院黨委兩者并不存在縱向關(guān)系, 實行董事會領(lǐng)導(dǎo)絲毫不排斥黨委在學(xué)校管理中的地位與作用。為此, 學(xué)院在上海市民辦高校中率先成立了黨委, 并明確規(guī)定“黨委在辦學(xué)中發(fā)揮政治核心作用, 保證黨的教育方針的貫徹落實, 負(fù)責(zé)思想政治教育, 加強黨的自身建設(shè)”;而且通過合法程序使 4 名黨委委員進入了董事會(院黨委共有 7 名委員,也即半數(shù)以上的黨委成員進入了決策層)。

這無疑從學(xué)院最高制度層面, 確立了黨組織在學(xué)院中的地位。在日常工作中, 學(xué)院董事會、院長和院黨委之間雖然職責(zé)不同, 工作各有側(cè)重, 但彼此分工合作, 關(guān)系協(xié)調(diào)。

2.合理安排董事會、院長與教代會、工會之間的關(guān)系。學(xué)院章程規(guī)定,“學(xué)院通過教職工代表大會等形式, 實行民主管理, 開展民主監(jiān)督, 保障廣大教職工的合法權(quán)益;董事會支持黨群組織的工作”。學(xué)院教代會、工會代表依法由教職工、工會會員選舉產(chǎn)生, 以教師為主體。學(xué)院董事會、院長充分尊重并支持教代會、工會依法施行民主管理和民主監(jiān)督的權(quán)力, 高度重視并積極采納教代會代表和工會會員提出的意見和建議。在教育教學(xué)和管理活動中, 凡是涉及學(xué)院發(fā)展大局和教職工切身利益的事情, 如規(guī)劃制定、分配改革、合同簽訂和教職工公寓分配等重大事項, 在決策或方案付諸實施前, 都通過“兩代會”, 廣泛征求全體教職工的意見和建議。

3.正確把握董事會內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)與分工、決策與執(zhí)行以及授權(quán)與控制的關(guān)系。(1)學(xué)院始終堅持并維護集體領(lǐng)導(dǎo)制度, 在重大決策時, 嚴(yán)格遵守“集體討論、充分協(xié)商、個別醞釀、會議決定”的組織原則, 從而較好地保證了決策的民主性和科學(xué)性。(2)學(xué)院董事會主要職責(zé)在于決策拍板, 內(nèi)部經(jīng)營管理事務(wù)全權(quán)由職業(yè)校長及由其組閣的行政班子來運作, 較好實現(xiàn)了決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分離, 為專業(yè)化決策和實行 專 家 治 教 創(chuàng) 造 了 良 好 條 件。(3)學(xué)院通過合理劃分董事會與院長之間的職能范圍、明確規(guī)定決策程序和議事規(guī)則, 并輔之以財務(wù)預(yù)決算制度、院長工作報告制度等管理制度, 較好地解決了授權(quán)與控制的關(guān)系問題, 使得“兩權(quán)”既有效分離, 又相互制衡, 確保了各項決策得以貫徹落實。

二、存在問題

作為一所新興的民辦高校, 學(xué)院近年在構(gòu)建內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)方面, 作了積極有益的探索, 推動了自身快速健康發(fā)展。但由于歷史和現(xiàn)實的原因及受主客觀條件的制約, 學(xué)院在法人治理制度建設(shè)上還存在一些問題, 需要認(rèn)真研究解決。

(一)法人財產(chǎn)權(quán)虛置

學(xué)院和國內(nèi)不少由企業(yè)出資舉辦的民辦高校存在同一問題,即學(xué)校法人資產(chǎn)尚未完全落實到位, 如學(xué)院投資方目前與辦學(xué)直接相關(guān)的資產(chǎn)已超過 5 億元, 但學(xué)院注冊資金只有 5000 萬元。這種狀況主要是由法律和政策性因素造成的。從法律上看, 現(xiàn)有《民辦教育促進法》第 36 條規(guī)定“民辦學(xué)校存續(xù)期間,所有資產(chǎn)由民辦學(xué)校依法管理和使用,任何組織和個人不得侵占”;同時還規(guī)定舉辦者不能回收、抵押、租賃和轉(zhuǎn)讓校產(chǎn)。這就意味著舉辦者自投資辦學(xué)開始, 就基本上失去了對其投入民辦學(xué)校財產(chǎn)的實質(zhì)所有權(quán),其投入部分財產(chǎn)的所有權(quán)只有在學(xué)校解散時才有可能重新獲得?！睹褶k教育促進法》的這些規(guī)定,實際上在法律層面上否認(rèn)了民辦學(xué)校投資人的財產(chǎn)所有權(quán)和收益權(quán), 其導(dǎo)致的后果, 一方面是打擊了民間資本進入教育領(lǐng)域的積極性, 增加了投資者對財產(chǎn)安全的疑慮;另一方面也增加了投資人通 過 非 法 手 段 謀 取 利 潤 的 可 能(目前我國民辦高校舉辦者通過關(guān)聯(lián)交易把利潤轉(zhuǎn)化為成本支出的現(xiàn)象比較普遍)。再從政策上看, 國家規(guī)定民辦高校在申請舉辦的過程中必須先擁有校產(chǎn), 包括土地和校舍, 然后才具備申報條件。對自然人而言, 要想辦大學(xué), 往往必須先申請成立一家公司, 以公司名義征地, 然后再向有關(guān)部門申報籌建學(xué)校。學(xué)校成立后, 如果要將土地等資產(chǎn)轉(zhuǎn)移過渡到民辦學(xué)校法人, 其中要辦理很多繁雜的手續(xù), 補繳數(shù)額不菲的各類稅費(包括 30%-60% 不等的累進土地增值稅、1.5%-3% 的財產(chǎn)契稅), 因此舉辦者不愿意辦理財產(chǎn)轉(zhuǎn)移登記。出于資產(chǎn)安全考慮, 學(xué)校成立之后投資者也往往不愿意把全部資產(chǎn)登記在學(xué)校法人名下。這就使得學(xué)校法人財產(chǎn)權(quán)自學(xué)校成立開始就出現(xiàn)了虛置現(xiàn)象。

(二)缺少日常監(jiān)督機構(gòu)

嚴(yán)格講, 法人治理結(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代企業(yè)組織制度范疇?，F(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)一般都由股東大會(最高權(quán)力機構(gòu))、董事會(決策機構(gòu))、監(jiān)事會(監(jiān)督機構(gòu))和總經(jīng)理(執(zhí)行機構(gòu))四大部分組成, 各部分各司其職, 相互制衡。但由于我國現(xiàn)行法律只對民辦高校決策機構(gòu)(董事

