第一篇：項管論文：論信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度管理

論軟件項目的進(jìn)度管理

摘要：

2008年6月，本人參與了“黨校教學(xué)教務(wù)管理系統(tǒng)”的項目建設(shè)，擔(dān)任項目經(jīng)理一職。這是一個集教務(wù)工作自動化和信息化為一體的先進(jìn)電腦網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，將為黨校教務(wù)管理有關(guān)部門提供優(yōu)質(zhì)、穩(wěn)定的信息化服務(wù)。該項目做為省委黨校擬在全省范圍內(nèi)應(yīng)用推廣的教務(wù)管理重點工程，受到省委及校領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。做為建設(shè)方的項目經(jīng)理，本人在項目的進(jìn)度管理過程中，科學(xué)的運用軟件項目進(jìn)度管理的理論知識并結(jié)合我司CMMI3計劃管理過程域的具體要求，采取了針對性的措施，科學(xué)地編制完整的活動清單；合理地估算項目工作量及技術(shù)難度；有效地識別關(guān)鍵任務(wù)；加強(qiáng)計劃執(zhí)行情況的跟蹤監(jiān)控，做好偏差控制；在項目的各個階段注重與項目干系人就計劃進(jìn)度情況保持積極有效的溝通。通過這些方法，有效地控制了開發(fā)進(jìn)度，成功地完成了項目，受到用戶方的高度評價。正文：

一、項目概述

隨著黨校教學(xué)規(guī)模的擴(kuò)大、教學(xué)模式發(fā)生了轉(zhuǎn)變，這些變化使學(xué)校教務(wù)管理任務(wù)越來越重，不僅增大了工作量、更是增大了工作難度。這些根本性變化的同時也對學(xué)校的教務(wù)管理提出了更高的要求，為了適應(yīng)這些新變化，提高教學(xué)教務(wù)管理的工作效率，建立一套完整統(tǒng)一、技術(shù)先進(jìn)、高效穩(wěn)定、安全可靠的基于Internet/Intranet的教學(xué)管理信息系統(tǒng)成為一項當(dāng)務(wù)之急。

作為黨校IT核心支撐系統(tǒng)，要求為教務(wù)教學(xué)管理提供IT支撐。學(xué)校通過本系統(tǒng)可以實時了解教務(wù)管理情況和學(xué)員反饋情況，有利于提高教務(wù)管理水平。本項目內(nèi)容包含學(xué)校招生管理、教研計劃、教務(wù)處理、教學(xué)質(zhì)量管理、教師考核管理、學(xué)生檔案管理等。

通過黨校面現(xiàn)向社會公開招標(biāo)，我司終以絕對的優(yōu)勢取得了該項目的承建權(quán)。該系統(tǒng)為支持省委黨校教務(wù)管理工作的核心系統(tǒng)，為教務(wù)教學(xué)管理提供IT支撐。該系統(tǒng)采用b/s模式開發(fā)，提供web訪問模式。其面向的使用對象包括省委黨校及下屬各分校的教務(wù)工作人員、教師及學(xué)員，為其提供各類綜合性服務(wù)。工作人員通過本系統(tǒng)完成所有的日常教務(wù)工作。從招生到學(xué)員畢業(yè)離校，其在校內(nèi)的所有和教務(wù)相關(guān)的數(shù)據(jù)都通過教務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行管理。學(xué)員則可以通過系統(tǒng)進(jìn)行網(wǎng)上報名、選課及查詢自己的個人相關(guān)信息（教學(xué)計劃、課程表、成績等）。教師則可以查詢自己的課程安排，上傳課件，錄入學(xué)員成績，查詢教師業(yè)績考核

情況等。

項目啟動后，本人被公司任命為該項目的項目經(jīng)理，全面負(fù)責(zé)項目的建設(shè)工作。在省委黨校領(lǐng)導(dǎo)的親切關(guān)懷下，項目各組干系人的通過配合與支持下，我與項目組全體成員一起并肩作戰(zhàn)，通過近10個月的努力，終于在2009年3月3日全面通過系統(tǒng)驗收，項目總花費成本為63.6萬元，比計劃提前了12天完成項目建設(shè)。

該項目的成功與合理的項目計劃管理以及項目干系人的大力支持是密不可分的，下面分別對項目計劃管理過程中活動定義、活動歷時估算、干系人展開對計劃的確認(rèn)、進(jìn)度跟蹤及控制幾個方面加以簡要論述。

二、活動定義：

項目活動定義的目的是將項目工作分解為更小、更易于管理的工作包，這些分解后的小活動應(yīng)該是能夠保障完成項目目標(biāo)的可實施的詳細(xì)任務(wù)。有必要將所有活動列成一個明確的活動清單，并且讓項目團(tuán)隊的每一個成員能夠清楚有多少工作需要處理。

通過項目前期的需求調(diào)研、范圍確認(rèn)以及對WBS的分解，確定了該項目的目標(biāo)、功能、性能與約束點，并在此基礎(chǔ)上對本項目的一應(yīng)活動做出了定義，形成了一份詳細(xì)的項目活動清單。該清單主要包括項目的工作內(nèi)容、目標(biāo)、輸出的工作產(chǎn)品、負(fù)責(zé)人及時間約束。為了便于檢查活動清單中列出的工作的完成情況，我在活動定義的同時，為各活動的控制點建立了相應(yīng)的里程碑，其總共包括：需求開發(fā)、系統(tǒng)設(shè)計、實現(xiàn)與測試、系統(tǒng)驗收四個里程碑，這樣就使得后續(xù)的項目控制行為有了連貫的基礎(chǔ)。

二、活動歷時估算：

活動歷時估算是項目制訂計劃的一項重要工作，它直接關(guān)系到各項具體活動、各項工作網(wǎng)絡(luò)時間和完成整個項目所需要總體時間的估算。若活動時間估算的太短，則在工作中會出現(xiàn)被動緊張的局面；反之如果活動時間估算太長，則會使整個項目的完工期限延長，造成無謂的損失。因此我在對項目工作時間進(jìn)行估算時，召集了五位相關(guān)專家，參考了以往類似項目的經(jīng)驗，并綜合考慮了項目組現(xiàn)有各種資源、人力、物力、財力以及存在的風(fēng)險等客觀條件，由專家們共同對活動清單所列出的各項工作進(jìn)行了時間估計。另外考慮到該項目的業(yè)務(wù)較新，原先積累數(shù)據(jù)及經(jīng)驗有限的風(fēng)險因素，在原定估算的280天工期的基礎(chǔ)上，按照10%的比例進(jìn)行了預(yù)留，以做為緊急情況發(fā)生時的工期補(bǔ)充。

三、計劃確認(rèn)

