第一篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形考3、4

作業(yè)3（5、6章)

一、單選題

1、依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。

A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資

2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D)。

A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計提折舊

3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。

A、20% B、30% C、40% D、50%

4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(A)。

A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險 C、市場風(fēng)險 D、操作風(fēng)險

5、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。

A、母公司財務(wù)部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結(jié)算中心

6、(C)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)

A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制/組織 D、預(yù)算調(diào)整

7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。

A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性

8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤 C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。

A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則

10、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(B)。

A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額

二、多選題

1.不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循（CDE）等基本原則。a.分層監(jiān)督

b.集中控制

c.授權(quán)管理

d.重點(diǎn)決策

e.統(tǒng)一規(guī)劃

2.授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（ABD）。a.執(zhí)行權(quán)

b.監(jiān)督權(quán)

c.所有權(quán)

d.決策權(quán)

e.控制權(quán)

3.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（ABCDE）。a.總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

b.財務(wù)公司模式

c.總部財務(wù)備用金撥付模式

d.內(nèi)部銀行模式

e.總部結(jié)算中心模式

4.短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有（AD）。a.籌資金額較大

b.發(fā)行期限短

c.籌資風(fēng)險小

d.融資成本較低

e.發(fā)行期限長

5.財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，（ABCDE）。a.法律風(fēng)險

b.操作風(fēng)險

其風(fēng)險大體來自于

c.市場風(fēng)險

d.戰(zhàn)略風(fēng)險

e.信用風(fēng)險

6.預(yù)算管理具有（ABCD）等基本特征。a.戰(zhàn)略性

b.全員性

c.機(jī)制性

d.全程性

e.簡單性

7.預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（）。a.預(yù)算決策

b.預(yù)算考核

c.預(yù)算編制

d.預(yù)算調(diào)整

e.預(yù)算執(zhí)行

8.集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算包括（ABCE）。

a.財務(wù)報表預(yù)算

b.現(xiàn)金流預(yù)算

c.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算

d.集團(tuán)整體預(yù)算

e.資本支出預(yù)算

9.企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有（ABCDE）等。

a.年度預(yù)算編制的內(nèi)容與格式

b.關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值

c.預(yù)算編制的基本假設(shè)

d.年度預(yù)算指標(biāo)

e.預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系

10.市場為基礎(chǔ)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格基本類型有（BC）。a.實(shí)際成本法

b.協(xié)議價格法

c.標(biāo)準(zhǔn)成本法

d.成本加成法

e.市場價格法

三、判斷題

1、融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。(√)

2、由于內(nèi)部資本市場的存在，企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。(×)

3、企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部融資是指集團(tuán)通過內(nèi)部資金管理平臺（結(jié)算中心或財務(wù)公司等）而形成的集團(tuán)內(nèi)部成員單位間的資金融通。(√)

4、股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)

5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。(√)

6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用。(√)

7、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)。(√)

9、預(yù)算調(diào)整是面對內(nèi)外環(huán)境發(fā)生重大變化時對原有預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行適度修正的一種預(yù)算行為(√)

10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(×)

四、理論要點(diǎn)題

1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？

答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其基本原則是：(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則，(2)重點(diǎn)決策2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。(3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)——執(zhí)行權(quán)——監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。

2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P111

答：(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；(2)總部財務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金；

(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。(4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。

3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138

答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。(2)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。(3)對于參股公司，集團(tuán)部門對參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)施對參股公司的控制，要么選擇退出2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案文章2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性

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4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？

答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團(tuán)有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

資料：2003年，TCL集團(tuán)(000100)借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。

TCL集團(tuán)整體上市及其背景：

2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。

在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團(tuán)資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。

TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：

TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。

TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。

根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：

(1)分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？

(2)TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？

(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。

答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機(jī)包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。

(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案知識競賽。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。

寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2、計算題

甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：

2009年12月31日單位：億元

其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010年度銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。

要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。

解：外部融資需要量=（基期可變資產(chǎn)/基期收入-基期自然負(fù)債/基期收入）*增量收入-報告期留存收益=（5+25+30/12-40/12）*（13.5-12）-13.5*12%*（1-50%）=1.69億元

報告期留存收益=13.5*12%*（1-50%）=0.81億元

答：2010年該公司的外部融資需要量為1.69億元

3、計算題

某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。

要求：

(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤；

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。

解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：168*80%=134.4

甲公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻(xiàn)份額=134.4×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76/（1-30%）÷100%=76.8萬元

乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04/（1-30%）÷80%=84.0萬元

丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6/（1-30%）÷65%=73.85萬元

答（1）母公司稅后目標(biāo)利潤為168萬元（2）甲公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額為53.76萬元，乙公司為47.04萬元，丙公司為33.60萬元（3）甲公司稅后目標(biāo)利潤為76.8萬元，乙公司為84.0萬元，丙公司為73.85萬元。

作業(yè)4

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）

1． 下列不屬于反映償債能力的財務(wù)指標(biāo)有（D）。

A．流動比率

B．速動比率

C．資產(chǎn)負(fù)債率

D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率

2．利潤表是反映公司在某一時期內(nèi)（A）基本報表。

A．經(jīng)營成果

B．現(xiàn)金流量

C．財務(wù)狀況

D．資產(chǎn)情況

3．財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及（A）等的統(tǒng)稱。

A．資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

B．資產(chǎn)負(fù)債比率

C．資產(chǎn)結(jié)構(gòu)

