第一篇：經(jīng)銷商利潤(rùn)管理

經(jīng)銷商利潤(rùn)管理

牽住經(jīng)銷商的“牛鼻子”

大品牌業(yè)務(wù)員一進(jìn)門，經(jīng)銷商劈頭蓋臉就是一頓抱怨：“做你們品牌跟做苦力一樣，一車貨比不上人家一箱貨賺錢。人家就看見我每天一車車往外送貨，說(shuō)我生意做得大，誰(shuí)知道每天這么多人，這么多年，人吃馬喂，做你們的產(chǎn)品連油錢都掙不出來(lái)！”

小品牌業(yè)務(wù)員一進(jìn)門，經(jīng)銷商迎頭就是一通臭罵：“你看看你看看，你們的產(chǎn)品都長(zhǎng)毛了！當(dāng)初說(shuō)得好好的，做你們的產(chǎn)品賣一件頂人家賣兩件，現(xiàn)在人家賣10件你們也賣不出去一件。每天門口小貓三兩只，哪里有顧客上門，一天賣這點(diǎn)貨連房租都不夠付。趕緊跟你們廠里說(shuō)說(shuō)，給我搞點(diǎn)促銷把庫(kù)里的貨清了！”

中檔品牌業(yè)務(wù)員一進(jìn)經(jīng)銷商的門，看到的還是一張臭臉：“你說(shuō)你們這個(gè)牌子，講銷量比不過(guò)人家大品牌，講利潤(rùn)又不如小品牌。你看看人家的產(chǎn)品，要么能跑量帶貨，要么能賺錢，你說(shuō)你們這個(gè)牌子有什么好處。趕緊打申請(qǐng)把目標(biāo)降一降，任務(wù)完成不了沒(méi)了獎(jiǎng)勵(lì)，我這一年可就算白做了！”

所有品牌的業(yè)務(wù)員都會(huì)被經(jīng)銷商搞得一腦門子郁悶：這是怎么了，難道現(xiàn)在生意真的這么難做？真有那么一部分業(yè)務(wù)員，被經(jīng)銷商的抱怨給忽悠住了，覺得好像欠了人家天大的人情，所以廠里資源能爭(zhēng)取的就給爭(zhēng)取，經(jīng)銷商拿來(lái)的廣告費(fèi)發(fā)票，做沒(méi)做就把字給簽了，經(jīng)銷商賣點(diǎn)贈(zèng)品、截留點(diǎn)政策，也睜只眼閉只眼。也許有一天，經(jīng)銷商把廠里資源都變成了兜里的現(xiàn)錢，你的市場(chǎng)卻被搞得奄奄一息。

利潤(rùn)是經(jīng)銷商的“牛鼻子”，經(jīng)銷商利潤(rùn)管理就是那個(gè)牽牛鼻子的繩子，你有沒(méi)有把繩子抓在手里？

經(jīng)銷商利管理什么

要真正做好對(duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理，實(shí)現(xiàn)雙贏，首先要對(duì)經(jīng)銷商利潤(rùn)管理有正確的認(rèn)識(shí)： 區(qū)分經(jīng)銷商的不同利潤(rùn)

經(jīng)銷商和利潤(rùn)按來(lái)源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正當(dāng)利潤(rùn)；一種是在市場(chǎng)操作中的不正當(dāng)利潤(rùn)。

正當(dāng)利潤(rùn)是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過(guò)程中，通過(guò)提升銷量，運(yùn)作市場(chǎng)，達(dá)到一定的銷量目標(biāo)和市場(chǎng)操作要求，所獲得的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和廠家獎(jiǎng)勵(lì)。這部分又叫做顯性利潤(rùn).另一類正當(dāng)利用，是經(jīng)銷商在市場(chǎng)操作過(guò)程中，遵守廠家要求的各項(xiàng)制度，按照廠家要求運(yùn)作市場(chǎng)，得到的廠家費(fèi)用補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)。這部分又叫做隱性利潤(rùn).。

不正當(dāng)利潤(rùn)是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過(guò)程中，通過(guò)違規(guī)操作、擾亂市場(chǎng)、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤(rùn)，包括：截留政策、虛報(bào)費(fèi)用、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價(jià)格政策、倒賣贈(zèng)品、殘次充正品等。管理經(jīng)銷商利潤(rùn)，肯定是保持廠家銷量和市場(chǎng)的穩(wěn)定增長(zhǎng)、品牌形象不斷提升的前提下進(jìn)行的。因此，經(jīng)銷商利潤(rùn)管理包括兩方面內(nèi)容：一要幫助經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)增值；二要堅(jiān)決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤(rùn)，維護(hù)市場(chǎng)穩(wěn)定和銷量健康成長(zhǎng)。經(jīng)銷商利潤(rùn)應(yīng)該來(lái)自市場(chǎng)，而不是廠家 “會(huì)哭的孩子有奶吃”，是銷售人員公認(rèn)的“鐵律”，指的是誰(shuí)擅長(zhǎng)內(nèi)部溝通，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的理解，降低銷售目標(biāo)，或者爭(zhēng)取到更多資源，誰(shuí)就容易出業(yè)績(jī)。這話本來(lái)不錯(cuò)，擁有高明的內(nèi)部溝通能力，能夠獲得廠家支持，自然容易開拓市場(chǎng)提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤(rùn)。廠家的資源本來(lái)是啟動(dòng)市場(chǎng)的“助推器”，劈開市場(chǎng)壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香鉺”，可是現(xiàn)在很多業(yè)務(wù)人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把助推器當(dāng)作車自己開走了，把利斧當(dāng)作柴塞進(jìn)自己的灶膛里了，把香鉺當(dāng)作大魚吃進(jìn)了肚子里。廠家啟動(dòng)市場(chǎng)的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤(rùn)來(lái)源，市場(chǎng)不溫不火，銷量不見起色，廠家和商家的利潤(rùn)自然無(wú)法得到保障。廠家的支持自然要爭(zhēng)取，但廠家資源就像是“年三十的餃子——有它要過(guò)年，沒(méi)它也要過(guò)年”。必須要讓經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到：利潤(rùn)，是來(lái)源于市場(chǎng)，而不是來(lái)源于廠家。廠家的資源是幫你帶來(lái)銷量的，而不是給你帶來(lái)利潤(rùn)

經(jīng)銷商利潤(rùn)管理，從堵住經(jīng)銷商不正當(dāng)利潤(rùn)的方面，是為了維護(hù)市場(chǎng)和渠道穩(wěn)定，保證品牌和銷量健康成長(zhǎng)；從幫助經(jīng)銷商提高正當(dāng)利潤(rùn)的方面說(shuō)，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度和銷售積極性，從而快速提升產(chǎn)品銷量。所以，經(jīng)銷商利潤(rùn)管理的終極目的是為了廠家品牌和產(chǎn)品銷量的提升，這是每一位廠家業(yè)務(wù)人員牢牢記住的。

經(jīng)銷商不該撈的十條“魚”

現(xiàn)實(shí)中，由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理缺失、業(yè)務(wù)人員失職和瀆職，以及經(jīng)銷商求利心切，導(dǎo)致大多數(shù)經(jīng)銷商容易陷入向上游（廠家）“撈一把”的誤區(qū)，不能形成良性盈利模式，最終導(dǎo)致市場(chǎng)出現(xiàn)極大被動(dòng)。

經(jīng)過(guò)觀察，企業(yè)需高度關(guān)注經(jīng)銷商不該撈的十條“魚”： 第一條魚：推廣費(fèi)用截留得利

現(xiàn)象：當(dāng)廠家制定出一系列市場(chǎng)推廣策略和費(fèi)用支持后，經(jīng)銷商不能將費(fèi)用全部用于市場(chǎng)。如：某餅干企業(yè)根據(jù)“獨(dú)立包”新產(chǎn)品上市需要，在某市場(chǎng)推出20%的品嘗包（印有非賣品字樣）派送方案，經(jīng)銷商卻擅自將一半的品嘗包拆“散餅”銷售，剩余的才進(jìn)行終端派送。后果：企業(yè)制定的推廣方案和費(fèi)用支持是為了迅速打開市場(chǎng)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的，若經(jīng)銷商將支持廣告費(fèi)用截留，會(huì)造成策略在執(zhí)行中大打折扣，從而缺乏市場(chǎng)沖擊力，最終造成廠家花了錢，市場(chǎng)不見產(chǎn)出，經(jīng)銷商也賺不到更多的錢。第二條魚：虛報(bào)費(fèi)用得利

現(xiàn)象：經(jīng)銷商虛報(bào)各類費(fèi)用得利，如商超的進(jìn)店費(fèi)、堆頭費(fèi)、陳列費(fèi)、店慶費(fèi)、活動(dòng)費(fèi)、導(dǎo)購(gòu)人員費(fèi)等，沒(méi)花的費(fèi)用說(shuō)花了，花得少的費(fèi)用說(shuō)花多了，通過(guò)各類名目繁多的費(fèi)用向企業(yè)要錢。

后果：廠家屢次投入后發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)投入產(chǎn)出不成正比，在質(zhì)疑業(yè)務(wù)人員能力的同時(shí)，會(huì)懷疑經(jīng)銷商的實(shí)力和網(wǎng)絡(luò)控制力，進(jìn)而轉(zhuǎn)移費(fèi)用支持方向，向投入產(chǎn)出比高的市場(chǎng)傾斜。第三條魚：特價(jià)造假得利

現(xiàn)象：當(dāng)廠家在超市推出某款產(chǎn)品特價(jià)時(shí)，產(chǎn)品的“特價(jià)”低于經(jīng)銷商的“進(jìn)貨價(jià)”，經(jīng)銷商派人將特價(jià)產(chǎn)品購(gòu)回，在賺取費(fèi)用支持的同時(shí)，還給廠家制造咄了產(chǎn)品“快銷”的假象，繼而向廠家要進(jìn)一步的費(fèi)用支持。流通經(jīng)銷商會(huì)在廠家針對(duì)一部分“遲銷”產(chǎn)品消化時(shí)，申請(qǐng)到費(fèi)用后，口頭上說(shuō)把貨鋪下去了，實(shí)則根本沒(méi)鋪貨，過(guò)一段時(shí)間說(shuō)遲銷產(chǎn)品又退貨了，繼續(xù)向廠家要錢。

后果：“特價(jià)”沒(méi)有把該消化的產(chǎn)品消化掉，也沒(méi)真正形成市場(chǎng)消費(fèi)，打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，經(jīng)銷商在賺取眼前利益的同時(shí)，實(shí)際上是在掩耳盜鈴，欺人欺已。因?yàn)?，?dāng)廠家取消對(duì)你的繼續(xù)支持后，那些產(chǎn)品還是會(huì)爛在你的倉(cāng)庫(kù)里。第四條魚：賄金換費(fèi)用得利 現(xiàn)象：經(jīng)銷商主動(dòng)或被動(dòng)地向業(yè)務(wù)人員，甚至是向企業(yè)管理人員行賄，甚至是向企業(yè)管理人員行賄，賄賂方式或明或暗。明的方式常常是雙方直接“交換”，經(jīng)銷商給廠家營(yíng)銷人員好處費(fèi)，營(yíng)銷人員給經(jīng)銷商申請(qǐng)相應(yīng)的各類費(fèi)用；暗的方式如經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員一起打牌，主動(dòng)輸錢。

