第一篇：基于內(nèi)部控制的企業(yè)采購管理問題及對策分析

基于內(nèi)部控制的企業(yè)采購管理問題及對策分析

摘 要：企業(yè)內(nèi)部控制中的采購管理是企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，它不僅影響到企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益，也在不同層面影響著企業(yè)的發(fā)展。本文圍繞企業(yè)內(nèi)部控制的采購環(huán)節(jié)，分析了企業(yè)采購管理中存在的主要問題及其成因，進(jìn)而提出了相應(yīng)的解決措施。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制；采購管理；對策

一、企業(yè)采購管理存在的主要問題

1.采購預(yù)算超支

在企業(yè)中經(jīng)常會出現(xiàn)采購預(yù)算超支的問題。生產(chǎn)部門需要材料時完全按照現(xiàn)有情況進(jìn)行采購，而當(dāng)情況發(fā)生變化時，就會產(chǎn)生預(yù)算超支的問題，從而造成資金短缺。如果材料有時效性，例如某一個季度采購了過多的材料而下一個季度又不可繼續(xù)使用，那么就會造成材料的浪費，從而直接給企業(yè)造成不可挽回的經(jīng)濟(jì)損失。尤其是食品類，醫(yī)藥類、飲料類等相關(guān)企業(yè)，采購預(yù)算的超支將會更多地減少企業(yè)的利潤。

2.采購人員分工不明確

在采購環(huán)節(jié)出現(xiàn)一人身兼多職的情況。尤其對重要崗位的任職，沒有明確規(guī)定相應(yīng)的制度，沒有適當(dāng)?shù)募s束力，從而間接的給財務(wù)舞弊行為制造方便條件。崗位設(shè)置忽略了內(nèi)部潛質(zhì)這一關(guān)鍵點，尤其是財務(wù)部門、儲存部門等解除了牽制關(guān)系，采購環(huán)節(jié)容易出現(xiàn)混亂。并且在財務(wù)部門，出納與會計為同一人，這樣在采購時發(fā)生的經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)在記賬時出現(xiàn)的漏洞，也很難在盤點的時候被發(fā)現(xiàn)，從而造成不可挽回的隱形損失。

3.采購供應(yīng)商管理缺位

一是采購環(huán)節(jié)中的供應(yīng)商與采購人員有一定的親密關(guān)系，導(dǎo)致采購人員不關(guān)注材料的質(zhì)量以及價格從而選定供應(yīng)商。二是供應(yīng)商與采購人員有個人經(jīng)濟(jì)往來，發(fā)生行賄受賄行為使采購人員不優(yōu)先考慮企業(yè)的得失，從而丟掉最好的采購貨源和供應(yīng)商而造成一定的損失。三是供應(yīng)商與采購人員同時對企業(yè)隱瞞材料的真實性，并針對其他供應(yīng)商采用不合理的做法，從而使企業(yè)在一定范圍內(nèi)只能使用某一特定供應(yīng)商的材料，對企業(yè)和其他供應(yīng)商造成一定得損失，在對供應(yīng)商的選擇中缺乏一定的公平公正原則。

二、企業(yè)采購管理問題的成因

1.缺乏完善的采購計劃

生產(chǎn)部門或者銷售部門沒有制定出完整的采購計劃，企業(yè)全年各個季度生產(chǎn)量、銷售量等的不同都會影響材料的采購量。當(dāng)對采購支出進(jìn)行預(yù)算時也只是敷衍了事，沒有做好對價格的調(diào)查以及缺乏對往次采購材料價格的整體總結(jié)，在未知的情況下就盲目的確定采購目標(biāo)，勢必會造成采購材料各項指標(biāo)的不準(zhǔn)確、企業(yè)的資金得不到合理有效的規(guī)劃和使用從而不能采購到高質(zhì)量的材料，在一定能夠程度上提高了企業(yè)的采購成本，降低了企業(yè)的利潤。

2.采購流程監(jiān)管不力、審批制度不完善

在整體的采購流程中，缺乏相應(yīng)且必要的采購監(jiān)管制度。企業(yè)高層對內(nèi)部控制制度的意識薄弱，沒有注重相關(guān)嚴(yán)格的監(jiān)管制度的制定，使不同環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人鉆空子，財務(wù)賬目與實存數(shù)無法查出，對于采購的時效性材料，鑒定其是否可以繼續(xù)使用的評定條件不夠完善，廢棄材料的簡單審查和去向的記載等都將使企業(yè)得不到真實完整的信息，企業(yè)相關(guān)結(jié)果不夠透明化。在每個環(huán)節(jié)都缺乏有力的監(jiān)管，采購的整體流程就不會得到預(yù)期的結(jié)果。

3.缺乏完善的供應(yīng)商管理制度

沒有建立完善的額供應(yīng)商管理制度，對供應(yīng)商材料質(zhì)量的考核制度同樣存在不足，在行業(yè)內(nèi)也缺乏對多家供應(yīng)商的全面考察。在審批時沒有充分了解采購人員與供應(yīng)商的關(guān)系以及嚴(yán)格把關(guān)從供應(yīng)商供貨的到采購?fù)晟频木唧w流程。沒有完整的評判標(biāo)準(zhǔn)對合格的供應(yīng)商進(jìn)行質(zhì)量、價格、服務(wù)等全方位的評審。

三、企業(yè)采購管理的內(nèi)部控制對策

1.完善內(nèi)部控制環(huán)境

（1）建立完善的內(nèi)部控制制度，并通過巨白各種戶外活動、講座、宣傳活動以及創(chuàng)建獎勵機制等提高企業(yè)全體人員的內(nèi)部控制意識，建良好的控制環(huán)境。設(shè)立針對采購檢查小組和專員，加入到日常的工作中，不放過采購流程的每一個環(huán)節(jié)，逐步查出環(huán)節(jié)中的各種漏洞。

（2）加強企業(yè)的文化道德建設(shè)，提高企業(yè)人員集體素養(yǎng)，營造和諧的氛圍，使大家在做好本職工作的同時也盡可能的考慮大局，從而提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)利益。

2.明確崗位分工

明確崗位的分工，建立嚴(yán)格的崗位制度，不可越級管理，不可跨部門管理。采購環(huán)節(jié)中的各部門人員不能身兼多職，尤其在財務(wù)部門，會計與出納要職務(wù)分離。采購流程中對各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)的負(fù)責(zé)人加強管理，充分發(fā)揮內(nèi)部牽制的作用，必要時可以采取獎懲機制。實施分級授權(quán)且明確規(guī)定不可越級。各個部門要職人員之間不得有親密關(guān)系，互相制約，各項事物在必要情況下要分別向上級進(jìn)行匯報。

3.優(yōu)化采購目標(biāo)

對采購周期不同的企業(yè)做出合理的安排。像采購周期較短的企業(yè)要盡可能合理的使用采購材料，對其數(shù)量的控制要進(jìn)行嚴(yán)格的預(yù)算，及時的制定計劃并根據(jù)社會因素、市場因素等對計劃做出調(diào)整，尤其是時效性材料，要根據(jù)往年度的采購總結(jié)做出合理的預(yù)算，充分利用企業(yè)的采購資金，盡可能的縮短成本達(dá)到利潤最大化。采購材料的質(zhì)量要進(jìn)行多家對比，采購價格也要進(jìn)行溝通才能最終決定，并且不要一人獨大，要進(jìn)行多方比較。

4.制定供應(yīng)商制度

在多家供應(yīng)商之間進(jìn)行對比選擇，除了保證材料的價格和質(zhì)量，還要根據(jù)供應(yīng)商的評判標(biāo)準(zhǔn)選擇優(yōu)秀的供應(yīng)商，并建立長期良好的合作關(guān)系。對供應(yīng)商的實力、信譽度、發(fā)貨期、付款方式、服務(wù)質(zhì)量等進(jìn)行全面考察，還可以建立適當(dāng)?shù)墓?yīng)商獎勵機制以方便企業(yè)對供應(yīng)商的選擇。

參考文獻(xiàn)：

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第二篇：企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題及其對策分析

企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題及其對策分析

[摘 要]對于一個企業(yè)來說，財務(wù)管理是其命脈所在，也是企業(yè)所有工作環(huán)節(jié)中的核心部分，其控制工作做的好壞與企業(yè)的運作經(jīng)營成敗有著密切關(guān)聯(lián)。然而，在實際發(fā)展過程中，很多企業(yè)還存在著財會內(nèi)部控制問題，這嚴(yán)重影響其進(jìn)一步的生存與發(fā)展。因此，只有打造高效、完善、成熟的財會內(nèi)部控制管理體系，才能促使其取得更大的發(fā)展成就。本文分析企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題，并基于這些問題提出了相應(yīng)的解決對策，為企業(yè)做好財會內(nèi)部控制工作出謀獻(xiàn)策。