D．負(fù)債結(jié)構(gòu)

4．資產(chǎn)負(fù)債率，也稱負(fù)債比率，它是企業(yè)（A）與資產(chǎn)總額的比率

A．負(fù)債總額

B．流動負(fù)債總額

C．非流動負(fù)債總額

D．流動資產(chǎn)總額

5．基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容體現(xiàn)：戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、（A）、差異分析、未來管理舉措等四項內(nèi)容。A．實(shí)際業(yè)績

B．經(jīng)營業(yè)績

C．集團(tuán)業(yè)績

D．總體業(yè)績

6．一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其二是（D）。

A．管理分析

B．管理評價

C．管理效益

D．管理激勵

7．投入資本報酬率（ROIC）是指在不考慮子公司負(fù)債融資情況下（或者假定為全權(quán)益融資），（A）與其投入資本總額（賬面值）的比率關(guān)系。A．子公司利潤 B．分公司利潤

C．總公司利潤

D．利潤總額

8．盈利能力，它是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得（D）的能力。

A．盈利

B．償債

C．利潤

D．收益

9．集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括母公司自身業(yè)績評價和（D）業(yè)績評價。

A．總公司

B．分公司

C．子公司

D．集團(tuán)整體

10．財務(wù)業(yè)績是指以（D）所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。A．非財務(wù)數(shù)據(jù)

B．銷售數(shù)據(jù)

C．管理業(yè)績

D．財務(wù)數(shù)據(jù)

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）

1．財務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ACE）。

A．國家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 B．產(chǎn)品生命周期 C．行業(yè)報告 D．集團(tuán)戰(zhàn)略 E．資本市場與產(chǎn)品市場相關(guān)信息

2．財務(wù)報表主要包括（BCD）。

A．報表主體

B．資產(chǎn)負(fù)債表

C．現(xiàn)金流量表

D．利潤表

E．管理費(fèi)用表

3．反映資產(chǎn)使用效率的財務(wù)指標(biāo)有（CD）。A．流動比率 B．營業(yè)收入增長率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E．銷售利潤率

4．會計上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ABC）的現(xiàn)金流量。

A．經(jīng)營活動

B．投資活動

C．籌資活動

D．財務(wù)活動

E．科技活動

5．財務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（BD）等方面。

A．資產(chǎn)負(fù)債率 B．資產(chǎn)使用效率（營運(yùn)能力）C．盈利能力 D．償債能力（杠桿分析）E．資本結(jié)構(gòu)

6．與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有（ABC）等特點(diǎn)。

A．多層級性

B．復(fù)雜性

C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性

D．簡單性

E．一致性

7．一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括（ABDE）等方面。

A．償債能力

B．營運(yùn)能力

C．科研能力

D．成長能力

E．盈利能力

8．業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由（AB）構(gòu)成。

A．財務(wù)業(yè)績指標(biāo) B．非財務(wù)業(yè)績指標(biāo) C．盈利指標(biāo) D．非盈利指標(biāo) E．財務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)

9．平衡計分卡的業(yè)績維度是（ABCE）。

A．財務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)利用指標(biāo)E．學(xué)習(xí)和成長

10．客戶業(yè)績的核心評價指標(biāo)包括（ABCDE）。

A．市場份額

B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率

D．客戶滿意度

E．從客戶處所獲得的利潤率

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1．財務(wù)報表分析并不是單純的財務(wù)數(shù)據(jù)分析，它應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×）

2．盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（√）

3．營業(yè)利潤反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）

4．如何協(xié)調(diào)成本與收益、費(fèi)用與利潤的關(guān)系是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。（×）

5．短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案2015電大企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案。（√）

6．所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部，如財務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（×）

7．利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財務(wù)業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（×）

8．經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。（√）

9．根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。（×）

10．集團(tuán)整體的非財務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。（√）

四、理論要點(diǎn)題

1．怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：

（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：（1分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析

2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容

答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。

需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)

五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字

1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析

2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價

進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析：

2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價：

企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡.財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡.在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng),但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達(dá)到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強(qiáng)調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)涉及三個方面,即贏利能力、營運(yùn)能力和償債能力.①對于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻(xiàn),稅后利潤,等)和經(jīng)濟(jì)利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟(jì)增加值和修正的經(jīng)濟(jì)增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo).以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價等.②對于營運(yùn)指標(biāo),它反映企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).③對于償債能力指標(biāo),它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡的非財務(wù)指標(biāo)涉及顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)3

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)3（5、6章)

一、單選題

1、依據(jù)財務(wù)上的假定，滿足資金缺口的籌資方式集資為(A)。

A、內(nèi)部留存、借款和增資 B、內(nèi)部留存、增資和借款 C、增資、借款和內(nèi)部留存 D、借款、內(nèi)部留存和增資

2、下列行為中，屬于內(nèi)源融資方式的是(D)。

A、發(fā)行股票 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、計提折舊

3、企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件之一，申請前一年，按規(guī)定并表核算的成員單位資產(chǎn)總額不低于50億元人民幣，凈資產(chǎn)率不低于(B)。