會或理事會)和執(zhí)行機構(gòu)(院長)的設(shè)置作了明文規(guī)定, 而對于權(quán)力機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)的設(shè)置未做具體規(guī)定。因此, 從完整意義上說, 包括上海建橋?qū)W院在內(nèi)的很多民辦高校的法人治理結(jié)構(gòu)都存在“先天不足”——缺少常設(shè)監(jiān)督機構(gòu), 沒有形成完善的權(quán)力制衡機制。由于缺少日常監(jiān)督機構(gòu), 在實際工作當(dāng)中, 決策機構(gòu)和執(zhí)行機構(gòu)的行為便缺少過程性約束, 更多的是靠個人的覺悟、良心和道德水準(zhǔn)行事。這在實行“委托—代理制”的經(jīng)營管理模式下, 是存在制度缺陷和道德風(fēng)險的。

(三)決策信息不對稱

和國內(nèi)大多數(shù)民辦高校董事會一樣, 上海建橋?qū)W院董事會目前沒有常設(shè)工作機構(gòu)(只設(shè)一位兼職的董事會秘書, 僅起會議召集人的作用)。由于在特定時間內(nèi)董事會召開的會議次數(shù)有限, 加上董事們又分布在不同工作崗位上, 除了少數(shù)幾位在學(xué)校任職的董事外, 其他董事(特別是舉辦方代表)能夠從被決策的對象——學(xué)院所獲取的信息是非常有限的。這就勢必造成信息不對稱問題, 使得不了解學(xué)校情況的董事, 一方面無法對學(xué)校的工作作出客觀評價;另一方面也很難確保自身在參與決策時的針對性和有效性, 從而影響決策參與度與決策科學(xué)性。

(四)決策水平有待提升

首先, 學(xué)院董事會現(xiàn)有董事全部來自舉辦單位和學(xué)院內(nèi)部, 人員來源單一, 思想相當(dāng)封閉, 使得其決策的視野和決策的信息帶有很大的局限性, 不利于正確決策和科學(xué)管理;其次, 從年齡結(jié)構(gòu)看, 現(xiàn)有10 名董事平均年齡達 59 歲, 其中6 位年齡在 65 歲以上, 年齡在 40歲以下的一個也沒有, 顯然年齡結(jié)構(gòu)不盡合理, 尚未形成一個老中青結(jié)合的決策人梯隊, 不利于學(xué)院的長遠發(fā)展;再次, 從知識結(jié)構(gòu)看, 在現(xiàn)有董事人員中, 受過專門的高等教育管理理論與實踐訓(xùn)練的專業(yè)人士明顯不足, 而且大部分來自學(xué)院管理方的董事以前主要從事的也是成人高等教育, 對民辦高等教育、高等職業(yè)教育以及應(yīng)用型本科教育, 都還需要有一個不斷學(xué)習(xí)和探索的過程;最后, 部分舉辦方委派的董事, 因不熟悉高等教育的特點和規(guī)律, 加上不夠了解學(xué)校內(nèi)部情況, 也一定程度上存在董事不“懂事”現(xiàn)象, 在決策時往往難以行使話語權(quán)。

三、對策建議

(一)政策先導(dǎo), 落實民辦高校法人財產(chǎn)權(quán)

產(chǎn)權(quán)制度問題是現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中最根本、最核心的問題,也是民辦高校法人治理制度建設(shè)不可或缺的重要內(nèi)容。建立健全“歸屬清晰、權(quán)責(zé)明確、保護嚴(yán)格、流轉(zhuǎn)順暢”的現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度, 也即從真正意義上落實民辦高校的法人財產(chǎn)權(quán), 是民辦高校完善內(nèi)部法人治理結(jié)構(gòu)、建立現(xiàn)代學(xué)校制度、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)和硬件保障。因此,《民辦教育促進法》第 35 條明確規(guī)定:“民辦學(xué)校對舉辦者投入民辦學(xué)校的資產(chǎn)、國有資產(chǎn)、受贈的財產(chǎn)以及辦學(xué)積累,享有法人財產(chǎn)權(quán)”。從我國的實際情況看, 要真正落實民辦高校的法人財產(chǎn)權(quán), 筆者以為, 必須從法律與政策兩個層面上同時做文章。

1.從法律層面上, 進一步清晰界定民辦學(xué)校法人財產(chǎn)的最終歸屬問題。政府有關(guān)管理部門應(yīng)共同協(xié)商, 盡快研究制訂相應(yīng)的法律法規(guī), 加強對民辦學(xué)校產(chǎn)權(quán)問題的梳理與監(jiān)管, 使得民辦學(xué)校的資產(chǎn)歸屬與轉(zhuǎn)讓等行為都有法可依, 同時對違規(guī)轉(zhuǎn)移校產(chǎn)的行為應(yīng)有相應(yīng)的處罰依據(jù)與具體措施。鑒于《民辦教育促進法》有關(guān)民辦學(xué)校財產(chǎn)方面的條款規(guī)定比較籠統(tǒng)、表述比較模糊, 各省、市、自治區(qū)可以利用自身擁有的地方立法權(quán), 結(jié)合各地實際情況, 制訂更為詳盡的法規(guī),以進一步明確投資者的最終產(chǎn)權(quán)歸屬問題, 確保投資者存量資產(chǎn)以及相應(yīng)的增量資產(chǎn)的安全, 打消舉辦者的思想顧慮。

2.從政策層面上, 試行“零”成本資產(chǎn)轉(zhuǎn)換, 落實、保障民辦高校的法人財產(chǎn)權(quán)。鑒于目前相當(dāng)一部分民辦高校的財務(wù)管理不規(guī)范,產(chǎn)權(quán)主體虛置、法人財產(chǎn)權(quán)沒有真正落實, 存在的資產(chǎn)安全隱患較多等狀況, 有關(guān)部門應(yīng)盡快對民辦高校的產(chǎn)權(quán)問題進行專題研究, 對各類

投資主體及其資產(chǎn)合理劃分和明確界定, 并采取相應(yīng)的對策措施, 予以理順, 加以解決。凡是涉及民辦高校資產(chǎn)轉(zhuǎn)換的(由公司資產(chǎn)過戶到學(xué)校資產(chǎn)), 建議予以免除一切規(guī)費, 同時簡化相應(yīng)的手續(xù), 以鼓勵舉辦者辦理資產(chǎn)變更登記, 落實民辦高校的法人財產(chǎn)權(quán),以確保民辦高校持續(xù)、健康、穩(wěn)健發(fā)展。

(二)因地制宜, 探索建立日常監(jiān)督機構(gòu)