后果：廠家業(yè)務(wù)人員一旦從中撈到好處，就會(huì)不斷索取，最終導(dǎo)致廠家投入的費(fèi)用一部分落到業(yè)務(wù)人員手中，經(jīng)銷商自己再收起一部分費(fèi)用，市場(chǎng)實(shí)際投入大大減少，不能滿足需要。而且，一旦被企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在業(yè)務(wù)人員被“炒掉”的同時(shí)，經(jīng)銷商也可能失去企業(yè)重視。第五條魚：壓貨得利

現(xiàn)象：由于企業(yè)對(duì)于業(yè)務(wù)人員的考核目標(biāo)是企業(yè)的出貨量，每到月底，業(yè)務(wù)人員不得不向經(jīng)銷商壓貨。而業(yè)務(wù)人員要向經(jīng)銷商壓貨，就不得不給經(jīng)銷商申請(qǐng)?zhí)囟ǖ膲贺洝百M(fèi)用”，或向經(jīng)銷商承諾下月給予更大的支持力度。

后果：壓貨導(dǎo)致經(jīng)銷商每到月底就被搞大“肚子”，還沒(méi)消化完時(shí)，又被壓貨撐大“胃”，日子一長(zhǎng)，經(jīng)銷商難免患上“腸胃病”；而業(yè)務(wù)人員習(xí)慣于靠壓貨轉(zhuǎn)嫁自己該承擔(dān)的壓力后，就難免頤指氣使了，若你不同意壓貨，他就要換個(gè)“空肚子”（換經(jīng)銷商）去壓貨。第六條魚：緩進(jìn)貨得利 現(xiàn)象：如果說(shuō)壓貨得利是經(jīng)銷商被動(dòng)得利的話，緩進(jìn)貨得利則是經(jīng)銷商主動(dòng)在進(jìn)貨時(shí)間上謀取利益的一種途徑。如：某經(jīng)銷商按正常銷售速度該進(jìn)貨時(shí)，卻有意推遲進(jìn)貨速度，進(jìn)而向企業(yè)大談市場(chǎng)操作如何困難，競(jìng)品促銷力度如何大，向企業(yè)申請(qǐng)更大的促銷費(fèi)用支持，一旦業(yè)務(wù)人員急于要經(jīng)銷商進(jìn)貨，就會(huì)給予經(jīng)銷商更多的費(fèi)用支持。

后果：業(yè)務(wù)人員也不是傻子，雙方在“該進(jìn)”與“不能進(jìn)”之間內(nèi)耗時(shí)，白白喪失著市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且導(dǎo)致經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)人員都不能集中精力做有效的工作，做能夠帶來(lái)銷量持續(xù)增長(zhǎng)的工作，甚至不歡而散。第七條魚：竄貨得利

現(xiàn)象：不少經(jīng)銷商完不成銷售任務(wù)時(shí)，就低價(jià)向別人賣得好的市場(chǎng)竄貨，以獲得基本利潤(rùn)和完成任務(wù)后的返利。

后果：竄貨的結(jié)果必然是渠道沖突，產(chǎn)品價(jià)格透明化，當(dāng)渠道各環(huán)節(jié)沒(méi)有利潤(rùn)保障時(shí)，經(jīng)銷商根本無(wú)法再操作這個(gè)市場(chǎng)了。而且，企業(yè)大多會(huì)對(duì)竄貨嚴(yán)格處罰，經(jīng)銷商也許因此招致“殺身之禍”。即使企業(yè)不管，一個(gè)惡性竄貨的經(jīng)銷商，也必然會(huì)遭受周圍經(jīng)銷商的“圍攻”。第八條魚：恐嚇得利

現(xiàn)象：“再不給追加促銷，我就不做了”，“產(chǎn)品再不降價(jià)，市場(chǎng)就死了”。第九條魚：摻假得利

現(xiàn)象：這主要集中在一些散裝產(chǎn)品上，如在冷凍食品行業(yè)，湯圓、餃子、粽子等散裝銷售量較大，而且一些正規(guī)廠家也有相當(dāng)一部分產(chǎn)品靠外協(xié)廠加工，經(jīng)銷商進(jìn)正規(guī)廠家的貨賣得快但賺錢少，于是經(jīng)銷商自己進(jìn)一些小廠的貨，往冷庫(kù)里一摻，就都成了正規(guī)廠家的產(chǎn)品，賣出的價(jià)格都一樣，利潤(rùn)迅速提高。

后果：摻假后的產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊，嚴(yán)重影響消費(fèi)者的品牌忠誠(chéng)，一旦被媒體曝光，會(huì)砸掉自己和企業(yè)辛苦養(yǎng)大的品牌。第十條魚：騙貨得利

現(xiàn)象：經(jīng)銷商利用廠家貨款結(jié)算方式上的漏洞，采用不卸貨不付款、少付款，或匯票有意識(shí)出小差錯(cuò)等方式，騙取貨款。

后果：這些經(jīng)銷商嚴(yán)格來(lái)講，已走在觸犯法律的邊緣，他們只會(huì)賺到一車的貨，而不會(huì)贏得市場(chǎng)，也必然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

怎樣識(shí)破經(jīng)銷商“哭窮” “哭窮”，是經(jīng)銷商對(duì)付廠家業(yè)務(wù)人員常用的手段。怎樣識(shí)破經(jīng)銷商哭窮，掌控他的利潤(rùn)情況，通過(guò)利潤(rùn)分析來(lái)引導(dǎo)他的操作思路呢？

ROL，又名投資回報(bào)率，是評(píng)估投資能否獲得令人滿意的回報(bào)的指標(biāo)。ROL指標(biāo)是經(jīng)營(yíng)管理、計(jì)算損益的神兵利器，也是看透經(jīng)銷商利潤(rùn)的火眼金睛?；A(chǔ)：注意收集市場(chǎng)信息

對(duì)內(nèi)：經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的工資水平、車輛的費(fèi)用、資金的構(gòu)成（哪些是銀行代款，哪些是自由資金，哪些是民間融資）、門市房租、水電費(fèi)用、稅務(wù)金額、招待費(fèi)用等等，這些信息，通過(guò)經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員、司機(jī)、會(huì)計(jì)，全都可以不費(fèi)吹灰之力地了解到。了解到這些信息，就能夠大概估計(jì)出經(jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)成本，是謂“知已”。

對(duì)外；經(jīng)銷商運(yùn)作的基他品牌的銷量、毛利水平、各項(xiàng)政策補(bǔ)貼力度。其他經(jīng)銷商操作的和本品牌的相當(dāng)檔次，價(jià)位的品牌的銷量、毛得和政策。這些內(nèi)容只要多在市場(chǎng)上走動(dòng)，也能夠了解個(gè)大概，如果跟超級(jí)終端有較好的客情關(guān)系，往往還能拿到復(fù)印件。有了這些情報(bào)，自己品牌和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的優(yōu)劣就呼之欲出了，是謂“知彼”。應(yīng)用：合理使用ROL指標(biāo)

ROL%=凈利/平均投資額*100%

凈利=毛利-費(fèi)用

平均投資額=庫(kù)存+應(yīng)收帳款

掌握了這個(gè)公式就能夠評(píng)估經(jīng)銷商的利潤(rùn)狀況了吧？不是的。要想運(yùn)用好這個(gè)指標(biāo)還要遵循以下三個(gè)原則：

1、以百分比表示，而非金額。

2、以同樣的時(shí)間區(qū)間來(lái)衡量。

3、以投資凈值來(lái)計(jì)算，而非總資值。

掌握了以上三個(gè)原則，你才算是真正掌握了這把利器，能夠用這個(gè)指標(biāo)來(lái)分析問(wèn)題，得出正確結(jié)論。

當(dāng)你做到知已知彼，又手持利器的時(shí)候，基本上不可以“戰(zhàn)”了。不要誤會(huì)，這里說(shuō)的戰(zhàn)并不是拿著這些數(shù)據(jù)去和經(jīng)銷商吵架，或者干脆另立山頭，而是抱著一個(gè)謙虛、探計(jì)、共贏的心態(tài)去和經(jīng)銷商“算帳”，拉著經(jīng)銷商老板做一個(gè)經(jīng)營(yíng)分析。給經(jīng)銷商制訂一份盈利方案

廠家不是取款機(jī)，向市場(chǎng)要資源，從市場(chǎng)中賺錢才是經(jīng)銷商的利潤(rùn)之道。經(jīng)銷商必須通過(guò)提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，獲得超值的顯性利潤(rùn)，而不是通過(guò)采取追求不正當(dāng)利潤(rùn)的短期行為。業(yè)務(wù)人員可以幫經(jīng)銷商制作一份詳細(xì)的市場(chǎng)運(yùn)作計(jì)劃，通過(guò)這份計(jì)劃改變經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)意識(shí)，使市場(chǎng)從銷售型向經(jīng)營(yíng)型改變。

一、對(duì)產(chǎn)品資源進(jìn)行優(yōu)化組合

主要有兩點(diǎn)：一是針對(duì)經(jīng)銷商“做多賺多”的心理，選擇產(chǎn)品一定要適合自己。雖然經(jīng)銷商有一定的網(wǎng)絡(luò)資源，但并不是所有的產(chǎn)品都合適，應(yīng)該把限有的資源集中于自己的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目上，從而形成核心優(yōu)勢(shì)。

二是對(duì)已有產(chǎn)品的優(yōu)化。一般而言，經(jīng)銷商對(duì)市場(chǎng)成熟產(chǎn)品往往推廣力度較大，對(duì)于廠家投放市場(chǎng)的新產(chǎn)品推廣比較謹(jǐn)慎。成熟產(chǎn)品由于利潤(rùn)相對(duì)較低，需要銷售量的保證，而新產(chǎn)品雖然利潤(rùn)高，但是短期內(nèi)銷量上不去。因此，很多經(jīng)銷商往往很矛盾。

對(duì)此，可以給經(jīng)銷商兩點(diǎn)建議：對(duì)于成熟產(chǎn)品，要盡量降低經(jīng)營(yíng)成本；對(duì)于新產(chǎn)品的推廣，要站在提升本身品牌的高度，加強(qiáng)市場(chǎng)推廣和提高鋪貨率。

二、提升經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)能力，優(yōu)化經(jīng)營(yíng)環(huán)境

很多經(jīng)銷商對(duì)產(chǎn)品的進(jìn)銷存、銷售差價(jià)、費(fèi)用成本等方面概念模糊，認(rèn)識(shí)不清，沒(méi)有定期盤點(diǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的習(xí)慣，年終出現(xiàn)大量的應(yīng)收帳款和不合理庫(kù)存，自然影響利潤(rùn)。廠家的業(yè)務(wù)人員可以每月帶領(lǐng)雙方的財(cái)務(wù)人員，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行經(jīng)營(yíng)盤點(diǎn)，并把公司所用的財(cái)務(wù)系統(tǒng)向經(jīng)銷商推薦，以便更加準(zhǔn)確和快速。在盤點(diǎn)時(shí)，重點(diǎn)關(guān)注核心產(chǎn)品的數(shù)量、成本、利潤(rùn)。尤其是產(chǎn)品進(jìn)銷存的數(shù)量、資金量（進(jìn)款、出款、余款、應(yīng)收款）、毛利、經(jīng)營(yíng)費(fèi)用等具體數(shù)字要清晰。