[關(guān)鍵詞]企業(yè)；財會管理；內(nèi)部控制

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2016.08.004

[中圖分類號]F275 [文獻(xiàn)標(biāo)識碼]A [文章編號]1673-0194（2016）08-00-02

近年來，隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷進(jìn)步，許多企業(yè)也獲得了巨大發(fā)展。與此同時，企業(yè)所面臨的生存壓力和發(fā)展阻力也越來越大，在這樣的背景下，企業(yè)要想獲得更好的發(fā)展，就必須做好自身的財會內(nèi)部控制工作。良好的企業(yè)財會內(nèi)部控制，可以進(jìn)一步提升企業(yè)財務(wù)信息的質(zhì)量管理水平，確保企業(yè)在激烈的市場競爭中更好地保障自身財產(chǎn)的安全性及穩(wěn)定性，并且能夠最大限度地減少企業(yè)資源浪費，使企業(yè)資金得到合理利用。因此，作為企業(yè)財會內(nèi)部控制人員，要弄清楚企業(yè)在財會內(nèi)部控制時所遇到的問題，并采取有效的解決措施，使企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作做得更好，促使企業(yè)得到良好發(fā)展。企業(yè)財會內(nèi)部控制存在的問題

1.1 財會管理機制不健全

在進(jìn)行企業(yè)財會內(nèi)部控制工作時，會發(fā)現(xiàn)我國很多企業(yè)財會管理方面的機制不健全，這主要體現(xiàn)在許多企業(yè)都是在財會惡性事件發(fā)生后才想辦法彌補，而不是提前防范。這樣一來，一旦發(fā)生財會惡性事件，將會對企業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生致命打擊。因此，要想將企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作做得更好，就要改革企業(yè)原有的財會管理模式，不斷完善企業(yè)的財會管理機制。同時，為盡可能地避免企業(yè)財會內(nèi)部出現(xiàn)問題，避免惡性財會事件的發(fā)生，要在財會管理中創(chuàng)立預(yù)警機制，確保企業(yè)健康穩(wěn)定發(fā)展。

1.2 缺乏足夠重視

現(xiàn)階段，我國很多企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，由于管理人員沒有充分重視財會管理及內(nèi)部控制工作，導(dǎo)致企業(yè)在這方面的管理意識比較薄弱。甚至有一些企業(yè)，根本不重視財會管理的內(nèi)部控制，認(rèn)為只要有一套完善的財會管理制度，就能做好企業(yè)的財會管理工作，根本不需要對財會管理進(jìn)行相應(yīng)的內(nèi)部控制。這使企業(yè)即使設(shè)置了相應(yīng)的內(nèi)部控制機制，但由于工作人員的忽視，這套內(nèi)部控制體系也得不到嚴(yán)格執(zhí)行，難以充分發(fā)揮其作用。

1.3 財會管理理念未及時更新

人們受固有思維地限制，在實行企業(yè)財會內(nèi)部控制時，往往仍然以原有的財會制度為主，沒有及時更新工作理念。這導(dǎo)致企業(yè)在落實新的財會制度時，工作進(jìn)程會大打折扣，從而給企業(yè)造成非常嚴(yán)重的影響。因此，企業(yè)在實行財會內(nèi)部控制時，要及時更新財會工作人員的思想，促使他們與時俱進(jìn)，將新財會內(nèi)部控制的管理理念落實到位。

1.4 處理方式較為落后

在進(jìn)行財會內(nèi)部控制時，很多的企業(yè)都存在一個問題，即管理和控制時，所采用的處理方式比較落后。這主要體現(xiàn)在企業(yè)的信息化程度偏低，例如，企業(yè)財會在進(jìn)行會計核算和財務(wù)對賬時，仍然通過人工手動操作完成。在這個過程中，由于人為因素在很大程度上會影響到會計核算和對賬的準(zhǔn)確性，從而導(dǎo)致企業(yè)在財會管理時出現(xiàn)嚴(yán)重的會計信息失真現(xiàn)象，這會影響財會內(nèi)部控制工作的正常開展。

1.5 財會管理不一致

在企業(yè)進(jìn)行財會內(nèi)部控制時，還容易出現(xiàn)財會管理不一致的現(xiàn)象。這主要是因為一些企業(yè)集團(tuán)往往會存在總公司和很多分公司的情況，由于每個子公司只管理自身企業(yè)的財務(wù)，極有可能導(dǎo)致集團(tuán)下的各個下屬公司出現(xiàn)財會制度不一致的現(xiàn)象。這就會使整個集團(tuán)的財會管理比較分散，從而導(dǎo)致一些企業(yè)為了自身利益而損害其他企業(yè)甚至是整個集團(tuán)利益的不良現(xiàn)象。這會嚴(yán)重影響企業(yè)集團(tuán)的整體發(fā)展，應(yīng)加大力度采取有效措施進(jìn)行處理。強化企業(yè)財會內(nèi)部控制的有效措施

2.1 樹立現(xiàn)代理念，強化內(nèi)部控制意識

企業(yè)要想做好自身的財會內(nèi)部控制，管理者首先要認(rèn)識到財會內(nèi)部控制的重要性。為使企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作更好地開展，企業(yè)管理者要做好相應(yīng)的帶頭工作，重視財會內(nèi)部控制。同時，還應(yīng)樹立現(xiàn)代管理理念，讓企業(yè)相關(guān)人員充分認(rèn)識到財會內(nèi)部控制工作的重要性，根據(jù)公司的實際情況開展專題講座，設(shè)置相應(yīng)的考核制度，從而讓企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作得以順利開展，保障企業(yè)財會內(nèi)部控制工作質(zhì)量，從而確保企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。

2.2 重視財務(wù)審核

企業(yè)在開展財會內(nèi)部控制工作時，還要特別注意做好企業(yè)的財務(wù)審核工作。因為只有做好了財務(wù)審核的工作，才能確保企業(yè)財務(wù)管理的每一個環(huán)節(jié)都不出問題。即使有問題出現(xiàn)，也能第一時間進(jìn)行相應(yīng)的處理，從而防止企業(yè)在財務(wù)管理過程中出現(xiàn)財務(wù)錯誤，給企業(yè)造成損失。除此之外，為使企業(yè)的財務(wù)審核工作能夠更加順利地展開，還要將企業(yè)審計人員的工作職責(zé)和財務(wù)管理人員的工作職責(zé)區(qū)分開來，使他們在開展工作時，不出現(xiàn)業(yè)務(wù)交叉，有效避免由于舞弊而給企業(yè)帶來的經(jīng)濟(jì)損失。最后，為使財務(wù)審計工作的效用發(fā)揮到最大程度，可以使審計人員直接對企業(yè)董事會負(fù)責(zé)，這樣不僅能進(jìn)一步提高企業(yè)財會內(nèi)部控制工作的管理水平和工作效率，還能不斷增強企業(yè)的綜合實力。

2.3 落實內(nèi)部預(yù)算和審批制度

由于企業(yè)的財務(wù)預(yù)算在很大程度上影響著企業(yè)的生產(chǎn)和經(jīng)營效率，所以企業(yè)在開展財會內(nèi)部控制工作時，要做好相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算工作。為保證企業(yè)能夠最大程度的獲利，在進(jìn)行財務(wù)預(yù)算時一定要預(yù)先設(shè)定預(yù)算目的，同時對企業(yè)財務(wù)預(yù)算的準(zhǔn)確性和可行性進(jìn)行相應(yīng)評估。只有確保企業(yè)的財務(wù)預(yù)算是可行的，明確預(yù)算目的，才能進(jìn)行相應(yīng)審批。這有利于保證企業(yè)的資金能夠在最大程度上得到有效利用，從而使企業(yè)有更多利潤空間。

2.4 注重電子信息處理技術(shù)的使用

隨著時代的發(fā)展和科學(xué)技術(shù)的不斷進(jìn)步，信息化時代已經(jīng)全面來臨。在這樣的大環(huán)境下，企業(yè)要想更好地生存和發(fā)展，就必須注重對電子信息技術(shù)的使用。特別是企業(yè)在進(jìn)行財會內(nèi)部控制時，要給各個部門構(gòu)建一個完整的信息化平臺，使企業(yè)各個部門之間能夠更好地進(jìn)行數(shù)據(jù)傳輸和信息分享。更為重要的是，有了這個信息化平臺，就能夠有效監(jiān)督企業(yè)的財務(wù)計算和對賬工作，從而避免由于人為因素而造成的一系列的財務(wù)數(shù)據(jù)偏差，在最大程度上確保企業(yè)財務(wù)信息的準(zhǔn)確性。