我國《民辦教育促進法》未對民辦學(xué)校的內(nèi)部監(jiān)督機構(gòu)作出具體規(guī)定, 目前在國內(nèi)高校中也鮮有這方面的實際案例。我們認(rèn)為, 法律雖未規(guī)定, 但也未禁止, 因此民辦高校完全可以根據(jù)自身發(fā)展和內(nèi)部管理的需要, 探索建立校內(nèi)監(jiān)督制度, 完善權(quán)力制衡機制。在這方面, 日本私立高校建立評議會并設(shè)監(jiān)事的做法, 可資借鑒。日本的私立高校一般都設(shè)有理事會和評議會, 理事會類通于我國民辦高校的董事會, 行使決策權(quán)。為防止董事會獨斷專行, 法律還規(guī)定作為董事會的管理機構(gòu), 學(xué)校法人有義務(wù)設(shè)置評議會, 對學(xué)校教育、教學(xué)和預(yù)算借款、贏利事業(yè)等進行審議和表決。評議員由有捐款行為的學(xué)校教職員和該校畢業(yè)生(25 周歲以上)和其他有捐款行為的人中選任。除理事和評議員外, 學(xué)校還設(shè)有兩名以上監(jiān)事(不能兼任理事或?qū)W校法人代表), 其職責(zé)在于檢察學(xué)校法人的財產(chǎn)狀況和理事的工作情況, 并有義務(wù)向主管部門或評議會報告情況。我國民辦高校也可以因地制宜, 結(jié)合各自實際情況,探索建立學(xué)校監(jiān)事會。為了反映和代表各方面的利益, 監(jiān)事會人員應(yīng)由舉辦方代表、學(xué)校黨組織或其紀(jì)律監(jiān)督機構(gòu)負(fù)責(zé)人、工會或教職工代表以及學(xué)生代表等方面人員組成, 必要時還應(yīng)吸收教育主管部門和家長代表參加。監(jiān)事會的負(fù)責(zé)人可以由學(xué)校黨組織或其紀(jì)律監(jiān)督機構(gòu)的負(fù)責(zé)人兼任, 并列席董事會會議。同時, 從履行職能需要考慮,監(jiān)事會還應(yīng)下設(shè)一定的日常工作部門, 如審計或監(jiān)察機構(gòu), 聘請部分專兼職財務(wù)、法律等專業(yè)人士從事相關(guān)工作。監(jiān)事會是與董事會并列的一個專門機構(gòu), 獨立行使職責(zé), 對董事或校長的工作進行監(jiān)督, 并具有監(jiān)察學(xué)校法人財產(chǎn)狀況的權(quán)力, 以維護學(xué)校安全運行和健康發(fā)展。

(三)與時俱進, 逐步設(shè)立董事會下屬機構(gòu)

組織理論告訴我們, 一個組織的功能必須通過一定的機構(gòu)才能實現(xiàn)。要使民辦高校董事會的各項職權(quán)真正落到實處, 確保其決策功能得以正常發(fā)揮, 可以借鑒國外私立大學(xué)的做法和經(jīng)驗,建立起董事會的相應(yīng)工作機構(gòu)。如美國哥倫比亞大學(xué)董事會就下設(shè)了 15 個常設(shè)委員會。一般情況下, 董事會各委員會會議在董事會開會前一天舉行, 這樣, 重要的事項可以先行提交委員會全體會議討論。執(zhí)行委員會則需每月開一次會。哈佛大學(xué)董事會則通過其各個常設(shè)委員會和非常設(shè)委員會, 了解學(xué)校的教育政策, 向董事會提出決策建議。我國民辦高校董事會可以也應(yīng)該根據(jù)自身事業(yè)發(fā)展的需要, 逐步建立專門工作機構(gòu)。除了設(shè)立董事會秘書處外,筆者以為可分步設(shè)立董事會決策咨詢委員會、發(fā)展規(guī)劃委員會、財政預(yù)算委員會以及績效考核委員會等常設(shè)機構(gòu), 以分別從事董事會會議的組織、重大決策前的可行性分析、學(xué)校發(fā)展規(guī)劃的制定、審查學(xué)校預(yù)算方案并負(fù)責(zé)籌集發(fā)展資金以及負(fù)責(zé)對學(xué)校行政班子的業(yè)績考核等工作。當(dāng)然從民辦高校實際出發(fā), 董事會機構(gòu)不宜過于龐大, 工作人員可以專兼結(jié)合。

(四)多管齊下, 全面提升董事會決策能力

民辦高校董事會是否具有戰(zhàn)斗力, 關(guān)鍵看其決策水平的高低。從民辦高校的實際情況出發(fā), 當(dāng)前改善董事會人員結(jié)構(gòu), 提升董事會決策水平, 可以采取的措施有:(1)借鑒公司法人董事會的做法,增設(shè)獨立董事職位。獨立董事應(yīng)由與學(xué)校舉辦者和管理者沒有直接利益關(guān)系的社會賢達或教育專家來出任。獨立董事在重大決策時,除了享有“一人一票”的權(quán)力外,還可根據(jù)具體決策時專家意見的重要程度, 賦予其“一票否決權(quán)”。(2)在董事會章程中, 對董事的年齡結(jié)構(gòu)和專業(yè)背景作出具體限制。如可規(guī)定董事最大年齡不超過 70歲, 必須有一定比例的年齡在 40歲以下的年輕董事等。同時, 要注意吸收校內(nèi)外部分高學(xué)歷、高職稱且具有海外留學(xué)或工作經(jīng)歷的中青年學(xué)者進入董事會, 以改善董事會人員的年齡結(jié)構(gòu)和知識結(jié)

構(gòu)。當(dāng)然, 在董事會換屆改選調(diào)整個別年齡偏大的董事時, 也應(yīng)采取一定的政策措施, 對老董事的出路作出制度安排, 如可改任名譽董事、給予其適當(dāng)津貼等, 對老董事所作的貢獻給予報償。(3)在條件成熟時,逐步推出董事任職資格制度, 對董事的任職條件及工作職責(zé)作出具體規(guī)定, 努力做到董事專業(yè)化、專家化。(4)建立董事會定期學(xué)習(xí)制度, 加強決策調(diào)研工作, 促使全體董事掌握更多的資訊信息, 增強分析問題和判斷問題的能力, 從而增強董事會整體決策能力, 提高科學(xué)決策的水平。

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第三篇：對農(nóng)村信用社如何完善法人治理結(jié)構(gòu)的探討