A、20% B、30% C、40% D、50%

4、新業(yè)務(wù)拓展、信息系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展不匹配等產(chǎn)生的風(fēng)險屬于財務(wù)公司風(fēng)險中的(A)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險 C、市場風(fēng)險 D、操作風(fēng)險

5、在企業(yè)集團(tuán)股利分配決策權(quán)限的界定中，(B)負(fù)責(zé)審批股利政策。

A、母公司財務(wù)部 B、母公司股東大會 C、母公司董事會 D、母公司結(jié)算中心

6、(B)不屬于預(yù)算管理的環(huán)節(jié)。

A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整

7、預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制，同時重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的(A)。A、全程性 B、全員性 C、全面性 D、機(jī)制性

8、(B)屬于預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、利潤 C、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核原則中的(B)原則，是指對下屬成員單位的預(yù)算考核，不僅要考核其預(yù)算目標(biāo)的完成情況，還要視其對集團(tuán)總體預(yù)算目標(biāo)甚至于集團(tuán)戰(zhàn)略的“貢獻(xiàn)”程序，進(jìn)行綜合考核。

A、可控性原則 B、總體優(yōu)化原則 C、例外原則 D、公平公正原則

10、企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(B)。

A、息稅前利潤 B、營業(yè)收入 C、凈資產(chǎn)收益率 D、利潤總額

二、多選題

1、下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。

A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股

2、不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。

A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E、授權(quán)管理

3、分拆上市對完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。

A、降低集團(tuán)治理及財務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問題 C、形成對子公司管理層的有效激勵和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價值得到正確評判

4、短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(ABE)。

A、節(jié)省財務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險大 E、融資成本較低

5、財務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險大體來自于(ABDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險 B、信用風(fēng)險 C、擔(dān)保風(fēng)險 D、市場風(fēng)險 E、操作風(fēng)險

6、預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABCDE)。

A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核

7、企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項有(ABCDE)等。

A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B、預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、預(yù)算編制的時間要求及進(jìn)度安排

8、預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有(ACD)。

A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場份額

9、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。

A、可控性原則 B、分級考核原則 C、例外原則 D、公平公正原則 E、總體優(yōu)化原則

10、全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。

A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤表預(yù)算

三、判斷題

1、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。√

2、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，屬于內(nèi)部資本市場交易?！?/p>

3、企業(yè)集團(tuán)成立的財務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)?！?/p>

4、股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部?！?/p>

5、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程?！?/p>

6、企業(yè)集團(tuán)總預(yù)算具有事先規(guī)劃和事后匯總的雙重作用?！?/p>

7、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)?！?/p>

8、基于戰(zhàn)略管理需要，集團(tuán)總部大多擁有集團(tuán)資本分配權(quán)，下屬成員單位只擁有投資預(yù)算執(zhí)行權(quán)?！?/p>

9、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理 落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段?！?/p>

10、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)?！?/p>

四、理論要點(diǎn)題

1、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？

答：集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。其基本原則是：

(1)統(tǒng)一規(guī)劃。集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則。(2)重點(diǎn)決策。對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。

(3)授權(quán)管理?？偛繉Τ蓡T企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)——執(zhí)行權(quán)——監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。

2、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式？P111 答：(1)總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式。成員企業(yè)一切資金收入都集中在集團(tuán)總部的財務(wù)部門，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中；

(2)總部財務(wù)備用金撥付模式。集團(tuán)總部財務(wù)按照一定期限統(tǒng)撥給所屬分支機(jī)構(gòu)或分公司一定數(shù)額現(xiàn)金備用，等其實(shí)際發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團(tuán)財務(wù)部門報銷以補(bǔ)足備用金；

(3)總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式。結(jié)算中心是由企業(yè)集團(tuán)總部設(shè)立的資金管理機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)辦理內(nèi)部各成員企業(yè)的現(xiàn)金和往來結(jié)算業(yè)務(wù)。

(4)財務(wù)公司模式。財務(wù)公司是一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機(jī)構(gòu)，除經(jīng)營抵押放款，還兼營外匯、聯(lián)合貸款、包銷債券、不動產(chǎn)抵押、財務(wù)及投資咨詢等業(yè)務(wù)。

3、怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的矛盾？P138 答：在處理這一矛盾時，需要考慮總部的控股地位，相機(jī)而定。(1)對于全資子公司，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。

(2)對于控股子公司，母公司一般無權(quán)對子公司下達(dá)預(yù)算，而應(yīng)當(dāng)將子公司的預(yù)算權(quán)交給子公司股東大會和董事會。母公司對子公司的預(yù)算決策權(quán)，可以通過其在子公司董事會上的“多數(shù)席位”來行使，或者通過其在子公司股東大會上的“控股比例與投票權(quán)”來行使。

(3)對于參股公司，集團(tuán)部門對參股公司決策權(quán)無實(shí)質(zhì)影響，從資源配置角度看，參股投資大多屬于過江性投資，總部策略要么是增資擴(kuò)股以實(shí)施對參股公司的控制，要么選擇退出。

