第一篇：淺談從房地產(chǎn)前期工作的重要性談成本控制中的前期節(jié)約成本

淺談從房地產(chǎn)前期工作的重要性談成本控制中的前期節(jié)約成本

【摘要】項目的前期工作在整個項目實施過程中起著不可估量的作用，前期開發(fā)工作的細(xì)化程度和前期成本控制的意識決定著項目成本的節(jié)約，本文主要通過前期工作的重要性淺談前期開發(fā)的成本節(jié)約方式。

一個房地產(chǎn)開發(fā)項目的經(jīng)營好壞，項目能否收益，市場效應(yīng)如何，品牌效應(yīng)能否實現(xiàn)，主要在于前期工作的好壞，前期工作完成后，項目就已經(jīng)定位，能否節(jié)約造價、利潤多少已經(jīng)基本固定。項目前期工作是集體智慧的結(jié)晶，他融入了高層領(lǐng)導(dǎo)的決策，項目實施人的具體策劃等一系列紛繁復(fù)雜的過程。因此項目的前期工作在整個項目實施過程中起著不可估量的作用，他的重要性主要表現(xiàn)在--論文快速發(fā)表綠色通道—期刊之家網(wǎng)

發(fā)表流程：收稿---稿件初審---商定期刊---雜志社審稿---辦理定金---修改定稿---確認(rèn)---付余款---雜志社發(fā)采稿通知---發(fā)表見刊---接收期刊樣冊---知網(wǎng)收錄

論文刊發(fā)時間：從收到論文版面費起3-4個月(特殊情況除外)，針對需要快速發(fā)表的作者提供綠色通道服務(wù)。本站聲明：期刊之家網(wǎng)與多家醫(yī)學(xué)期刊結(jié)成了學(xué)術(shù)聯(lián)盟，如果您有發(fā)表中國科技論文統(tǒng)計源期刊(中國科技核心期刊)、中文核心期刊、SCI收錄期刊的需求，以及對于需要論文發(fā)票的作者可以與我們聯(lián)系

1、學(xué)術(shù)期刊論文發(fā)表時間安排等相關(guān)咨詢聯(lián)系楊老師QQ：2926870355/2012730281

2、不違反憲法和法律，不損害公共利益。

3、是作者本人取得的原創(chuàng)性、學(xué)術(shù)研究成果，不侵犯任何著作權(quán)和版權(quán)，不損害第三方的其他權(quán)利；來稿我方可提供“中國知網(wǎng)期刊學(xué)術(shù)不端文獻(xiàn)檢測系統(tǒng)”檢測，提供修改建議，達(dá)到文字復(fù)制比符合用稿標(biāo)準(zhǔn)，引用部分文字的在參考文獻(xiàn)中注明；署名和作者單位無誤。

4、本站初審周期為2－5個工作日，請在投稿3天后查看您的郵箱，收閱我們的審稿回復(fù)或用稿通知；若20天內(nèi)沒有收到我們的回復(fù)，稿件可自行處理。

5、按用稿通知上的要求辦理相關(guān)手續(xù)后，稿件將進(jìn)入出版程序；

6、雜志出刊后，我們會按照您提供的地址免費奉寄樣刊。

7、未曾以任何形式用任何文種在國內(nèi)外公開發(fā)表過。

8、切勿一稿多投，稿件一律不退，請自留電子稿。

重要之一：前期工作的成敗決定項目的生死命脈

重要之二：前期工作得成敗決定項目的經(jīng)濟(jì)效益

重要之三：前期工作的成敗決定開發(fā)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展

簡單來說開發(fā)商前期成本控制的缺陷主要表現(xiàn)在以下四個方面：

（1）忽視前期開發(fā)在節(jié)約成本的重要作用

（2）不熟悉房地產(chǎn)開發(fā)成本控制的節(jié)點

（3）缺乏成本控制的技巧和方法

（4）缺乏前期成本控制意識總結(jié)：

項目的成本控制貫穿于整個工程的進(jìn)行，項目的前期開發(fā)也在不斷地細(xì)化和結(jié)構(gòu)化，房地產(chǎn)行業(yè)已越來越重視開發(fā)項目的前期工作，未來開發(fā)模式將會更加成熟，將會出現(xiàn)以開發(fā)商（地產(chǎn)）進(jìn)行前期的綜合性工作，而具體實施則由合作單位進(jìn)行的合作經(jīng)營，分工明細(xì)，各自發(fā)揮各自的專長。

第二篇：談質(zhì)量成本控制的重要性

淺談質(zhì)量成本控制的重要性

質(zhì)量成本，是指企業(yè)為保證產(chǎn)品質(zhì)量而支出的一切費用以及由于產(chǎn)品質(zhì)量未達(dá)到既定的標(biāo)準(zhǔn)而造成的一切損失。加強(qiáng)企業(yè)質(zhì)量成本管理，一方面有利于企業(yè)提高產(chǎn)品質(zhì)量，降低經(jīng)營成本；另一方面也有利于增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品價格競爭力，提高企業(yè)盈利能力和盈利水平。如何做好企業(yè)的質(zhì)量成本控制：

（一）實行企業(yè)質(zhì)量成本的全員控制

產(chǎn)品質(zhì)量成本是一項綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，產(chǎn)品質(zhì)量成本的全員控制是包括各管理部門、各班組的責(zé)任體系和成本核算等，應(yīng)防止產(chǎn)品質(zhì)量成本控制人人都無責(zé)任，人人都不管的現(xiàn)象。它涉及到分廠和各班組的工作績效，且與每個職工的利益緊密相連。因此，質(zhì)量成本的控制就要求各分廠所有職工一起奮斗，僅靠個別人的努力是不能實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的。

（二）企業(yè)質(zhì)量成本的全過程控制

產(chǎn)品質(zhì)量成本的全過程控制，是指企業(yè)在訂單確定以后，自生產(chǎn)準(zhǔn)備開始，經(jīng)過產(chǎn)品生產(chǎn)、產(chǎn)品檢驗、產(chǎn)品運輸、直到運行后的保修期結(jié)束，每一個環(huán)節(jié)都是產(chǎn)品質(zhì)量成本產(chǎn)生的載體，其中每一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)，都要納入產(chǎn)品質(zhì)量成本控制的范圍。

因此，產(chǎn)品的全面質(zhì)量成本控制必須對生產(chǎn)、銷售的各個環(huán)節(jié)、各個方面進(jìn)行全員、全方位、全過程的控制，組成一個綜合性的產(chǎn)品質(zhì)量成本控制體系，實現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量成本的全面控制。