對農(nóng)村信用社如何完善法人治理結(jié)構(gòu)的探討

良好的法人治理結(jié)構(gòu)是農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的基石。如果說農(nóng)村信用社的改革是農(nóng)村信用社發(fā)展史上的一次飛躍，那么，法人治理結(jié)構(gòu)的完善就是飛躍的翅膀。法人治理結(jié)構(gòu)作為現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，是金融機構(gòu)健康發(fā)展的重要基礎(chǔ)，是提高國有資本運營效率、實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值的體制保證。為使金融機構(gòu)盡快建立符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的法人治理結(jié)構(gòu)，靈璧縣聯(lián)社對建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)及運行機制進行了調(diào)查研究，并形成了此報告。

一、農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)改革現(xiàn)狀

（一）開展增資擴股，明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，引入戰(zhàn)略投資者。

在清產(chǎn)核資的基礎(chǔ)上，組織實施了增資擴股工作，提高入股額度，引進優(yōu)質(zhì)中小企業(yè)、農(nóng)業(yè)龍頭企業(yè)和農(nóng)業(yè)規(guī)模經(jīng)營戶，優(yōu)化了股權(quán)結(jié)構(gòu)。通過增資擴股，構(gòu)建了新的產(chǎn)權(quán)形式，為建立合理科學(xué)、產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確的現(xiàn)代法人治理結(jié)構(gòu)奠定了基礎(chǔ)。

（二）按照章程規(guī)定，初步建立了“三會”框架。

通過投票選舉產(chǎn)生社員代表，由社員代表大會選舉產(chǎn)生理事會、監(jiān)事會和經(jīng)營層成員，通過了農(nóng)村信用社章程、社員代表大會、理事會、監(jiān)事會和經(jīng)營班子的議事規(guī)則，理事長、行長、監(jiān)事長分設(shè)，初步建立了“三會”框架。召開理事會、社員代表大會會議，就重大事項形成決議。建立健全授權(quán)體系，理事會對行長進行授權(quán)，總行對支行進行法人授權(quán)，行長對支行行長進行業(yè)務(wù)授權(quán)，支行行長對轄內(nèi)進行分授權(quán)，一級對一級授權(quán)，一級對一級負(fù)責(zé)，層級授權(quán)體系初步形成。

（三）內(nèi)控制度進一步健全。

本著“實效性、可操作性”原則，對原有內(nèi)控制度進行修改，重新修訂信貸管理、財務(wù)管理、資金管理、崗位職責(zé)、內(nèi)部審計、安全保衛(wèi)、責(zé)任追究、風(fēng)險防范等為重點的內(nèi)控制度，徹底消除管理“斷層”和制度“盲區(qū)”，形成農(nóng)村信用社與基層之間、農(nóng)村信用社各部門之間、基層支行各崗位之間既分工協(xié)作、又監(jiān)督制約的內(nèi)控制度。

二、農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)存在的問題與困難

（一）職責(zé)范圍需進一步落實細(xì)化。

一是雖然建立了“三會”制度，各自權(quán)力和義務(wù)在章程和各自的議事規(guī)則中明確，但都比較原則，在具體操作中如何處理好相互關(guān)系，處理好授權(quán)與分工的等問題，確實很難把握。職責(zé)范圍不夠明確，在一定程度上權(quán)限界定不清，比較模糊，權(quán)責(zé)難以明確。二是職責(zé)范圍還不夠細(xì)化，定位還不夠明確。在日常工作中，理事會如理事長的引導(dǎo)、定向、決策、監(jiān)督職責(zé)，范圍太廣，難以準(zhǔn)確定性把握；黨委會議制度要求重大決策由黨委研究決定，重大決策如何正確界定是一個難點。

（二）內(nèi)控文化并未真正形成。

基層機構(gòu)部分工作人員還未充分認(rèn)識到內(nèi)控和風(fēng)險管理的內(nèi)涵；根據(jù)上級管理部門的要求及自身經(jīng)營管理的需要，制定出臺了一系列的規(guī)章制度，但每次檢查都發(fā)現(xiàn)存有漏洞，由于現(xiàn)行行業(yè)管理組織體系不健全、沒有形成一套規(guī)范、有序的系統(tǒng)性內(nèi)控制度，規(guī)章制度數(shù)量龐大，但分散于各類文件中，缺少整合性。有些控制制度尚未建立或不健全，管理部門之間的銜接不充分；部分基層機構(gòu)內(nèi)控制度執(zhí)行情況不容樂觀，有章不循、違規(guī)操作的現(xiàn)象在一定范圍內(nèi)存在。部分管理辦法和制度在一些基層機構(gòu)得不到全面落實；銀行分支機構(gòu)內(nèi)控制度的檢查、評價不足。

（三）內(nèi)部管理機制不適應(yīng)。

內(nèi)部管理機制不適應(yīng)法人治理結(jié)構(gòu)需要，主要存在四個缺乏：一是缺乏“能進能出”人員流動機制。人員流動的權(quán)力高度上收，流動渠道十分狹窄；二是缺乏“能上能下”干部任免機制。干部能上不能下的弊端沒有徹底根除，競爭選才的“賽馬”制度難以公正運作；三是缺乏“拉大差距”收入分配機制，不能大刀闊斧地改革“大鍋飯”式的收入分配制度，既不能調(diào)動一般員工的積極性，又不能激發(fā)高級管理人員的創(chuàng)造力；四是缺乏“嚴(yán)肅查處”機制，對制約和危害農(nóng)村信用社快速健康發(fā)展的人和事，不能堅持嚴(yán)肅查處。往往是有制度、不執(zhí)行，有執(zhí)行、不查處，有查處、不到位。

三、對完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的政策建議與措施

法人治理結(jié)構(gòu)改革就是要逐步建立起理事會、行長室、監(jiān)事會各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運作、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)，建立有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)模式和科學(xué)規(guī)范的運作機制。因此，法人治理結(jié)構(gòu)改革的核心是要從根本上轉(zhuǎn)換經(jīng)營管理機制，有力推動農(nóng)村合作金融事業(yè)持續(xù)、健康、協(xié)調(diào)發(fā)展。當(dāng)前，農(nóng)村信用社要切實有效地完善法人治理結(jié)構(gòu)，從經(jīng)營者角度出發(fā)，重點要把握好以下方面。

（一）明確職責(zé)定位。

“三長”工作職責(zé)，監(jiān)管當(dāng)局已在有關(guān)規(guī)章中作了明確，如果把全局性、方向性的問題比作“宏觀”，具體組織實施比作“中觀”，實際操作比作“微觀”，那么，在具體職責(zé)劃分上，理事長及其領(lǐng)導(dǎo)的理事會則主管宏觀，行長及其領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理層則主管中觀，支行一級則屬于微觀層次，而監(jiān)事長及其領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)事會則對上上下下、方方面面實施監(jiān)督。換言之，理事長關(guān)鍵在于當(dāng)好“領(lǐng)路人”，統(tǒng)攬全局、掌握方向是其職責(zé)的高度概括；行長執(zhí)掌全行經(jīng)營管理的大局，舉旗定向、務(wù)實創(chuàng)新是其核心職責(zé)；監(jiān)事長，顧名思義，監(jiān)督事務(wù)、監(jiān)督事實乃其基本職責(zé)。