2.5 選擇合適的財會內(nèi)部控制模式

2.5.1 集權(quán)式財會管理模式

在進(jìn)行企業(yè)財會內(nèi)部控制時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身實際情況選擇適合的財會管理模式，倘若是大型企業(yè)，下設(shè)有幾個分公司，就可以采用集權(quán)式財會管理模式，將企業(yè)的財務(wù)大權(quán)控制在企業(yè)總部，各個分公司只能掌握很小的財務(wù)權(quán)利和決策權(quán)，并且企業(yè)總部要控制分公司的人力和財務(wù)，而分公司僅僅只能根據(jù)自己的實際情況在有限權(quán)力范圍內(nèi)進(jìn)行部分財務(wù)決策。所謂的集權(quán)式財會管理模式就是以總公司為中心位置，直接管理和控制子公司的財會內(nèi)部控制情況，也就是說將企業(yè)總部和分公司當(dāng)作一個公司，并且在管理過程中，所有的經(jīng)濟(jì)都由總公司控制，這不僅可以有效解決財會管理不一致的問題，也有利于企業(yè)總部在更新財會管理理念的同時，分公司能夠及時跟進(jìn)和了解財會內(nèi)部控制的具體情況，統(tǒng)一財務(wù)管理思想。除此之外，各個分公司都可以采用企業(yè)總部制定的財會制度，避免財會斷層，并且由于各個分公司的財會情況是由總部直接控制的，所以企業(yè)總部在對財會工作進(jìn)行管理的過程中，要節(jié)約成本、降低管理方面的支出，合理控制各個分公司，使企業(yè)的財會內(nèi)部控制工作做得更好。

2.5.2 分權(quán)式財會管理模式

分權(quán)式財會管理模式也適合設(shè)置有分公司的大企業(yè)發(fā)展。在對企業(yè)進(jìn)行財會內(nèi)部控制管理的時候，運用這種管理模式各公司擁有了更多財務(wù)管理和支配的能力和權(quán)力，促使企業(yè)擁有更大的裁量和決策權(quán)。同時，采用這種模式，企業(yè)下面的各個分公司可以根據(jù)自己在市場上的位置進(jìn)行財務(wù)決策，規(guī)劃公司的資金投入、日常開支、職工薪金等，并根據(jù)市場需求和環(huán)境變化適當(dāng)調(diào)整財務(wù)政策。運用分權(quán)式財會管理模式開展財會管理工作時，企業(yè)總部下面的分公司有了更多自主權(quán)，并且企業(yè)總部的一部分指令、政策不能盡快到達(dá)分公司財務(wù)管理內(nèi)部，部分分公司可根據(jù)企業(yè)總部的整體財會理念，自己制定適合自身發(fā)展的財會管理制度和方法，這種財務(wù)管理制度更加靈活，能夠大大激發(fā)分公司構(gòu)建財會管理體系的激情，提高企業(yè)財會管理的能力和效率，促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展。結(jié) 語

做好企業(yè)自身的財會內(nèi)部控制工作非常重要，企業(yè)管理人員要引起足夠重視，不斷學(xué)習(xí)和深造，提升自身的綜合素質(zhì)和專業(yè)技能。與此同時，作為企業(yè)的管理層，首先要充分認(rèn)識到財會內(nèi)部控制管理對企業(yè)的重要性，然后健全和完善自身的財會內(nèi)控管理制度，組織財會工作人員參與專業(yè)培訓(xùn)，從多個方面入手提升企業(yè)財會內(nèi)控管理水平，以促進(jìn)企業(yè)更好、更快發(fā)展。

主要參考文獻(xiàn)

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第三篇：中小企業(yè) 內(nèi)部控制 問題 對策

試析中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

內(nèi)部控制制度是指單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有序進(jìn)行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。本文試著分析了目前我國中小企業(yè)的內(nèi)控現(xiàn)狀，并對如何建立和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度提出一點原則和方法中小企業(yè)的現(xiàn)狀

1．1 中小企業(yè)的含義及特點

財政部于2004年4月27 Et頒發(fā)的《小企業(yè)會計制度》規(guī)定：“不對外籌集資金、經(jīng)營規(guī)模較小的企業(yè)”，是指不公開發(fā)行股票或債券，符合原國家經(jīng)濟(jì)貿(mào)易委員會、原國家發(fā)展計劃委員會、財政部、國家統(tǒng)計局2003年制定的《中小企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)暫行規(guī)定》(國經(jīng)貿(mào)中小企

[2003]143號)中界定的小企業(yè)，不包括以個人獨資及合伙形式設(shè)立的小企業(yè)。與大型企業(yè)相比較，中小企業(yè)的首要特征是企業(yè)規(guī)模小、經(jīng)營決策權(quán)高度集中，其次是員工人數(shù)少、組織結(jié)構(gòu)簡單，另外還具有專業(yè)化經(jīng)營、科技創(chuàng)新力強、多元化及經(jīng)營靈活等特點。

1．2 中小企業(yè)的基本狀況

改革開放特別是黨的十五大以來，我國的中小企業(yè)發(fā)展迅速，在國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展中的地位和作用日益增強。據(jù)統(tǒng)計，目前在全國工業(yè)企業(yè)法人中，中小企業(yè)法人占工業(yè)企業(yè)法人總數(shù)近95%，中小企業(yè)最終產(chǎn)品和服務(wù)價值占全國國內(nèi)生產(chǎn)總值的近50%，中小企業(yè)不僅向國家繳納了大量稅款，而且吸納了眾多城鄉(xiāng)勞動力，是促進(jìn)我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，推動國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展和維護(hù)社會穩(wěn)定的重要力量．也是經(jīng)濟(jì)活動中最活躍的主體。我國中小企業(yè)目前面臨的現(xiàn)狀是：數(shù)量、產(chǎn)值增長速度快但發(fā)展不平衡，優(yōu)勢地區(qū)集中。勞動密集度高，兩極分化突出，人才缺乏，從業(yè)人員素質(zhì)較低，內(nèi)控簿弱等。目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的現(xiàn)狀

2．1 企業(yè)內(nèi)部控制的概念

內(nèi)部控制制度是指單位為了保證業(yè)務(wù)活動的有序進(jìn)行、確保資產(chǎn)的安全完整、防止欺詐和舞弊行為、實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)等而制定和實施的一系列具有控制職能的方法、措施和程序。內(nèi)部控制包括內(nèi)部會計控制和內(nèi)部管理控制。內(nèi)部控制的目標(biāo)是合理保證企業(yè)經(jīng)營管理合法合規(guī)、資產(chǎn)安全、財務(wù)報告及相關(guān)信息真實完整，提高經(jīng)營效率和效果．促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。內(nèi)部控制制度作為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的自我調(diào)節(jié)和自我約束的內(nèi)在機制，在企業(yè)管理系統(tǒng)中具有舉足輕重的作用。內(nèi)部控制制度的建立、健全及有效實施，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營成敗的關(guān)鍵。

2．2 中小企業(yè)內(nèi)部控制現(xiàn)狀

內(nèi)部控制的根本目的在于加強企業(yè)管理，提高經(jīng)濟(jì)效益；其基礎(chǔ)是企業(yè)內(nèi)部分工；其核心是一系列具有控制職能的方式、措施及程序。它是現(xiàn)代企事業(yè)單位在對經(jīng)濟(jì)活動進(jìn)行管理時所普遍采用的一種控制機制。

中小企業(yè)的存在和發(fā)展有它自身的特點。長期以來受其經(jīng)營規(guī)模、財力、人力、經(jīng)驗等因素的限制，企業(yè)組織體系通常采用垂直管理模式，管理跨度小、幅度窄，尤其是內(nèi)部會計控制不健全，崗位設(shè)置、職責(zé)劃分交叉重疊等現(xiàn)象嚴(yán)重。從當(dāng)前實際看，中小企業(yè)以私營、個體居多，企業(yè)的投資者同時就是經(jīng)營者，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集權(quán)現(xiàn)象嚴(yán)重，一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)“家長式”作風(fēng)日盛，一言堂，獨斷專行，認(rèn)為企業(yè)是自己的，自己花錢、自己審批、自己報銷，根本不需要內(nèi)控，更有甚者，把自己家里的開銷也到企業(yè)內(nèi)報銷。所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)高度統(tǒng)一的管理模式使得中小企業(yè)管理缺乏內(nèi)部約束性，隨著企業(yè)的不斷發(fā)展，中小企業(yè)內(nèi)部控制薄弱的問題，已嚴(yán)重影響了中小企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營和健康發(fā)展，成為我國中小企業(yè)成長的瓶頸。縱觀中小企業(yè)在內(nèi)部控制方面所存在的問題，大致有以下幾點：

2．2．1沒有內(nèi)部控制制度在我國，大多數(shù)民營企業(yè)家依靠自己對市場的判斷能力和個

人的冒險精神完成了資本的原始積累，組建了“家族式”的企業(yè)，他們大多數(shù)對企業(yè)內(nèi)部控制不熟悉，也不太重視。許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不重視內(nèi)部控制，其根本原因在于嚴(yán)密的內(nèi)部控制制度不僅控制了一般的員工，而且控制了企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)。尤其是資金方面的限制。在他們看來．內(nèi)部控制會束縛他們的手腳，只有市場才是最重要的，所以這些企業(yè)往往不制定內(nèi)部控制制度，而是習(xí)慣于老板一人說了算。