（三）責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則

企業(yè)要使產(chǎn)品質(zhì)量成本控制體系發(fā)揮作用，一定要將各級質(zhì)量成本控制積極性調(diào)動起來，最有效的辦法就是要按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的要求，貫徹責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則，即各成本控制中心按照其質(zhì)量成本控制范圍的大小以及質(zhì)量成本控制目標(biāo)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任和享有相應(yīng)的權(quán)利。在生產(chǎn)過程中，一方面，要使每一部門和人員都有相應(yīng)質(zhì)量成本控制責(zé)任；另一方面，還應(yīng)該享有相應(yīng)的質(zhì)量成本控制權(quán)力。

（四）重視新技術(shù)、新材料、新工藝應(yīng)用，降低質(zhì)量成本

在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中,各部門應(yīng)根據(jù)生產(chǎn)的實際情況,主動與業(yè)主和設(shè)計單位溝通, 在滿足(甚至更好地滿足)設(shè)計要求和使用功能的要求的前提下，廣泛采用新技術(shù)、新工藝、新材料, 既可以降低質(zhì)量成本，又可提高生產(chǎn)進(jìn)度，縮短交貨周期，提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率，有效地降低企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量成本。

綜上所述，企業(yè)通過提高各分廠全體人員的質(zhì)量成本意識，建立質(zhì)量成本控制體系，加強(qiáng)質(zhì)量成本的過程控制，可以有效的降低產(chǎn)品的質(zhì)量成本，提高產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)奠定良好的發(fā)展基礎(chǔ)。重視質(zhì)量成本，把好產(chǎn)品質(zhì)量成本這一關(guān)，對企業(yè)至關(guān)重要，質(zhì)量成本管理是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的根基。

第三篇：房地產(chǎn)成本控制制度

丹東永同昌建設(shè)發(fā)展有限公司 成本控制、預(yù)決算管理制度

第一節(jié) 總則

1.為了增強(qiáng)成本控制力度，降低成本費用，提高市場競爭力，根據(jù)國家有關(guān)法規(guī)政策，結(jié)合集團(tuán)公司成本管理的要求，制定本制度。

2.成本管理應(yīng)以市場需求為導(dǎo)向，保證質(zhì)量為前提，過程控制為環(huán)節(jié)，規(guī)范操作方法，提高經(jīng)濟(jì)效益為目的。

3.成本監(jiān)控的任務(wù)是：遵守國家有關(guān)法規(guī)政策，落實成本崗位責(zé)任制，完善成本管理體系，形成有效的成本監(jiān)控系統(tǒng)，努力降低成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。

4.成本控制的主要工作是：建立成本的事前預(yù)測、優(yōu)化，事中動態(tài)控制和事后分析、評價的動態(tài)循環(huán)系統(tǒng)，逐步提高集團(tuán)公司投資的效價比。

第二節(jié) 開發(fā)成本的控制

一、前期環(huán)節(jié)的成本控制

1.進(jìn)行市場調(diào)研，對市場走勢做出分析、判斷，并及時提供、反饋給集團(tuán)公司管理層作決策參考。

2.根據(jù)集團(tuán)公司業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進(jìn)行實地考察，進(jìn)行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設(shè)想。

3.新項目立項時向集團(tuán)公司提交詳細(xì)的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團(tuán)公司立項聽證會討論通過。《可行性研究報告》除應(yīng)具備地塊基礎(chǔ)資料、周邊環(huán)境及其發(fā)展趨勢、合作方背景、合作方式及條件、初步規(guī)劃設(shè)計方案、開發(fā)節(jié)奏及市場定位等基礎(chǔ)內(nèi)容外，還須包括以下內(nèi)容：

（1）成本費用估算、控制目標(biāo)及措施；

（2）投資及效益的測算、利潤的體現(xiàn)及安排；

（3）稅務(wù)環(huán)境及其影響；

（4）資金計劃；

（5）《競投方案》（僅限招標(biāo)、拍賣項目）；

（6）投資風(fēng)險評估及相應(yīng)的對策；

（7）項目綜合評價意見。

4.若項目立項后，合作條件或招標(biāo)、拍賣條件等關(guān)鍵因素發(fā)生變化，并將對我方構(gòu)成重大不利影響時，應(yīng)重新立項。

5.招標(biāo)或拍賣項目的競價不得突破集團(tuán)公司批準(zhǔn)的最高限價；合作建房項目要充分考慮地價款的支付方式及相應(yīng)的資金成本。

6.招標(biāo)、拍賣合同或合作開發(fā)合同應(yīng)經(jīng)集團(tuán)公司法律部門審核后正式簽署。

二、規(guī)劃設(shè)計環(huán)節(jié)的成本控制

1.規(guī)劃設(shè)計單位的選擇由集團(tuán)建筑研究院統(tǒng)一負(fù)責(zé)，同時遵循以下原則：

（1）能由集團(tuán)內(nèi)部完成的規(guī)劃設(shè)計工作，應(yīng)由集團(tuán)內(nèi)部自行完成；

（2）需委托設(shè)計院進(jìn)行的規(guī)劃設(shè)計工作，原則上應(yīng)采取招標(biāo)方式，擇優(yōu)確定。

2.總體規(guī)劃設(shè)計方案（必須包括建造成本控制總體目標(biāo)），應(yīng)首先上報“規(guī)劃設(shè)計方案聽證會”審查，獲通過后方可進(jìn)入下一設(shè)計階段（如初步設(shè)計、擴(kuò)初設(shè)計、施工圖設(shè)計）。每一階段都必須要求設(shè)計單位出具《設(shè)計概（預(yù)）算》，并在與上一階段的概（預(yù)）算進(jìn)行認(rèn)真分析、比較的基礎(chǔ)上，編制項目的《建造成本概（預(yù)）算》，確定各成本單項的控制目標(biāo)，并以此控制下一階段的設(shè)計。

3.施工圖設(shè)計合同應(yīng)具備有關(guān)鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設(shè)計單位的《施工圖預(yù)算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預(yù)算》。

4.設(shè)計單位在設(shè)計時，若無特殊技術(shù)要求，不得指定施工或材料供應(yīng)單位。

5.設(shè)計、工程、預(yù)算人員應(yīng)會同監(jiān)理人員組成聯(lián)合小組，對施工圖的技術(shù)性、安全性、周密性、經(jīng)濟(jì)性（包括建成后的物業(yè)管理成本）等進(jìn)行會審，提出明確的書面審查意見，并督促設(shè)計單位進(jìn)行修正，避免或減少設(shè)計不合理甚至失誤所造成的投資損失浪費。