在項目計劃在完成了項目活動歷時的估算后，我制訂了詳細(xì)的項目工作進(jìn)度表，對每項工作的開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間、責(zé)任人都做了詳細(xì)的定義。同時向公司項目管理部

門提交了計劃評審申請。項目管理部接到計劃評審申請后，及時組織了包括高層經(jīng)理、客戶、項目組代表、質(zhì)量保證工程師等干系人共同參與的項目計劃評審會議。通過本次項目計劃評審，我們在所有項目干系人之間建立了一個對項目計劃的共識，清晰了項目的進(jìn)度目標(biāo)，使得項目團(tuán)隊成員清晰的知道自己所承擔(dān)的任務(wù)的時間表，并取得了客戶方對開發(fā)計劃的認(rèn)同。這對于指導(dǎo)團(tuán)隊在項目實施期間的工作以及取得客戶方的及時配合奠定了良好基礎(chǔ)，也為項目組提供了一個完整的計劃基線。

四、計劃跟蹤及控制

計劃制訂完成之后，對計劃執(zhí)行情況需要進(jìn)行及時到位的跟蹤，通過各種方式有效地監(jiān)控項目的實際進(jìn)展、定期地將其與計劃進(jìn)度進(jìn)行比較，并監(jiān)督進(jìn)度的執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)和糾正偏差，以使得項目按照即定的時間、成本、質(zhì)量符合即定的要求。

在對計劃的跟蹤控制過程中，本人主要采取了工作日志、項目周報、項目周例會、里程碑總結(jié)分析報告等形式，對計劃工作展開跟蹤及相應(yīng)的糾偏措施。

首先本項目要求所有成員在每天下班前向我處提交當(dāng)日的工作日志，對當(dāng)天的工作做詳細(xì)的紀(jì)錄。每周一上午十點前，項目組成員需提交個人本周工作進(jìn)展總結(jié)，匯報其工作的完成情況。在匯報用詞中，項目組規(guī)定匯報人不得使用“差不多”、“大概”、“完成了80%”等模糊字眼，而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“再過2天全部完成”……等方式，每個組員需對自己做出的匯報以及承諾負(fù)責(zé)。通過日志和周報使我清晰地明了每個小組成員當(dāng)前工作完成的情況，做到了隨時了解項目進(jìn)度，為及時采取相應(yīng)的糾正措施調(diào)控計劃偏差提供了客觀依據(jù)。

其次我們通過召集項目組成員以及客戶代表共同參與的項目周例會，定期的通報項目進(jìn)展，偏差狀況，溝通計劃執(zhí)行中存在的相關(guān)問題，并及時對問題采取了解決糾正。通過例會，使得客戶方及時了解項目的情況，并對需要其配合解決的事項及時做出響應(yīng)。

里程碑是項目計劃控制的重要檢查點。在每一個里程碑我們都采取小組會議的形式，對本階段的工作進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)。在各里程碑點引用EVA（掙值分析）方法對項目SPI（進(jìn)度績效指標(biāo)）及CPI（成本進(jìn)度指標(biāo)）進(jìn)行監(jiān)控，呈報項目狀態(tài)，同時根據(jù)項目的階段偏差采取了恰當(dāng)?shù)慕鉀Q措施。例如在需求開發(fā)里程碑中，由于對學(xué)校的一些工作業(yè)務(wù)流程熟悉度不足，另外客戶方對部分系統(tǒng)的功能也未能清晰表述，導(dǎo)致需求階段花費在編制用戶需求規(guī)格說明書上的時間超過即定計劃，且后期又花了較多的時間同用戶反復(fù)溝通、確認(rèn)，使得整個里程碑的計劃偏差達(dá)到18%，不得不在后續(xù)的設(shè)計工作中，從其它項目組抽調(diào)了一名資深且從事過一中網(wǎng)校項目的設(shè)計工程師加入到后一階段的設(shè)計工作中來，從而保證了后續(xù)計劃 的按時開展。

最后我們在計劃的控制過程中，還十分注重對變更的管理。嚴(yán)格執(zhí)行變更的申請、評估、審批、實施、確認(rèn)等一系列變更控制管理過程，力求將將變更對總體進(jìn)度的影響降到最低的程度，從而有效地保證了項進(jìn)度、成本的可控性，為項目的成功提供了可靠的保障。

五、不足與展望

由于計劃管理得當(dāng)，項目按期完成了。我們的項目組贏得了公司與客戶的一致好評?；仡櫠裕瑢椖坑媱澋挠行Ч芾硎浅晒Φ囊淮笾匾蛩?。但也存在一些不足之處，如前期需求分析時沒有充分考慮到各分校間業(yè)務(wù)流程存在的差異性，也未能充分地引導(dǎo)客戶需求，導(dǎo)致需求開發(fā)里程碑進(jìn)度偏差較大。在今后的工作中，本人將繼續(xù)總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)，從而最大限度地滿足項目干系人的需求和希望的目的。

第二篇：論信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度管理

論項目進(jìn)度管理

[摘要]

2010年8月，我作為項目經(jīng)理，帶領(lǐng)團(tuán)隊實施了某煙廠大型信息自動化系統(tǒng)建設(shè)項目。該項目由XX市中煙公司發(fā)起，經(jīng)XX省煙草專賣局批準(zhǔn)，定位為全省煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于市級重點項目，業(yè)務(wù)范圍涉及到企業(yè)的人、財、物、產(chǎn)、供、銷，合同金額1000多萬元，歷時2年完成。2012年8月系統(tǒng)上線運行，實現(xiàn)了預(yù)定功能，提高了該公司的管理水平。在本項目的開發(fā)過程中，因周期較長，我對項目進(jìn)度進(jìn)行了管理，本文結(jié)合項目實際從活動定義、工作量及技術(shù)難度估算、識別項目關(guān)鍵任務(wù)、合理地項目進(jìn)度控制和項目變更管理等方面討論了該項目進(jìn)度管理的基本活動與方法。在文章結(jié)束之處對項目進(jìn)度管理中的經(jīng)驗教訓(xùn)進(jìn)行了總結(jié)。[正文]

本人2010年參加了煙草行業(yè)某大型卷煙廠的信息自動化系統(tǒng)項目建設(shè)。該項目經(jīng)XX省煙草專賣局批準(zhǔn)，由市中煙公司發(fā)起，定位為全省煙草行業(yè)的信息自動化系統(tǒng)示范工程，屬于市級重點項目，受到各級政府領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)界的普遍關(guān)注。該項目主要工作包括：物資管理、材料管理、原料管理、生產(chǎn)管理、銷售管理、產(chǎn)品研發(fā)管理、辦公自動化管理、人事管理、項目管理、報表管理、機(jī)電維修管理和財務(wù)管理系統(tǒng)等子系統(tǒng)的設(shè)計、開發(fā)、實施以及系統(tǒng)整體優(yōu)化和完善。該系統(tǒng)由于業(yè)務(wù)覆蓋面廣，再加上甲乙雙方有多年的合作關(guān)系，在簽訂合同時很多的范圍邊界沒有得到明確、需求難以準(zhǔn)確定義，給管理帶來很多不便。系統(tǒng)歷時2年并于2012年8月通過全面驗收，不少煙草企業(yè)進(jìn)行了參觀與模仿，口碑良好，起到了煙草行業(yè)示范化效果。