通過(guò)對(duì)進(jìn)銷存的分析，發(fā)現(xiàn)存在的銷售結(jié)構(gòu)缺陷，如果壓貨太多就會(huì)造成渠道堵塞；如庫(kù)存出現(xiàn)空間，除了會(huì)損失掉銷量，還會(huì)讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有機(jī)可乘。廠家業(yè)務(wù)人員根據(jù)這些數(shù)據(jù)，每月給經(jīng)銷商提供一份經(jīng)營(yíng)本公司產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比分析和調(diào)整建議，有了這個(gè)分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對(duì)自己生意的的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點(diǎn)及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的經(jīng)營(yíng)組合。另一方面，要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商業(yè)務(wù)人員的培訓(xùn)。在了解業(yè)務(wù)員的需求前提下，制定對(duì)應(yīng)的培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)經(jīng)銷商存在的問(wèn)題，進(jìn)銷存管理、分銷商管理、營(yíng)銷政策管理、終端管理、促銷技巧、導(dǎo)購(gòu)技巧、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、直營(yíng)零售商營(yíng)銷政策運(yùn)用、工廠銷售流程、談判技巧、促銷策劃等培訓(xùn)都是經(jīng)銷商業(yè)務(wù)員所需要的。

在經(jīng)營(yíng)意識(shí)樹立的條件下，推行這些具體措施，將極大提高經(jīng)銷商的經(jīng)營(yíng)能力。

三、加強(qiáng)市場(chǎng)管理，和廠家保持順暢溝通

所有廠家對(duì)經(jīng)銷商的違規(guī)操作行為都深惡痛絕，發(fā)現(xiàn)后都會(huì)給予一定的處罰。其實(shí)，經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中最大的利潤(rùn)損失來(lái)源于竄貨、亂價(jià)、甩貨等擾亂市場(chǎng)秩序的行為，因此可以建議和經(jīng)銷商建立廠商一體化合作共贏的模式，從根本上杜絕違規(guī)行為的發(fā)生。

對(duì)如何保護(hù)市場(chǎng)價(jià)格，可以承諾采取以下措施：做好產(chǎn)品差異化供貨，按特價(jià)產(chǎn)品和利潤(rùn)產(chǎn)品系列和型號(hào)進(jìn)行供貨，如甲經(jīng)銷商賣瓶裝，乙經(jīng)銷商就賣罐裝。在傳統(tǒng)渠道與特殊渠道的價(jià)格管理方面，通過(guò)價(jià)格政策的合理制定來(lái)調(diào)控終端零售價(jià)格，如給予特殊渠道的供貨價(jià)格，為傳統(tǒng)渠道賣場(chǎng)的最低零售價(jià)限價(jià)。

在竄貨、甩貨方面，可以采取識(shí)別碼以及暗碼的形式進(jìn)行雙重保護(hù)，制定合理的階梯獎(jiǎng)勵(lì)，減少區(qū)域間價(jià)差，同時(shí)可以在區(qū)域市場(chǎng)監(jiān)察小組，以保護(hù)經(jīng)銷商的利益。

第二篇：業(yè)務(wù)員怎樣幫經(jīng)銷商管理利潤(rùn)

業(yè)務(wù)員怎樣幫經(jīng)銷商管理利潤(rùn)？

一、進(jìn)行經(jīng)銷商利潤(rùn)管理的必要性

隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化程度進(jìn)一步加深，各個(gè)行業(yè)的廠家對(duì)于渠道和網(wǎng)絡(luò)的要求就越來(lái)越高。隨著渠道精耕、重心下移的發(fā)展趨勢(shì)，經(jīng)銷商的地盤被越劃越小，廠家對(duì)經(jīng)銷商的要求卻越來(lái)越多，資金、運(yùn)力、誠(chéng)意、管理、人脈一樣都不能少；銷量、陳列、促銷、推廣、分銷，每件工作都要做。

經(jīng)銷商的投入越來(lái)越大，回報(bào)卻并沒(méi)有相應(yīng)的增長(zhǎng)。不做超級(jí)終端是等四，做超級(jí)終端是找死；不做渠道精耕沒(méi)銷量，做渠道精耕沒(méi)利潤(rùn)；不做促銷推廣沒(méi)銷量，做促銷推廣沒(méi)利潤(rùn)。隨著市場(chǎng)精細(xì)化運(yùn)作的進(jìn)行，原來(lái)被掩蓋在大區(qū)域、粗放經(jīng)營(yíng)情況下的廠家要量和商家求利之間的矛盾終于爆發(fā)了出來(lái)。在開發(fā)客戶和簽合同的時(shí)候，廠家的業(yè)務(wù)員雖然給經(jīng)銷商描繪了美好的前景；但在實(shí)際操作的過(guò)程中，卻仍然是完全從做銷量的角度出發(fā)，一味的收款壓貨，不顧經(jīng)銷商的死活。即使是某些所謂進(jìn)行“顧問(wèn)式營(yíng)銷”的所謂業(yè)務(wù)精英，能夠幫著經(jīng)銷商做個(gè)策劃、搞個(gè)方案的，也是琢磨著怎么能夠利用經(jīng)銷商的資源把廠家的品牌和銷量炒作起來(lái)。

“廠家的那些業(yè)務(wù)員，有哪個(gè)是站在我的角度，真心幫著我做生意賺錢的？”這個(gè)問(wèn)題成為了經(jīng)銷商和廠家業(yè)務(wù)員打交道時(shí)的梗在心頭的一根毒刺。這種心態(tài)使得經(jīng)銷商在與廠家合作的時(shí)候總是缺乏信任感，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢如履薄冰。合作者總是懷著一種戒備心理，廠家業(yè)務(wù)做起事來(lái)自然也是束手束腳。又怎么能夠指望有良好的業(yè)績(jī)回報(bào)呢？

在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的條件下，各個(gè)行業(yè)的利潤(rùn)率都在下滑，如何保障客戶在經(jīng)銷產(chǎn)品的過(guò)程中獲得相對(duì)豐厚的利潤(rùn)，成為擺在各個(gè)廠家之前的一個(gè)重要命題。

二、對(duì)于經(jīng)銷商利潤(rùn)管理的正確認(rèn)識(shí)

管理就是在特定的環(huán)境下，對(duì)組織所擁有的資源進(jìn)行有效的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達(dá)成既定的組織目標(biāo)的過(guò)程。現(xiàn)在一提到經(jīng)銷商利潤(rùn)管理，很多業(yè)務(wù)人員往往就只想到如何提升經(jīng)銷商利潤(rùn)！于是乎，出現(xiàn)了很多不符合我們廠家人員立場(chǎng)的做法。歸結(jié)起來(lái)，不外乎兩大類：一是對(duì)于經(jīng)銷商在市場(chǎng)上的違規(guī)行為不聞不問(wèn)，甚至為了銷售返點(diǎn)，主動(dòng)幫助經(jīng)銷商利息沖貨渠道；二是屁股坐在經(jīng)銷商板凳上，眼睛死死盯著廠家，提前泄露廠家信息，幫經(jīng)銷商向廠家討價(jià)還價(jià)申請(qǐng)額度外資源。

要真正做好對(duì)經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理，兼顧好廠家和經(jīng)銷商雙方的利益，實(shí)現(xiàn)雙贏，首先要對(duì)與經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理有正確的認(rèn)識(shí)：

第一：正確對(duì)待經(jīng)銷商的不同利潤(rùn)。

經(jīng)銷商的利潤(rùn)從來(lái)源途徑大致分為兩種：一種是和廠家合作中的正常利潤(rùn)；一種是在市場(chǎng)操作中的不正當(dāng)利潤(rùn)。

正當(dāng)利潤(rùn)是指經(jīng)銷商在和廠家的合作過(guò)程中，通過(guò)提升銷量，運(yùn)作市場(chǎng)，達(dá)到一定的銷量目標(biāo)和市場(chǎng)操作要求所獲得的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和廠家獎(jiǎng)勵(lì)，這部分又叫做顯性利潤(rùn)，包括：淡季投款補(bǔ)息、投款獎(jiǎng)勵(lì)、提貨獎(jiǎng)勵(lì)、月返、季返、年返、網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量獎(jiǎng)勵(lì)、賣場(chǎng)形象獎(jiǎng)勵(lì)、銷售差價(jià)等；或者是在市場(chǎng)操作過(guò)程中遵守廠家的各項(xiàng)制度，按照廠家要求運(yùn)作市場(chǎng)，所得到的廠家的費(fèi)用補(bǔ)貼和獎(jiǎng)勵(lì)，這部分又叫做隱性利潤(rùn)，包括：廠家的倉(cāng)儲(chǔ)補(bǔ)貼、運(yùn)輸補(bǔ)貼、場(chǎng)地費(fèi)、客戶激勵(lì)、模糊獎(jiǎng)勵(lì)、市場(chǎng)保護(hù)費(fèi)用、終端促銷贈(zèng)品、報(bào)廣支持等。

不正當(dāng)利潤(rùn)是指經(jīng)銷商在和廠家合作的過(guò)程中，通過(guò)違規(guī)操作、擾亂市場(chǎng)、截留政策等違背廠家要求的方式獲得的利潤(rùn)，包括：截流政策，虛報(bào)費(fèi)用、謊報(bào)工程、異地沖貨、挪用資源、違反廠家價(jià)格政策、倒賣贈(zèng)品、殘次充正品等。

作為廠家業(yè)務(wù)人員，幫助經(jīng)銷商提升利潤(rùn)水平肯定是在保持廠家銷量和市場(chǎng)的穩(wěn)定和增長(zhǎng)，品牌形象不斷提升的前提下進(jìn)行的。因此占家廠家業(yè)務(wù)員的角度來(lái)講，所謂的經(jīng)銷商利潤(rùn)管理指的是兩個(gè)方面內(nèi)容：既要幫助經(jīng)銷商的合理利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)增值；又要堅(jiān)決制止和打擊經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤(rùn)，維護(hù)市場(chǎng)的穩(wěn)定和銷量的健康成長(zhǎng)。

第二：經(jīng)銷商利潤(rùn)應(yīng)該來(lái)源于市場(chǎng)而不是廠家

“會(huì)哭的孩子有奶吃”是銷售人員圈子里一條公認(rèn)的“鐵律”，指的是誰(shuí)擅長(zhǎng)于內(nèi)部溝通，能夠獲得領(lǐng)導(dǎo)的理解降低銷售目標(biāo)，或者從領(lǐng)導(dǎo)手里爭(zhēng)取到更多的資源，誰(shuí)就容易出業(yè)績(jī)。這話本來(lái)不錯(cuò)，擁有高明的內(nèi)部溝通能力，能夠獲得廠家的支持，自然容易開拓市場(chǎng)提升銷量，從而使經(jīng)銷商獲得更大的利潤(rùn)。廠家的資源本來(lái)是啟動(dòng)市場(chǎng)的“助推器”，劈開市場(chǎng)壁壘的“利斧”，釣起銷量“大魚”的“香餌”；可是現(xiàn)在有很多的業(yè)務(wù)人員卻把這本好經(jīng)念歪了，他們和經(jīng)銷商一起把助推器當(dāng)作車自己開走了，把利斧當(dāng)作柴塞進(jìn)自家的灶膛里了，把香餌當(dāng)成大魚吃進(jìn)了肚子里。廠家啟動(dòng)市場(chǎng)的資源變成了經(jīng)銷商直接的利潤(rùn)來(lái)源，市場(chǎng)自然是不溫不火，銷量不見起色，利潤(rùn)自然無(wú)法得到保障。