2．2．2內(nèi)部控制制度不健全。崗位設(shè)置缺乏牽制性中小企業(yè)經(jīng)營任務(wù)簡單，規(guī)模?。行┢髽I(yè)雖然設(shè)有內(nèi)部控制制度，但不夠全面．沒有覆蓋所有的部門和人員，沒有滲透到企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域和各個操作環(huán)節(jié)，崗位設(shè)置簡單，人員較少，往往一人身兼數(shù)職，造成崗位設(shè)置缺乏牽制性。如不少企業(yè)常規(guī)票據(jù)分管制度、重要空白憑證保管使用制度、會計人員分工中的“內(nèi)部牽制”原則均沒有建立，甚至一些中小企業(yè)不設(shè)正規(guī)財務(wù)部門，會計、出納、審核等事項由一個人包辦，庫存材料的采購人、保管人甚至使用人都是同一人，銷售、發(fā)貨、收款一人管到底??這些現(xiàn)象使中小企業(yè)的內(nèi)部控制制度形同虛設(shè)。

2．2．3對內(nèi)部控制的認(rèn)識存在片面性內(nèi)部控制制度是企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門或人員，在業(yè)務(wù)運作過程中形成的相互影響、相互制約的一種動態(tài)機制，是具有控制功能的各種方式、措施及程序的總稱，它絕不等同于規(guī)章制度，也不等同于內(nèi)部管理，更不是組織計劃。不少企業(yè)的管理人員對內(nèi)部控制的認(rèn)識存在一些誤區(qū)，認(rèn)為內(nèi)部控制就是企業(yè)內(nèi)部成本控制、內(nèi)部資產(chǎn)安全控制、內(nèi)部資金控制，即內(nèi)部會計控制，導(dǎo)致企業(yè)認(rèn)識不到內(nèi)部管理控制的重要作用，造成企業(yè)的管理混亂。因此，對內(nèi)部控制制度的設(shè)計也僅停留在內(nèi)部會計控制上，參與內(nèi)控管理的也僅僅是財務(wù)人員，這是非常片面的。健全的內(nèi)部控制不僅包括內(nèi)部會計控制，還包括內(nèi)部管理控制，企業(yè)建立與實施有效的內(nèi)部控制應(yīng)包括內(nèi)部環(huán)境、風(fēng)險評估、信息與溝通、控制活動、內(nèi)部監(jiān)督五個要素。

2．2．4內(nèi)部控制制度執(zhí)行主體素質(zhì)較低．缺乏有效的監(jiān)督機制中小企業(yè)很多是家族式企業(yè)，任人唯親，從業(yè)人員多數(shù)是老板的親戚或朋友，靠著裙帶關(guān)系進(jìn)入企業(yè)，尤其許多中小企業(yè)財務(wù)人員的職業(yè)道德教育、業(yè)務(wù)培訓(xùn)跟不上，一些根本不具備會計從業(yè)資格的人員也混進(jìn)財會隊伍。職業(yè)道德低下，業(yè)務(wù)水平差，連正常的會計業(yè)務(wù)都處理不好，更談不上對企業(yè)內(nèi)部控制制度的運用了。一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對企業(yè)內(nèi)部控制也是一竅不通，卻目無法規(guī)，獨斷專行，又缺乏有效的監(jiān)督機制，所以造成一些企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)辦人員、財會人員甚至部分領(lǐng)導(dǎo)干部利用監(jiān)督不力的漏洞．大量收受賄賂，大肆侵吞公款，利用虛假發(fā)票非法占有企業(yè)資金等，嚴(yán)重侵害了企業(yè)的利益。如何加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度

3．1 加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的原則

我國中小企業(yè)數(shù)量眾多，規(guī)模大小不一，業(yè)務(wù)性質(zhì)特點各自不同，建立一套完整、科學(xué)并行之有效的內(nèi)部控制制度是必不可少的。但中小企業(yè)人員、資源有限，無法像大公司那樣建立全面系統(tǒng)的內(nèi)部控制體系，因此中小企業(yè)在建立健全內(nèi)部控制制度過程中應(yīng)注意把握以下幾個主要原則：

3．1．1 政策性原則中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的設(shè)計必須首先要符合并嚴(yán)格執(zhí)行國家有關(guān)法律、法規(guī)和國家統(tǒng)一的會計制度，然后再結(jié)合企業(yè)自身特點和經(jīng)營管理的要求進(jìn)行設(shè)計。只有制度本身合法，才能使之有效地為企業(yè)服務(wù)，否則就可能會給企業(yè)帶來不可估量的損失。

3．1．2 有效性原則設(shè)計內(nèi)部控制制度的目的就是規(guī)范管理行為，保證企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，所以內(nèi)部控制制度的設(shè)計必須有效。盡量做到內(nèi)控環(huán)節(jié)不宜過長而又環(huán)環(huán)相扣，使之操作起來切實有效；內(nèi)部控制制度必須有利于控制和檢查，要具有了解控制制度執(zhí)行情況的手段和途徑；同時還應(yīng)能根據(jù)執(zhí)行情況和管理需要不斷完善，以保證內(nèi)部控制制度更加適應(yīng)管理需要，更能提高工作質(zhì)量和工作效率。

3．1．3成本效益原則任何控制行為都會發(fā)生一定的費用，同時，任何控制由于糾正了

組織活動中存在的偏差，都會帶來一定的收益，所以內(nèi)部控制的任何分工、審核、制衡，都必須考慮是否符合成本效益原則。從經(jīng)濟(jì)角度分析只有當(dāng)內(nèi)控行為帶來的收益大于所發(fā)生的費用成本時，才是值得的。判斷一項控制的成本與效益，并非易事，而往往需要較多的主觀判斷。需要指出的是，判斷一項控制是否符合成本效益原則，應(yīng)當(dāng)站在企業(yè)整體利益的角度上考慮，如盡管某項控制短期內(nèi)可能會影響局部的工作效率，但對整個企業(yè)來講，如果不采用該項控制，則可能對企業(yè)造成更大損失，則仍應(yīng)實施該項控制。

3．1．4相互牽制原則相互牽制既是內(nèi)部控制的一個基本方法，也是內(nèi)部控制的一項基本原則。內(nèi)部控制應(yīng)當(dāng)保證單位內(nèi)部機構(gòu)、崗位及其職責(zé)權(quán)限的合理設(shè)置和分工，堅持不相容職務(wù)相互分離，確保不同人員和崗位之間權(quán)責(zé)分明、相互制約、相互監(jiān)督。從目前中小企業(yè)內(nèi)部控制的主要問題來看，賬、錢、物分管原則是內(nèi)部控制制度設(shè)計的重中之重。對于記賬、出納、保管等不相容業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量由不同人員擔(dān)任，如人員有限，也應(yīng)保證管賬的不管錢，管錢的不管賬，同時應(yīng)建立復(fù)核制度。

3．2加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度的方法

各企業(yè)根據(jù)國家相關(guān)的法律法規(guī)，結(jié)合自身的實際情況和組織結(jié)構(gòu)特點，遵循內(nèi)控建設(shè)的相關(guān)原則，加強和完善中小企業(yè)內(nèi)部控制制度，形成縱橫相聯(lián)的分工、協(xié)調(diào)、制約和監(jiān)督機制，可以從以下幾個方面人手：

首先，樹立以人為本的觀念，加強培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，提高企業(yè)全體員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識。企業(yè)內(nèi)部控制不僅僅涉及會計，它貫穿于企業(yè)整個的生產(chǎn)經(jīng)營管理全過程，包括采購、生產(chǎn)經(jīng)營、銷售、財務(wù)管理、研究開發(fā)、人力資源等各個方面。因此企業(yè)的控制環(huán)境是由企業(yè)全體職工造就的，包括企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、財會人員和所有員工。

3．2．1 強化管理者的內(nèi)控意識及高層的控制職能。造就良好的內(nèi)控環(huán)境企業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境主要是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者所造就，內(nèi)部控制是否有效，與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否重視，是否帶頭執(zhí)行有很大的關(guān)系，領(lǐng)導(dǎo)者重視原則說的也就是這個意思。領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)是否設(shè)立內(nèi)部控制，內(nèi)部控制制度是否健全，對企業(yè)經(jīng)營效率的影響大小應(yīng)有明確的認(rèn)識，應(yīng)走出誤區(qū)，更新觀念．強化管理，為員工建立一個管理完善、控制有效、相互激勵、相互制約、相互競爭的工作環(huán)境。