4、怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整？

答：集團(tuán)總部要對集團(tuán)上下“何時需要或能夠調(diào)整預(yù)算、預(yù)算調(diào)整申報、審批程序”等一系列問題進(jìn)行制度規(guī)范。符合規(guī)定條件的方可申請調(diào)整。調(diào)整程序?yàn)椋?1)調(diào)整申請，符合調(diào)整條件的成員單位應(yīng)提出申請，經(jīng)審核后報請集團(tuán)有關(guān)部門審議；(2)調(diào)整審議，部門相關(guān)部門對調(diào)整申請進(jìn)行審議，并提出審議意見或報告；(3)調(diào)整批復(fù)及下達(dá)。經(jīng)審議后的預(yù)算調(diào)整申請及調(diào)整實(shí)施方案，應(yīng)提交集團(tuán)預(yù)算決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行決策、批復(fù)、并按程序正式下達(dá)。

五、計算及案例分析題

1、案例分析題

資料：2003年，TCL集團(tuán)(000100)借助于運(yùn)用吸收合并方式，通過TCL集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”(TCL集團(tuán)對TCL通訊直接或間接持有56.37%的股份)進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)了整體上市的目標(biāo)。

TCL集團(tuán)整體上市及其背景：

2003年9月29日，TCL集團(tuán)整體上市計劃獲得了證監(jiān)會批準(zhǔn)，并在國內(nèi)證券市場開創(chuàng)了“換股+公募”的發(fā)行上市方案，同時TCL集團(tuán)吸收合并旗下的深市上市公司TCL通訊(000542)。按計劃，TCL集團(tuán)將向TCL通訊全體流通股股東發(fā)行流通股股票，TCL通訊的流通股股東以持有的TCL通訊流通A股購買。方案確定的折股價格為每股21.15元。

在TCL案例中，TCL集團(tuán)和上市公司TCL通訊盈利能力接近，TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市，對TCL通訊可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而對TCL集團(tuán)資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。通過對社會公眾股東發(fā)行新股，TCL集團(tuán)募集25億元資金，從而支付TCL集團(tuán)的國際化發(fā)展。

TCL集團(tuán)整體上市模式及其優(yōu)勢：

TCL集團(tuán)整體上市模式的首次公開發(fā)行的股票視為兩部分：一部分向社會公眾投資者公開發(fā)行，另一部分是折換“TCL通訊”(000542)流通股股東所持股票。

TCL集團(tuán)整體上市模式的優(yōu)勢主要有：(1)集團(tuán)公司股東利益最大化。TCL集團(tuán)整體上市模式由于是集團(tuán)公司吸收合并了上市公司，集團(tuán)公司的股東成為上市公司的直接股東，股權(quán)價值大幅提高。(2)上市徹底。TCL集團(tuán)吸收合并TCL通訊并整體上市的方式比較徹底，大大減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者利益的侵害；同時解決或緩解國有股“一股獨(dú)大”的問題，由于TCL集團(tuán)通過向海外機(jī)構(gòu)投資者、管理層的定向增發(fā)，將使得上市公司中第一大股東持股比例大幅下降，減少委托代理成本，有利于上市公司更加規(guī)范的動作和長期的發(fā)展。

根據(jù)上述背景資料及其他 相關(guān)材料，要求：(1)分析企業(yè)集團(tuán)整體上市的動機(jī)有哪些？

(2)TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)是什么？你認(rèn)為這一模式的操作難點(diǎn)主要體現(xiàn)在哪些方面？

(3)通過各種途徑收集寶鋼股份的整體上市資料，并其將TCL集團(tuán)整體上市案例進(jìn)行比較，分析其間的差異。

答：(1)整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。整體上市動機(jī)包括：解決融資不足的問題，解決企業(yè)集團(tuán)總部與控股上市子公司之間的各種治理、管理問題，如關(guān)聯(lián)交易、業(yè)績操縱、利益輸送、同業(yè)競爭等。

(2)很明顯，TCL集團(tuán)整體上市的特點(diǎn)就是換股合并方式的整體上市。既通過集團(tuán)首發(fā)股票并與其控股的上市子公司“TCL通訊”進(jìn)行股權(quán)換股，實(shí)現(xiàn)整體上市的目標(biāo)。這樣的好處在于，對TCL通訊而言，可以避免業(yè)務(wù)單一帶來的經(jīng)營風(fēng)險，并可得到足夠資金支持其移動通信業(yè)務(wù)，利用TCL集團(tuán)的資源平臺得到更大的發(fā)展。而整體上市對TCL集團(tuán)拓寬資本市場融資渠道、發(fā)揮規(guī)劃效應(yīng)及協(xié)同效應(yīng)更是意義重大。這種模式的優(yōu)勢主要有：一，集團(tuán)公司股東利益最大化；二，上市徹底，減少了關(guān)聯(lián)交易對中小投資者的侵害，同時緩解了國有股“一股獨(dú)大”的問題。這一模式的操作難點(diǎn)在于：業(yè)務(wù)與資產(chǎn)良莠不齊，容易導(dǎo)致資本市場估值偏低和運(yùn)行低效率；其次，一般來說，為保證原上市公司股東的權(quán)益，換股價格相對較高。

寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2、計算題

甲公司2009年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表如下：

2009年12月31日資產(chǎn)項目

現(xiàn)金 應(yīng)收賬款 存貨 固定資產(chǎn)

資產(chǎn)合計

金額 5 25 30 40 100

負(fù)債與權(quán)益項目 短期債務(wù) 長期債務(wù) 實(shí)收資本 留存收益

負(fù)債與權(quán)益項目合計

單位：億元

金額 40 10 40 10 100 其他相關(guān)資料：甲公司2009年的銷售收入為12億元，銷售凈利率為12%，現(xiàn)金股利支付率為50%，公司現(xiàn)有生產(chǎn)能力尚未飽和，增加銷售無需追加固定資產(chǎn)投資。若甲公司2010銷售收入提高到13.5億元，公司銷售凈利率和利潤分配政策不變。

要求：計算2010年該公司的外部融資需要量。解：內(nèi)部留存利潤=13.5×12%×(1-50%)=0.81億元；

資產(chǎn)需要量=資產(chǎn)占銷售百分比×增量銷量=60／12×(13.5-12)=7.5億元；(注意，固定資產(chǎn)無需追加)負(fù)債融資量=負(fù)債占銷售百分比×增量銷量=50／12×(13.5-12)=6.25億元； 外部融資需要量=資產(chǎn)需要量-負(fù)債融資量-內(nèi)部融資量=7.5-6.25-0.81=0.44億元。

3、計算題

某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30%。該公司現(xiàn)有甲乙丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見下表：

子公司 甲公司 乙公司 丙公司

母公司投資額(萬元)

400 350 250

母公司所占股份(%)

80 65 假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12%，且母公司收益的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。

要求：

(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤；

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：

甲公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元 乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)4答案

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理作業(yè)4答案（第七章、第八章）

一、單項選擇題（每小題1分，共10分）

1.D2.A3.A4.A5.A6.D7.A8.D9.D10.D

二、多項選擇題（每小題2分，共20分）

1.ACE2.BCD3.CD4.ABC5.BD

6.ABC7.ABE8.AB9.ABCE10.ABCDE

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1.√2.√3.√4.×5.√6.√7.×8.√9.×10.√

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）

1．怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理分析與分部財務(wù)管理分析？

答案要點(diǎn)：

企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況。其基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報表為基礎(chǔ)。（3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。

2．什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？

答案要點(diǎn)：

業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵的目的。

業(yè)績評價中“業(yè)績”可作多層解釋。從業(yè)績計量范圍上可分為財務(wù)業(yè)績和非財務(wù)業(yè)績；從業(yè)績可控性程度可分為經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績；從業(yè)績體現(xiàn)時限可分為當(dāng)期業(yè)績與任期業(yè)績；等等。

五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字。（每小題25分，共50分）

1．進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析

2．選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價

（解答略）

第四篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團(tuán)原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨(dú)立的法人，擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險也更高。這種高風(fēng)險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險時需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團(tuán)財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因 1)任何一個集團(tuán)的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯:(1)風(fēng)險較大.(2)容易錯失較好的投資機(jī)會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點(diǎn)主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)7.財務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財務(wù)風(fēng)險。(√)

8.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點(diǎn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是(B.項目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進(jìn)型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報，并分析二者的風(fēng)險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團(tuán)整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團(tuán)合并

D12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)B.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機(jī)制性

D19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團(tuán)總會計師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財務(wù)事項監(jiān)管B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運(yùn)資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團(tuán)贊體財務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團(tuán)公司收購乙企業(yè)預(yù)計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進(jìn)行收購，根據(jù)不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進(jìn)行估算?？毓勺庸荆腹緦θ易庸镜耐顿Y總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù) 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額;三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢總部”模式加強(qiáng)對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價指標(biāo)體系主要由財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項目的總投資額預(yù)計為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務(wù)控制與管理

負(fù)債率為60%，其中長期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比()。C.混合型財務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟(jì)環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進(jìn)行籌資稱。B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團(tuán)層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團(tuán)整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制C.決策型財務(wù)總監(jiān)市D.混合理財務(wù)總監(jiān)制

23.在財務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對于集團(tuán)融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制D.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要

三、多項選擇題

有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司

事“(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。

部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率?！?/p>

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進(jìn)一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積B.360度評價C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機(jī)會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標(biāo)企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計分卡(BSC)制力，同時增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場有效運(yùn)行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標(biāo):②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施

符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團(tuán)價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運(yùn)資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整

且其資產(chǎn)、負(fù)債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√)

D14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財務(wù)機(jī)構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A.財務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊螅a(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財務(wù)集中精

D18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實(shí)際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬千升。收購?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標(biāo)的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大氣”做強(qiáng)“路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標(biāo)的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務(wù)狀況是對公司某一時點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點(diǎn):第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認(rèn)為，業(yè)績評價的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價具有(ABE)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實(shí)施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價值進(jìn)行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計整體價值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第五篇：企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊答案