三、施工招標(biāo)環(huán)節(jié)的成本控制

1.除壟斷性質(zhì)的工程項目外，其他工程的施工或作業(yè)單位，不得指定。

2.主體施工單位的選擇，必須采取公開或邀請招標(biāo)方式進(jìn)行。

3.應(yīng)組織設(shè)計、工程、預(yù)算、成本四大專業(yè)人員聯(lián)合組成招標(biāo)工作小組，就招標(biāo)范圍、招標(biāo)內(nèi)容、招標(biāo)條件等進(jìn)行詳細(xì)、具體的策劃，擬訂標(biāo)書，開展招標(biāo)活動；對投標(biāo)單位應(yīng)就其資質(zhì)、經(jīng)濟(jì)實力、技術(shù)力量、以往施工項目和施工管理水平等進(jìn)行現(xiàn)場考察，提出書面考察意見；對投標(biāo)情況進(jìn)行評估，提出書面評估意見。

4.同等條件下，應(yīng)盡量選擇企業(yè)類別或工程類別高而取費較低的單位。

5.零星工程應(yīng)當(dāng)在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術(shù)力量、報價等進(jìn)行擇優(yōu)選擇。

6.為防止投標(biāo)過程中個別投標(biāo)單位串標(biāo)，集團(tuán)監(jiān)察部門，有權(quán)酌情否決個別單位參與投標(biāo)；為保證投標(biāo)過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團(tuán)成本部門有權(quán)推薦一家符合投標(biāo)資格要求的單位參與投標(biāo)。

7.壟斷性質(zhì)的工程項目（如水、電、氣等）應(yīng)盡力進(jìn)行公關(guān)協(xié)調(diào)，最大程度降低造價。

8.施工合同談判人員至少應(yīng)包括工程、預(yù)算兩方面的專業(yè)人員，合同條件必須符合招標(biāo)條件，合同條款及內(nèi)容概念應(yīng)清晰，不得因工程緊而不簽合同就開工。

9.集團(tuán)應(yīng)建立健全施工隊伍檔案庫，跟蹤評估其資信、技術(shù)力量。

10.出包工程應(yīng)嚴(yán)禁擅自轉(zhuǎn)包。

四、施工過程的成本控制

（一）現(xiàn)場簽證

1.現(xiàn)場簽證要反復(fù)對照合同及有關(guān)文件規(guī)定慎重處理。

2.現(xiàn)場簽證必須列清事由、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預(yù)算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預(yù)算人員必須對工程量、單價、用工量負(fù)責(zé)把關(guān)。現(xiàn)場簽證的具體審批程序與權(quán)限，由集團(tuán)成本控制中心統(tǒng)一制定。

3.現(xiàn)場簽證必須按當(dāng)時發(fā)生當(dāng)時簽證的原則，在事后五日內(nèi)辦理完畢，嚴(yán)禁事后補簽。簽證內(nèi)容、原因、工程量必須清楚明了，涂改后的簽證及復(fù)印件不得作為結(jié)算依據(jù)。

4.凡實行造價大包干的工程項目，取費系數(shù)中已計取預(yù)算包干費或不可預(yù)見費的工程項目，在施工過程中不得辦理任何簽證。

5.需要變更設(shè)計的，應(yīng)填寫《設(shè)計變更審批表》并編制預(yù)算，經(jīng)設(shè)計、監(jiān)理和甲方有關(guān)負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關(guān)設(shè)計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟(jì)責(zé)任，杜絕盲目簽證。有關(guān)設(shè)計變更的審批權(quán)限由集團(tuán)公司建筑研究院統(tǒng)一制定。

（二）工程質(zhì)量與監(jiān)理

1.項目監(jiān)理由集團(tuán)監(jiān)理部統(tǒng)一派人員負(fù)責(zé)，若確需要委托監(jiān)理單位的，應(yīng)通過招標(biāo)方式擇優(yōu)選擇具有合法資格與有效資質(zhì)等級的監(jiān)理單位。監(jiān)理單位應(yīng)與所監(jiān)理工程的施工單位和供貨商無利益關(guān)系。

2.工程質(zhì)量監(jiān)控人員應(yīng)要求監(jiān)理單位密切配合，嚴(yán)格把關(guān)。一旦發(fā)現(xiàn)質(zhì)量事故，必須組織有關(guān)部門詳細(xì)調(diào)查、分析事故原因，提交事故情況報告及防止再發(fā)生事故的措施，明確事故責(zé)任并督促責(zé)任單位，按照集團(tuán)公司認(rèn)可的書面處理方案予以落實。事故報告與處理方案應(yīng)一并存檔備案。

3.應(yīng)特別重視隱蔽工程的監(jiān)理和驗收。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預(yù)算人員聯(lián)合施工單位、質(zhì)檢部門共同參加并辦理書面手續(xù)。凡未經(jīng)驗收簽證的，應(yīng)要求施工單位不得隱蔽和進(jìn)入下道工序施工。隱蔽工程驗收記錄按順序進(jìn)行整理，存入工程技術(shù)檔案。

（三）工程進(jìn)度款

1.原則上不向施工單位支付備料款。確需支付者，應(yīng)不超過工程造價的15%，并在工程進(jìn)度款支付到工程造價50%時開始抵扣預(yù)付備料款。

2.工程進(jìn)度款的撥付應(yīng)當(dāng)按下列程序辦理：

（1）施工單位按月報送施工進(jìn)度計劃和工程進(jìn)度完成月報表；

（2）工程、預(yù)算部門會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進(jìn)度計劃，審核工程進(jìn)度內(nèi)容和完工部位（主體結(jié)構(gòu)及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料；

（3）預(yù)算合同部整理復(fù)核工程價值量；

（4）按集團(tuán)公司有關(guān)資金支出審批制度規(guī)定的程序批準(zhǔn)后予以付款并登記付款臺帳。

3.應(yīng)要求施工單位在我方開戶銀行開具結(jié)算賬戶，以便為我方融洽銀企關(guān)系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利。

4.工程進(jìn)度款支付達(dá)到工程造價85%時，原則上應(yīng)停止付款，預(yù)留至少10%工程尾款和5%保修款，以便掌握最終結(jié)算主動權(quán)。

五、工程材料及設(shè)備管理

1.項目開工前，設(shè)計或工程管理部門應(yīng)及時列出所需材料及設(shè)備清單，一般按照下列原則決定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明確：