3．2．2大力提高財會人員的業(yè)務(wù)技能，加強全體員工的道德修養(yǎng)和內(nèi)部控制制度教育企業(yè)的內(nèi)部控制環(huán)境不僅僅是由領(lǐng)導(dǎo)者所造就，還有企業(yè)財務(wù)人員和其他所有員工，特別是作為企業(yè)會計控制主體的財會人員，他們的業(yè)務(wù)素質(zhì)和內(nèi)控知識的高低尤為重要，所以不但要強化中小企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的內(nèi)控意識，而且要大力提高財會人員的業(yè)務(wù)技能和內(nèi)部控制知識水平、加強全體員工道德修養(yǎng)和內(nèi)部控制制度教育。企業(yè)應(yīng)結(jié)合實際，建立起切實可行的員工培訓(xùn)機制，通過培訓(xùn)，逐步提高員工的思想和業(yè)務(wù)素質(zhì)，增強員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識，充分發(fā)揮控制者和被控制者的主動性、積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到內(nèi)部控制的最佳效果；通過培訓(xùn)．還使員工認(rèn)識到，內(nèi)部控制不是哪一個人的事情，而是企業(yè)所有員工的集體行為，從而培養(yǎng)出一批對工作認(rèn)真負(fù)責(zé)、勤奮、正直、忠誠的員工，并不斷加強員工的后續(xù)教育。只有提高企業(yè)全體員工對內(nèi)部控制的認(rèn)識，才能使企業(yè)中每一個員工的目標(biāo)明確，觀念趨同，才能建立起一個良好的內(nèi)部控制環(huán)境，內(nèi)部控制制度才能得到更有效的實施。

其次，建立健全有效的內(nèi)部控制制度。有了領(lǐng)導(dǎo)者的重視，員工的配合，只是具備了一個內(nèi)部控制的良好環(huán)境，但內(nèi)部控制還必須有一個完善的組織機構(gòu)，完整的內(nèi)部控制制度。公司的控制活動必須有一個從計劃、執(zhí)行到控制、監(jiān)督的整體框架，內(nèi)部控制制度應(yīng)能覆蓋所有或大部分重要的部門和人員，滲透到企業(yè)各個重要的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和操作環(huán)節(jié)，注意崗位設(shè)置的相互牽制性。中小企業(yè)因其自身的特點，必須注意構(gòu)建內(nèi)部控制制度的成本效益問題，同時著重解決好企業(yè)內(nèi)不相容職務(wù)相分離問題，對關(guān)鍵崗位定期輪崗、換崗，對不相容職務(wù)嚴(yán)格分離，特別是一些如采購與付款、貨幣資金、銷售與收款、成本與費用等重要事項的控

制．堵塞漏洞，消除隱患，防止并及時發(fā)現(xiàn)管理欠缺及舞弊行為，以保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)的安全和完整。

最后，加強內(nèi)部審計控制，并建立有效的激勵機制。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)內(nèi)部控制制度執(zhí)行成敗的關(guān)鍵，內(nèi)部審計機構(gòu)作為內(nèi)部監(jiān)督的主要執(zhí)行部門，應(yīng)直接對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)層負(fù)責(zé)，保持相對獨立性。企業(yè)通過內(nèi)部審計控制對各級管理層的財務(wù)活動和管理活動進(jìn)行評價，包括企業(yè)經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行情況、企業(yè)財務(wù)會計信息的真實性和可靠性、各級管理人員的績效、內(nèi)控環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)情況等，加強監(jiān)督，從而使內(nèi)部控制制度得到有效的執(zhí)行。對于嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度的，給予精神、物質(zhì)獎勵；對于違規(guī)違章的，堅決給予行政處分和經(jīng)濟(jì)處罰，并與職務(wù)升降、薪金相聯(lián)系。只有做到考核與獎勵相結(jié)合，才能最終實現(xiàn)內(nèi)部控制的目的。4 結(jié)束語

中小企業(yè)行業(yè)分布廣，各有特點，內(nèi)部控制問題是復(fù)雜多樣的，無論何種組織結(jié)構(gòu)，都有其優(yōu)點和不足。因此，在制定內(nèi)部控制制度時，不能照般其他企業(yè)的做法，而應(yīng)當(dāng)根據(jù)本企業(yè)業(yè)務(wù)、規(guī)模等特點及企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，針對企業(yè)如影響盈虧、成本等重要事項，采取靈活機動的方式，設(shè)計出適合自己企業(yè)的內(nèi)部控制制度并有效執(zhí)行，才能使企業(yè)得以健康快速地發(fā)展。

第四篇：貨幣資金內(nèi)部控制問題及對策

中圖分類號：f233 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：a 文章編號：1002-5812（2016）14-0055-03

摘要：貨幣資金循環(huán)貫穿于企業(yè)經(jīng)營活動全過程，作為企業(yè)的“血液”，合理的貨幣資金內(nèi)部控制制度是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的基本條件，同時也是企業(yè)生存與發(fā)展的基礎(chǔ)。對于工程項目建設(shè)來說，貨幣資金流動性強、風(fēng)險高，加上監(jiān)控的難度高，很容易造成挪用、浪費、流失，致使企業(yè)損失，不利于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，構(gòu)建完善的工程建設(shè)貨幣資金內(nèi)部控制體系顯得至關(guān)重要。基于此，本文在借鑒與吸收已有貨幣資金控制研究成果的基礎(chǔ)上，運用貨幣資金內(nèi)部控制相關(guān)理論，以大通公路工程公司為案例，重點分析了該公司貨幣資金內(nèi)部控制問題，并結(jié)合該公司的資產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營模式，提出了貨幣資金內(nèi)部控制優(yōu)化體系，同時也為同行業(yè)提供一定的參考價值。

關(guān)鍵詞：貨幣資金 預(yù)算控制 風(fēng)險控制 內(nèi)部監(jiān)督

幣資金是企業(yè)賴以生存的命脈，企業(yè)對貨幣資金運動控制貫穿了企業(yè)所有運營活動，一旦貨幣資金內(nèi)部控制出現(xiàn)問題，企業(yè)的活動將無法正常有序展開。因此，如何有效地分配有限的貨幣資金，最大化其利用效率，帶動企業(yè)運營效率的提高并為企業(yè)帶來更多效益，是企業(yè)多年來一直研究的課題。

大通公路工程公司是濟(jì)南市公路管理局下屬的國有企業(yè)，作為公路工程施工企業(yè)，由于企業(yè)大部分運營活動都是圍繞公路工程展開的，工程耗資巨大，而且資金鏈一旦中斷便會導(dǎo)致項目工程中斷或者是質(zhì)量無法得到保證，后果嚴(yán)重，因此對于貨幣資金內(nèi)部控制的關(guān)注度要比其他企業(yè)更高一些。公路施工企業(yè)貨幣資金內(nèi)部控制具有工程建設(shè)資金風(fēng)險大、工程資金支出項目繁多、監(jiān)督檢查需要主動性等特點。然而，大通公路工程公司在貨幣資金的內(nèi)部控制中存在著預(yù)算控制不夠完善、風(fēng)險控制力度不足、貨幣資金使用和控制不夠規(guī)范、內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)等問題，加強其貨幣資金內(nèi)部控制，在一定程度上保證資金的安全穩(wěn)定，有利于保證公路建設(shè)工程的完成，有利于推動全面建設(shè)小康社會。

一、大通公路工程貨幣資金內(nèi)部控制的問題分析

（一）貨幣資金預(yù)算控制不夠完善

資金預(yù)算制度是企業(yè)經(jīng)營活動順利開展、提高資金利用效率的重要保證，是控制、審計、監(jiān)督、考核的基本依據(jù)。大通公路工程公司近些年開始實施預(yù)算控制，但因執(zhí)行的時間并不長且對如何進(jìn)行預(yù)算管理了解不足，因而在預(yù)算編制、執(zhí)行以及監(jiān)督方面存在一些問題。首先，預(yù)算編制方法不夠科學(xué)，內(nèi)容不夠具體。大通公路工程公司資金預(yù)算編制方法采用增量預(yù)算法，即依據(jù)公司原有已竣工類似項目預(yù)算執(zhí)行情況和道路里程的不同調(diào)整原有預(yù)算，編制新的工程項目資金預(yù)算，但是由于兩工程相隔時間比較長，公司內(nèi)外部環(huán)境相差較大，造成新的預(yù)算不能與工程實際相匹配。此外，公司工程部門在編制預(yù)算時沒有將范圍擴(kuò)展至施工各環(huán)節(jié)，工程立項書的金額也過于概算，不便審查和考核。其次，預(yù)算執(zhí)行不力。雖然大通公路工程公司已編制資金來源預(yù)算、費用預(yù)算等，但對工程資金支出并未足夠重視。企業(yè)預(yù)算批準(zhǔn)下達(dá)后，作為預(yù)算執(zhí)行部門的工程部并未認(rèn)真組織實施，未將預(yù)算指標(biāo)分解落實到各部門、各環(huán)節(jié)。而且由于公司未建立預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制度，未對相關(guān)部門及人員責(zé)任指標(biāo)完成情況進(jìn)行檢查和考評。