廠家的支持自然是要大力整取，但廠家資源就像是“年三十的餃子——有他要過(guò)年，沒(méi)他也要過(guò)年”，必須要讓經(jīng)銷商認(rèn)識(shí)到：利潤(rùn)，是來(lái)源于市場(chǎng)，而不是來(lái)源于廠家；廠家的資源是幫你帶來(lái)銷量的，而不是給你帶來(lái)利潤(rùn)的。

作為廠家的一分子，幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤(rùn)管理，從堵住經(jīng)銷商不正當(dāng)利潤(rùn)來(lái)源方面來(lái)講，是為了維護(hù)市場(chǎng)和渠道的穩(wěn)定，保證品牌和銷量的健康成長(zhǎng)；從幫助經(jīng)銷商正常利潤(rùn)的增值方面來(lái)講，是為了提升經(jīng)銷商的忠誠(chéng)度和銷售積極性，從而提升產(chǎn)品的銷量快速提升。幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤(rùn)管理的終極目的，是為了廠家品牌和產(chǎn)品的提升，這是每一位廠家業(yè)務(wù)人員要牢牢記住的。

三、如何進(jìn)行經(jīng)銷商的利潤(rùn)管理

從上面的分析來(lái)看，廠家業(yè)務(wù)人員在幫助經(jīng)銷商進(jìn)行利潤(rùn)管理的時(shí)候，所能夠發(fā)揮的空間是比較有限的。作為廠家的業(yè)務(wù)人員，首先必須遵循廠家的各項(xiàng)價(jià)格政策和規(guī)章制度，對(duì)于廠家強(qiáng)化終端、渠道精耕的大政策肯定是要堅(jiān)定不移的貫徹執(zhí)行，而這些動(dòng)作的執(zhí)行，必然導(dǎo)致費(fèi)用的上升，利潤(rùn)率的下降；而且在按照廠家規(guī)定把經(jīng)銷商的不正當(dāng)利潤(rùn)卡掉之后，經(jīng)銷商的利潤(rùn)下降幾乎成為必然。而要想保持經(jīng)銷商的種程度和積極性的辦法就是改善利潤(rùn)狀況，而最有效的幫助經(jīng)銷商改善利潤(rùn)的辦法就是降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。

作為一個(gè)廠家的業(yè)務(wù)人員幫助經(jīng)銷商降低運(yùn)營(yíng)費(fèi)用的辦法無(wú)外乎三條：

1、依靠降大的產(chǎn)品組合和渠道規(guī)劃能力，提高經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)資源的利用率。

任何一個(gè)經(jīng)銷商的產(chǎn)品和網(wǎng)絡(luò)組合都不可能是盡善盡美的，總有自己比較強(qiáng)勢(shì)的產(chǎn)品和渠道。經(jīng)銷商在選擇產(chǎn)品或者規(guī)劃渠道的時(shí)候，往往有很大的隨意性，不能夠根據(jù)自己的情況做出正確的選擇。作為廠家業(yè)務(wù)員要以自己的專業(yè)知識(shí)幫助經(jīng)銷商做出合理的選擇將自身的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到最大。

案例：經(jīng)銷商老甲操作統(tǒng)一飲品多年，有良好的網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)。隨著生意的發(fā)展，打算擴(kuò)大規(guī)模，再選擇一支乳品，現(xiàn)在有兩個(gè)品牌待選：妙士和蒙牛。經(jīng)銷商考慮到統(tǒng)一飲品雖然在傳統(tǒng)渠道比較強(qiáng)勢(shì)，但是價(jià)格透明，利潤(rùn)較低。出于利潤(rùn)的考慮，傾向于選擇妙士?？墒钱?dāng)他咨詢到統(tǒng)一飲品的業(yè)務(wù)員小張時(shí)，小張卻提出了不同的觀點(diǎn)。因?yàn)樾埡芮宄桌习暹x擇新產(chǎn)品的目的，主要是為了充分利用自己現(xiàn)有的渠道、人力和配送資源，對(duì)于原有網(wǎng)絡(luò)的補(bǔ)充和加強(qiáng)；而不是擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模和范圍，進(jìn)入新的領(lǐng)域。而妙士和蒙牛最大的不同就在于它們之間的渠道，妙士主要走的是餐飲渠道，如果接妙士的話，老甲就要開發(fā)全新的渠道，增加人員和配送的車輛，而且餐飲渠道基本上都不是先進(jìn)操作，還有一定的資金風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)導(dǎo)致運(yùn)營(yíng)成本大大增加；而蒙牛和統(tǒng)一飲品則基本上走相同的渠道，如果運(yùn)作蒙牛的話，只要用原班人馬和現(xiàn)有網(wǎng)絡(luò)就可以了，基本上不用增加太大的投入。衡量一下進(jìn)入新渠道的巨大費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)，妙士所增加的那么一點(diǎn)利潤(rùn)根本就不經(jīng)濟(jì)。反之如果是妙士的經(jīng)銷商想選擇飲品，則同樣側(cè)重餐飲渠道的匯源全果汁會(huì)是更好的選擇，因?yàn)榍赖南嗳菪允沟媒?jīng)銷商的運(yùn)營(yíng)成本大大降低。

老甲在經(jīng)過(guò)一番考量之后，欣然采納了小張的建議。在之后的幾個(gè)月的運(yùn)作中，完全印證了小張的判斷，在成本上升極小的情況下，蒙牛迅速上量，給甲老板帶來(lái)了豐厚的利潤(rùn)。

2、通過(guò)內(nèi)部溝通獲得廠家支持。

雖然我們?cè)谇拔闹袆倓傟U述了不能把眼光盯在廠家上的觀點(diǎn)，但是市場(chǎng)開發(fā)與拓展畢竟不僅僅是經(jīng)銷商的事，而在于廠商間的密切配合。

作為廠家的業(yè)務(wù)人員，除了一味地向經(jīng)銷商催款壓貨之外，分析當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)情況及經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)狀況，和廠家高層進(jìn)行溝通，爭(zhēng)取對(duì)市場(chǎng)的支持，自然就能夠幫助經(jīng)銷商降低運(yùn)營(yíng)成本提升利潤(rùn)。

所謂“會(huì)哭的孩子有奶吃”，但是何謂會(huì)哭呢！現(xiàn)在很多的業(yè)務(wù)人員只會(huì)抱怨市場(chǎng)難做，公司價(jià)格高，沒(méi)有產(chǎn)品力，廣告做得少諸如此類。一味地向公司抱怨，卻沒(méi)有提出自己的見解和方案，除了讓領(lǐng)導(dǎo)覺得無(wú)能之外，自然不會(huì)下發(fā)資源給你運(yùn)作。要不到資源，經(jīng)銷商會(huì)覺得業(yè)務(wù)在廠里沒(méi)地位，說(shuō)話沒(méi)分量，在市場(chǎng)方面的配合意愿更低，導(dǎo)致市場(chǎng)狀況進(jìn)一步惡化，經(jīng)銷商銷量上不去，利潤(rùn)降低，進(jìn)入惡性循環(huán)。

真正會(huì)“哭”的業(yè)務(wù)人員，除了反饋市場(chǎng)的問(wèn)題和困難之外，會(huì)給出自己的意見和解決方案供領(lǐng)導(dǎo)選擇。同時(shí)會(huì)列出經(jīng)銷商準(zhǔn)備投入的資源和需要的廠家支持，本方案的投入和產(chǎn)出比，本方案對(duì)于市場(chǎng)和經(jīng)銷商的長(zhǎng)期效果。領(lǐng)導(dǎo)看到投入的有價(jià)值自然就容易做出決策。

在行業(yè)利潤(rùn)迅速下降的今天，經(jīng)銷商的大部分利潤(rùn)都被高昂的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用吃掉了，如果我們能夠?yàn)榻?jīng)銷商爭(zhēng)取到一定的費(fèi)用支持，經(jīng)銷商的利潤(rùn)自然會(huì)有一個(gè)較大的改觀。

3、定期生意回顧，進(jìn)行量本利管理。

現(xiàn)在很多的經(jīng)銷商是籠籠統(tǒng)統(tǒng)做生意，含含糊糊做產(chǎn)品，沒(méi)有一個(gè)定期梳理產(chǎn)品，盤點(diǎn)經(jīng)營(yíng)狀況的意識(shí)和習(xí)慣。每筆生意認(rèn)為只要有合適的毛利就做，可是到了年終季末一盤點(diǎn)，卻發(fā)現(xiàn)手里只有一大把庫(kù)存和應(yīng)收賬款。這種情況自然大大降低了經(jīng)銷商的利潤(rùn)。

作為廠家的業(yè)務(wù)人員，應(yīng)該幫助經(jīng)銷商導(dǎo)入廠方先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，和經(jīng)銷商就產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)狀況定期進(jìn)行回顧。在生意回顧時(shí)，應(yīng)重點(diǎn)回顧其所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的“量、本、利”，這三個(gè)指標(biāo)是其生意的核心，所有的經(jīng)營(yíng)行為，就是為了使量本利變得更加合理化。只有通過(guò)對(duì)各產(chǎn)品量本利數(shù)據(jù)的分析，經(jīng)銷商才清楚各產(chǎn)品對(duì)自己生意的貢獻(xiàn)度，才清楚自己生意的重點(diǎn)及下一步應(yīng)該采取的措施。最后確定合理的產(chǎn)品組合。

在做生意回顧的時(shí)候重點(diǎn)關(guān)注以下幾組數(shù)據(jù)：1）產(chǎn)品進(jìn)銷存量；2）現(xiàn)金流量（進(jìn)貨、回款、應(yīng)收）；

3）毛利（單品、平均、整體）；4）費(fèi)用（人員、配送、管理、市場(chǎng)）；5）與前期的同比環(huán)比；6）活動(dòng)的投入產(chǎn)出比；7）分銷渠道分析。

例如：通過(guò)對(duì)以上的數(shù)據(jù)分析經(jīng)銷商發(fā)現(xiàn)，甲產(chǎn)品銷量和市場(chǎng)份額較大且穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)空間較小，毛利率較低，但總利潤(rùn)還是不錯(cuò)。那么經(jīng)銷商下一步考慮的就是如何降低這支產(chǎn)品的成本，比如減少本產(chǎn)品的市場(chǎng)投入。

如果發(fā)現(xiàn)乙產(chǎn)品毛利率較高，市場(chǎng)份額較小，增長(zhǎng)空間較大。但因銷量較低導(dǎo)致總利潤(rùn)貢獻(xiàn)率較低，那么經(jīng)銷商就要考慮如何增加一產(chǎn)品的總銷量來(lái)獲得更多的利潤(rùn)。比如進(jìn)行市場(chǎng)推廣，加大鋪貨力度。

而通過(guò)生意回顧，也是業(yè)務(wù)人員和經(jīng)銷商共同探討品牌未來(lái)運(yùn)作方向的好機(jī)會(huì)。上例所說(shuō)的甲產(chǎn)品往往就是廠家已進(jìn)入成熟期的主打產(chǎn)品，價(jià)格透明利潤(rùn)極低，占據(jù)銷量的絕大部分；而乙產(chǎn)品則是主推的新品，雖然有較高的毛利，但是還處于市場(chǎng)導(dǎo)入期，推廣起來(lái)較為困難，經(jīng)銷商往往也不愿意主推，而是以銷量較大的成熟產(chǎn)品為主。通過(guò)量本利的分析，以利潤(rùn)來(lái)引導(dǎo)經(jīng)銷商的思路，既可以使經(jīng)銷商提升利潤(rùn)，也可以潛移默化使經(jīng)銷商跟上廠家的節(jié)拍，主推廠家的新品，可謂雙贏。