該項目因?qū)嵤┲芷谳^長，所以我對項目進(jìn)度進(jìn)行了強(qiáng)化管理。管理進(jìn)度管理是項目控制的首要內(nèi)容，是項目管理的靈魂，項目超過完成期限，其它的做的再怎么完美，也不算是一個成功的項目，同時由于信息系統(tǒng)項目不確定性，項目的進(jìn)度控制是項目管理中最大的難點。項目進(jìn)度管理與項目的質(zhì)量、成本管理密切相關(guān)，其基本過程

包括了以下活動：

項目活動定義：確定為完成項目必須進(jìn)行的各項目具體活動和工作內(nèi)容；

活動排序：根據(jù)業(yè)務(wù)邏輯，找出活動之間的依賴關(guān)系；

活動資源估算：確定在實施項目活動時要使用何種資源以及每一種使用的數(shù)量；

活動歷時估算：資源持續(xù)時間的估算； 制定進(jìn)度計劃：通過對以上幾點的研究和分析，進(jìn)而制項目的進(jìn)度計劃；

進(jìn)度控制：跟蹤項目進(jìn)度計劃表，對于出現(xiàn)的偏差進(jìn)行分析，并采取相應(yīng)措施。

做過項目經(jīng)理的人都知道，項目范圍邊界不明確、需求定義不準(zhǔn)確是導(dǎo)致項進(jìn)度失控的主要原因之一，有效的項目進(jìn)度管理是項目在規(guī)定工期內(nèi)完成的重要保障。本人非常清楚項目管理金三角在項目管理中的重要地位，工期上的延誤，往往會帶來一系列的問題。如項目成本增加、質(zhì)量難以保證，甚至引起合同爭端，造成嚴(yán)重的后果。以下是結(jié)合本人在該項目中的實際工作情況，從項目進(jìn)度管理幾個方面的工作進(jìn)行簡要論述：

1．定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度 我們在定義活動并估算其工作量和技術(shù)難度上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)和類比法原則，先將每個子

系統(tǒng)進(jìn)行逐步分解，直到分解成基本模塊，當(dāng)然，分解的工作在WBS中基本完成，借鑒項目歷史經(jīng)驗，估算出實現(xiàn)基本模塊的技術(shù)難度和所需要的工作量，對于以往項目中沒有用到的技術(shù)，我們作為重點考慮對象，一方面靠項目內(nèi)部核心技術(shù)人員提前試驗，另外一方面向行業(yè)內(nèi)專家進(jìn)行咨詢并向公司申請相關(guān)的培訓(xùn)。比如我們在該項目中用到了數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)（ETL）和商務(wù)智能技術(shù)(BI)，在進(jìn)行工作量估算之前特別邀請產(chǎn)品供應(yīng)商過來對產(chǎn)品和技術(shù)進(jìn)行相關(guān)介紹和培訓(xùn)，為工作量估算技術(shù)難度分析提供重要依據(jù)。項目工作估算完成后，召集子系統(tǒng)負(fù)責(zé)人對項目進(jìn)度進(jìn)行討論，獲得大家對估算結(jié)果的認(rèn)可。當(dāng)然，在資源安排上，對于技術(shù)難度相對較大的工作，一般會安排給經(jīng)驗豐富的程序員，這樣不至于在某個技術(shù)細(xì)節(jié)上而影響項目的整體進(jìn)度。

2．識別關(guān)鍵任務(wù)定義里程碑

根據(jù)項目活動的邏輯關(guān)系,本人采用關(guān)鍵路徑法定義項目進(jìn)度管理網(wǎng)絡(luò)圖,比如銷售計劃模塊作為整個生產(chǎn)計劃的驅(qū)動,應(yīng)該安排在生產(chǎn)計劃模塊的前面開發(fā),物資采購計劃模塊要以生產(chǎn)計劃模塊為依據(jù)，所以可以安排為生產(chǎn)計劃管理模塊的緊后任務(wù)，財務(wù)結(jié)算模塊又可以做為物資采購的緊后任務(wù)，與生產(chǎn)不直接相關(guān)的子系統(tǒng)如辦公自動化系統(tǒng),人事管理系統(tǒng),項目管理子系統(tǒng)可以在人力資源充足并且不影響整個工程進(jìn)度的情況下的任何時間啟動，找出歷時最長的路徑定義為關(guān)鍵路徑，并且在重要的活動上定義里程碑或者檢查點，以便項目對項目進(jìn)度時行監(jiān)控。

3．進(jìn)度計劃編制

本人以定義的項目活動為依據(jù)，制定了詳細(xì)的進(jìn)度計劃表，進(jìn)度表內(nèi)容包括任務(wù)工作量，開始時間，持續(xù)時間，結(jié)束時間、任務(wù)版本號等，并且讓每個人都知道自己承擔(dān)的工作任務(wù)的時間表，根據(jù)自己的任務(wù)制定詳細(xì)的工作計劃。對于進(jìn)度計劃中重要的檢查點進(jìn)行高亮顯示，以便在進(jìn)度執(zhí)行的時候引起重視，進(jìn)度計劃編制完成后，有可能需要更新的文檔包括項目日歷表、資源安排表、進(jìn)度基準(zhǔn)表、項目管理計劃。

4．項目進(jìn)度控制

本人在該項目中采取定期檢查和定點檢查的方式控制項目進(jìn)度，其中定期檢查的主要形式是召開周例會，該項目規(guī)定在每周五下午定時召開項結(jié)并形成小組任務(wù)進(jìn)度報告向項目組匯報。項目例會的一項重要議程就是了解項目進(jìn)度，參會人員主要是各任務(wù)組組長，項目任務(wù)組組長向項目組匯報該組周工作完成情況，工作進(jìn)度結(jié)論中不得使用“差不多”、“大概”、等模糊字樣，我對工作完成情況與計劃進(jìn)行比較，如果出現(xiàn)了偏差，則及時地調(diào)整措施，糾正偏差。定點檢查主要是在事先設(shè)定的檢查點，如里程碑結(jié)束時，對任務(wù)完成情況進(jìn)行進(jìn)行檢查，判斷偏差是否會對項目工期造成影響，如果對工期造成影響，則需要上報給CCB請求變更，并說明引起變更的原因及建議的解決方案。