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

默認(rèn)分類 2011-04-19 19:36:03 閱讀30 評論0 字號：大中小 訂閱

企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理形成性考核冊參考答案

作業(yè)一

一、單項選擇題 BCBAB ACBDB

二、多項選擇題

ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD

三、判斷題

對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯

四、理論要點(diǎn)題

1.請對金融控股型企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行優(yōu)劣分析

答：從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在：

（1）資本控制資源能力的放大

（2）收益相對較高（3）風(fēng)險分散

金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢也非常明顯，主要表現(xiàn)在：

（1）稅負(fù)較重（2）高杠桿性（3）“金字塔”風(fēng)險

2．企業(yè)集團(tuán)組建所需有的優(yōu)勢有哪些？

答：（1）資本及融資優(yōu)勢

（2）產(chǎn)品設(shè)計，生產(chǎn)，服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面的資源優(yōu)勢。

（3）管理能力與管理優(yōu)勢

3．企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)有哪些類型？各有什么優(yōu)缺點(diǎn)？

答：

一、U型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理所有業(yè)務(wù)（2）簡化控制機(jī)構(gòu)（3）明確的責(zé)任分工（4）職能部門垂直管理

缺點(diǎn)：（1）總部管理層負(fù)擔(dān)重（2）容易忽視戰(zhàn)略問題（3）難以處理多元化業(yè)務(wù)（4）職能部門的協(xié)作比較困難

二、M型結(jié)構(gòu) 優(yōu)點(diǎn)：（1）產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確（2）便于衡量各分部績效（3）利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略（4）總

部強(qiáng)化集中服務(wù)

缺點(diǎn)：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協(xié)調(diào)成本高（3）分部規(guī)?？赡芴蠖焕?/p>

控制

三、H型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：（1）總部管理費(fèi)用較低（2）可彌補(bǔ)虧損子公司損失（3）總部風(fēng)險分散（4）總部可自由

運(yùn)營子公司

（5）便于實(shí)施的分權(quán)管理

缺點(diǎn)：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)（2）業(yè)務(wù)缺乏協(xié)同性（3）難以集中

控制

4．分析企業(yè)集團(tuán)財務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺點(diǎn)

答：

一、集權(quán)式財務(wù)管理體制

優(yōu)點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財務(wù)資源優(yōu)勢（3）有利于發(fā)揮

總公司管理

缺點(diǎn)：（1）決策風(fēng)險（2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積極性（3）降低應(yīng)變能力

二、分權(quán)式財務(wù)管理

優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于調(diào)動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈

性

（3）總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

缺點(diǎn)：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合（2）職能失調(diào)（3）管理弱化

三、混合式財務(wù)管理體制 優(yōu)點(diǎn)：調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化

缺點(diǎn)：很難把握“權(quán)力劃分”的度。

五、從以下兩個方面寫兩篇不低于800字的分析短文

1．產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán) 2.集團(tuán)總部管理定位

答：

產(chǎn)業(yè)型多元化企業(yè)集團(tuán)（參考）

第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè)，所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營，由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭企業(yè)，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相當(dāng)豐富的經(jīng)驗(yàn)，也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例，云天化國際化工股份有限公司（簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司，在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢；一方面也充分體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)24億元，擁有高濃度磷復(fù)肥420萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具備規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型

磷化工企業(yè)。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出，云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的，都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易，并且予以充分披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比，在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為，德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元，內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。

集團(tuán)總部管理定位

集團(tuán)作為一個經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位，要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個基本觀點(diǎn)：（1）集團(tuán)總部應(yīng)該是也必須是整個集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心，設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營，在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司），統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制，并沒有經(jīng)營辦公室，由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員企業(yè)之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必造成集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化，給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價造成麻煩。但是應(yīng)該肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障，而且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn)，始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末

倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是因?yàn)橛凶庸镜拇嬖凇Ｔ诜缮夏腹九c子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同程度的控制權(quán)，由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)該通過子公司的董事會來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的現(xiàn)金流量采取收支兩條線的管理辦法，勢必會導(dǎo)致

小股東的不滿。

作業(yè)2：

一、單項選擇題 BAACD CDACD

二、多項選擇題

ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE

三、判斷題

對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯

四、理論要點(diǎn)題

1．簡述企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程

答：企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個動態(tài)過程主要包括：戰(zhàn)略分析；戰(zhàn)略選擇與評價；戰(zhàn)略實(shí)施與控制

三個階段。

2.簡述企業(yè)集團(tuán)財務(wù)戰(zhàn)略的含義

答：在企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理中，財務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個企業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理風(fēng)格或者說是財務(wù)文化，如財務(wù)穩(wěn)健注意或財務(wù)激進(jìn)主義，財務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部，集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)而部署的各種具體財務(wù)安排和

3.詳細(xì)說明企業(yè)集團(tuán)投資方式的選擇

答：投資方式是指企業(yè)集團(tuán)及其成員企業(yè)實(shí)現(xiàn)資源配置，投資并形成經(jīng)營能力的具體方式，企業(yè)集團(tuán)投資方式大體分為“新設(shè)”和“并購”兩種模式?！靶略O(shè)”是設(shè)集團(tuán)總部或下屬公司通過在原有組織的基礎(chǔ)上直接追加投資以增加新生產(chǎn)線或者投資于新設(shè)機(jī)構(gòu)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)濟(jì)增長。“并購”是指集團(tuán)或下屬子公司等作為并購方被并企業(yè)的股權(quán)或資產(chǎn)等進(jìn)行兼并和收購。