所謂“天下熙熙，皆為利來(lái)；天下攘攘，皆為利往”，廠家的業(yè)務(wù)員只有真正站在經(jīng)銷商的角度上考慮問(wèn)題，幫助經(jīng)銷商做好利潤(rùn)管理，幫他賺到錢，才能夠提升經(jīng)銷商的積極性，從而帶動(dòng)自己的業(yè)績(jī)，實(shí)現(xiàn)自己的利潤(rùn)提升。

第三篇：經(jīng)銷商管理

銷售管理制度

銷售實(shí)戰(zhàn)論壇致力于幫助中國(guó)企業(yè)的管理提升，致力于幫助中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷國(guó)內(nèi)的夢(mèng)想，致力于經(jīng)銷商長(zhǎng)期發(fā)展及業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)，致力于銷售從業(yè)人員的銷售管理的提升，致力于銷售技巧的系統(tǒng)提高及落地。平臺(tái)每天推送最實(shí)用、最先進(jìn)的營(yíng)銷技巧、方法及相關(guān)資訊。

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經(jīng)銷商管理的10個(gè)要點(diǎn)

國(guó)內(nèi)市場(chǎng)呼喚“營(yíng)銷專家”式的經(jīng)銷商。但可惜這類經(jīng)銷商并未真正實(shí)現(xiàn)。其原因有兩點(diǎn)：一是市場(chǎng)大環(huán)境，還難以造就出這類經(jīng)銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現(xiàn)銷售額十個(gè)億以上的超大規(guī)模的經(jīng)銷商，難只是規(guī)模的擴(kuò)大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經(jīng)銷商不愿意將自己如此定位。替別人產(chǎn)品做市場(chǎng)，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經(jīng)銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產(chǎn)品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當(dāng)下的少之又少。

現(xiàn)在的經(jīng)銷商日子也越發(fā)難過(guò)。以前那種店們一開，財(cái)源滾滾來(lái)的機(jī)會(huì)已一去不復(fù)返了。經(jīng)銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經(jīng)營(yíng)管理中的難點(diǎn)。歸其類主要以下十大方面：

一、經(jīng)營(yíng)方向：做產(chǎn)品專家，還是做渠道專家？

這個(gè)問(wèn)題涉及到一個(gè)定位的話題。經(jīng)銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢(shì)，將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。每一位經(jīng)銷商都在承受著市場(chǎng)的積壓，同行的競(jìng)爭(zhēng)。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問(wèn)著經(jīng)銷商你手上有多少?gòu)埮谱屇闳〉米罱K的勝利。這就要求經(jīng)銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)銷商取得行業(yè)內(nèi)的優(yōu)勢(shì)，基本方式有二：一是成為某一品項(xiàng)的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時(shí)在市場(chǎng)商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)的牛奶品種幾乎攘括了國(guó)內(nèi)所有的知名品牌和高中低價(jià)位的產(chǎn)品?？蛻粝脒M(jìn)牛奶，我這里應(yīng)有盡有。成為某一品類的專家。這種經(jīng)營(yíng)模式為許多經(jīng)銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或?qū)Ｗ隽魍ㄇ馈０岩活惽雷鰧Ｗ鐾?，形成自己的渠道?yōu)勢(shì)。成為渠道專家。

這兩種模式應(yīng)該說(shuō)各有利弊。做產(chǎn)品專家的優(yōu)勢(shì)為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購(gòu)都是以品類來(lái)劃分的。專做某一品類，就便于更好地協(xié)調(diào)與零售終端的關(guān)系。二便于以所經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品的特性，來(lái)調(diào)整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內(nèi)形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。便于拿到優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的代理權(quán)，積壓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

弊端也很明顯：一行業(yè)內(nèi)的風(fēng)吹草動(dòng)都會(huì)給經(jīng)銷商帶來(lái)傷害?？癸L(fēng)險(xiǎn)能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競(jìng)品代理權(quán)都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對(duì)這類經(jīng)銷商利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢(shì)為：一便于公司內(nèi)部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強(qiáng)對(duì)渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場(chǎng)。三能合理調(diào)配資源，提高資金的流轉(zhuǎn)率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品某一區(qū)域的總代理權(quán)。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險(xiǎn)。

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通過(guò)以上對(duì)兩種模式利弊的分析，我們不難得出結(jié)論：經(jīng)銷商在選擇自己的經(jīng)營(yíng)方向時(shí)，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品面不易過(guò)寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢(shì)，更易于取得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。

二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費(fèi)品的經(jīng)銷商都有一個(gè)深刻的體會(huì)：“暢銷的產(chǎn)品不賺錢，賺錢的產(chǎn)品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產(chǎn)品少之又少。這是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)品流轉(zhuǎn)速度快所造成的。這讓經(jīng)銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產(chǎn)品我不做。另一類是我經(jīng)銷的產(chǎn)品，只賺5個(gè)點(diǎn)。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經(jīng)銷商的想法是：“無(wú)利不起早”。不賺錢的雞肋產(chǎn)品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲(chǔ)運(yùn)，人工，損耗，利稅等，就是一個(gè)搬運(yùn)工。第二類經(jīng)銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經(jīng)銷商們就會(huì)問(wèn)：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認(rèn)為經(jīng)銷商必須保持合適的經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。但如何做到這一點(diǎn)呢？經(jīng)銷商應(yīng)該做好以下幾點(diǎn)：一將所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品分為三大類。一類產(chǎn)品有利無(wú)量，這類產(chǎn)品屬于朝陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品是準(zhǔn)備著賺明天的錢。二類產(chǎn)品是有量而利薄。這類產(chǎn)品屬于夕陽(yáng)產(chǎn)品。經(jīng)營(yíng)這類產(chǎn)品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產(chǎn)品是有量而有利。這類產(chǎn)品屬于黃金產(chǎn)品。盡可能保持現(xiàn)有利潤(rùn)基礎(chǔ)上，把量做大。二這三類產(chǎn)品在經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品中控制在30—30—40%的比例范圍內(nèi)。三對(duì)一類產(chǎn)品，重在培育。對(duì)二類產(chǎn)品適當(dāng)控制銷量。三類產(chǎn)品不輕易減價(jià)。

總之經(jīng)銷商要學(xué)會(huì)把握時(shí)機(jī)，賺一切可賺的錢。

三、管理架構(gòu)：家族型管理如何轉(zhuǎn)變？

第一代的經(jīng)銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內(nèi)；小姨子做財(cái)務(wù)，老丈人管倉(cāng)庫(kù)。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現(xiàn)出的合力，讓第一代經(jīng)銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴(kuò)大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無(wú)遺。第一企業(yè)內(nèi)部的管理制度興同虛設(shè)，家族內(nèi)部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內(nèi)部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關(guān)系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭(zhēng)斗，會(huì)導(dǎo)致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會(huì)引起利益上的紛爭(zhēng)。公司起步時(shí)，尚能同心協(xié)力。規(guī)模大了，親屬間免不了會(huì)為利益二發(fā)生矛盾。

經(jīng)銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強(qiáng)，就必須改變現(xiàn)行的家族管理模式。向制度化，系統(tǒng)化管理模式過(guò)渡。家族化企業(yè)如何轉(zhuǎn)變？筆者以為應(yīng)做好以下幾點(diǎn)：一讓一些元老級(jí)的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關(guān)系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個(gè)清靜。二股權(quán)集中。如果公司多股東的經(jīng)銷商，建議把分布在親戚手中的股份購(gòu)買回來(lái)。公司股權(quán)需高度型集中，掌握話語(yǔ)權(quán)。才能避免在一些原則問(wèn)題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個(gè)核心，多頭領(lǐng)導(dǎo)會(huì)引起混亂。四敢于高薪引進(jìn)人才。在公司關(guān)鍵崗位上如業(yè)務(wù)部分，要舍得花錢聘請(qǐng)素質(zhì)能力強(qiáng)的人才。五建立起完善的管理制度運(yùn)作流程，并保障制度的嚴(yán)肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績(jī)效考核機(jī)制？

經(jīng)銷商對(duì)業(yè)務(wù)人員的考核大多比較的簡(jiǎn)單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡(jiǎn)單和粗放。在實(shí)際操作過(guò)程中，會(huì)遇到以下三點(diǎn)問(wèn)題：一是產(chǎn)品什么好銷，業(yè)務(wù)人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產(chǎn)品銷售進(jìn)入淡季階段，會(huì)引起業(yè)務(wù)人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強(qiáng)的業(yè)務(wù)人員，離職后單干。增加了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

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應(yīng)該說(shuō)：大部分經(jīng)銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務(wù)人員大多是一手培養(yǎng)出來(lái)的。做得時(shí)間長(zhǎng)的老業(yè)務(wù)員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對(duì)經(jīng)銷商一很大的影響。在這種情況之下，經(jīng)銷商建立起有效的績(jī)效考核和管理制度，尤為重要。

經(jīng)銷商如何建立其有效的 績(jī)效管理機(jī)制呢？筆者以為應(yīng)該作以下幾點(diǎn)的改變：一是將個(gè)人獨(dú)立運(yùn)作的模式轉(zhuǎn)變成團(tuán)隊(duì)協(xié)助模式。根據(jù)業(yè)務(wù)人員的工作能力和性格特點(diǎn)，依據(jù)銷售工作的各個(gè)環(huán)節(jié)，各負(fù)責(zé)工作的一個(gè)部分。分設(shè)網(wǎng)絡(luò)拓展專員，市場(chǎng)維護(hù)人員，專職收款員等。業(yè)務(wù)人員相互支撐，相互協(xié)助。發(fā)揮各自的特長(zhǎng)。以提高工作效率。二依據(jù)各自的工作內(nèi)容，分別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，制定獎(jiǎng)懲措施。三按所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在公司中的地位以及利潤(rùn)率來(lái)制定提成標(biāo)準(zhǔn)。四制定月度銷售指標(biāo)時(shí)，不但要制定總銷售目標(biāo)，同時(shí)也需要按品類制定分項(xiàng)目標(biāo)。五定期的例會(huì)制度和培訓(xùn)制度。六讓骨干業(yè)務(wù)人員參股，按公司利潤(rùn)每年分紅，增強(qiáng)其對(duì)公司的歸宿感。

五、庫(kù)存管理：如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨？

廠家的業(yè)務(wù)人員為完成每月的銷售指標(biāo)，或者廠家為加速資金的回籠。往往會(huì)要求經(jīng)銷商不合理的壓庫(kù)。給經(jīng)銷商增添了經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，影響到企業(yè)資金的正?；剞D(zhuǎn)。廠家對(duì)經(jīng)銷商強(qiáng)行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導(dǎo)。經(jīng)銷商一次性回款多少，公司多給幾個(gè)點(diǎn)的返利。二是以增開經(jīng)銷商相威脅。本月經(jīng)銷商的銷售量完不成公司的指標(biāo)，就新增經(jīng)銷商。

三虛構(gòu)遠(yuǎn)大的市場(chǎng)前景。告訴經(jīng)銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導(dǎo)經(jīng)銷商壓貨。

經(jīng)銷商在保持合理庫(kù)存的基礎(chǔ)上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經(jīng)銷商如何應(yīng)對(duì)廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應(yīng)對(duì)：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說(shuō)到前面”，產(chǎn)品的庫(kù)存量超到合理線，覺不打款。一般經(jīng)銷商的庫(kù)存量應(yīng)控制在月度銷量的50%左右。超過(guò)這個(gè)線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達(dá)到要求，絕不打款。