（二）貨幣資金風(fēng)險控制力度不足

大通公路工程公司管理層重視生產(chǎn)管理，忽視風(fēng)險控制，企業(yè)員工風(fēng)險意識淡薄，公司也沒有設(shè)立相應(yīng)的風(fēng)險管理機構(gòu)，在實際工作中風(fēng)險識別和應(yīng)對的能力較低。在公司日常經(jīng)營管理中以增立項目、承攬工程為中心，往往幾個項目同時展開，企業(yè)不得不為了巨大的資金需求而采取各種籌資手段。因此易陷入融資結(jié)構(gòu)不合理、貸款比例高、還款壓力大的困境，導(dǎo)致財務(wù)風(fēng)險過大，為工程項目的后期建設(shè)和運行留下巨大隱患。

（三）貨幣資金使用管理不夠規(guī)范

大通公路工程公司工程資金支出具有分布廣泛、流向復(fù)雜的特點，因此在資金使用程中問題凸顯。首先，現(xiàn)金坐支現(xiàn)象時有發(fā)生。大通公路工程公司有時會有大筆現(xiàn)金收入，出納人員沒有及時送存銀行，導(dǎo)致大量現(xiàn)金滯留公司。而庫存現(xiàn)金往往不能滿足公司每日極大的現(xiàn)金需求，因此就會出現(xiàn)將公司現(xiàn)金收入直接用作庫存現(xiàn)金支付相關(guān)費用的現(xiàn)象。違規(guī)坐支行為不但會給相關(guān)人員貪污腐敗創(chuàng)造條件，更會造成公司貨幣資金收支混亂。其次，銀行存款小金庫問題突出。由于大通公路工程公司工程項目較多，每日入賬金額巨大，這樣就使得少數(shù)金額較小的收入沒有計入公司的銀行賬戶而不易被發(fā)現(xiàn)。當(dāng)前公路施工行業(yè)的競爭激烈，各家企業(yè)為在投標(biāo)、立項、施工的各個環(huán)節(jié)爭取優(yōu)勢地位，有時可能會給予相關(guān)客戶回扣或好處，而這些花費不能在本公司賬目中反映，所以會設(shè)立“小金庫”滿足這部分支出。這些私設(shè)的“小金庫”助長了公司在行業(yè)內(nèi)不正當(dāng)競爭，會影響公司在行業(yè)中的信譽，甚至?xí)|犯國家法律。

（四）內(nèi)部監(jiān)督制度形同虛設(shè)

公司的內(nèi)部監(jiān)督制度是確保公司有序經(jīng)營的重要保證，一旦公司內(nèi)部監(jiān)督制度出現(xiàn)問題，將對公司貨幣資金安全產(chǎn)生重大影響。首先，內(nèi)部審計機構(gòu)的獨立性不強。從管理體制上說，內(nèi)部審計部門在公司經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，審計工作受到經(jīng)理的制約；從機構(gòu)設(shè)置上說，內(nèi)部審計機構(gòu)隸屬財務(wù)部門，并接受財務(wù)部總負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)，導(dǎo)致其受財務(wù)部利益的牽制，對資金監(jiān)督控制的獨立性弱，內(nèi)部監(jiān)督無法有效發(fā)揮作用。其次，監(jiān)督工作考核力度不夠。大通公路工程公司對監(jiān)督人員執(zhí)行固定薪資制，且未對監(jiān)督工作的考核指標(biāo)做出明確詳細(xì)的規(guī)定，因而監(jiān)督人員工作積極性不高，對貨幣資金內(nèi)部控制存在的缺陷未及時提出有效的改善措施。

二、加強大通公路工程公司貨幣資金內(nèi)部控制的對策

（一）優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部控制環(huán)境

深入分析大通公路工程公司工程活動貨幣資金內(nèi)部控制，問題根源在于貨幣資金內(nèi)部控制目標(biāo)定位短視性、公司治理結(jié)構(gòu)不夠完善等控制環(huán)境方面的缺陷。內(nèi)控環(huán)境是實施內(nèi)部控制的基礎(chǔ)，缺乏有效的控制環(huán)境，工程建設(shè)貨幣資金內(nèi)部控制體系執(zhí)行便無法得到保障。大通公路工程公司應(yīng)拋棄狹隘的利潤最大化短視思想，本著長遠(yuǎn)可持續(xù)發(fā)展的原則，利用折現(xiàn)方法評價績效和股權(quán)激勵方法進(jìn)行獎懲。完善治理結(jié)構(gòu)，加大改革力度，實現(xiàn)西方治理結(jié)構(gòu)與我國企業(yè)組織形式的融合。只有進(jìn)行目標(biāo)定位和治理結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略調(diào)整，才能保證工程建設(shè)貨幣資金內(nèi)部控制體系的有效實施。

（二）優(yōu)化貨幣資金預(yù)算控制

1.實行零基預(yù)算和全面預(yù)算并行的預(yù)算編制制度。大通公路工程公司在預(yù)算編制時，總是將以前類似已竣工工程的預(yù)算執(zhí)行情況作為參考標(biāo)準(zhǔn)，然而由于環(huán)境的變化、技術(shù)的進(jìn)步和材料及人工成本的波動，使得兩次的預(yù)算并不能完全配比。因此大通公路工程公司在編制資金預(yù)算時，應(yīng)該實行零基預(yù)算，并將外部經(jīng)濟(jì)形勢、公路施工行業(yè)局勢對項目材料、人工成本的影響、技術(shù)的進(jìn)步納入考慮范圍，完善預(yù)算編制的參考依據(jù)。同時實行工程建設(shè)部對項目資金預(yù)算編制負(fù)責(zé)制和財務(wù)部門及專業(yè)獨立的第三方審核制，從而提高預(yù)算的編制準(zhǔn)確性和合理性。

2.在預(yù)算管理模式方面，推行全面預(yù)算。大通公路工程公司項目工程部門在編制資金預(yù)算時僅從大的方面對項目資金進(jìn)行概算，但并未細(xì)化到工程建設(shè)施工的具體環(huán)節(jié)。因此，建議公司工程施工部門推行全面預(yù)算，將預(yù)算編制的任務(wù)依據(jù)各部門職責(zé)細(xì)化到各部門，這樣不僅能夠保證預(yù)算的全面準(zhǔn)確，改善原來預(yù)算編制內(nèi)容不夠具體的問題，而且將龐大的預(yù)算編制任務(wù)劃分到各職能部門克服上述零基預(yù)算工作量大的弊端，提高預(yù)算編制的效率。

3.加大預(yù)算執(zhí)行力度。針對預(yù)算執(zhí)行不力的問題，大通公路工程公司應(yīng)該建立預(yù)算責(zé)任制，保證預(yù)算的嚴(yán)格執(zhí)行。大通公路工程公司應(yīng)將預(yù)算作為協(xié)調(diào)預(yù)算期內(nèi)各項管理活動和經(jīng)營活動的依據(jù)，把預(yù)算劃分為季度、月度的時間區(qū)間，通過實行分期預(yù)算控制，達(dá)成目標(biāo)，并將預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步分解落實到各個部門、各個環(huán)節(jié)和各個崗位，形成全方位、全過程、多層次的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系。此外，為了提高資金預(yù)算控制的有效性，公司應(yīng)當(dāng)每年對預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行檢查并進(jìn)行差異分析，發(fā)現(xiàn)超過支付范圍、標(biāo)準(zhǔn)及自行變更資金用途的，應(yīng)當(dāng)及時整改。對重大預(yù)算項目，財務(wù)部應(yīng)當(dāng)密切跟蹤其實施進(jìn)度，實行嚴(yán)格監(jiān)控。另外，應(yīng)建立完善的考核激勵機制，對預(yù)算項目進(jìn)行績效評價，將其與薪資獎勵掛鉤，明確各部門責(zé)任，提高編制合理預(yù)算的積極性，確保資金預(yù)算控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

（三）加強風(fēng)險評估和預(yù)警機制

1.設(shè)置貨幣資金風(fēng)險管理機構(gòu)。為了有效保證企業(yè)貨幣資金的安全，降低財務(wù)風(fēng)險，大通公路工程公司應(yīng)在財務(wù)部下設(shè)置 2―3 人組成的貨幣資金風(fēng)險監(jiān)測小組，其工作內(nèi)容是對貨幣資金運行實施全程分析與監(jiān)測，包括各項制度是否配套健全并執(zhí)行到位，業(yè)務(wù)流程是否完整連續(xù)等，對財務(wù)風(fēng)險的關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行實時監(jiān)控，適時發(fā)出風(fēng)險預(yù)警信息。