4.對比說明并購支付方式的種類

答：

一、現(xiàn)金支付方式

用現(xiàn)金支付并購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現(xiàn)金拮據(jù)的目標(biāo)公司歡迎。

二、股票對價方式

股票對價方式即企業(yè)集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目標(biāo)公司的股權(quán)，這種方式可以避免企業(yè)集團(tuán)現(xiàn)金的大量流出，從而在并購后能夠保持良好的現(xiàn)金支付能力，減少財務(wù)風(fēng)險。

三、杠桿收購方式

杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)

造的現(xiàn)金流量償付借款。

四、賣方融資方式

賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來的時期內(nèi)分期，分批支付并購價款的方式。

五、計算及案例分析題

1.案例分析題

華潤（集團(tuán)）有限公司…………….答：（1）在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思路將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組，分為五個部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動的地產(chǎn)等。在企業(yè)整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式

（2）利潤中心

是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有

獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。

為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要，由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來彌補(bǔ)6s的不足。

（3）6S本質(zhì)上是一套財務(wù)管理體系，使財務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財務(wù)漏洞，通過6S預(yù)算考核和財務(wù)管理報告，集團(tuán)決策層能夠及時準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實(shí)際

經(jīng)營狀況和管理水平的了解。

2.計算題

假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司60%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1000萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進(jìn)型70：30。

對于這兩種不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，并分析二

者的權(quán)益情況。

解： 列表計算如下：

保守型 激進(jìn)型 息稅前利潤（萬元）200 200 利息（萬元）24 56 稅前利潤（萬元）176 144 所得稅（萬元）70.4 57.6 稅后凈利（萬元）105.6 86.4 稅后凈利中母公司權(quán)益（萬元）63.36 51.84 母公司對子公司投資的資本報酬率(％)15.09％ 28.8％

母公司對子公司投資的資本報酬率=稅后凈利中母公司權(quán)益/母公司投入的資本額

母公司投入的資本額=子公司資產(chǎn)總額×資本所占比重×母公司投資比例

由上表的計算結(jié)果可以看出：

由于不同的資本結(jié)構(gòu)與負(fù)債規(guī)模，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)對母公司的貢獻(xiàn)更高。所以，對于市場相對穩(wěn)固的子公司，可以有效地利用財務(wù)杠桿，這樣，較高的債務(wù)率意味著

對母公司較高的權(quán)益回報。

3.計算題

2009年底……… 解： 整合后的K公司

=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）

5=16760萬元

明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元

預(yù)計股權(quán)價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元

不整合的K公司

=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=159

42萬元

明確預(yù)測期后現(xiàn)金流量現(xiàn)職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元

預(yù)計股權(quán)價值=15942+39100=55042萬元 L公司的股權(quán)價值=113860-55042=58818萬元

作業(yè)3

一、單項選擇題 CBBCC ACBAC

二、多項選擇題

BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD

三、判斷題

錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯

四、理論要點(diǎn)題

1．企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則是什么？

答：（1）統(tǒng)一規(guī)劃

（2）重點(diǎn)決策

（3）授權(quán)管理

2.企業(yè)集團(tuán)資金集中管理有哪些具體模式

答：（1）總部財務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式

（2）總部財務(wù)備用金撥付模式

（3）總部結(jié)算中心或內(nèi)部銀行模式

（4）財務(wù)公司模式

3.怎樣處理預(yù)算決策權(quán)限與集團(tuán)治理規(guī)則的模式

答：（1）全資子公司

（2）控股子公司

（3）參股公司 4.怎樣進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)預(yù)算調(diào)整

答：預(yù)算調(diào)整應(yīng)嚴(yán)格遵循調(diào)整規(guī)則及相關(guān)規(guī)范

預(yù)算調(diào)整程序：（1）調(diào)整申請（2）調(diào)整審議（3）調(diào)整批復(fù)及下達(dá)

五、計算及案例分析題

1.案例分析題 2003年，TCL集團(tuán)………

答：1.（1）集團(tuán)公司股東利益最大化（2）上市徹底 2.特點(diǎn)：

一、股權(quán)結(jié)構(gòu)已趨穩(wěn)定，大股東無意減持

二、市場機(jī)制嚴(yán)重低估，股東套現(xiàn)弱沖動

三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優(yōu)勢

四、行業(yè)介入門檻較高，長跑能力展身手

3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市后，上市公司的主營業(yè)務(wù)利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業(yè)的盈利能力來說，整體上市并沒有起到更多的積極作用。

2.計算題

甲公司2009年12月31日………

解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）

=12.5-7.06 =5.44億元

3.計算題

某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身的總資產(chǎn)為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為30％。該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所占股份見