同時，理事長應(yīng)在總行發(fā)展目標(biāo)、經(jīng)營方向、市場定位、機制塑造上多花心血；行長應(yīng)按照社員代表大會和理事會確定的目標(biāo)、方向，聯(lián)系實際創(chuàng)造性地做好組織實施工作，應(yīng)將總體規(guī)劃分解成看得見的步驟、路徑，將遠景目標(biāo)細(xì)化成摸得著的計劃、任務(wù)。監(jiān)事長既應(yīng)對理事會的決策、經(jīng)營層執(zhí)行的科學(xué)性、效率性實施監(jiān)督，對理事會、經(jīng)營層履行職權(quán)承擔(dān)責(zé)任的合法合規(guī)、公正廉明與否實施監(jiān)督。“三長”關(guān)系的處理，關(guān)鍵在于自我約束、團結(jié)協(xié)作。無論哪“長”，職責(zé)均很明確，各自履責(zé)，既不應(yīng)越位，也不應(yīng)錯位，更不應(yīng)缺位。

（二）明確授權(quán)管理體系是農(nóng)村信用社自主經(jīng)營的根本保證。

建立明確規(guī)范的授權(quán)管理體系是確保銀行法人治理結(jié)構(gòu)的要求，在規(guī)范有序的運行框架內(nèi)自主經(jīng)營與獨立管理的根本保證。社員代表會、理事會、監(jiān)事會既高度重視自身建設(shè)，加強對銀行重大問題和重要事物的決策與監(jiān)督，又堅持按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，明確而充分地授權(quán)經(jīng)營班子自主發(fā)展、大膽開拓、積極創(chuàng)新。在運行中做到分權(quán)管理、層層授權(quán)、各司其職。理事會對行長授權(quán)一方面要體現(xiàn)權(quán)限的劃分，另一方面要從風(fēng)險防范和戰(zhàn)略決策的高度進行授權(quán)，對明確農(nóng)村信用社戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、投資方向、風(fēng)險防范總體要求，確保行長室在理事會的決策范圍開展工作；對日常經(jīng)營行為，經(jīng)營層要有一定的經(jīng)營權(quán)，行長室做好轉(zhuǎn)授權(quán)工作，對分管行長、職能部門、基層網(wǎng)點進行轉(zhuǎn)授權(quán)。行長對副行長、中層管理人員和基層社主要負(fù)責(zé)人進行分授權(quán)，大家嚴(yán)格按照授權(quán)內(nèi)容工作，不越權(quán)，不推諉，各負(fù)其職。

（三）健全“三會”制度，確保協(xié)調(diào)一致。

一是注重發(fā)揮黨組織的政治核心作用，促進法人治理結(jié)構(gòu)各項機制和制度得到有效執(zhí)行。落實黨委會決策制度，將黨管干部的原則和法人治理的要求有機結(jié)合，貫徹落實民主集中制，提高黨委的決策能力，充分發(fā)揮黨委的政治核心作用。黨委成員達成共識，黨委形成一致意見，是做好各項工作的有力保證，也是確保法人治理結(jié)構(gòu)機制有效運行的基礎(chǔ)。二是建立理事長、行長、監(jiān)事長聯(lián)席會議制度，每周召開一次，相互通報情況，做好溝通與交流，并對需要會商研究的事項提請商議，使“三長”認(rèn)識一致，步調(diào)一致，大家都圍繞中心開展工作，避免了磨擦，提高了效率。三是建立“三長工作日志”制度，加強有效監(jiān)督，理事長和行長應(yīng)就重大事項決策、日常經(jīng)營管理建立工作日志，自覺接受監(jiān)事長的日常監(jiān)督。四是堅持定期召開理事、監(jiān)會例會，聽取行長階段性工作匯報。農(nóng)村信用社領(lǐng)導(dǎo)班子成員認(rèn)真登記工作手冊，對履行職責(zé)情況進行自我評價。

（四）積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，建立有效的激勵約束機制。

完善法人治理結(jié)構(gòu)的重點是如何既保證那些具有經(jīng)營才干的高層經(jīng)理人員放手經(jīng)營，又不至于讓所有者喪失對銀行的最終控制，這就要建立有效的激勵機制、約束機制和選拔聘任機制，應(yīng)當(dāng)很好借鑒商業(yè)銀行及國外合作金融的相應(yīng)經(jīng)驗，盡早建立健全與產(chǎn)權(quán)組織、管理體制相適應(yīng)的激勵辦法，使法人治理結(jié)構(gòu)更加完善。一是推進人事管理改革，充實高級管理層，注重培養(yǎng)經(jīng)營人才，廣泛面向社會吸納賢才，打造一支精通農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)、政治素質(zhì)過硬的經(jīng)營管理人才隊伍，強化激勵與約束，嚴(yán)格落實理事會對經(jīng)營管理人才的業(yè)績考核與獎懲辦法；對中層干部在選拔任用中，實行競聘、試聘制，明確考核、考察程序，實行公示制，引入責(zé)任追究制度，把握“入口”，同時試行末位淘汰制，疏通“出口”。將職工“身份管理”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皪徫还芾怼?。二是推進工資分配改革，充分建立起以經(jīng)營目標(biāo)為核心的經(jīng)營機制，將經(jīng)營目標(biāo)任務(wù)的完成與個人收入直接掛鉤，充分調(diào)動干部員工工作積極性、主動性和創(chuàng)造性的有效發(fā)揮。

（五）強化內(nèi)控建設(shè)，提高防范和控制的風(fēng)險能力。強化內(nèi)控制度建設(shè)是完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的另一個重要內(nèi)容，是農(nóng)村信用社發(fā)展與管理并重的具體體現(xiàn)。要全面按照風(fēng)險評價與風(fēng)險預(yù)警的指標(biāo)體系要求，結(jié)合實際及時修定和完善各項內(nèi)控制度，更多地在業(yè)務(wù)、財務(wù)、電子化、組織、人事、安保等方面向建立健全內(nèi)控制度提升并形成“自我約束、自我發(fā)展”的強有力制約制衡機制，建立起相應(yīng)的內(nèi)部控制評估和風(fēng)險控制獎懲制度。遵循“決策、執(zhí)行、監(jiān)督”相互制約的原則，對所有崗位都制定了相應(yīng)的制約措施，避免管理失控、制度懸空等現(xiàn)象的發(fā)生；做好對要害部位、要害崗位和重點人員的定期輪換，以達到自我控制目的，重點抓好各項制度落實，在檢查和監(jiān)督制度的執(zhí)行上做到獎罰分明，從而在實踐中不斷建全和完善風(fēng)險控制機制。