2.明確關(guān)鍵控制點，加強員工風(fēng)險意識。要提升企業(yè)貨幣資金風(fēng)險管理整體水平，必須加強企業(yè)員工的風(fēng)險意識，保證全員參與到企業(yè)貨幣資金風(fēng)險管理中。大通公路工程公司要在貨幣資金管理內(nèi)部控制手冊上明確標(biāo)明本公司貨幣資金循環(huán)過程中資金風(fēng)險控制的關(guān)鍵節(jié)點。對涉及各關(guān)鍵控制點的各部門、各崗位人員的工作權(quán)限及職責(zé)做出明確規(guī)定，對違反規(guī)定的部門和人員要追責(zé)，從而加強企業(yè)員工風(fēng)險意識，促使員工參與到貨幣資金風(fēng)險管理中，進(jìn)而提升公司對貨幣資金風(fēng)險的控制能力。

（四）規(guī)范貨幣資金的使用管理

1.加強對坐支的整改。大通公路工程公司的坐支現(xiàn)象，不僅會使公司收入不能及時入賬，造成收支混亂導(dǎo)致會計記錄差錯，更會成為舞弊的滋生地。大通公路工程公司應(yīng)該對庫存現(xiàn)金進(jìn)行限額管理，對于超過限額的庫存現(xiàn)金必須及時送存銀行，不得用于直接支付企業(yè)自身的支出，對于超出庫存現(xiàn)金開支限額的業(yè)務(wù)都必須進(jìn)行轉(zhuǎn)賬結(jié)算。此外，必須確保公司資金實施收支兩條線。即要求公司各分支機構(gòu)在當(dāng)?shù)劂y行設(shè)立收入和支出兩個賬戶，并規(guī)定所有收入的現(xiàn)金都必須進(jìn)入收入戶，所有的貨幣性支出都必須從支出戶里支付，支出戶里的資金只能根據(jù)一定的程序由收入戶劃撥來，嚴(yán)禁坐支現(xiàn)金。貨幣資金收支兩條線，不僅可以清晰地反映貨幣資金收支情況，還可防止舞弊發(fā)生，強化貨幣資金管理控制。

2.治理銀行存款“小金庫’問題。針對大通公路工程公司銀行存款出現(xiàn)“小金庫”問題，提出以下解決方案。首先，強化公司監(jiān)督職能。公司財務(wù)部門與監(jiān)察審計等部門密切配合，開展定期或不定期的清理“小金庫”專項督察活動，形成多渠道的監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，建立完備的監(jiān)督制約體系。其次，提高管理者思想認(rèn)識，加強職業(yè)道德教育。要想清除“小金庫”就要從源頭做起。公司應(yīng)該組織員工加強財經(jīng)法規(guī)學(xué)習(xí)，提高法律素養(yǎng)。再次，完善貨幣資金管理制度建設(shè)。加強貨幣資金管理制度建設(shè)，是預(yù)防和治理“小金庫”的根本。大通公路工程公司要不斷完善貨幣資金管理制度，特別是加強貨幣資金管理的內(nèi)部審計控制力度。最后，加大懲治力度。對查出的“小金庫”問題，要堅決按相關(guān)法規(guī)處理，對部門責(zé)任人嚴(yán)重處罰，對利益參與者追究相關(guān)責(zé)任，構(gòu)成犯罪的，及時移交司法機關(guān)處理。

（五）優(yōu)化貨幣資金內(nèi)部監(jiān)督

1.確保內(nèi)部審計主體的獨立性。審計主體的獨立性是監(jiān)督活動順利開展的最基本保證，必須保持內(nèi)部審計部門與工程部、財務(wù)部相關(guān)活動的分離，保障監(jiān)督報告的公平、客觀。大通公路工程公司應(yīng)該建立董事長領(lǐng)導(dǎo)下的內(nèi)部審計機構(gòu)，該機構(gòu)必須獨立于公司其他部門，具體工作直接向董事長匯報。同時內(nèi)部審計人員不得參與內(nèi)部控制制度的建立、修改以及公司的財務(wù)工作。

2.完善監(jiān)督工作評價指標(biāo)、健全獎懲制度。由于對監(jiān)督工作的評價指標(biāo)不夠明確，導(dǎo)致審計人員身在其職，不謀其政。因此應(yīng)當(dāng)明確監(jiān)督評價指標(biāo)，實行定量與定性相結(jié)合，自查、抽查與互查相結(jié)合的方法。由于大通公路工程公司對內(nèi)部監(jiān)督人員沒有制定詳細(xì)的違規(guī)行為約束條例及獎懲辦法，對內(nèi)部監(jiān)督人員實行固定薪資制而沒有使其工作績效與薪資掛鉤，導(dǎo)致內(nèi)部監(jiān)督人員工作積極性不高。因此公司應(yīng)對監(jiān)督人員的工作績效與薪資、獎金相掛鉤，提高其工作積極性。

第五篇：企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制相關(guān)問題研究

企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制相關(guān)問題研究

摘要：眾所周知，內(nèi)部控制工作的落實和發(fā)展是企業(yè)成本管理績效有效的提高的根本保障，與此同時，企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制和成本管理的終極目標(biāo)就是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，進(jìn)而贏得更多的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益，由此看來，成本管理和內(nèi)部控制都是企業(yè)管理的重要組成部分。本文擬從促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化為根本的出發(fā)點，應(yīng)用理論分析和實地研究的方法，以工業(yè)企業(yè)為重點，就內(nèi)部控制的含義、成本管理的含義、企業(yè)價值最大化的含義等理論基礎(chǔ)進(jìn)行了概述，闡述了加強企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理能力的必要性，研究了現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制與成本管理中存在的問題和不足，并提出了內(nèi)部控制與成本管理結(jié)合實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的建議。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 成本管理 企業(yè)價值 理論 問題 措施

一、緒論

隨著經(jīng)濟(jì)全球化和市場一體化的不斷推進(jìn)和發(fā)展，越來越多的企業(yè)已經(jīng)融入到了全球競爭的浪潮，在如此激烈的競爭環(huán)境下，如何讓企業(yè)在競爭中保持不斷的成長和發(fā)展已經(jīng)成為了理論界和實業(yè)界共同關(guān)注的話題，但就目前情況來看，由于企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理力度不夠高造成虧損的企業(yè)不在少數(shù)，例如就2015年企業(yè)虧損榜來看，中國鋁業(yè)股份有限公司以162.17億元高居榜首，京東商城電子商務(wù)有限公司虧損4.996億元位居第二，由此可見，企業(yè)成本管理與內(nèi)部控制對企業(yè)價值的實現(xiàn)和經(jīng)濟(jì)效益的獲得有著舉足輕重的作用，而加強企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理力度是一項十分重要的工作，值得深入研究和探討。

二、企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)概述

理論基礎(chǔ)的掌握是促進(jìn)企業(yè)中每個員工高效開展工作的前提，也是涉事人員必須掌握的專業(yè)知識，能夠減少不必要的失誤和錯誤，同樣也是研究和分析成本管理與內(nèi)部控制相關(guān)問題的基礎(chǔ)準(zhǔn)備，所以筆者就企業(yè)價值的內(nèi)涵以及將企業(yè)成本管理與內(nèi)部控制進(jìn)行有機結(jié)合的重要意義等理論基礎(chǔ)進(jìn)行了分析和研究，具體內(nèi)容如下所述：

（一）企業(yè)價值的含義

企業(yè)價值最早于20世紀(jì)60年代初，由美國學(xué)者提出，之后被作為一個簡單的概念納入學(xué)生教材中，近年來在生產(chǎn)實踐中逐漸受到了企業(yè)家的關(guān)注的重視，概括的來講，企業(yè)價值就是企業(yè)以加權(quán)平均資本成本為折現(xiàn)率，對未來自由現(xiàn)金流量現(xiàn)值進(jìn)行預(yù)計。企業(yè)價值包括但不僅限于企業(yè)的經(jīng)濟(jì)價值，但是就目前情況來看，在企業(yè)的實際經(jīng)營過程中通常把現(xiàn)金流量作為衡量企業(yè)價值的重要標(biāo)準(zhǔn)，也就是說企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中現(xiàn)金流量越多，其具有的企業(yè)價值越高，也就越有利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）將企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理進(jìn)行有機結(jié)合的現(xiàn)實意義

就目前情況來看，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，以及市場經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展和深入，企業(yè)在接受了更多發(fā)展機遇的同時也面臨著更多的風(fēng)險和壓力，如何更快更好的提高企業(yè)的競爭力無疑成為了企業(yè)重點研究的課題，而內(nèi)部控制和成本管理能力的提高對于企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)效益的獲得都有著一定的促進(jìn)作用，通過內(nèi)部控制和成本管理力度的提高能夠使得企業(yè)的各個明細(xì)賬目一目了然，有利于決策層研究問題，解決問題，為下一個項目的運行提供有力的依據(jù)和證據(jù)；此外，內(nèi)部控制和成本管理力度的提高能夠有效的增強項目管理人員的成本控制意識；科學(xué)的管理方法與項目人員的現(xiàn)場經(jīng)驗相結(jié)合，能夠在一定程度上提高項目成本控制的效果；內(nèi)部控制目標(biāo)的確定，明確了各項目人員的成本責(zé)任，在項目成本控制過程中實現(xiàn)了責(zé)、權(quán)、利的結(jié)合，能調(diào)動項目人員成本控制的積極性，同時能更好的達(dá)到成本控制的目的。