經(jīng)銷商在抵制廠家不合理壓貨時(shí)，既要據(jù)理力爭(zhēng)；同時(shí)也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉(zhuǎn)地去化解。處理這類問(wèn)題時(shí)圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經(jīng)銷商要取得某一地區(qū)的代理權(quán)，就必然在這地區(qū)內(nèi)建立其自己的分銷渠道系統(tǒng)。在建立分銷渠道方面，經(jīng)銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級(jí)市場(chǎng)設(shè)立辦事處。這種方式當(dāng)然是比較快捷，掌握力也強(qiáng)。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長(zhǎng)，增添經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。二是營(yíng)運(yùn)成本加大，盈利能力削弱。經(jīng)銷商的管理能力和規(guī)模實(shí)力尚未達(dá)到這個(gè)層面時(shí)，筆者建議不要采取這種模式。

那經(jīng)銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯(lián)盟。根據(jù)銷售額是多少適當(dāng)返利。二建立退換貨制度。對(duì)分銷商的滯銷產(chǎn)品進(jìn)行調(diào)換。三定期舉辦分銷商聯(lián)誼會(huì)，溝通情感。四加強(qiáng)對(duì)分銷商的工作指導(dǎo)。五建立分銷商的儲(chǔ)備客戶。對(duì)不合格，不忠誠(chéng)的分銷商及時(shí)調(diào)換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統(tǒng)不合理的收費(fèi)。

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對(duì)現(xiàn)代渠道--KA賣場(chǎng)超市，大多經(jīng)銷商是又愛又恨。對(duì)經(jīng)銷商而言，商超賣場(chǎng)是采購(gòu)是條喂不飽的狗。各項(xiàng)費(fèi)用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場(chǎng)簽訂合同時(shí)，對(duì)方開出各項(xiàng)不合理的費(fèi)用，如何去應(yīng)付，這讓經(jīng)銷商頭疼。

經(jīng)銷商與KA賣場(chǎng)之間，本來(lái)就存在著被動(dòng)，不對(duì)稱不平等的關(guān)系。經(jīng)銷商作為弱勢(shì)群體之間，被KA賣場(chǎng)的擠壓再所難免。但經(jīng)銷商也不應(yīng)該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費(fèi)時(shí)，應(yīng)把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費(fèi)用，先不表態(tài)?？纯淳謩?shì)。既不答應(yīng)，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強(qiáng)烈，商超也會(huì)修正自己的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。2 虧本的買賣堅(jiān)決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒(méi)錢，“為商超為企業(yè)義務(wù)打工”，還不如換個(gè)輕松。商超要增加費(fèi)用，明確告訴商超采購(gòu)自己的心理底線。超過(guò)底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅(jiān)決，商超就會(huì)有顧忌。3 增加自己在商超產(chǎn)品的上架率。你所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品在商超銷量越大，商超就不感輕易對(duì)你增收費(fèi)用。4 于商超談判時(shí)，不到最后一刻絕不松口。你答應(yīng)得越輕快，以后對(duì)你不合理的收費(fèi)就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經(jīng)銷商往往以為商超費(fèi)用經(jīng)銷商會(huì)承擔(dān)。但任何廠家都一費(fèi)用控制率。廠家在商超上承擔(dān)的費(fèi)用多了，在別的費(fèi)用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費(fèi)用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關(guān)，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭(zhēng)取廠方最大的費(fèi)用支持？

經(jīng)銷商做強(qiáng)做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場(chǎng)局面，獲得雙方共贏。經(jīng)銷商對(duì)廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價(jià)運(yùn)作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產(chǎn)品常常是短線產(chǎn)品，沒(méi)什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場(chǎng)支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒(méi)達(dá)到希望的目標(biāo)，廠家往往會(huì)放棄市場(chǎng)。因此廠家的市場(chǎng)投入費(fèi)用不是越多越高。三廠家所投入的費(fèi)用，是我應(yīng)得的利益。省下來(lái)就是利潤(rùn)。所以盡量克扣，虛報(bào)費(fèi)用。正因?yàn)榇嬖谥齻€(gè)誤區(qū)，所以經(jīng)銷商要取得廠方的支持，難度重重。或者著難以取得合理范圍內(nèi)的最大支持力。

經(jīng)銷商如何爭(zhēng)取廠方的最大支持呢？一說(shuō)服廠家，將你所轄的市場(chǎng)，列入廠家的重點(diǎn)市場(chǎng)。生產(chǎn)廠家對(duì)市場(chǎng)的重視程度越高，市場(chǎng)投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場(chǎng)運(yùn)作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場(chǎng)投入費(fèi)用的透明化。盡量把各項(xiàng)費(fèi)用花到明處，讓廠家看到效果。四適當(dāng)增加自己的投入力度。以自己的小投入來(lái)?yè)Q取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應(yīng)收賬款？

經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，難免會(huì)有應(yīng)收賬款的發(fā)生。許多經(jīng)銷商喜歡現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)營(yíng)模式，利潤(rùn)雖然薄點(diǎn)，但賺在自己手中的錢是實(shí)實(shí)在在。但現(xiàn)在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，要實(shí)現(xiàn)全額的現(xiàn)款現(xiàn)貨，難度重重。尤其是做商超的經(jīng)銷商，應(yīng)收帳款數(shù)量相當(dāng)龐大。

經(jīng)銷商如何控制應(yīng)收帳款呢？當(dāng)注意幾點(diǎn)：一是不能實(shí)現(xiàn)現(xiàn)款現(xiàn)貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務(wù)人員提出申請(qǐng)，報(bào)老板批準(zhǔn)。未批準(zhǔn)，不允許賒貨。二對(duì)有應(yīng)收賬款的客戶，需確定授信額度。超過(guò)額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對(duì)應(yīng)收款的梳理。那些到期的應(yīng)收款，確定回款期限。四應(yīng)收款數(shù)額大的經(jīng)銷商，需設(shè)專人管理應(yīng)收款。

每一筆應(yīng)收款都是真金白銀，應(yīng)收款管理不當(dāng)，會(huì)直接造成公司的損失，也會(huì)讓公司的不良分子鉆了空子。因此應(yīng)收款的管理是經(jīng)銷商管理的重要環(huán)節(jié)。

銷售管理制度

十、利潤(rùn)分析：如何實(shí)現(xiàn)利益最大化？

經(jīng)銷商所經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品，銷量有大有小，利潤(rùn)有高有低。經(jīng)銷商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)低。資金占有量大。要適當(dāng)控制銷售量。而銷售量不大的產(chǎn)品，往往利潤(rùn)高。應(yīng)作為重點(diǎn)推廣對(duì)象。對(duì)一些銷量很小，利潤(rùn)不高沒(méi)有前途的產(chǎn)品堅(jiān)決予以淘汰。

經(jīng)銷商每年學(xué)會(huì)對(duì)自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品作利潤(rùn)分析，根據(jù)各產(chǎn)品利潤(rùn)貢獻(xiàn)率的高低，來(lái)確定自己的投資方向。對(duì)貢獻(xiàn)率排在后三位的產(chǎn)品予以淘汰。每年適當(dāng)更新自己經(jīng)營(yíng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使得產(chǎn)品結(jié)構(gòu)更加合理化。實(shí)現(xiàn)利益的最大化。

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第四篇：如何管理經(jīng)銷商

導(dǎo)讀：其實(shí)管理經(jīng)銷商每家企業(yè)各有千秋，在此不再贅述，但是管理經(jīng)銷商的確有一個(gè)絕招，那就是堅(jiān)持“威逼利誘”的四字方針。

那么何謂“威逼利誘”的四字方針? 威——就是企業(yè)在經(jīng)銷商心目中的形象和地位，企業(yè)要想贏得經(jīng)銷商的敬畏和重視，就必須在經(jīng)銷商心目中建立良好的形象和尊貴的地位。企業(yè)建立形象和地位的大致內(nèi)容包括：第一點(diǎn)是企業(yè)的實(shí)力、專業(yè)水平、行業(yè)地位、發(fā)展?jié)摿?、企業(yè)遠(yuǎn)景，諸如企業(yè)有無(wú)雄厚資金、企業(yè)有何背景、規(guī)模怎樣、有無(wú)氣魄、盈利能力怎樣、營(yíng)銷及管理水平如何、有無(wú)高水平的人才、產(chǎn)品或產(chǎn)業(yè)的專業(yè)化程度怎樣、技術(shù)裝備和研發(fā)能力怎樣、在行業(yè)內(nèi)排名第幾、企業(yè)的前景如何、企業(yè)的最高追求是什么等;第二點(diǎn)是企業(yè)的外界評(píng)價(jià)，包括消費(fèi)者如何評(píng)價(jià)、合作伙伴如何評(píng)價(jià)、政府如何評(píng)價(jià)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何評(píng)價(jià)、員工如何評(píng)價(jià)，諸如企業(yè)是否負(fù)責(zé)任、是否講信譽(yù)、是否堅(jiān)持正義、企業(yè)和品牌形象怎樣、有無(wú)慈善之舉、社會(huì)貢獻(xiàn)率多少等;第三點(diǎn)是企業(yè)的影響力，就是企業(yè)思想、言語(yǔ)、行為等波及的層次、范圍和速度，包括企業(yè)是否權(quán)威、企業(yè)有無(wú)廣泛的號(hào)召力、企業(yè)信任度怎樣等。企業(yè)只有通過(guò)上述幾點(diǎn)，在經(jīng)銷商心目中建立起良好的形象和尊貴的地位，才能使經(jīng)銷商心甘情愿地接受企業(yè)的管理，才有可能管理好經(jīng)銷商。如果經(jīng)銷商“目中無(wú)企”，那么企業(yè)就失去了管理經(jīng)銷商的基礎(chǔ)，注定無(wú)法管理和管好經(jīng)銷商。

逼——就是企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的制度管理，不以規(guī)矩被不成方圓，對(duì)經(jīng)銷商也要約法三章。企業(yè)應(yīng)該建立完備的經(jīng)銷商管理制度，例如訂貨管理制度、結(jié)算管理制度、配送管理制度、市場(chǎng)秩序管理制度、經(jīng)銷商獎(jiǎng)懲制度、退換貨管理制度、費(fèi)用審批制度、鋪貨陳列制度等。當(dāng)企業(yè)和經(jīng)銷商簽訂合同時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該把各種管理制度打印好下發(fā)給經(jīng)銷商，并為經(jīng)銷商做好講解和答疑解惑，使經(jīng)銷商完全理解企業(yè)的經(jīng)銷商管理制度，以便經(jīng)銷商能遵守制度、按章辦事。有了經(jīng)銷商管理制度，企業(yè)就要以制度為準(zhǔn)繩對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行監(jiān)管，該管則管，該獎(jiǎng)則將，該罰則罰，依靠制度的力量好好約束經(jīng)銷商規(guī)范經(jīng)營(yíng)。這里有三點(diǎn)需要注意，一是千萬(wàn)別把經(jīng)銷商管理制度當(dāng)成擺設(shè)，要切實(shí)貫徹落實(shí)制度，做到令行禁止;二是經(jīng)銷商管理制度面前人人平等，對(duì)所有經(jīng)銷商都要一視同仁，不要亂開法外開恩的口子;三是企業(yè)和經(jīng)銷商合作一開始就要貫徹經(jīng)銷商管理制度，不要等經(jīng)銷商出了問(wèn)題才制定或拿出經(jīng)銷商管理制度，這種馬后炮的做法針對(duì)性太強(qiáng)，會(huì)引起經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反彈，也不會(huì)取得好的管理效果。企業(yè)通過(guò)強(qiáng)化對(duì)經(jīng)銷商的制度管理，使經(jīng)銷商有約束感、壓力感、緊迫感，有利于提高企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理水平和管理效果。