第四篇：關(guān)于進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)的實施意見

關(guān)于進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)的實施意見

為了進一步提高公司規(guī)范運作的水平，提高公司的決策力、執(zhí)行力和監(jiān)督力，發(fā)揮黨組織的政治核心作用，根據(jù)《中華人民共和國公司法》、中國證監(jiān)會頒布的《上市公司治理準(zhǔn)則》等有關(guān)規(guī)定，結(jié)合公司實踐，就進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)、加強公司治理建設(shè)提出如下實施意見：

一、充分認(rèn)識完善法人治理結(jié)構(gòu)的重要性。法人治理結(jié)構(gòu)又稱公司治理（Corporate Governance)，是現(xiàn)代企業(yè)制度中最重要的組織架構(gòu)，是公司制度的核心。公司是上海、香港、美國三地上市公司，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，是境內(nèi)外上市公司監(jiān)管規(guī)則的基本要求，也是提高公司決策力、執(zhí)行力、監(jiān)督力的客觀要求，更是提高公司核心競爭力、增強公司可持續(xù)發(fā)展能力的有力保證。盡管公司已經(jīng)根據(jù)境內(nèi)外監(jiān)管規(guī)則的要求建立了比較規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，但是離建立現(xiàn)代企業(yè)制度的要求還有一定的差距，組織還需進一步健全，制度還需進一步完善，功能作用還有待進一步增強。因此，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)，通過一系列的制度安排，使公司的決策更規(guī)范，監(jiān)督更有效，執(zhí)行更有力,是公司當(dāng)前一項十分重要的任務(wù)。

二、進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)的目標(biāo)。根據(jù)《公司法》和《上市公司治理準(zhǔn)則》的相關(guān)規(guī)定以及XX集團《關(guān)于加快完善法人治理結(jié)構(gòu)的指導(dǎo)意見》的要求，全面加強公司治理建設(shè)，探索發(fā)揮黨組織政治核心作用的有效形式，通過加強組織建設(shè)、功能建設(shè)、制度建設(shè)以及控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)建設(shè)，力爭用兩到三年的時間建立起股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層、黨委職責(zé)明確、各司其職、相互配合、運轉(zhuǎn)協(xié)調(diào)的公司治理結(jié)構(gòu)，為XX的振興和持續(xù)健康發(fā)展提供堅強的公司治理保障。

三、加強組織建設(shè)。在堅持國有控股的前提下，建立合理制衡的股權(quán)結(jié)構(gòu)。按照法律法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定做好第六屆董事會的換屆選舉工作，組織新任董事參加監(jiān)管機構(gòu)的資格培訓(xùn)。做好超過任期董事的更替，適當(dāng)調(diào)整董事會的組成，保持合理結(jié)構(gòu)。進一步建立和健全董事會專門委員會，調(diào)整和充實專門委員會成員，健全董事會提名委員會，適時成立董事會航空安全與環(huán)境委員會。按照法律法規(guī)和《公司章程》的規(guī)定做好第六屆監(jiān)事會的換屆更替工作，確保監(jiān)事會中職工代表和股東代表席位。

四、加強功能建設(shè)。尊重股東權(quán)利，促進股東權(quán)利的行使。按照《公司法》和《公司章程》的規(guī)定依法合規(guī)召開股東大會審議公司重大事項，確保股東對公司重大事項的知情權(quán)和參與權(quán)。充分發(fā)揮董事會專門委員會及獨立董事的作用，為董事會科學(xué)、高效決策提供支持。加強專門委員會和獨立董事對股東大會和董事會決議執(zhí)行情況的監(jiān)督檢查，充分發(fā)揮各專門委員會的監(jiān)督功能。在高級管理人員的選聘方面，更好地發(fā)揮董事會提名委員會的作用。監(jiān)事會根據(jù)法律法規(guī)加強對公司重要經(jīng)營管理活動以及董事和高級管理人員執(zhí)行職務(wù)行為的監(jiān)督。加強對董事、監(jiān)事、高級管理人員的培訓(xùn)，公司管理層要加強理論學(xué)習(xí)和實踐鍛煉，提高綜合素質(zhì)和履職能力。探索建立經(jīng)營層人員的薪酬與公司績效和個人業(yè)績相聯(lián)系的激勵機制，完善董事會確定經(jīng)營層薪酬的考核機制。

五、加強制度建設(shè)。根據(jù)法律法規(guī)變化，結(jié)合實踐需要，修訂和完善《董事會議事規(guī)則》、《監(jiān)事會議事規(guī)則》、《關(guān)聯(lián)交易管理制度》、各專門委員會章程等規(guī)章制度，進一步規(guī)范董事會、監(jiān)事會及董事會各專門委員會議事程序。進一步規(guī)范董事會議案的征集及審議程序，中長期發(fā)展規(guī)劃、工作計劃經(jīng)董事會審議批準(zhǔn)后部署和對外發(fā)布。重大事項召集會議討論決策，盡量減少書面?zhèn)骱炇饠?shù)量。管理層提請董事會審議的議案須先經(jīng)過公司總經(jīng)理辦公會討論通過。健全信息披露管理制度，定期開展信息披露培訓(xùn)，加強關(guān)聯(lián)交易信息披露工作，制訂和完善關(guān)聯(lián)交易管理實施細(xì)則。

六、加強控股子公司法人治理建設(shè)。在規(guī)范運作方面，控股子公司要建立和健全董事會和監(jiān)事會議事規(guī)則和議事程序，促進董事會和監(jiān)事會規(guī)范運作。在信息披露方面，建立和健全公司董事會秘書室與主要控股子公司信息披露聯(lián)絡(luò)人的定期溝通機制，確保主要子公司重大事項的及時上報和披露。

七、充分發(fā)揮黨組織政治核心作用。深入貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，圍繞企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定大局，以改革創(chuàng)新精神抓好企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)、基層黨組織建設(shè)、黨員隊伍建設(shè)和人才隊伍建設(shè)，為企業(yè)科學(xué)發(fā)展提供堅強的思想保證、政治保證和組織保證。正確把握和處理黨委參與決策與董事會依法行使決策權(quán)的關(guān)系，努力做到公司治理機制有效，黨組織政治核心作用有效。董事會依法對重大問題統(tǒng)一行使決策權(quán)，黨委參與公司重大問題的決策。黨委要積極參與公司帶有根本性、方向性、戰(zhàn)略性和全局性的重大問題的決策，對事關(guān)企業(yè)改革發(fā)展穩(wěn)定的重大問題提出意見和建議。建立健全黨委參與重大問題決策的程序和機制。積極探索黨管干部原則與董事會依法選擇經(jīng)營管理者和經(jīng)營管理者依法行使用人權(quán)相結(jié)合的有效形式，黨委推薦人選事先征求董事會特別是獨立董事的意見，充分尊重總經(jīng)理的用人權(quán)。切實履行黨組織的保證監(jiān)督職能，確保黨和國家的方針政策在企業(yè)貫徹執(zhí)行。