三、現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制與成本管理中存在的問題和不足

在充分的掌握了企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制的理論基礎(chǔ)的前提下，為有效的提高提高企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理工作的價值，促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化，就需要在分析和研究企業(yè)內(nèi)部控制與成本管理中存在問題的基礎(chǔ)上根據(jù)單位的實際情況提出有效的解決措施，而根據(jù)筆者的調(diào)查分析可以發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理中存在的問題和不足主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）現(xiàn)階段企業(yè)內(nèi)部控制中存在的問題

1、缺乏良好的內(nèi)部控制大環(huán)境

就現(xiàn)階段企業(yè)的實際經(jīng)營情況來看，完善的內(nèi)部控制大環(huán)境需要健全的組織機構(gòu)、優(yōu)秀的企業(yè)文化、合理的人力資源配置等方面共同實現(xiàn)，但是就目前情況來看，企業(yè)間普遍存在的問題是內(nèi)部控制環(huán)境的建設(shè)比較薄弱，一是受原有體制與結(jié)構(gòu)的影響，一些企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)仍集中在少部分的領(lǐng)導(dǎo)層中，決策的隨意性、自由性、主觀性比較大；二是一些企業(yè)缺乏科學(xué)合理的董事會制度，董事會形同虛設(shè)，實際的作用得不到有效的發(fā)揮；三是一些企業(yè)沒有將內(nèi)部控制和成本管理融入到企業(yè)文化中去，企業(yè)員工對企業(yè)的歸屬感和認(rèn)同感不強，沒有形成一種積極良好的內(nèi)部控制文化氛圍，不僅降低了員工對企業(yè)內(nèi)部控制工作的重視程度，而且在一定程度上影響了企業(yè)其他各項工作的順利開展和運行。

2、缺乏獨立的內(nèi)部控制機構(gòu)

就目前情況來看，一些企業(yè)的內(nèi)部控制工作主要由企業(yè)的財務(wù)部門來完成，然而隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，經(jīng)濟(jì)活動的不斷增多，財務(wù)部門的工作壓力也在不斷的增加，而一些企業(yè)對于內(nèi)部控制只是紙上談兵，缺乏實操性的手段和方法，而企業(yè)的其他部門認(rèn)為內(nèi)部控制是財務(wù)部門的事與自己無關(guān)，所以參與程度比較低，更有甚者認(rèn)為內(nèi)部控制工作的開展是對自身工作的不信任，所以會出現(xiàn)抵觸心理，這樣一來，就導(dǎo)致了財務(wù)信息失真、財務(wù)報表錯誤、多報、漏填、隨意挪用專項資金等現(xiàn)象的發(fā)生。

3、企業(yè)缺乏風(fēng)險預(yù)警機制

企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部控制的本質(zhì)就是有效的避免不合法、高風(fēng)險或者低效行為的發(fā)生，所以有效的風(fēng)險預(yù)警機制是十分重要的，但是就企業(yè)內(nèi)部控制工作執(zhí)行情況來看，一些企業(yè)的工作人員風(fēng)險意識不強，沒有建立有效的風(fēng)險預(yù)防、風(fēng)險控制和風(fēng)險挽救措施，一些企業(yè)將風(fēng)險控制等同于事后的風(fēng)險評估和審核，并沒有將事前的風(fēng)險預(yù)警和事中的風(fēng)險控制進(jìn)行有機的結(jié)合，使得企業(yè)一遇到風(fēng)險就造成巨大的經(jīng)濟(jì)損失。

（二）強化企業(yè)成本管理工作的建議

1、落實和執(zhí)行崗位分工控制

崗位分工控制的落實和執(zhí)行是提高企業(yè)成本管理績效的重要舉措之一，能夠有效的解決企業(yè)各個環(huán)節(jié)、各個部門內(nèi)部控制和成本管理效率低下的缺陷，所以企業(yè)需要從以下幾方面著手，第一，堅持劃分職責(zé)，按人定崗的崗位分配原則，促進(jìn)內(nèi)部控制的開展，促進(jìn)每個員工自身的價值實現(xiàn)最大化；第二，要積極組織各部門進(jìn)行業(yè)務(wù)分工細(xì)化，充分利用不相容的職務(wù)分離、合理安排職工崗位，并確定崗位職責(zé)和權(quán)限，加強每個員工的使命感和責(zé)任感，使員工清楚的認(rèn)識到自身工作的重要性，避免一人多職等現(xiàn)象的產(chǎn)生；第三，在保證崗位分職的基礎(chǔ)上要確保各個崗位之間的統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，相互監(jiān)督、相互合作和相互促進(jìn)，可以在監(jiān)督制度、獎懲制度上做到統(tǒng)一和一致，進(jìn)而確保經(jīng)辦人員、審批人員、記賬人員、保管人員、決策人員等各個崗位的分離，為內(nèi)部控制和成本控制工作的高效開展奠定良好的基礎(chǔ)。

2、優(yōu)化企業(yè)既有的成本核算方法

企業(yè)成本核算工作績效的提高是企業(yè)成本管理績效提高的關(guān)鍵，所以優(yōu)化企業(yè)既有的成本核算方法，擴(kuò)大成本核算的范圍是十分重要的，因此企業(yè)首先要樹立完全成本的概念，把產(chǎn)品的涉及到的各項成本，包括固定制造費用、變動制造費用、直接工資和直接材料以及各種間接成本全部納入企業(yè)成本核算的范圍；其次，要加大對成本核算的關(guān)注力度，改善不正確、不合理的成本核算方法；此外，要充分實現(xiàn)成本歸集法、計算機等現(xiàn)代化信息技術(shù)的價值，進(jìn)而在提高企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理績效的基礎(chǔ)上促進(jìn)企業(yè)更快更好的實現(xiàn)價值最大化。

3、改善企業(yè)的現(xiàn)金流量

企業(yè)現(xiàn)金流量的改善，是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的有效財務(wù)手段，也是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的核心內(nèi)容，這就要求企業(yè)要從以下幾方面入手，一是要遵循以需定產(chǎn)的產(chǎn)品生產(chǎn)原則，也就是說在生產(chǎn)產(chǎn)品之前要對目標(biāo)市場進(jìn)行精確的調(diào)查，以目標(biāo)市場的需求量為根本來編制生產(chǎn)經(jīng)營計劃；二是要加強對企業(yè)成本費用的管控力度，例如在生產(chǎn)原料采購的過程中可以采用經(jīng)濟(jì)訂貨批量法以減少材料成本和倉儲成本，在生產(chǎn)過程中要優(yōu)化生產(chǎn)工藝，加強對生產(chǎn)流程的控制以提高生產(chǎn)效率，在銷售環(huán)節(jié)做好市場調(diào)查以獲得更多的客戶，這樣一來就能夠使企業(yè)獲得更多的經(jīng)濟(jì)效益，也就使企業(yè)擁有了更多的現(xiàn)金流量；三是要加強資金的管理，在銷售前要充分了解客戶的信用等級避免壞賬的產(chǎn)生，對于企業(yè)經(jīng)營中的應(yīng)收賬款，要詳細(xì)記錄相關(guān)的情況，定期催收，即時回籠資金，以防止企業(yè)現(xiàn)金的流失。

4、推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展

延長企業(yè)的壽命，推動企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展是促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)價值最大化的又一重要舉措，因為對于企業(yè)來說企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力越強，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)壽命就越強，也就越有利于促進(jìn)企業(yè)更快更好的實現(xiàn)價值最大化，所以企業(yè)需要將內(nèi)部控制和成本管理進(jìn)行有機的結(jié)合，一方面做好財務(wù)方面的成本管理，營造穩(wěn)健的經(jīng)營環(huán)境；另一方面要加強企業(yè)人事方面的成本管理，招聘有價值的人才，均衡人才價值和所需成本，注重人力資源會計的核算，充實企業(yè)的內(nèi)在力量，進(jìn)而使企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

五、結(jié)束語

總之，成本管理和內(nèi)部控制力度的提高對于企業(yè)價值的實現(xiàn)有著十分重要的推動作用，但是就目前企業(yè)的實際運行情況來看，成本管理和內(nèi)部控制工作中依舊存在一些問題和不足亟待解決，所以作為資深的財務(wù)工作者一定要根據(jù)自身的工作經(jīng)驗不斷的提出切實可行的解決措施，以提高企業(yè)成本管理和內(nèi)部控制工作的績效，而本文僅是對企業(yè)內(nèi)部控制和成本管理的探索性分析，筆者將在今后的實踐工作中做進(jìn)一步的研究和努力。

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