利——就是企業(yè)給予經(jīng)銷商的利潤(rùn)、利益和高效管理。天下熙熙皆為利來(lái)，天下攘攘皆為利往。雖然這句話說(shuō)的有些絕對(duì)，但我們不可否認(rèn)，經(jīng)銷商的確對(duì)“利”字看得比較重。這里的“利”字可從三個(gè)方面進(jìn)行說(shuō)明，第一就是利潤(rùn)，企業(yè)和經(jīng)銷商雙方都在追求利潤(rùn)的最大化，面對(duì)同一塊大餅，企業(yè)和經(jīng)銷商到底該怎么分，企業(yè)分多了，經(jīng)銷商就分少了，而經(jīng)銷商分多了，企業(yè)就分少了，其實(shí)這里也有黃金分割點(diǎn)，就是企業(yè)在考慮給經(jīng)銷商讓利時(shí)，要參考同行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)實(shí)際情況、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手讓利標(biāo)準(zhǔn)、其他行業(yè)讓利標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)應(yīng)以追求綜合利潤(rùn)、長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展兼顧提高經(jīng)銷商積極性為準(zhǔn)則，使企業(yè)和經(jīng)銷商同時(shí)都有利可圖;第二就是利益，也就是企業(yè)給經(jīng)銷商帶來(lái)的好處，比如企業(yè)良好的品牌帶動(dòng)了經(jīng)銷商系列商品的銷售，比如企業(yè)派駐營(yíng)銷人員幫助經(jīng)銷商做市場(chǎng)，比如企業(yè)給經(jīng)銷商做培訓(xùn)，比如企業(yè)給經(jīng)銷商提供配送車輛，比如企業(yè)組織經(jīng)銷商旅游考察的等等,這里有個(gè)注意事項(xiàng)必須說(shuō)明,企業(yè)給予經(jīng)銷商的利益有短期利益和長(zhǎng)期利益之分, 有些經(jīng)銷商目光短淺只顧眼前,這就需要企業(yè)動(dòng)之以情曉之以理,充分跟經(jīng)銷商溝通,使經(jīng)銷商知曉企業(yè)帶給經(jīng)銷商的全部利益,使其珍惜合作的機(jī)會(huì),充分調(diào)動(dòng)其營(yíng)銷積極性和其對(duì)企業(yè)的配合度;第三就是企業(yè)在為經(jīng)銷商解決問(wèn)題、提供服務(wù)等時(shí)要利落迅速，也就是企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的高效管理，對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)做到迅速、周到、熱情，對(duì)經(jīng)銷商提出的問(wèn)題要給與及時(shí)解決，不回避、不拖延、不敷衍，同時(shí)要做好跟經(jīng)銷商的互動(dòng)溝通，積極聽取經(jīng)銷商的建議和意見。

誘——就是企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的引導(dǎo)和培訓(xùn)，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)和指導(dǎo)是企業(yè)的一項(xiàng)大戰(zhàn)略，既符合企業(yè)利益，更滿足了經(jīng)銷商的需求，還能贏得經(jīng)銷商的擁護(hù)和支持，企業(yè)何樂(lè)不為呢!現(xiàn)階段國(guó)內(nèi)不少經(jīng)銷商處于轉(zhuǎn)型階段，正在從初期無(wú)需管理到公司化、規(guī)范化的過(guò)渡中，正需要更高層次的引導(dǎo)和培訓(xùn)，趁此之機(jī)，企業(yè)正好把自己的經(jīng)營(yíng)思想、管理方法、管理標(biāo)準(zhǔn)等傳授給經(jīng)銷商，企業(yè)可以幫經(jīng)銷商做規(guī)劃、策劃，企業(yè)可以幫助經(jīng)銷商解決營(yíng)銷中遇到的難題，也可以把前沿的營(yíng)銷思想、營(yíng)銷理論、營(yíng)銷方法、營(yíng)銷工具教給經(jīng)銷商，以此全面提升經(jīng)銷商的管理水平和盈利能力，比如幫經(jīng)銷商作戰(zhàn)略規(guī)劃、比如幫經(jīng)銷商培訓(xùn)員工、幫經(jīng)銷商建立電子賬務(wù)、幫經(jīng)銷商建立下游客戶檔案、幫經(jīng)銷商建立各項(xiàng)制度、幫經(jīng)銷商CI設(shè)計(jì)等。滴水之恩當(dāng)涌泉相報(bào)，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)、引導(dǎo)，一定能使經(jīng)銷商更忠誠(chéng)、更積極、更負(fù)責(zé)、更感恩地與企業(yè)合作，使經(jīng)銷商更愿意聽命于企業(yè)，這樣就能使企業(yè)更好的掌控經(jīng)銷商。

企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的管理，既是日常工作，也是重點(diǎn)工作，更是核心工作，說(shuō)簡(jiǎn)單不簡(jiǎn)單，說(shuō)復(fù)雜也不復(fù)雜，相信只要你讀懂此文，徹底領(lǐng)會(huì)了“威逼利誘”的四字方針，并在經(jīng)銷商管理中靈活運(yùn)用，一般的經(jīng)銷商還是都能管理得很好。

第五篇：經(jīng)銷商管理

第一節(jié)培訓(xùn)綜述

當(dāng)前，如何“挺進(jìn)大賣場(chǎng)”成了日用品營(yíng)銷界的熱點(diǎn)話題，而且有點(diǎn)“熱”過(guò)了頭，似乎賣場(chǎng)已經(jīng)成為日用品企業(yè)營(yíng)銷工作的重中之重，這種提法和風(fēng)氣很容易給企業(yè)帶來(lái)誤導(dǎo)。尤其是中小企業(yè)，在產(chǎn)品力不足、廣告支持不夠、全國(guó)各地市場(chǎng)批發(fā)通路價(jià)格高低不齊的情況下，盲目地全面進(jìn)入超市大多會(huì)非死即傷——一部分是不堪商超各種費(fèi)用和末位淘汰規(guī)則的壓力中途退場(chǎng)；另一部分則因?yàn)榇蟪虚g的特價(jià)連動(dòng)效應(yīng)，擾亂了整個(gè)批發(fā)通路的價(jià)格體系，造成批發(fā)通路無(wú)法出貨，甚至導(dǎo)致整個(gè)市場(chǎng)癱瘓。

毋庸置疑，商超是未來(lái)趨勢(shì)，不可小視。但目前商超只是在個(gè)別較大的城市才真正成了主流渠道，從全國(guó)市場(chǎng)的角度看，目前渠道的主流不是商超，銷量還是要靠經(jīng)銷商、批發(fā)商、零售店來(lái)完成。

經(jīng)銷商管理的重要性、迫切性和復(fù)雜性

一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是——大多數(shù)內(nèi)資企業(yè)沒(méi)有廣泛設(shè)立嚴(yán)格意義上的分公司（設(shè)立財(cái)務(wù)、庫(kù)房、銷售功能），銷售額90%以上靠經(jīng)銷商完成，廠家直營(yíng)市場(chǎng)的銷售所占比例極小。目前國(guó)內(nèi)日用品營(yíng)銷的鐵律是：一要迅速形成有視覺震撼效果的鋪貨率——?jiǎng)?chuàng)造流行氣氛；二要維持這種鋪貨率，維持流行趨勢(shì)。沒(méi)有各級(jí)經(jīng)銷商的踴躍參與，廠家不可能創(chuàng)造流行、維持流行。能否有效管理經(jīng)銷商，調(diào)動(dòng)各級(jí)經(jīng)銷商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國(guó)，經(jīng)銷通路的力量不可回避、無(wú)法替代！

經(jīng)銷商管理的問(wèn)題非常迫切，可以毫不夸張地講，有什么樣的經(jīng)銷商，就有什么樣的市場(chǎng);而拯救一個(gè)曾經(jīng)做亂的市場(chǎng)，比啟動(dòng)10個(gè)新市場(chǎng)還難。經(jīng)銷商管理的問(wèn)題非常復(fù)雜，比如：實(shí)力大的經(jīng)銷商往往合作意愿不佳，合作意愿較好的經(jīng)銷商很多卻又實(shí)力不夠；廠家給經(jīng)銷商讓利，經(jīng)銷商卻砸價(jià)；銷售政策分坎級(jí)會(huì)造成大戶吃小戶，而銷售政策一刀切又會(huì)造成大戶積極性下降，甚至出現(xiàn)小戶吃大戶……

很多企業(yè)抱怨：經(jīng)銷商素質(zhì)低，無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)嚴(yán)重，客大欺廠。實(shí)際上，這些企業(yè)最需要的是自省:選擇經(jīng)銷商是否按既定標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)真考察；經(jīng)銷商政策是否回避了“高銷量者高返利”的誤區(qū)；是否能定期掌握各地經(jīng)銷商的庫(kù)存；是否了解各地經(jīng)銷商的出貨網(wǎng)絡(luò)和出貨價(jià)格；員工是否接受過(guò)有效管理經(jīng)銷商的培訓(xùn)……如果對(duì)這些最基本的掃盲性問(wèn)題你的回答都是“否”，那就不是經(jīng)銷商難管，而是管得太濫。深究一下就會(huì)發(fā)現(xiàn)，并非像大多數(shù)企業(yè)抱怨的那樣，“經(jīng)銷商刁民難惹”，而是廠家的經(jīng)銷商管理工作太不扎實(shí)。

“經(jīng)銷商管理動(dòng)作分解”的整體結(jié)構(gòu)和思路

1．正確看待廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系

真正懂銷售的人都知道，廠商之間根本不是魚水關(guān)系那么單純。很多業(yè)代在經(jīng)銷商拜訪的過(guò)程中只是“溝通客情”，不講市場(chǎng)怎么操作；對(duì)經(jīng)銷商砸價(jià)、沖貨、截留促銷費(fèi)用等種種惡意操作也不敢“管”，怕得罪“上帝”，損失銷量，最終導(dǎo)致市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)完全反控在經(jīng)銷商手中。觀念決定行為，業(yè)務(wù)人員的經(jīng)銷商管理培訓(xùn)首先要從端正觀念開始，讓他們了解廠家與經(jīng)銷商關(guān)系的實(shí)質(zhì)，了解自己作為一名業(yè)務(wù)代表所扮演的角色。具體內(nèi)容圍繞以下幾點(diǎn)展開：·經(jīng)/分銷商和廠家真是魚水關(guān)系那么單純嗎？

·經(jīng)/分銷商對(duì)廠家的作用：利是什么，弊是什么？

·正確認(rèn)識(shí)經(jīng)/分銷商、認(rèn)識(shí)經(jīng)/分銷商和廠家的關(guān)系實(shí)質(zhì)。

·經(jīng)銷商管理的正確思路：哪些業(yè)務(wù)代表可以宣稱“我的經(jīng)銷商管理工作做得很好”？

2．經(jīng)銷商選擇的整體思路、標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作分解、動(dòng)作流程

解決問(wèn)題最好的方法是防止問(wèn)題發(fā)生。想有效管理經(jīng)銷商，先要學(xué)會(huì)如何科學(xué)地選擇經(jīng)銷商。