八、進一步完善法人治理結(jié)構(gòu)的工作分工。公司各相關(guān)單位和部門應(yīng)對照《公司法》、《上市公司治理準(zhǔn)則》及其他監(jiān)管規(guī)則的規(guī)定，認(rèn)真分析研究公司治理中存在的問題，根據(jù)本《實施意見》的要求，結(jié)合公司實際，制定切實可行的改進計劃并積極穩(wěn)妥地實施，工作分工如下：

1、董事會秘書室負(fù)責(zé)《實施意見》中關(guān)于股東會、董事會、監(jiān)事會相關(guān)工作以及控股子公司信息披露相關(guān)工作。

2、黨委工作部負(fù)責(zé)《實施意見》中關(guān)于黨委會的相關(guān)工作。

3、規(guī)劃發(fā)展部負(fù)責(zé)《實施意見》中關(guān)于控股子公司建立和健全董事會和監(jiān)事會議事規(guī)則和議事程序及規(guī)范運作的相關(guān)工作。

4、企業(yè)管理部負(fù)責(zé)《實施意見》中關(guān)于經(jīng)營層考核相關(guān)工作。

第五篇：對完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的思考

對完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的思考

完善農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)，能有效解決信用社內(nèi)部權(quán)力的分配和制約問題，是確保農(nóng)村信用社可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵，隨著農(nóng)村信用社改革的深化，其法人治理結(jié)構(gòu)逐步完善，但是要達到明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系、強化約束機制、增強服務(wù)功能的改革目標(biāo)，其存在的一些現(xiàn)實問題亟待解決。

一、目前農(nóng)村信用社法人治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)狀

（一）權(quán)力約束機制無法保障

農(nóng)村信用社自身的“三會”未能形成相互制衡。根據(jù)改革的方案設(shè)計，省聯(lián)社在省政府的領(lǐng)導(dǎo)下，對農(nóng)村信用社完善內(nèi)控機制和經(jīng)營機制負(fù)主要責(zé)任，省聯(lián)社高級管理人員由省人民政府按照有關(guān)規(guī)定，組織有關(guān)部門推薦，并經(jīng)銀監(jiān)會核準(zhǔn)任職資格后，按照規(guī)定程序產(chǎn)生，省聯(lián)社的領(lǐng)導(dǎo)班子的日常管理與考核由省政府負(fù)責(zé)。這就是說省聯(lián)社實際上對下級社行使的是行政管理權(quán)力，是一種法人治理結(jié)構(gòu)的異化。

（二）“三會”不能充分發(fā)揮作用

一是“三會”成員結(jié)構(gòu)不合理。所有成員均來自于本社，無非職工自然人、法人社員參加，有的聯(lián)社的理事會只有理事長、主任、副主任寥寥幾人組成，剝奪了職工及非職工社員的知情權(quán)、參與權(quán)、管理權(quán)、選舉權(quán)等民主管理權(quán)利。二是社員代表大會流于形式，社員代表大會是農(nóng)村信用社的最高權(quán)力機構(gòu)，理事會、監(jiān)事會要按規(guī)定向社員代表大會報告工作，農(nóng)村信用社的一切重大事項也都要由社員代表大會審議批準(zhǔn)，但事實上是工作會議代替了社員代表大會。三是“三會”的議事規(guī)則、工作制度不嚴(yán)謹(jǐn)，有的聯(lián)社始終就沒有建立相應(yīng)的約束機制，導(dǎo)致了議事的隨意性和混亂性，“三會”之間職責(zé)不清，錯位、越位議事，工作不協(xié)調(diào)、不配合，甚至出現(xiàn)“權(quán)利相爭”現(xiàn)象。四是個別聯(lián)社理事長角色轉(zhuǎn)換緩慢。有的受傳統(tǒng)管理習(xí)慣和既得利益的影響，對理事會領(lǐng)導(dǎo)下的主任負(fù)責(zé)制心理上不適應(yīng)，對應(yīng)由其他經(jīng)營層實施的職能和權(quán)利（如貸款審批權(quán)、財務(wù)開支）明放暗不放，親歷親為，“拉緊韁繩扶上馬、送了一程又一程”，影響和削減了經(jīng)營管理工作的積極性、主動性。六是監(jiān)事會（監(jiān)事長）成員的來源渠道及其職能決定了其名不副實的位置，很難做到獨立于經(jīng)營之外，獨立于本社利益（甚至于不當(dāng)或違法利益）之外，實施對經(jīng)營管理層經(jīng)營活動的監(jiān)督、檢查和處理。

（三）股權(quán)結(jié)構(gòu)有待進一步調(diào)整

按要求，信用社改革應(yīng)根據(jù)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化的原則調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)擴大股范圍。但是從我們對轄內(nèi)農(nóng)村信用社增資擴股真實性合規(guī)性檢查情況看，截止到2005年10月底，其股本金總額為1004.7萬元，其中自然人股963.9萬元，占股本金總額的95.9%；法人股17萬元占股本金總額的1.7%，投資股為零，如此股權(quán)結(jié)構(gòu)不但使股東缺乏監(jiān)督經(jīng)營者的動力，而且也使他們?nèi)狈π惺贡O(jiān)督權(quán)的能力，缺乏適時監(jiān)控的機制。

（四）信息披露流于形式，外部約束力弱化

深化農(nóng)村合作社改革要求建立基本的信息披露制度和報告制度。從目前情況看，農(nóng)村信用社在信息報告和披露方面做的工作還不夠，好的方面如對發(fā)展前景、股東分紅等披露得多，對存在的風(fēng)險、必須披露的重大事項等披露的少，有時甚至只字不提，造成這種情況原因很多，但基本的就是一個，是拍披露了以后影響信用社的發(fā)展，其實并非如此，如實地向股東披露必要信息，有利于股東正常監(jiān)督和決策，有利于農(nóng)村信用社的穩(wěn)健發(fā)展。