（1）甲方能找到一級建材市場的、有進(jìn)口免稅計劃指標(biāo)的、有特殊質(zhì)量要求和價格浮動幅度較大的材料和設(shè)備，應(yīng)實行甲供或甲定乙供，其余材料和設(shè)備實行乙供；

（2）實行甲供或甲定乙供的材料和設(shè)備應(yīng)盡量不支付采購保管費。

2.應(yīng)按工程實際進(jìn)度合理安排采購數(shù)量和具體進(jìn)貨時間，防止積壓或造成窩工現(xiàn)象。

3.甲供材料、設(shè)備的采購必須進(jìn)行廣泛詢價，貨比三家，也可在主要設(shè)備和大宗建材采購上采用招標(biāo)方式。在質(zhì)量、價格、供貨時間均能滿足要求的前提下，應(yīng)比照下列條件擇優(yōu)確定供貨單位：

（1）能夠?qū)嵭匈d銷或定金較低的供貨商；

（2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常樓價的供貨商；

（3）能夠到現(xiàn)場安裝，接受驗收合格后再付款的供貨商；

（4）售后服務(wù)和信譽良好的供貨商。

4.工程管理部門對到貨的甲供材料和設(shè)備的數(shù)量、質(zhì)量及規(guī)格，要當(dāng)場檢查驗收并出具檢驗報告，辦理驗收手續(xù)，妥善保管。對不符合要求的，應(yīng)及時退貨并通知財務(wù)部拒絕付款。

5.《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進(jìn)度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必須承擔(dān)索賠責(zé)任。

6.由成本控制中心建立健全材料的詢價、定價、簽約、進(jìn)貨和驗收保管相分離的內(nèi)部牽制制度，保證材料采購過程的公正、公開。

7.對于乙供材料和設(shè)備，我方必須按認(rèn)定的質(zhì)量及選型，在預(yù)算人員控制的價格上限范圍內(nèi)抽取樣板，進(jìn)行封樣，并盡量采取我方限價的措施。同時在材料和設(shè)備進(jìn)場時應(yīng)要求出具檢驗合格證。

8.材料的代用應(yīng)由工程管理部門書面提出，設(shè)計單位和監(jiān)理單位通過，預(yù)算部門同意，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。

9.甲供材料、設(shè)備的結(jié)算必須憑供貨合同、供貨廠家或商檢部門的檢驗合格證、我方工程管理部門的驗收檢驗證明、結(jié)算清單，經(jīng)預(yù)算、財務(wù)部門審核無誤后，方能辦理結(jié)算。

六、竣工交付環(huán)節(jié)的成本控制

1.單項工程和項目竣工應(yīng)經(jīng)過自檢、復(fù)查、驗收三個環(huán)節(jié)才能移交。

2.設(shè)計、工程、預(yù)算、銷售和物業(yè)管理公司必須參加工程結(jié)構(gòu)驗收、裝修驗收及總體驗收等，“移交證明書”應(yīng)由施工單位、監(jiān)理單位和物業(yè)公司同時簽署。

3.凡有影響使用功能和安全及不合設(shè)計要求的結(jié)構(gòu)部位、安裝部位、裝飾部位和設(shè)備、設(shè)施，均應(yīng)限期整改直到復(fù)驗合格。因施工單位原因延誤工程移交，給我方造成經(jīng)濟(jì)損失的，要按合同追究其責(zé)任。

4.工程移交后，應(yīng)按施工合同有關(guān)條款和物業(yè)管理規(guī)定及時與施工單位簽訂《保修協(xié)議書》，以明確施工單位的保修范圍、保修責(zé)任(包括驗收后出現(xiàn)的質(zhì)量問題的保修責(zé)任的約定)及處罰措施等。

5.采取一次性扣留保修金、自行保修的，應(yīng)對保修事項及其費用有充分的預(yù)計，留足保修費用。

6.甲方按租售承諾先行墊付的屬保修范圍內(nèi)的費用，應(yīng)在工程承包合同中明確由乙方承擔(dān)，并及時取得乙方的確認(rèn)簽章。

七、工程結(jié)算管理

1.工程竣工結(jié)算應(yīng)具備以下基本條件：

（1）符合合同（協(xié)議）有關(guān)結(jié)算條款的規(guī)定；

（2）具備完整有效的質(zhì)量評定結(jié)果和符合規(guī)范要求的竣工驗收資料；

（3）項目設(shè)計變更、現(xiàn)場簽證及其他有關(guān)結(jié)算的原始資料齊備；

（4）工程遺留問題已處理完畢；

（5）施工單位結(jié)算書按要求編制，所附資料齊全。

2.工程結(jié)算要以甲方掌握的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證為準(zhǔn)，對于施工單位提供的設(shè)計變更和現(xiàn)場簽證，在復(fù)核無誤基礎(chǔ)上也可作為參考。

3.“點工”必須按照定額價計取、結(jié)算，集團(tuán)成本控制中心另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。

4.預(yù)算合同部應(yīng)詳細(xì)核對工程量，審定價格、取費標(biāo)準(zhǔn)，計算工程總造價，做到資料完整，有根有據(jù)，數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，也可聘請建行或國家有關(guān)部門進(jìn)行復(fù)審。

5.編制的預(yù)、結(jié)算書，應(yīng)當(dāng)有工費、材料、設(shè)備和有關(guān)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的計算過程及詳細(xì)的編制說明，扣清甲供材料款項等。

6.預(yù)算合同部應(yīng)對主體工程成本進(jìn)行跟蹤分析管理，進(jìn)行“三算”對比，找出工程成本超、降的因素，并提出改進(jìn)措施和意見。

7.在預(yù)算合同部提供的結(jié)算資料基礎(chǔ)上，財務(wù)中心應(yīng)當(dāng)結(jié)合預(yù)付備料款、代墊款項費用等債權(quán)、債務(wù)，對照合同審核并決算。

八、其他環(huán)節(jié)的成本控制

1.在項目開發(fā)經(jīng)營計劃的基礎(chǔ)上，應(yīng)注意加快項目開發(fā)節(jié)奏，盡可能縮短項目開發(fā)經(jīng)營周期，減少期間費用。應(yīng)保證向客戶承諾的交工日期，以避免趕工成本和延期賠償；應(yīng)盡最大努力加速銷售，減少現(xiàn)房積壓時間，減少利息費用等成本。

2.各子公司應(yīng)按回避、競爭、平等、服務(wù)、距離、雙贏、公正、團(tuán)隊合作的原則，正確處理與合作伙伴的關(guān)系。

第三節(jié) 營銷成本的控制

1.項目通過集團(tuán)公司立項聽證會后，企劃營銷中心應(yīng)在《可行性研究報告》基礎(chǔ)上，結(jié)合市場制定合理、經(jīng)濟(jì)的營銷方案和相應(yīng)的預(yù)算。