基于該項目在項目初期項目范圍沒有明確界定，需求難以定義和項目工期緊的原因，為了確保項目不出現(xiàn)多次返工的情況，我們選擇迭代模式進(jìn)行開發(fā)，設(shè)計與編碼同時進(jìn)行，盡量保證項目人力資源沒有閑置的情況，除此之外，鼓勵員工在攻關(guān)時期適當(dāng)加班，給予愿意加班和主動承擔(dān)項目任務(wù)的員工多發(fā)獎金以激勵。

5．成立配置管理小組

嚴(yán)格的配置管理是保障項目進(jìn)度的重要手

段，項目管理部門配置了一名兼職的配置管理員輔助我完成配置管理工作，同時成立了項目配置控制委員會CCB,CCB由項目經(jīng)理，技術(shù)總監(jiān)，甲方項目負(fù)責(zé)人，配置管理員等五人組成。考慮到VSS界面友好，操作簡單，使用方便，所以選擇作為本項目的變更管理工具。開發(fā)庫主要供開發(fā)人員使用，變更比較頻繁。我為項目組每個成員建立了訪問帳戶和權(quán)限，開發(fā)庫主要由我負(fù)責(zé)管理，配置管理員負(fù)責(zé)管理和控制項目受控庫，在項目內(nèi)部對變更控制的權(quán)限做了明確的分級，項目經(jīng)理有權(quán)決策WBS框架內(nèi)項目內(nèi)部人員提出的各種變更；WBS邊界上以及邊界外的變更，必須提交項目CCB，嚴(yán)格按流程執(zhí)行變更處理。

回顧該項目進(jìn)度管理的過程，雖然比較順利，但也有很多問題存在，現(xiàn)將主要經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)如下：

有效的溝通能事半功倍。

進(jìn)度管理的模式不能機(jī)械地套用，合適本項目的才是最好的。

進(jìn)度計劃不能走過場，一定要嚴(yán)格執(zhí)行。進(jìn)度計劃過粗或過細(xì)。好進(jìn)度計劃既容易發(fā)現(xiàn)問題，又能保證業(yè)務(wù)的連貫性。

建立獎懲制度，激發(fā)員工的工作熱情。建立標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)度管理模板，便于快速統(tǒng)計和分析。

總之，項目的進(jìn)度管理是整個項目管理過程的重要環(huán)節(jié)，它與項目的質(zhì)量、成本、人力資源管理密切相關(guān)，項目進(jìn)度管理一成不變的模式，不同的項目、不同的團(tuán)隊，需要采取不同的進(jìn)度管理模式，但最終的目標(biāo)是一致的，那就是在規(guī)定的時間內(nèi)完成項目的目標(biāo)，滿足項目干系人的期望。

第三篇：信息系統(tǒng)項目管理工程師,進(jìn)度管理論文

論大型信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度管理

摘要：

2010年3月，我有幸參加了xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目，擔(dān)任項目經(jīng)理職位。該項目是該市政府2010年重點項目，涉及部門多，功能復(fù)雜，具有大型信息系統(tǒng)項目的特點。該項目目標(biāo)是是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。本文結(jié)合作者的項目實踐，以xx市財政局國庫集中支付系統(tǒng)項目為例，討論大型信息系統(tǒng)項目的進(jìn)度資源管理，主要包括活動定義、活動排序、活動資源估算及項目綜合變更控制、溝通管理。通過采用以上進(jìn)度管理方法，最終使項目按期保質(zhì)完成，系統(tǒng)至今運行穩(wěn)定，取得客戶的好評。

正文：

2010年3月我以開發(fā)方項目經(jīng)理的身份主持了濱州市國庫集中支付系統(tǒng)項目的開發(fā)和實施。該項目被列為2010年市政府重點工作，項目由財政局主導(dǎo)，人民銀行、商業(yè)銀行、預(yù)算單位參與配合，目標(biāo)是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，提高財政資金的使用效益。項目主要有指標(biāo)、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)5個模塊構(gòu)成。該項目以Java為開發(fā)語言，中間件使用Weblogic，數(shù)據(jù)庫采用Oracle10g；應(yīng)用服務(wù)器浪潮高性能服務(wù)器，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器采用雙機(jī)熱備加光纖存儲。系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)依托當(dāng)?shù)氐目煽康仉娮诱?wù)網(wǎng)連接的各預(yù)算單位，網(wǎng)絡(luò)集成部分由我方出方案，信息中心負(fù)責(zé)完成。市財政局對該項目特別重視，對項目的進(jìn)度和質(zhì)量提出了很高的要求，成立了以局長任組長的領(lǐng)導(dǎo)小組，負(fù)責(zé)整個項目的領(lǐng)導(dǎo)工作，指定信息中心為甲方主要聯(lián)絡(luò)部門。所以我公司中標(biāo)后對此項目非常重視，承諾在項目的各方面給予我最大的支持。

由于前期項目招標(biāo)過程中我也是主要的參與人之一，所以對項目情況也比較了解，公司任命我為項目經(jīng)理后我根據(jù)項目的特點把項目的重點放在了項目的進(jìn)度資源管理上，這是軟件項目管理中一個非常重要的組成部分。我們主要通過項目的活動定義，活動排序、活動資源估算等項目管理活動對項目的進(jìn)度資源進(jìn)行管理。同時也意識到項目過程中的變更也是無法避免的，在這方面我們也進(jìn)行了管理。

1、活動定義

項目的活動定義就是為確定為得到項目的各種可交付成果而必須進(jìn)行的各種活動。項目的活動定義主要以WBS和WBS字典為主要輸入，以項目活動清單和主要里程碑作為主要輸出。項目組根據(jù)本項目特點，在活動定義時首先聯(lián)系財政局主要業(yè)務(wù)科室及有代表性的單位對整個業(yè)務(wù)的流程進(jìn)行了規(guī)范定義，然后根據(jù)財政資金撥付的特點將系統(tǒng)分為指標(biāo)、計劃、支付、綜合查詢、單位賬務(wù)五個主要部分，并以此為五個主要的里程碑，最后細(xì)化各模塊將模塊要實現(xiàn)的功能分別進(jìn)行了定義并得到相關(guān)科室的簽字認(rèn)可，如指標(biāo)模塊主要向預(yù)算科征集需求，計劃部分主要向國庫科征集需求，然后再向其他有關(guān)業(yè)務(wù)科室反饋需求，最后將系統(tǒng)分解成具體的，可實施的詳細(xì)任務(wù)，然后分配給相關(guān)人員來完成。