下表：

子公司 母公司投資額（萬元）母公司所占股份（％）

甲公司 400 100％ 乙公司 350 80％ 丙公司 250 65％

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負(fù)相同。要求：

（1）計算母公司稅后目標(biāo)利潤；

（2）計算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額；

（3）假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。

解：（1）母公司稅后目標(biāo)利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元

（2）子公司的貢獻(xiàn)份額：

甲公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元

乙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元

丙公司的貢獻(xiàn)份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元

（3）三個子公司的稅后目標(biāo)利潤：

甲公司稅后目標(biāo)利潤=53.76÷100%=53.76萬元

乙公司稅后目標(biāo)利潤=47.04÷80%=58.80萬元 丙公司稅后目標(biāo)利潤=33.6÷65%=51.69萬元

作業(yè)4

一、單項選擇題 BCBAC CCDAD

二、多項選擇題

AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE

三、判斷題

錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對

四、理論要點(diǎn)題

1．怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財務(wù)管理與分部財務(wù)管理分析

答：企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財務(wù)健康狀況，其基本特征為：

（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向（2）以合并報表為基礎(chǔ)（3）以提升集團(tuán)整體價值創(chuàng)造為目標(biāo) 企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，他可以體現(xiàn)為子公司分公司或某一事業(yè)部，其特征為：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)——業(yè)務(wù)”一體化分析 2.什么是業(yè)績評價？在“業(yè)績”維度中需要明確哪些內(nèi)容

答：業(yè)績評價是評價主體依據(jù)評價目標(biāo)，用評價指標(biāo)方式就評價客體的實(shí)際業(yè)績對比評價標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評定和考核意在通過評價達(dá)到改善管理，增強(qiáng)激勵的目的。

需要明確“業(yè)績”維度；評價目標(biāo)；評價指標(biāo)與評價標(biāo)準(zhǔn)

五、查找任一企業(yè)集體的相關(guān)財務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字

1.進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析 2.選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價

參考答案：

進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財務(wù)狀況或盈利能力的分析

2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA＋，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表示：“此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán)）股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、盈利能力處于中上游水平,財務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2009年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。”

公司創(chuàng)立于1955年，系國有控股企業(yè)，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售企業(yè)。公司目前在全國15個城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場，初步完成了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略

布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。

截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業(yè)構(gòu)成，公司的銷售收入主要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區(qū)占44.82%，中南地區(qū)占24.33%，西南地區(qū)占22.53%，西北地區(qū)占6.00%。我們預(yù)計公司隨著異地擴(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點(diǎn)。

禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合，進(jìn)一步在延展品牌、拓展地域、豐富業(yè)態(tài)模式、培育人才、創(chuàng)新企業(yè)機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削

弱因素。

選取相關(guān)指標(biāo)對企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價

企業(yè)集團(tuán)管理業(yè)績評價的原則1.目標(biāo)一致性原則.為了發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價指標(biāo)的設(shè)置時必須首先考慮目標(biāo)一致性原則.該原則要求,對子公司的目標(biāo)設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違背企業(yè)集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.企業(yè)管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則要求業(yè)績評價指標(biāo)的設(shè)置要考慮以下兩個方面:①注重財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)間的均衡.財務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財務(wù)指標(biāo)主要是結(jié)果性指標(biāo),只能反映行為的結(jié)果,不能反映行為的過程.第二,財務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財務(wù)會計報表是以會計特有的語言來反映企業(yè)財務(wù)狀況,經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量,這就使得許多不能用“會計特有的語言”來表述的非財務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財務(wù)報表而難以通過財務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發(fā)支出來增加本期利潤,顯然這不利于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展,企業(yè)應(yīng)該設(shè)置戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動性指標(biāo)間的均衡.在用財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量企業(yè)管理業(yè)績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動性.企業(yè)的賬面贏利性很強(qiáng),但資產(chǎn)質(zhì)量不高,流動性很差,也可能給企業(yè)帶來極大的風(fēng)險.如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就可能由于大量壞賬的產(chǎn)生給企業(yè)帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業(yè)績評價應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍.影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等.只有在業(yè)績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達(dá)到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是2世紀(jì)9年代由和研究提出的一種新型的企業(yè)內(nèi)部業(yè)績評價方法.它克服了傳統(tǒng)單純以財務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價的不足,既包括財務(wù)方面的衡量,又包括非財務(wù)方面的衡量;既強(qiáng)調(diào)結(jié)果,又注重過程.一般來說,業(yè)績評價的財務(wù)指標(biāo)涉及三個方面,即贏利能力,營運(yùn)能力和償債能力.①對于贏利能力指標(biāo)主要有三種不同的評價基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ),現(xiàn)金基礎(chǔ)和市價基礎(chǔ).而以利潤為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)又可具體分為會計利潤基礎(chǔ)(如銷售增長率,可控邊際貢獻(xiàn),稅后利潤,等)和經(jīng)濟(jì)利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟(jì)增加值和修正的經(jīng)濟(jì)增加值)兩個方面.以現(xiàn)金為基礎(chǔ)的評價指標(biāo)主要有經(jīng)營現(xiàn)金凈流量,自由現(xiàn)金凈流量等一系列指標(biāo).以市價為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)主要有股票市價等.②對于營運(yùn)指標(biāo),2004?6經(jīng)濟(jì)論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業(yè)運(yùn)用現(xiàn)有的資產(chǎn)創(chuàng)造價值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率,存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).③對于償債能力指標(biāo),它立足于企業(yè)經(jīng)營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡的非財務(wù)指標(biāo)涉及顧客,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個方面。