2.營銷方案和預(yù)算應(yīng)先上報集團(tuán)公司營銷方案聽證會審定通過后方可實施。

3.銷售前期，集團(tuán)企劃營銷中心應(yīng)根據(jù)營銷方案制定詳細(xì)的營銷費用支出計劃報計劃成本部。

4.售樓處和樣板間的建設(shè)裝修，以及策劃、推廣、銷售等需要外包的工作必須通過有三家以上投標(biāo)單位的招投標(biāo)擇優(yōu)選擇，有關(guān)程序參照工程招投標(biāo)程序。

5.正式發(fā)售前，應(yīng)組織銷售、設(shè)計、工程和預(yù)算部門擬訂詳細(xì)的《銷售承諾事項清單》，逐項測算其建設(shè)成本，并對照原成本預(yù)算逐項審核；對學(xué)校、交通、水塔等配套設(shè)施，應(yīng)測算其運行成本，并列入項目完全成本范圍內(nèi)。《銷售承諾事項清單》及有關(guān)成本測算，須報集團(tuán)公司決策層通過。

6.銷售過程中為增加“賣點”需增加或調(diào)整綠化、公建配套等項目時，應(yīng)事先編制預(yù)算并報集團(tuán)公司決策層批準(zhǔn)后方可實施。

7.嚴(yán)格控制銷售現(xiàn)場的費用支出，屬于代理單位的花費必須由代理單位自行負(fù)擔(dān)。

8.制定合理、經(jīng)濟(jì)、有效的傭金管理制度，并嚴(yán)格執(zhí)行。

第四節(jié) 管理成本的控制

1.制定明確的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，并根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃分析業(yè)務(wù)，設(shè)置好內(nèi)部組織框架，合理配置人力資源、最大限度地減少人力資源浪費。

2.樹立“人力資本”觀念，精選人才，善待人才，從根本上建立一套吸引人才，留住人才的制度體系，避免人才流失給公司帶來損失。

3.逐步形成一套科學(xué)、文明的企業(yè)文化體系，以文化力彌補日常管理中的缺陷和不足，為企業(yè)增效減支。

4.實施全面計劃管理，避免因工作缺乏計劃性給公司帶來不必要的開支。

5.應(yīng)提煉集團(tuán)公司核心房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)，發(fā)揮管理優(yōu)勢。對于核心業(yè)務(wù)以外的一些延伸業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量采取外包的形式委托市場專業(yè)化公司去執(zhí)行，以提高集團(tuán)公司核心業(yè)務(wù)的專業(yè)化水平，同時降低不必要的日常管理開支；對于集團(tuán)內(nèi)已有的一些核心業(yè)務(wù)以外的延伸業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)，可逐步將其獨立核算，推向市場，參與市場競爭。

6.建立并執(zhí)行高效的薪酬、福利制度，并幫助員工做好個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應(yīng)統(tǒng)一由招標(biāo)采購部招標(biāo)采購。

第五節(jié) 財務(wù)成本的控制

1.嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司《資金管理制度》，建立“內(nèi)部銀行”，統(tǒng)一調(diào)度資金，高效使用資金。

2.全面執(zhí)行資金計劃制度。

3.嚴(yán)格把握付款和收款進(jìn)度，有關(guān)部門應(yīng)認(rèn)真研究相關(guān)經(jīng)濟(jì)合同，杜絕超進(jìn)度付款和延遲收款的情況。

4.集團(tuán)財務(wù)中心要合理制定融資方案，包括融資品種、融資渠道的選擇，融資成本方案等，以最小的資金成本融通資金。

5.及時做好銷售回款工作，包括欠款催繳和按揭貸款辦理。

第六節(jié) 稅金的籌劃

1.在依法納稅的前提下，對集團(tuán)公司的稅務(wù)進(jìn)行科學(xué)的綜合籌劃，爭取合理避稅，有效降低稅收負(fù)擔(dān)。

2.財務(wù)中心應(yīng)針對每種稅收的特征，制定相應(yīng)的避稅措施。

3.應(yīng)保持對國家有關(guān)法規(guī)政策的了解，處理有關(guān)政策性問題，爭取更多的優(yōu)惠政策。

第七節(jié) 經(jīng)營成本和物業(yè)管理成本的控制

1.工程項目確定以后，從事后期物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理的單位如果條件許可，應(yīng)盡可能派有關(guān)水、電等專業(yè)人員，參與專業(yè)工程的現(xiàn)場管理，了解和熟悉設(shè)備及管道、線路安裝調(diào)試情況，便于今后進(jìn)行管理。

2.工程竣工后，在維修保養(yǎng)期間，物業(yè)經(jīng)營或物業(yè)管理單位發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量等問題時，應(yīng)及時向開發(fā)單位工程部門反映，由開發(fā)單位工程部門責(zé)成施工單位及時修繕。

3.設(shè)備和大量原材料、用品的采購由集團(tuán)招標(biāo)采購部統(tǒng)一招標(biāo)采購，有關(guān)招標(biāo)事宜由集團(tuán)招標(biāo)采購部統(tǒng)一規(guī)定；到貨時由保管部門、使用部門及其它相關(guān)單位或人員共同參加驗收。

4.要針對項目、業(yè)務(wù)的具體情況制定合理的操作程序和標(biāo)準(zhǔn)，在保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，降低原材料消耗、盡可能提高產(chǎn)出率、減少浪費。

5.分析業(yè)務(wù)，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴(yán)格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責(zé)權(quán)。

6.要加強(qiáng)能源費用的控制，積極尋求節(jié)能的新方法，制定行之有效的節(jié)能具體措施，并加強(qiáng)對節(jié)能措施執(zhí)行情況的檢查督促工作。

7.測算物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理成本，合理確定各項收費標(biāo)準(zhǔn)，并及時收回各項經(jīng)營收入。

8.物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理是勞動力密集型行業(yè)，人工成本控制是相當(dāng)重要的成本控制工作，應(yīng)認(rèn)真分析業(yè)務(wù)需要，提煉工作程序，合理設(shè)置崗位，限定人工工資標(biāo)準(zhǔn)。