2、活動排序

項目的活動排序主要是確定各個活動任務(wù)之間的依賴關(guān)系，并形成文檔，活動排序是編制切實可行的進(jìn)度計劃的重要依據(jù)，所以這是一項非常重要的工作。在項目的活動排序前，我們先和財政局的領(lǐng)導(dǎo)商討了資金撥付流程，經(jīng)過分析我們認(rèn)為系統(tǒng)雖然有五個主要模塊組成，但這五個模塊獨立性非常強(qiáng)，如果拿出任何一個模塊就是一個獨立的財政業(yè)務(wù)系統(tǒng)。而且模塊內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程非常相似，主要有業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的錄入、初審、復(fù)核組成，然后數(shù)據(jù)流入到下一個模塊。我們根據(jù)系統(tǒng)的特點利用活動排序的工具和技術(shù)箭線圖法，及各活動的依賴關(guān)系，制定了項目的計劃網(wǎng)絡(luò)圖確定了項目所有活動以及它們之間的邏輯關(guān)系。

3、活動資源的估算

活動資源估算是完成計劃活動所需資源的種類和數(shù)量，它要和成本估算相結(jié)合，本項目主要包括人力資源、設(shè)備資源、網(wǎng)絡(luò)資源。該項目主要是建立以國庫單一賬戶體系為基礎(chǔ)的財政資金撥付體系，所以系統(tǒng)的財政業(yè)務(wù)性比較強(qiáng)，所以項目成功的很重要的一部分就是項目組的人員要有一部分精通精通財政業(yè)務(wù)。我根據(jù)項目的WBS及活動定義對項目所用人員進(jìn)行了自下而上進(jìn)行了估算，確定了所需的人力資源，分別是項目管理小組（5人），開發(fā)小組（20人），平臺測試小組（10人），商務(wù)及外協(xié)（3人），并對每一個工作小組要完成的工作進(jìn)行了詳細(xì)描述，據(jù)此向公司領(lǐng)導(dǎo)層進(jìn)行了申請，因為公司的重視，公司對我的要求完全滿足，這給了我極大的信心，我不斷給自己增加壓力，一定要把這項目做好。設(shè)備資源主要是四臺高性能服務(wù)器及光纖存儲，這部分我根據(jù)項目對硬件的需求情況，組織人員制定了招標(biāo)書交給了公司的系統(tǒng)集成部來完成，網(wǎng)絡(luò)資源根據(jù)當(dāng)時合同要求由財政局的信息中心協(xié)調(diào)當(dāng)?shù)卣娮诱?wù)科來完成，把這兩項工作安排好后，我把項目組的主要精力放在系統(tǒng)的開發(fā)實施上，這為系統(tǒng)的成功上線運行提供了保障。

從事項目管理工作的我深知，制定了項目的活動定義、活動排序、活動資源估算后，對項目的進(jìn)度資源管理并不意味著完成，項目的實施過程中不斷的有新問題出現(xiàn)，我主要從以下兩個方面進(jìn)行了控制。

1、項目綜合變更控制

綜合變更控制是項目生命周期內(nèi)對項目變更進(jìn)行識別、評價和管理的工作，貫穿項目的整個過程，也是項目經(jīng)理的一項重要工作。由于該項目功能多、涉及面廣、干系人眾多，所以變更在所難免為了保障項目能夠按進(jìn)度完成，我主要采取了如下措施 一是成立變更控制委員會，委員會由財政局主要科室負(fù)責(zé)人、項目組有關(guān)成員、有代表性的預(yù)算單位財務(wù)人員組成。對請求的變更需求書面提交信息中心統(tǒng)一辦理，然后由變更委員會對變更進(jìn)行評估，決定是否要變更。二是加強(qiáng)對變更的管理。對經(jīng)過評估后確實需要發(fā)生的變更，加強(qiáng)對變更跟蹤和記錄。如果變更對項目有重大影響，申請公司領(lǐng)導(dǎo)和財政局進(jìn)行溝通。如項目進(jìn)行到一半時財政局預(yù)算科提出增加部門預(yù)算模塊，并得到了局領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)同，作為開發(fā)方很難拒絕，但如接受將增加工期一個月，在公司領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通后，決定該模塊放到明年解決，保證了系統(tǒng)進(jìn)度的要求。

2、加強(qiáng)溝通管理。

項目的溝通管理非常重要，直接關(guān)系到項目的成敗。由于該項目涉及到財政局多個業(yè)務(wù)科室及銀行和160多家預(yù)算，在項目的進(jìn)度資源管理時都離不開各主要干系人的參與。我主要做了以下三個方面的工作一是制定了詳細(xì)的溝通計劃，二是在項目組內(nèi)部加強(qiáng)溝通，三是采用靈活的溝通技巧。項目實施過程中的每一步都得到甲方的簽字確認(rèn)，避免了需求的不一致和返工，保證了系統(tǒng)按進(jìn)度順利實施。

結(jié)束語

經(jīng)過努力項目于2011年3月1日正式上線運行，并順利通過了驗收，回顧該項目的資源管理過程，主要還存在以下問題：

1、對資源沖突估計不足，項目的實施過程中有一開發(fā)人員離職，造成他負(fù)責(zé)的模塊延誤了一周，在領(lǐng)導(dǎo)的支持下沒有對進(jìn)度造成影響。

2、對項目干系人分析不到位，項目的管理過程中注重了向相關(guān)業(yè)務(wù)科室負(fù)責(zé)人和局領(lǐng)導(dǎo)的匯報，二忽視了財政局的業(yè)務(wù)骨干，造成系統(tǒng)需求獲取不全面，項目及時發(fā)現(xiàn)了這一問題，得以及時改正。

綜上所述，活動定義、活動排序和活動資源估算是項目進(jìn)度資源管理的主要過程，項目的綜合變更控制和溝通管理是保證項目資源管理成功的基礎(chǔ)。在以后的項目管理中我要以此為經(jīng)驗，加強(qiáng)項目的進(jìn)度資源管理，更好的完成項目的管理工作。

第四篇：論信息系統(tǒng)項目溝通管理論文(高項)

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論信息系統(tǒng)項目溝通管理論文范文（高項）

【摘要】

2015年2月初我作為項目經(jīng)理主導(dǎo)實施了某市某汽車股份有限公司MES項目，該項目投資650萬元人民幣，建設(shè)工期為13個月，通過該項目的建設(shè)解決了該工廠的多車型多批次小批量混線生產(chǎn)、線邊生產(chǎn)消耗拉動物料需求、供應(yīng)商供貨管理、高位貨架管理、關(guān)重件掃描控制、質(zhì)量問題追溯、一車一檔等問題，同時和企業(yè)的SAP、SRM、QNS系統(tǒng)做集成解決了企業(yè)的信息孤島問題。該項目于2016年3月份，通過了業(yè)主方的驗收，獲得了用戶的好評，并作為重點試點單位，向其他生產(chǎn)基地推廣實施。

本文結(jié)合作者的實際項目經(jīng)驗，以該項目為例，討論了信息系統(tǒng)建設(shè)過程中的項目溝通管理，主要從以下幾方面進(jìn)行闡述：