選擇思路：選擇經(jīng)銷商不是越大越好，要全面考慮，不但要考察其實(shí)力，還要看其是否有強(qiáng)烈的合作意愿、商譽(yù)、口碑、終端網(wǎng)絡(luò)、營(yíng)銷意識(shí)等綜合指標(biāo)。

動(dòng)作分解：這是解決如何行動(dòng)的問(wèn)題。把理論教育向下延伸，變成實(shí)戰(zhàn)場(chǎng)景并落實(shí)到動(dòng)作分解，告訴業(yè)代有關(guān)經(jīng)銷商的實(shí)力、營(yíng)銷意識(shí)等各項(xiàng)指標(biāo)在實(shí)際工作中應(yīng)該如何調(diào)查，每一個(gè)大指標(biāo)可以拆分成多個(gè)小指標(biāo)，通過(guò)哪些動(dòng)作:問(wèn)什么話、走訪哪些區(qū)域、觀察什么現(xiàn)象、搜集什么數(shù)據(jù)、怎么發(fā)問(wèn)、怎么走訪，才可以逐一落實(shí)對(duì)以上指標(biāo)的評(píng)估。

引導(dǎo)業(yè)代按照正確的方向執(zhí)行： 知不等于行，要改變業(yè)代以往的工作慣性，需要建立一個(gè)客戶評(píng)估模型，讓業(yè)代以這個(gè)模型為工具，對(duì)候選客戶進(jìn)行評(píng)估打分，從而引導(dǎo)業(yè)代的思想和注意力向正確的標(biāo)準(zhǔn)和動(dòng)作發(fā)展。評(píng)估模型如何建立、主要內(nèi)容、使用方法、注意事項(xiàng)等也要逐步落實(shí)到動(dòng)作上。

動(dòng)作流程給業(yè)代更感性的認(rèn)識(shí)：業(yè)代雖然明白了上述的內(nèi)容，但面對(duì)一個(gè)完全陌生的市場(chǎng)時(shí)，仍可能不知從哪里入手，一肚子學(xué)問(wèn)不知怎么用。為避免業(yè)代到了一個(gè)陌生的市場(chǎng)后“暈場(chǎng)”，還要給業(yè)代一個(gè)工作流程，告訴他到陌生市場(chǎng)下了車先干什么、后干什么、再干什么，像演話劇一樣給他演一遍“到陌生城市按怎樣的動(dòng)作流程就能運(yùn)用所學(xué)到的知識(shí)去篩選經(jīng)銷商”。

3．如何促進(jìn)準(zhǔn)經(jīng)銷商的合作意愿

現(xiàn)實(shí)工作中往往不僅是你選客戶，更多的是客戶選你。有些客戶各方面條件不錯(cuò)，但對(duì)經(jīng)營(yíng)你的產(chǎn)品不感興趣，那么如何激發(fā)客戶的合作意愿，就成了經(jīng)銷商選擇的難點(diǎn)問(wèn)題。所以，要再教給員工如何與客戶談判，激發(fā)其合作意愿：怎樣分析客戶的心態(tài)、談判前做什么準(zhǔn)備、談判時(shí)選擇怎樣的環(huán)境、什么時(shí)候保持沉默、什么時(shí)候陳述觀點(diǎn)、第一句話講什么、常見的經(jīng)銷商的疑慮和異議是哪幾個(gè)、什么時(shí)候反駁、怎樣反駁等等，最終打消客戶疑慮，結(jié)束經(jīng)銷商選擇工作。

4．經(jīng)銷商日常拜訪動(dòng)作分解、動(dòng)作流程

一旦新市場(chǎng)開拓完成，新經(jīng)銷商就變成了老客戶。老客戶對(duì)公司的產(chǎn)品、政策都比較熟悉，業(yè)代周期性拜訪老客戶時(shí)說(shuō)什么就成了一個(gè)問(wèn)題。如果企業(yè)不能給業(yè)代一個(gè)清晰的內(nèi)容:拜訪經(jīng)銷商先做什么、后做什么、再做什么，就會(huì)出現(xiàn)業(yè)代見了經(jīng)銷商就講老三句:“貨賣得咋樣？上一筆錢啥時(shí)候給？這次進(jìn)貨百搭一你要幾箱？”，然后就和經(jīng)銷商閑聊，套私人感情，真正有市場(chǎng)建設(shè)意義的工作一點(diǎn)也不做。

其實(shí)，這并非業(yè)代偷懶，他們不知道拜訪經(jīng)銷商到底該做什么。企業(yè)要告訴他們具體該做什么動(dòng)作（比如“抬起腳，向前伸，向下踩，這就叫邁了一步”）。如果業(yè)務(wù)代表知道了拜訪經(jīng)銷商有9件事/12個(gè)動(dòng)作要做，知道拜訪經(jīng)銷商下車后應(yīng)該先干什么、后干什么、第一個(gè)10分鐘做哪些動(dòng)作、第二個(gè)10分鐘做哪些動(dòng)作、見了經(jīng)銷商第一句話說(shuō)什么、經(jīng)銷商最常問(wèn)的10句話是什么、應(yīng)該怎么應(yīng)答……有了這樣清晰的方向感，業(yè)代的工作才會(huì)更有效。

5．企業(yè)行為對(duì)經(jīng)銷商的管理

對(duì)經(jīng)銷商的管理不僅體現(xiàn)在業(yè)務(wù)操作層面，企業(yè)對(duì)經(jīng)銷商的年終返利政策、銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策、賬款政策、企業(yè)的經(jīng)銷商大會(huì)、企業(yè)業(yè)績(jī)分析系統(tǒng)對(duì)經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)健康起到的預(yù)警作用等等，這些制度化的企業(yè)行為對(duì)經(jīng)銷商管理同樣起到至關(guān)重要的作用。此節(jié)主要圍繞以下幾點(diǎn)問(wèn)題展開：

·如何制定經(jīng)/分銷商合同——范例分析；

·如何控制經(jīng)/分銷商的賒銷賬款——基本控制點(diǎn)講解；

·如何制定經(jīng)/分銷商的銷售獎(jiǎng)勵(lì)政策——范例分析；

·如何處理經(jīng)/分銷商之間的沖突——?jiǎng)幼鞣纸猓?/p>

·如何建立預(yù)警系統(tǒng)，隨時(shí)掌握經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的均勻性和有效性。

6．經(jīng)銷商管理中的“常見營(yíng)銷殘局”如何破解

“日常工作中要管理好經(jīng)銷商，盡可能防止沖貨出現(xiàn)”——對(duì)極了，但沖貨在很多地方已經(jīng)發(fā)生！“平時(shí)要注意掌控好終端促銷的力度，防止超市砸價(jià)”——沒(méi)錯(cuò)，但實(shí)際上超市的惡性

特價(jià)屢屢出現(xiàn)！

面對(duì)這種營(yíng)銷殘局，學(xué)員更想知道是——已經(jīng)這樣了，怎么辦？

培訓(xùn)內(nèi)容的實(shí)戰(zhàn)性往往也就體現(xiàn)在這一環(huán)節(jié)——不但要講應(yīng)該怎樣做正確的事，還要講以前做錯(cuò)的事怎樣補(bǔ)救。面對(duì)殘局如何破解往往事關(guān)企業(yè)眼前利益，需求更迫切，員工也更關(guān)心。

這一節(jié)中作者集多年實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了在近百家企業(yè)培訓(xùn)、答疑、互動(dòng)討論過(guò)程中搜集的素材，對(duì)“大戶欺廠”、“沖貨”、“砸價(jià)”、“客戶侵吞促銷利潤(rùn)”、“如何建立并管理商超渠道的專業(yè)經(jīng)銷商隊(duì)伍”、“如何操作外埠市場(chǎng)沖擊鋪貨”等等常見典型的市場(chǎng)殘局、業(yè)務(wù)操作細(xì)節(jié)問(wèn)題提出破解方法和具體動(dòng)作。

綜上所述，《經(jīng)銷商管理動(dòng)作分解營(yíng)銷培訓(xùn)》課程整體思路主線如下所示：端正觀念，認(rèn)識(shí)廠商關(guān)系實(shí)質(zhì)→具備經(jīng)銷商選擇思路→思路落實(shí)為6大標(biāo)準(zhǔn)→6大標(biāo)準(zhǔn)細(xì)分為32個(gè)具體動(dòng)作→動(dòng)作延伸到評(píng)估工具，引導(dǎo)業(yè)務(wù)代表注意力→進(jìn)一步落實(shí)動(dòng)作流程，給學(xué)員更感性的認(rèn)識(shí):到陌生市場(chǎng)按什么流程選擇經(jīng)銷商→學(xué)會(huì)促進(jìn)“準(zhǔn)經(jīng)銷商”合作意愿的24個(gè)具體談判技巧和標(biāo)準(zhǔn)話術(shù)→掌握拜訪老經(jīng)銷商的具體動(dòng)作流程→掌握經(jīng)銷商返利／獎(jiǎng)勵(lì)／賬款政策制訂、業(yè)績(jī)分析等企業(yè)行為的具體技巧→破解經(jīng)銷商管理常見的營(yíng)銷殘局。這些內(nèi)容層層遞進(jìn)，貼近業(yè)務(wù)人員實(shí)際工作場(chǎng)景，并落實(shí)到動(dòng)作分解，讓學(xué)員“學(xué)而立即能用”，從而更有實(shí)戰(zhàn)效果。

上節(jié)我們介紹了經(jīng)銷商管理動(dòng)作分解培訓(xùn)的框架，主要內(nèi)容模塊回顧如下：

一、理論教育：正確看待廠商之間的關(guān)系。

二、實(shí)戰(zhàn)動(dòng)作培訓(xùn)：1.經(jīng)銷商選擇的整體思路、標(biāo)準(zhǔn)、動(dòng)作分解、動(dòng)作流程；2.如何促進(jìn)準(zhǔn)經(jīng)銷商的合作意愿；3.經(jīng)銷商日常拜訪動(dòng)作分解、動(dòng)作流程；4.企業(yè)行為對(duì)經(jīng)銷商的管理；5.經(jīng)銷商管理面臨的“常見營(yíng)銷殘局”如何破解。

本節(jié)我們將從第一個(gè)模塊（正確看待廠商之間的關(guān)系）開始培訓(xùn)。

第二節(jié)正確看待廠商之間的關(guān)系

業(yè)務(wù)人員在廠商關(guān)系問(wèn)題上的認(rèn)識(shí)誤區(qū)

人的觀念決定行為。大多數(shù)業(yè)務(wù)代表在經(jīng)銷商管理問(wèn)題上的低效，究其根源不僅僅是技能問(wèn)題，關(guān)鍵是他們對(duì)自己作為一名廠家業(yè)務(wù)代表，在和經(jīng)銷商打交道的過(guò)程中到底應(yīng)該扮演什么角色沒(méi)有搞清楚。于是就出現(xiàn)兩類情況：

一類是極左派（目前這種業(yè)務(wù)人員已經(jīng)越來(lái)越少）。這類業(yè)務(wù)員的觀念是：廠家和經(jīng)銷商之間是買賣關(guān)系、貿(mào)易關(guān)系。其行為是：千方百計(jì)地讓經(jīng)銷商壓貨，只要銷量任務(wù)完成，貨款追回來(lái)就萬(wàn)事大吉。至于經(jīng)銷商的貨賣得怎樣、賣什么價(jià)格、賣到哪里去了、有沒(méi)有即期的危險(xiǎn)??一概與他無(wú)關(guān)！