9.對其他可控成本費用（如辦公費、電話費等）進(jìn)行嚴(yán)格控制，定期分析，對于異常的費用要找出原因，及時改正。

10.各物業(yè)經(jīng)營和物業(yè)管理單位應(yīng)安排專職或兼職部門負(fù)責(zé)安全工作，確保經(jīng)營管理工作安全。

強(qiáng)調(diào)全面服務(wù)質(zhì)量管理，不要因為成本控制而降低服務(wù)質(zhì)量，以增強(qiáng)集團(tuán)公司整體的品牌效應(yīng)。

第八節(jié) 附則

1.本制度適用于集團(tuán)所屬的各中心、部門和子公司。各中心、部門和子公司應(yīng)根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務(wù)特點，結(jié)合本制度的要求，制定相關(guān)的成本管理制度或細(xì)則，并在實際工作中不斷完善。

2.本制度未涉及到的內(nèi)容或未盡事項，應(yīng)按照國家和集團(tuán)成本管理的有關(guān)規(guī)定執(zhí)行。

3.本制度由集團(tuán)財務(wù)中心、成本控制中心負(fù)責(zé)解釋，并由財務(wù)中心根椐集團(tuán)公司成本管理的需要進(jìn)行修訂和完善。

第四篇：從人力資源管理成本控制看企業(yè)成本節(jié)約

以勞務(wù)派遣控制企業(yè)人力資源管理成本

隨著我國《勞動合同法》的出臺及全球金融風(fēng)暴的影響，國內(nèi)勞動力成本呈現(xiàn)不斷上漲的趨勢，企業(yè)的成本壓力不斷加大。因此在勞動力成本持續(xù)走高的形勢下，如何有效降低企業(yè)人力資源管理成本，成為企業(yè)急需解決的問題。我公司作為國有大型企業(yè)，擁有職工近500人，在國內(nèi)勞動力成本提高的環(huán)境下，我公司的勞動力成本也呈現(xiàn)居高不下的態(tài)勢，造成企業(yè)成本壓力極大。為了有效控制企業(yè)人力資源管理成本，結(jié)合利金公司及糧油集團(tuán)的實際情況，我建議實施勞務(wù)派遣。

一、勞務(wù)派遣的定義

勞務(wù)派遣是亦稱員工租賃，即用人單位根據(jù)工作實際需要，向勞務(wù)派遣公司提出所用人員的標(biāo)準(zhǔn)條件和工資福利待遇等，勞務(wù)派遣公司通過查詢勞務(wù)庫等手段搜索合格人員，經(jīng)嚴(yán)格篩選，把人員名單送交用人單位，用人單位進(jìn)行最后確定。然后，用人單位和勞務(wù)派遣公司簽訂勞務(wù)租賃（派遣）協(xié)議，勞務(wù)派遣公司和被聘用人員簽訂聘用合同。用人單位與勞務(wù)派遣公司的關(guān)系是勞務(wù)關(guān)系；被聘用人員與勞務(wù)派遣公司的關(guān)系是勞動關(guān)系，與用人單位的關(guān)系是有償使用關(guān)系。

二、勞務(wù)派遣的優(yōu)勢。

1、降低招聘成本

在全國勞動力成本持續(xù)上升的大背景下，使我公司的招聘難度不斷加大，其中體力勞動者的招聘尤為困難。例如公司參加一場面向體力勞動者的招聘會，真正能到企業(yè)工作的卻寥寥無幾。

與勞務(wù)派遣公司合作后，公司可以根據(jù)工作實際需要，向勞務(wù)派遣公司提出所用人員的標(biāo)準(zhǔn)條件和工資福利待遇等，勞務(wù)派遣公司通過查詢勞務(wù)庫等手段搜索合格人員，經(jīng)嚴(yán)格篩選，把人員名單送交用人單位，用人單位進(jìn)行最后確定。這樣可以節(jié)省參加招聘會的費用及招聘人員的時間，大大降低招聘成本。

2、避免勞動糾紛

在國家有關(guān)法律、法規(guī)和勞動人事政策指導(dǎo)下，用人單位和勞務(wù)派遣公司簽訂勞務(wù)租賃（派遣）協(xié)議，勞務(wù)派遣公司和被聘用人員簽訂聘用合同，用人單位與被聘用人員是一種有償使用關(guān)系。這樣，企業(yè)在與勞動者發(fā)生勞動糾紛的時，將由勞務(wù)派遣公司與勞動者解決糾紛，避免企業(yè)直接與勞動者接觸，節(jié)約了企業(yè)管理人員的時間，降低了管理成本。

3、降低人力資源的管理成本

與勞務(wù)派遣公司合作后，勞務(wù)派遣員工的社險，公積金的繳納、檔案的管理、合同的簽訂、續(xù)訂和解除、醫(yī)藥費的報銷、工傷申報等一系列日常的人事管理工作，全部由勞務(wù)派遣公司負(fù)責(zé)，降低了企業(yè)人力資源管理成本。

4、降低用人風(fēng)險

在新的《勞動合同法》中規(guī)定，試用期最長不得超過六個月，但是看一個人是否適合企業(yè)的要求，往往需要一年，甚至兩年的時間。因此就產(chǎn)生了矛盾。為了解決這個矛盾，就要引入一種新的勞務(wù)派遣方式：實用派遣。試用派遣是指，對企業(yè)新招聘的員工實施勞務(wù)派遣，將新員工的所有人事關(guān)系全部放入勞務(wù)派遣公司管理。在派遣期間，新員工不符合企業(yè)要求，可以退回勞務(wù)派遣公司。派遣期滿，員工表現(xiàn)良好，可以將員工的人事關(guān)系轉(zhuǎn)入企業(yè)，成為企業(yè)正式員工。實施實用派遣，可以使企業(yè)有充足的時間對新員工的敬業(yè)精種、責(zé)任心和專業(yè)技術(shù)能力進(jìn)行更加全面深入的考察，使企業(yè)在準(zhǔn)確選才方面更具保障，免去了由于選

拔和測試時產(chǎn)生的誤差風(fēng)險，有效降低了人事成本。

三、勞務(wù)派遣的適用范圍

雖然勞務(wù)派遣具有諸多優(yōu)勢，但是我認(rèn)為還是要根據(jù)企業(yè)的特點，有選擇性的對企業(yè)中特定的人群使用。例如，我公司作為國有大型企業(yè)，擁有職工近500人，其中絕大部分人都為企業(yè)的老員工，對企業(yè)都有很強(qiáng)的歸屬感，且企業(yè)擁有專業(yè)的人力資源管理人員和豐富人力資源管理經(jīng)驗，如果對公司的全體人員全部實施勞務(wù)派遣，不僅會浪費公司專業(yè)的人力資源管理人員，更會削弱員工對公司的歸屬感，降低員工的工作熱情。因此并不適合對公司的所有員工都實施勞務(wù)派遣。根據(jù)我公司的情況，我認(rèn)為新員工及外來務(wù)工人員比較適合實施勞務(wù)派遣。