1、識別項目干系人，并了解這些項目干系人對項目的收益和影響，誰需要什么樣的信息，什么時候需要。

2、針對不同的項目干系人以合適的方式及時提供信息。

3、收集項目的進(jìn)度情況、狀態(tài)信息和預(yù)測信息，編制績效報告。

4、對項目溝通進(jìn)行管理，滿足信息需求者的需求，并解決項目干系人之間的問題。

【正文】

2015年2月初我作為項目經(jīng)理主導(dǎo)實施了某市某汽車股份有限公司MES項目。系統(tǒng)上線后通過一系列的拉動關(guān)聯(lián)，重組和優(yōu)化了公司的業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建起采購、供應(yīng)商、物流倉庫、總裝車間、焊裝車 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

間、涂裝車間、沖壓車間之間的內(nèi)部集成的一體化系統(tǒng)，使整車生產(chǎn)的信息化管理程度和按需配送物料的及時響應(yīng)度得到了明顯的提高。該項目開發(fā)語言采用C#.Net、J2EE，數(shù)據(jù)庫采用oracle 10g，中間件采用weblogic10，系統(tǒng)采用C/S架構(gòu)，數(shù)據(jù)庫服務(wù)器為RedHat Linux，應(yīng)用服務(wù)器為windows server2003企業(yè)版，開發(fā)工具使用eclipse3.0 和Vs2008，其中應(yīng)用服務(wù)器和數(shù)據(jù)庫服務(wù)器硬件均采用機(jī)架式IBM X3850系列。

眾所周知，在項目實施過程中，溝通管理占用項目經(jīng)理工作量將近90%。而且由于本項目涉及到的系統(tǒng)多——需要4個系統(tǒng)做集成，人員廣——涉及到的開發(fā)團(tuán)隊有3個，業(yè)務(wù)部門有7個，因此，在本項目中，溝通管理尤為重要。在本項目管理中，我作為項目經(jīng)理除了對其余管理領(lǐng)域進(jìn)行克制恪守的管理外，特別對溝通管理從以下幾個方面進(jìn)行了管理。（過渡段）

一、識別項目干系人，了解項目干系人的需求，編制溝通計劃

1、識別項目干系人：項目開始后我作為項目經(jīng)理帶領(lǐng)項目團(tuán)隊（業(yè)務(wù)顧問2人，.Net 開發(fā)工程師3人，Java開發(fā)工程師2人，SAP開發(fā)工程師1人，測試工程師1人，項目配置管理員1人）深入甲方現(xiàn)場并協(xié)同甲方召開了項目啟動會，根據(jù)項目章程中的公司組織架構(gòu)了解了參與本項目的各個項目干系人，如：總經(jīng)理、生產(chǎn)副總、采購部部長、四大分廠廠長、物流部部長、以及關(guān)鍵操作崗的業(yè)務(wù)骨干。會后對項目干系人進(jìn)行了分析和總結(jié)，生產(chǎn)副總負(fù)責(zé)項目所需資源的總協(xié)調(diào)，采購部長、四大分廠廠長、物流部部長和相關(guān)崗位的業(yè)務(wù)骨 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

干負(fù)責(zé)需求的提出和系統(tǒng)上線后的具體使用，其中采購部長、四大分廠廠長和物流部長會對項目的收尾和驗收起決定作用，因此我們在做需求和范圍定義的時候必須要充分考慮這個幾個部門的要求。

2、了解項目干系人需求：從事多年項目管理經(jīng)驗的我深知，需求是龍頭，因此帶領(lǐng)項目成員通過訪談、現(xiàn)場觀察、交流會的方式去挖掘各個項目干系人的需求。經(jīng)過30多天的時間了解了各項目干系人對系統(tǒng)的功能需求、性能需求，編寫了項目需求文檔說明書，然后召集項目干系人進(jìn)行需求的確認(rèn)、評審和高層領(lǐng)導(dǎo)的會簽，確定了項目需求基線，為后期的項目管理確定了基礎(chǔ)。

3、通過以上的項目干系人的識別分析和項目干系人需求的了解，我們確定了項目溝通計劃，確定了溝通的內(nèi)容、方式、頻次、時間、地點和溝通時需要項目組提供的資料等，如：每周五上午8點在總裝廠會議室以現(xiàn)場會議的方式進(jìn)行溝通，項目組所有人必須全部參加。項目經(jīng)理以PPT的方式提供項目績效報告和在項目中遇到的問題，會議記錄以電子郵件的形式發(fā)送給項目組所有干系人并抄送給主管副總裁。

二、采取合適的溝通方式把項目干系人的所需信息在合適的時間提供給項目干系人

1、溝通方式和分發(fā)方式：在項目實施過程中，為了保證項目組有足夠的工作時間同時為了提高工作效率，我們采取了多溝通相結(jié)合的方式進(jìn)行溝通。如：項目組內(nèi)部的咨詢顧問2人、開發(fā)工程師4人、測試工程師、配置管理員出現(xiàn)問題的時候，我們及時的進(jìn)行口頭溝通，信息系統(tǒng)項目管理師 http://

盡快的解決問題，事后會把項目中遇到的問題和解決辦法以電子郵件的形式分發(fā)。和用戶進(jìn)行溝通時，我們采用正式的會議的溝通方式并結(jié)合文檔，所有的涉及到需求變更的、設(shè)計的、進(jìn)度的、測試的、以及形成的相關(guān)決議的等信息必須以文檔的形式分發(fā)并歸檔。

2、總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)：由于本項目涉及的系統(tǒng)比較多，各種接口眾多，集成度要求高，在項目實施過程中總會出現(xiàn)業(yè)務(wù)設(shè)計和技術(shù)實現(xiàn)方面的問題，有時候解決一個問題需要查詢大量的資料才能解決，為了以后再遇到這種問題能夠很快的得到解決，我們在把問題解決后都整理成一個解決方案，并將方案分類是技術(shù)解決方案的還是經(jīng)驗教訓(xùn)的，將方案加入到我們知識庫中。如：我們的知識庫中已經(jīng)包含了.NET、J2EE、SAP、Webservice等總計超過15000條的經(jīng)驗分享，這也是我們項目能夠成功實施的一個寶庫。

三、了解項目進(jìn)度情況、項目范圍、項目狀態(tài)、項目預(yù)測等信息，并編制項目績效報告

1、收集項目績效信息：在項目管理過程中，我通過微軟的Project2010 進(jìn)行項目計劃的管理。每天下午臨下班前半個小時，我會挨個了解當(dāng)天的項目業(yè)務(wù)顧問設(shè)計情況、開發(fā)工程師的開發(fā)情況、測試工程師的測試情況和已完成任務(wù)的百分比，并在project中更新進(jìn)度比例。定期收集經(jīng)過項目內(nèi)部評審過的設(shè)計說明書、測試計劃、用戶手冊等。