（五）激勵機制不完善，內(nèi)控制度薄弱

農(nóng)村信用社激勵機制建設(shè)相對滯后。表現(xiàn)在工資分配、人員提拔任用、獎懲等方面，大鍋飯思想嚴(yán)重，經(jīng)營者的業(yè)績與個人經(jīng)濟利益不相對稱，工作積極性不高，近期信貸工作中存在的“懼貸”、“畏貸”現(xiàn)象就是一個典型的表現(xiàn)，這樣對信用社的經(jīng)營和管理產(chǎn)生的嚴(yán)重影響，不利于信用社的穩(wěn)健發(fā)展，同時隨著農(nóng)村信用社業(yè)務(wù)的迅速發(fā)展，其控制風(fēng)險愈加明顯，部分信用社內(nèi)控戶和違規(guī)發(fā)放貸款等等，故此在完善信用社法人治理結(jié)構(gòu)的今天，提高內(nèi)控管理水平，降低控制風(fēng)險，仍是當(dāng)務(wù)之急。

二、對策及建議

（一）完善法人治理結(jié)構(gòu)應(yīng)把握三個重點

在明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的基礎(chǔ)上，農(nóng)村信用社必須按現(xiàn)代企業(yè)制度要求，科學(xué)便理地建立和完善法人治理結(jié)構(gòu)，實行民主管理，一是健全“三會”制度、選好“三會”成員，“三會”組成人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)是否合理將決定“三會”職能作用的發(fā)揮。因此，需要精心選拔“三會”組成人員：首選“三會”人員組成結(jié)構(gòu)要合理，既要有聯(lián)社領(lǐng)導(dǎo)班子、基層社主任、業(yè)務(wù)骨干、職工代表，又要有信用社外部人員，如農(nóng)戶代表、企業(yè)代表等。信用社系統(tǒng)外人員在社員代表中的比例應(yīng)不低于70%，其中農(nóng)戶股東人數(shù)不得少于理事人數(shù)的三分之一，理（監(jiān)）事會成員中信用社人員的比例不得高于三分之一。其次“三會”人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)要合理，既要有經(jīng)營管理方面的人才，又要有財務(wù)、法律、經(jīng)濟、金融方面專業(yè)人才，要求第一個成員都必須具有一定的專業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，從而保證其有效行使決策權(quán)。特別是要按照法定程序精心選拔好“三會”負(fù)責(zé)人，即理事長、主任、監(jiān)事長。二是明確“三會”職責(zé)，做到相互制約?！叭龝钡穆氊?zé)、權(quán)力要明確、具體。包括社員代表大會、理事會、監(jiān)事會職責(zé)；理事長、監(jiān)事長、主任職責(zé)，使之各司其職、各負(fù)其責(zé)。其權(quán)力劃分要做到?jīng)Q策、執(zhí)行、監(jiān)督三權(quán)分設(shè)，實現(xiàn)相互制衡，這樣才能從根本上確保聯(lián)社決策的民主、科學(xué)，防止內(nèi)部人員控制，強化自我約束機制。三是完善議事規(guī)則，規(guī)范“三會”工作程序，才能保證“三會”的有效運轉(zhuǎn)。要完善社員代表大會、理事會、監(jiān)事會的議事規(guī)則。按照責(zé)權(quán)利相結(jié)合原則，調(diào)動和發(fā)揮層面的積極性，理順關(guān)系，明確責(zé)任建立“三會”的日常工作機構(gòu)及其議事規(guī)則，落實風(fēng)險和處置機制。由于不可能經(jīng)常召開理事會、監(jiān)事會，加之農(nóng)村信用社基礎(chǔ)管理工作薄弱，各方面（包括管理者、員工、客戶）對完善法人治理、建立現(xiàn)代金融企業(yè)制度的認(rèn)識和適應(yīng)有一個較長的過程。因此，可能理事會下設(shè)風(fēng)險管理委員會、財務(wù)管理委員會、審計委員會；監(jiān)事會下設(shè)監(jiān)督工作委員會，負(fù)責(zé)日常監(jiān)督工作。同時，要明確各委員會、主任辦公會、社務(wù)會的議事規(guī)則，并在規(guī)則中闡明以下事項：（1）理事長是風(fēng)險、審計、財務(wù)管理委員會的主持人，行使一票否決權(quán)，主任為成員之一監(jiān)事長列席會議。（2）監(jiān)事長是監(jiān)督工作委員會的主持人，理事長、主任是列席人員。（3）主任是主任辦公會、社務(wù)會的主持人，理事長、監(jiān)事長、主任必須率先規(guī)范自身的行為，嚴(yán)格按照議事規(guī)則辦事，確保決策、執(zhí)行、監(jiān)督工

作機構(gòu)的規(guī)范動作。

（二）加強內(nèi)控制度建設(shè)，完善激勵約束機制

按照現(xiàn)代企業(yè)完善法人治理結(jié)構(gòu)，除了行使傳統(tǒng)有效的股權(quán)約束手段，形成相互之間的制衡以外，還需建立兩個方面的約束。一是大股東約束。增加一定量的法人大股東，由大股東向農(nóng)村信用社派遣內(nèi)部理事，參與農(nóng)村信用社的人事安排，不斷提高經(jīng)營管理水平，獲取有關(guān)信息，進行業(yè)績監(jiān)控。二是從業(yè)人員的牽制。從業(yè)人員通過相應(yīng)的組織機構(gòu)（如工會）行使農(nóng)村信用社的監(jiān)督制約權(quán)，尤其是通過內(nèi)部晉升制度形成相互的監(jiān)督作用。四是建章立制，要加大人事制度改革，制定科學(xué)、合理的人事工作制度，全面推行考試錄用、競爭上崗、優(yōu)組合和末位淘汰制；五是加強風(fēng)險控制制度建設(shè)并確保貫徹落實，建立嚴(yán)格的授權(quán)、授信管理制度，建立薪酬與農(nóng)村信用社效益和個人業(yè)績相結(jié)合的正激勵機制。

（三）進一步完善股權(quán)結(jié)構(gòu)，增強股東參與監(jiān)督管理的自覺性和積極性

要解決好股權(quán)分散、法人股比重太小、投資股缺失等問題，要真正實現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)多樣化、投資主體多元化，增強股東監(jiān)督自覺性和積極性，同時要保持股本金的穩(wěn)定，防范股本管理風(fēng)險。防止為應(yīng)對改革而虛增資本、改革以后股本金下跌使改革后的農(nóng)村信用社重新陷入困境。

（四）定期進行信息披露，提高經(jīng)營透明度

農(nóng)村信用社要按照強制性信息披露制度的要求，定期披露財務(wù)報告、風(fēng)險管理狀況、法人治理結(jié)構(gòu)等信息，其中包括資本充足率、風(fēng)險管理狀況、財務(wù)費用支出等關(guān)鍵性指標(biāo)，以提高經(jīng)營透明度，這樣有利于股東參與監(jiān)督管理，有利于有關(guān)各方進行決策。