綜上所述，在用工成本持續(xù)上漲的大趨勢下，有選擇性的對部分員工實施勞務(wù)派遣，是企業(yè)有效控制人力資源管理成本的重要手段。我公司已經(jīng)開始嘗試實施勞務(wù)派遣，并取得了很大的成效。我希望全集團(tuán)系統(tǒng)下的企業(yè)，都能以我公司實施勞務(wù)派遣的經(jīng)驗作為參考，根據(jù)本企業(yè)的實際情況，有選擇性的實施勞務(wù)派遣，已達(dá)到控制人力資源管理成本的目的。

第五篇：從重要性原則的視角談企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則的運用

摘要：近年來，國內(nèi)外因內(nèi)部控制失效而給企業(yè)造成重大損失甚至破產(chǎn)的事件屢見不鮮。為此國內(nèi)外出臺了相關(guān)法規(guī)條例進(jìn)行制約。但是，高昂的實施成本將內(nèi)部控制是否有必要執(zhí)行推到了風(fēng)口浪尖。最高審計機(jī)關(guān)國際組織認(rèn)為有效的內(nèi)部控制包括適時適量、明確授權(quán)以及成本效益這三方面。我國也在2008年發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》中規(guī)定：企業(yè)建立與實施內(nèi)部控制，應(yīng)當(dāng)遵循成本效益原則，內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。由此可見，內(nèi)部控制成本效益原則的重要性是不容忽視和回避的。鑒于此，筆者擬從重要性原則的角度，對企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則的運用進(jìn)行分析，以期保證企業(yè)的經(jīng)營效益，控制管理成本。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 成本效益原則 重要性原則

內(nèi)部控制制度是伴隨社會經(jīng)濟(jì)的發(fā)展而產(chǎn)生的，它貫穿于企業(yè)管理經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)當(dāng)中，是一項十分復(fù)雜、繁瑣的系統(tǒng)工程，也是現(xiàn)代企業(yè)關(guān)注的一項重要內(nèi)容。同時，由于內(nèi)部控制失效而給企業(yè)造成重大損失甚至破產(chǎn)的事件也屢見不鮮，內(nèi)部控制的重要性可見一斑。因此，從重要性原則的視角談企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則的運用，具有重要的現(xiàn)實意義。

一、相關(guān)概念

（一）內(nèi)部控制成本與效益原則

成本效益原則是經(jīng)濟(jì)學(xué)中的一個較為基本的理性概念，表現(xiàn)為理性的經(jīng)濟(jì)人總是以較小的成本去獲得更大的效益，一般被認(rèn)為是經(jīng)濟(jì)活動中的普遍性原則和約束條件，因此也同樣適用于企業(yè)的內(nèi)部控制。

1.內(nèi)部控制成本。是指在建設(shè)、運行以及維護(hù)內(nèi)部控制過程中所發(fā)生的各項費用和失去的資源。包括（1）設(shè)計成本。在企業(yè)內(nèi)部控制實施過程中，首先需根據(jù)企業(yè)的實際情況確定符合自身特點的內(nèi)部控制程序，具體包括人工費用、調(diào)研費用、咨詢費用等。（2）實施成本。企業(yè)在設(shè)計好內(nèi)部控制之后，就需按照已設(shè)定的內(nèi)控程序嚴(yán)格加以執(zhí)行。一般包括人員工資費用、職工培訓(xùn)費用、評估風(fēng)險費用、監(jiān)督執(zhí)行費用等。（3）評價成本。企業(yè)應(yīng)對內(nèi)部控制的實施情況做出評價，并出具內(nèi)部控制評價報告。因此，在評價過程中就必然產(chǎn)生相關(guān)成本，主要包括內(nèi)外部審計費用。（4）其他成本。例如在內(nèi)部控制執(zhí)行過程中的損失成本。

2.內(nèi)部控制效益。是指內(nèi)部控制的方法、措施和程序在企業(yè)內(nèi)得到良好運行所應(yīng)達(dá)到的控制目標(biāo)之一，主要包括企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略等。企業(yè)實施內(nèi)部控制所帶來的收益在很大程度上體現(xiàn)為企業(yè)的間接收益、長遠(yuǎn)收益以及社會收益。雖然這些收益不能直接構(gòu)成企業(yè)的利潤收入，但是對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是必不可少的。目前我國大多數(shù)企業(yè)片面的以直接收益、短期收益以及個人收益來衡量內(nèi)部控制的實施效果，造成了企業(yè)實施內(nèi)部控制收益過低的假象。

（二）內(nèi)部控制重要性原則

內(nèi)部控制的重要性原則是指內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)與事項、高風(fēng)險領(lǐng)域與環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。比如，企業(yè)對“三重一大”事項實行集體決策和連簽制度，就是重要性原則的體現(xiàn)。重要性原則的應(yīng)用需要一定的職業(yè)判斷，企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)所處行業(yè)環(huán)境和經(jīng)營特點，從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)和涉及金額兩方面來考慮是否及如何實行重點控制。

二、企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則與重要性原則的關(guān)系

在企業(yè)的內(nèi)部控制體系中，成本效益原則與重要性原則具有一致性。

成本效益原則要求企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)必須統(tǒng)籌考慮投入成本和產(chǎn)出效益之比。企業(yè)應(yīng)當(dāng)權(quán)衡實施成本與預(yù)期效益，以適當(dāng)?shù)某杀緦崿F(xiàn)有效控制。在兼顧全面的基礎(chǔ)上突出重點，針對重要業(yè)務(wù)與事項、高風(fēng)險領(lǐng)域與環(huán)節(jié)采取更為嚴(yán)格的控制措施，確保不存在重大缺陷。基于重要性原則要求的考慮，對于成本效益原則的判斷需要從企業(yè)整體利益出發(fā)，盡管某些控制會影響工作效率或花費更多的成本，但可能會使企業(yè)整體避免更大的損失，此時仍應(yīng)實施相應(yīng)控制措施。

對成本效益原則與重要性原則二者關(guān)系的最佳詮釋是管理學(xué)方面的帕累托法則，即80/20效率法則（the80/20principle）。筆者認(rèn)為，該法則在內(nèi)部控制上的應(yīng)用就是企業(yè)內(nèi)控的80%的風(fēng)險來自于20%的內(nèi)部控制點。因此，企業(yè)要把有限的內(nèi)控支出用在風(fēng)險最大的地方，正所謂“好鋼用在刀刃上”。