2、項目狀態(tài)評審：在項目實施過程中，我要求項目組內(nèi)部每周四下午召開項目狀態(tài)評審會議，會議評審相關(guān)的接口設(shè)計說 明、測 信息系統(tǒng)項目管理師 http://

試用例和測試計劃、用戶手冊等，項目組內(nèi)成員可以把在項目中遇到的問題提出討論解決，如果不能解決的我會協(xié)調(diào)公司其他的資源來協(xié)助解決。每周五上午和用戶部門召開項目例會，匯報項目績效報告和需求變更請求的討論。

四、與項目干系人進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，處理好項目干系人之間的關(guān)系

明確問題記錄和溝通方法：在每周和客戶之間的項目例會中，我會把系統(tǒng)中已發(fā)現(xiàn)的問題清單列出，和業(yè)務(wù)部門討論哪些問題需要系統(tǒng)提供功能實現(xiàn)的并明確責(zé)任人，哪些問題是屬于管理方面需要改善的，要讓項目干系人清楚的了解項目的進(jìn)度情況和他們需求是否匹配。將在會議中形成的決議通過電子郵件發(fā)給項目干系人，避免由于信息溝通不暢引起的不滿。

【結(jié)束語】

經(jīng)過我們團(tuán)隊的不懈努力，歷時13個月時間，本項目終于與2016年3月，通過了業(yè)主方組織的驗收，本項目的順利驗收，解決用戶企業(yè)整車生產(chǎn)多品種共線生產(chǎn)的問題，得到了業(yè)主方的好評，同時也為向其他生產(chǎn)基地重點推廣該項目奠定了基礎(chǔ)。本項目的成功得益于我成功的溝通管理。當(dāng)然，在項目中還有一些不足之處，比如 ：在項目的實施過程中，由于采購的條碼打印機(jī)無法打印，后來有供應(yīng)商從廠家派遣技術(shù)人員過來才得到了解決，影響了供應(yīng)商交付模塊的上線，不過，經(jīng)過我后期的糾偏，并沒有對項目產(chǎn)生什么影響。在后續(xù) 信息系統(tǒng)項目管理師 http:// 的學(xué)習(xí)和工作中，我將不斷的充電學(xué)習(xí)，同時進(jìn)行業(yè)務(wù)交流，提升自己的業(yè)務(wù)和管理水平，力爭為我國信息化建設(shè)做出自己的努力。

第五篇：信息系統(tǒng)項目管理師論文范例1：論軟件項目的進(jìn)度管理

摘要

本文討論了《電力行業(yè)工作票、操作票系統(tǒng)》的項目管理，在本項目中我作為項目負(fù)責(zé)人，承擔(dān)了項目管理工作．

在本項目管理中，我主要采用了面向?qū)ο蠹夹g(shù)同傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合的原則，在估算項目的工作量這方面尤為突出，面向?qū)ο蠹夹g(shù)對傳統(tǒng)技術(shù)有所改進(jìn)，傳統(tǒng)技術(shù)能彌補(bǔ)面向?qū)ο蠹夹g(shù)的不足。本文從合理的估算項目的工作量及技術(shù)難度；識別關(guān)鍵任務(wù)；隨時了解項目進(jìn)度，必要時調(diào)整進(jìn)度表等方面討論了《電力行業(yè)工作票、操作票系統(tǒng)》項目管理的基本活動與方法，有效地控制開發(fā)進(jìn)度，確保項目如期按質(zhì)量完成．本系統(tǒng)在電力系統(tǒng)已經(jīng)運行，狀況良好，受到一致好評．

正文

2003年2月，我參加了《電力行業(yè)工作票、操作票系統(tǒng)》的開發(fā)，擔(dān)任項目管理工作．電力系統(tǒng)有關(guān)部門在對電力設(shè)施進(jìn)行檢測、維修、試驗等一系列活動時應(yīng)按照我國電力行業(yè)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行工作，《電力行業(yè)工作票、操作票系統(tǒng)》就是按照國家有關(guān)標(biāo)準(zhǔn)及電力行業(yè)操作規(guī)程設(shè)計的仿真系統(tǒng)。工作人員在施工前按照工作流程在此仿真系統(tǒng)上進(jìn)行操作，嚴(yán)格遵守電力設(shè)施的邏輯閉鎖關(guān)系，順序執(zhí)行．有效地防止不規(guī)范操作，確保電力設(shè)施及現(xiàn)

場工作人員的安全，提高安全意識．

本系統(tǒng)由系統(tǒng)圖編輯平臺和工作票、操作票簽發(fā)系統(tǒng)兩大部分組成，其中系統(tǒng)圖編輯平臺主要是編輯變電站、用電系統(tǒng)及變電站控制系統(tǒng)圖，每一個電力設(shè)施對應(yīng)一個對象，在系統(tǒng)圖上都有相對應(yīng)的部分，系統(tǒng)圖真實地反映電力設(shè)施的布局及相互關(guān)系，生動形象又合乎技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，同時為第二部分提供操作對象．工作票、操作票簽發(fā)系統(tǒng)主要是在系統(tǒng)圖的基礎(chǔ)上進(jìn)行點擊操作，每飲點擊對應(yīng)一個對象即一個電力設(shè)施，根據(jù)電力設(shè)施的邏輯閉鎖關(guān)系自動生成相應(yīng)的工作票或操作票或提示操作不規(guī)范．

在本系統(tǒng)的開發(fā)過程中，我通過合理的估算項目工作量及技術(shù)難度；識別關(guān)鍵任務(wù)；隨時了解項目進(jìn)度，必要時調(diào)整進(jìn)度表等方面對項目進(jìn)行管理，確保本系統(tǒng)如期按質(zhì)量完成。

1、合理的估算項目工作量及技術(shù)難度

我們在項目工作量及技術(shù)難度的估算上采用面向?qū)ο蠹夹g(shù)同傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合的原則．

本系統(tǒng)采用了面向?qū)ο蟮姆治?、設(shè)計等一系列面向?qū)ο蠹夹g(shù)，在本系統(tǒng)工作量的估算上根據(jù)功能點進(jìn)行估算．將每個功能模塊逐步分解，直至基本模塊為止．我們將系統(tǒng)分為系統(tǒng)圖編輯與工作票、操作票簽發(fā)兩個大的功能分別進(jìn)行估算。系統(tǒng)圖編輯部分主要是一個圖形編輯系統(tǒng)．一種電力設(shè)施對應(yīng)一個類，電力設(shè)施的技術(shù)參數(shù)及其操作對應(yīng)相應(yīng)類的屬性和方法，電力設(shè)施圖是由線段、圓、曲線、折線、多邊形等基本圖形組成，這些基本圖形分別對應(yīng)一個類，這些類又繼承一個最基本的類．系統(tǒng)圖編輯部分的工作量也就是這些類的實現(xiàn)，工作票、操作票簽發(fā)部分用到了編輯平臺的系統(tǒng)圖，因此由大量的功能可以復(fù)用，這部分的功能劃分同系統(tǒng)圖編輯部分一樣也是采用類作為基本結(jié)構(gòu)，這樣就比較準(zhǔn)確的進(jìn)行工作量的估算．

同時我們開發(fā)的這個系統(tǒng)是基于C/S結(jié)構(gòu)的，由于C/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)我們公司有不少成功的案例，因此有不少的案例供我們參考．對于本系統(tǒng)的第二部分我們就是借鑒以前我們做過的基于C/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)，基于C/S結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)的框架基本上是一致的，數(shù)據(jù)庫的設(shè)計、前臺操作如對數(shù)據(jù)庫進(jìn)行添加、刪除、修改、查詢等一系列活動大體相同．正是如此，有大量的東西可供我們復(fù)用，如權(quán)限控制模塊我們就是復(fù)用以前的案例，僅作少量修改．在工作量的估算上也有很好的借鑒作用．這對工作量的估算也是一個重要的參考，為工作進(jìn)度安排提供了依據(jù)．

在技術(shù)上，我們重點考慮本系統(tǒng)與其他C/S 結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)的不同之處，相同或相似之處我們認(rèn)為沒有技術(shù)難點．系統(tǒng)編輯平臺主要是繪圖，我們知道MFC的繪圖功能確實強(qiáng)大，但是過于繁瑣，功能封裝不是十分完美，我們采用了Form++這個MFC 擴(kuò)展類庫，這個擴(kuò)展類庫對圖形操作封裝得很好，大大降低了系統(tǒng)圖編輯部分的難度，在界面設(shè)計上我們采用了BCG 這個擴(kuò)展類庫，使得VC應(yīng)用程序界面設(shè)計得如同Delphi等工具一樣完美．同時減少了工作量，在工作安排上，技術(shù)難度相對大一點的部分我們安排經(jīng)驗豐富的程序員，同時也同其他工作組的成員商討技術(shù)細(xì)節(jié)間題，同他們進(jìn)行技術(shù)探討．這樣不至于因為某一技術(shù)細(xì)節(jié)而影響整個工程進(jìn)度．

根據(jù)上述分析我們制定一個詳細(xì)的進(jìn)度表并定義相應(yīng)的里程碑．

2、識別關(guān)鍵任務(wù)

系統(tǒng)圖編輯部分是整個系統(tǒng)的基礎(chǔ)，因為工作票、操作票簽發(fā)部分是建立在該部分的基礎(chǔ)之上，系統(tǒng)圖編輯部分直接影響到整個項目．因此該部分是整個系統(tǒng)的關(guān)鍵部分，在這部分中每種電力設(shè)施所對應(yīng)的類及其父類的定義是關(guān)鍵，因為所定義的類必須完整、準(zhǔn)確地反映該電力設(shè)施的技術(shù)參數(shù)和操作．

工作票、操作票簽發(fā)部分，是用戶明確提出的要求實現(xiàn)的功能，直接面對用戶，這部分的成功與否直接影響到該系統(tǒng)的質(zhì)量，因此也是不容忽視的．

如果上述兩部分任務(wù)的進(jìn)度受到影響，則整個項目的完成將受到威脅．因此是本項目的關(guān)鍵任務(wù)．在進(jìn)度控制時我們將其作為重點對象進(jìn)行控制．

3、隨時了解項目進(jìn)度，必要時調(diào)整進(jìn)度表

在確定項目開發(fā)計劃時，我們制定了詳細(xì)的進(jìn)度表．我們在確定每一項任務(wù)時都確定該任務(wù)的工作量、開始時間、持續(xù)時間、結(jié)束時間．同時讓每個小組成員知道自己所承擔(dān)任務(wù)的時間表，小組成員根據(jù)自己的任務(wù)制定自己的詳細(xì)工作計劃．

工作日志是了解每個小組成員工作情況的很好的方式，我們要求每個小組成品對自己的工作都要做工作日志，對自己每天的工作做詳細(xì)記錄．每周對自己的工作進(jìn)展做出結(jié)論，向項目組匯報．在做結(jié)論時，不得使用“差不多”、“大概”、“完成了90%”… 等模糊字眼．而是采用某任務(wù)“已經(jīng)全部完成”、或者“90%的工作全部完成”或者“再過1 天全部完成”…等方式．每個小組成員對自己做出的結(jié)論負(fù)責(zé)，這樣可以做到隨時了解項目進(jìn)度，為調(diào)整項目計劃提供客觀基礎(chǔ)．

同時我們在項目進(jìn)度計劃中根據(jù)項目設(shè)計定義了相關(guān)的里程碑，在每個里程碑我們都采取小組會議形式對本階段的工作進(jìn)行確認(rèn)、總結(jié)，對本階段的進(jìn)展情況做出結(jié)論，并決定是否調(diào)整下一階段的進(jìn)度計劃．

在系統(tǒng)圖編輯部分我們認(rèn)為各電力設(shè)施所對應(yīng)的類（包括其父類）定義完成為一個里程碑，每個類是否具備了相對應(yīng)的電力設(shè)施的技術(shù)參數(shù)及操作是該里程碑的標(biāo)準(zhǔn)，這些類（包括其父類）的實現(xiàn)完成又為一個里程碑，… … 整個系統(tǒng)圖編輯部分完成也是一個里程碑．每個里程碑的標(biāo)準(zhǔn)在系統(tǒng)設(shè)計時已經(jīng)定義好．

結(jié)束語

《電力行業(yè)工作票、操作票系統(tǒng)》目前已經(jīng)開發(fā)完畢，運行狀況良好，受到一致好評。在本系統(tǒng)開發(fā)的整個過程中采用了面向?qū)ο蠹夹g(shù)同傳統(tǒng)技術(shù)相結(jié)合的原則，因為小組成員的各有特長，面向?qū)ο蠹夹g(shù)不是每個小組成員都熟練掌握，加之面向?qū)ο蠹夹g(shù)在我們公司還不是很成熟，必須有一個過渡，不能一下子轉(zhuǎn)型，因此采用該種策略符合我們公司的現(xiàn)實情況。

由于項目進(jìn)度管理得當(dāng)，項目按期完成，我們小組贏得公司的好評，其他小組也研究我們的管理方式。當(dāng)然項目管理方式多種多樣，根據(jù)項目不同、人員不同管理模式應(yīng)做調(diào)整而不是一成不變。適合本項目的管理模式才是最好的模式，先進(jìn)的管理方法在不同的項目組中取得的效果是不同的，這有待于我們?nèi)パ芯?，探索，實踐，總結(jié)．