三、企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則的應(yīng)用分析

（一）從企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益角度

利潤最大化是企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)，為實現(xiàn)這一目標(biāo)，企業(yè)會通過不斷地降低成本提高效率來實現(xiàn)效益。內(nèi)部控制作為企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的工具和方法，可以有效的防范企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，減少損失，獲得最大的經(jīng)濟(jì)效益。但是，企業(yè)也不能無限制的增加對內(nèi)部控制的投入，過度的投入會使企業(yè)的整體經(jīng)濟(jì)效益降低。如圖1所示：內(nèi)部控制成本的投入存在邊際效益遞減規(guī)律。由此可見，從企業(yè)整體經(jīng)濟(jì)效益角度，內(nèi)部控制的投入要遵循成本效益原則，掌握適度的投入量，降低企業(yè)風(fēng)險，使企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益最大化。

1.內(nèi)部控制成本投入過少，內(nèi)控風(fēng)險較大，企業(yè)內(nèi)控成本邊際效益有上升空間，應(yīng)追加投入內(nèi)控成本。在我國大多數(shù)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)缺乏有效的內(nèi)部控制，包括領(lǐng)導(dǎo)層的重視程度低和成本投入小以及各級人員的執(zhí)行力度不夠等因素。內(nèi)部控制的缺失使得企業(yè)在經(jīng)營管理方面風(fēng)險大增，很可能造成經(jīng)濟(jì)效益低下。

2.內(nèi)部控制成本投入過多，內(nèi)控風(fēng)險較低，但是企業(yè)內(nèi)控成本邊際效益在下降區(qū)間，應(yīng)減少投入內(nèi)控成本。隨著內(nèi)部控制成本的不斷增加，會增加企業(yè)的整體邊際效益。但是邊際成本的增加在達(dá)到平衡點之后會呈現(xiàn)下降趨勢即邊際成本大于邊際收益。這種無限制的投入會變成冗余的成本投入，不會帶來積極效果。

3.內(nèi)部成本投入適度，風(fēng)險得到有效控制，同時內(nèi)控投入的邊際效益最大化。一方面，企業(yè)合理的內(nèi)控成本投入意味著企業(yè)的內(nèi)控沒有缺失，企業(yè)自上而下高度重視，風(fēng)險意識較強(qiáng)，加強(qiáng)了對內(nèi)控執(zhí)行效果的有效反饋。另一方面，企業(yè)合理的內(nèi)控成本投入表明其沒有過度投入，企業(yè)將有限的人力、物力、財力投入到了高風(fēng)險的關(guān)鍵控制環(huán)節(jié)，在符合重要性原則的前提下取得效益最大化。這一點較好的詮釋了成本效益原則，即企業(yè)建立內(nèi)部控制程序的成本不應(yīng)超過預(yù)期的效益，應(yīng)該在內(nèi)部控制成本與效益中找出內(nèi)部控制的最適宜點。

（二）從層面控制經(jīng)濟(jì)效益角度

內(nèi)部控制層面控制包括企業(yè)層面控制和業(yè)務(wù)層面控制。企業(yè)層面控制，是指對企業(yè)控制目標(biāo)的實現(xiàn)具有重大影響，與內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、內(nèi)部監(jiān)督直接相關(guān)的控制。業(yè)務(wù)層面控制是指綜合運用各種控制手段和方法，針對具體業(yè)務(wù)和事項實施的控制。包括資金活動控制、采購業(yè)務(wù)控制、資產(chǎn)管理控制、銷售業(yè)務(wù)控制、研究與開發(fā)控制、財務(wù)報告編制控制、全面預(yù)算控制、合同管理控制、內(nèi)部信息傳遞控制、信息系統(tǒng)控制。

因內(nèi)部控制層面控制的側(cè)重點各有不同，筆者擬從風(fēng)險重要程度和風(fēng)險發(fā)生概率角度，對各個層面控制進(jìn)行分類，通過下面的圖表，來探討在不同的重要性水平和風(fēng)險概率影響下，企業(yè)成本效益原則的運用。

1.高重要性，高風(fēng)險概率。內(nèi)部控制應(yīng)該在兼顧全面的基礎(chǔ)上，重點關(guān)注高重要性高風(fēng)險的控制層面，如上圖中的a區(qū)域所示。這些層面包括企業(yè)的重大決策、重要人事任免、重要項目安排和大額度資金的使用等。在這一領(lǐng)域，若出現(xiàn)重大缺陷很可能會嚴(yán)重影響企業(yè)內(nèi)部控制的有效性，進(jìn)而影響企業(yè)無法及時防范和發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏離控制目標(biāo)的情形。因此，企業(yè)應(yīng)不惜代價確保高重要性高風(fēng)險領(lǐng)域不出現(xiàn)重大缺陷。

2.中重要性，中風(fēng)險概率。見左下圖中的b區(qū)域是實施成本效益原則的重要區(qū)域。在這一區(qū)域重要性和發(fā)生風(fēng)險的概率都處于中等水平，應(yīng)量力而行，提供合理保證而不是絕對保證。即對這一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，企業(yè)應(yīng)安排合理的費用來阻止內(nèi)控失效的發(fā)生，并且應(yīng)采取一些合理的步驟來盡可能降低其發(fā)生后造成的影響。

3.低重要性，低風(fēng)險概率。企業(yè)尤其是中小企業(yè)因資源限制無法面面俱到，為了實現(xiàn)內(nèi)部控制的最大效果，應(yīng)該抓大放小，對于低重要性低風(fēng)險層面，即左下圖中的c區(qū)域可以較少的考慮。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制是企業(yè)管理的一把利器，過少的內(nèi)控投入，意味著企業(yè)資源得不到有效的利用，發(fā)揮不出內(nèi)控的效果，風(fēng)險得不到控制，造假、經(jīng)濟(jì)犯罪事件就會頻發(fā)，阻礙了企業(yè)的正常運轉(zhuǎn)，使企業(yè)收益降低。過度的內(nèi)部控制擠占了企業(yè)的有限的資源，限制了員工的創(chuàng)造性和積極性，降低了企業(yè)活力，同樣會使企業(yè)收益下降。因此，企業(yè)應(yīng)基于重要性原則對內(nèi)部控制的成本與效益做出權(quán)衡，根據(jù)企業(yè)自身情況尋找適度的內(nèi)控投入量，以合理的內(nèi)控投入帶來最大的內(nèi)控效果，將企業(yè)風(fēng)險控制在合理范圍內(nèi)。