第一篇：如何層級管理經銷商

成功招商步驟之一 ——如何層級管理經銷商？

現在，生產企業(yè)需要招商，營銷企業(yè)也需要招商?？梢哉f，招商是企業(yè)營銷過程中的關鍵環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)將產品推向市場的必由之路。任何一種產品要想走向市場，必須要通過網絡渠道來傳遞出去。而這個銷售網絡的每一個點是由企業(yè)的經銷商構建成的，那么，經銷商從何而來？這就是招商所要做的工作。

有人認為，招商無非就是要尋找經銷商，讓他們打款進貨，經銷企業(yè)的產品。企業(yè)只要有好的產品和經銷政策，還怕招不到經銷商嗎？實際上，并非如此。招商工作看似簡單，但是要想從別人的腰包里掏錢，并不是一件很容易的事，這不光需要有好的產品，還要有周密的策劃。有時候，一個細節(jié)上的失誤，就有可能流失一批客戶。

企業(yè)招商是一個系統工程，任何一個環(huán)節(jié)的疏落都會造成企業(yè)資源的浪費，導致招商效果不理想。有好的企業(yè)背景，沒有好的產品不行；企劃做的再漂亮，缺乏到位的執(zhí)行也不行；有好的方案，沒有好的解讀和培訓也不行；廣告氣勢再大，因為與客戶的溝通技巧不夠也會大打折扣。筆者16年企業(yè)營銷管理經驗中也有過成功的招商歷程，總結為成功招商九步：

A、組建強有力的招商隊伍； B、確定獨到招商模式和策略； C、如何擬定招商方案、舉辦招商會？ D、包裝、策劃獨特產品賣點； E、廠商如何確保合作成功？ F、如何培訓經銷商？

G、如何拜訪經銷商并執(zhí)行合同？ H、如何量化考核經銷商；

I、如何層級管理經銷商渠道？

一個中小型企業(yè)，如何最快建立渠道？如果做最合適自己的渠道？如果管理渠道？

根據許多公司目前的現狀，發(fā)展代理商是公司組建銷售網絡的最合適的方法，如何最大限度的盡快發(fā)展產品代理商？如何整合各類實力不同的產品代理商？這就需要建立一個代理商渠道分級管理政策。

代理商渠道分級管理，指的是對不同級別的代理商，根據實力大小的真實情況，劃分一定級別，然后按不同級別給予相應的管理，即對不同等級的代理商用以不同程度的營銷資源和采取不同的管理措施。

一、代理商級別：省級代理（一級代理）、地級代理（二級代理）、三級代理。

劃分三級代理的好處是可以最大限度的發(fā)展代理商和利用代理商的資源。盡管從理論上來說跳過省級代理，實現區(qū)域代理是最大可能利用代理商資源的，但是，產品招商需要一個過程，以地級為單位做為一級代理，則需要幾百個經銷商，發(fā)展需要較長時間，招商和管理難度都比較大，為了做到資源的最優(yōu)利用，發(fā)展一定實力強大的省級代理，可以節(jié)約公司的招商時間，可以促進當地區(qū)域的深度管理，特別對于一個零起步的新的銷售團隊，這無疑是最合適的。

省級代理的功能：

完成代理產品在該省區(qū)即定的銷售任務，發(fā)展在該省區(qū)的分銷網絡，管理該省區(qū)內的串貨及招標事項。省級代理的條件必須是自身有純銷能力，且純銷能完成60%以上的省區(qū)年度銷售任務，并有較強市場管理能力。

地級代理的功能：

完成代理產品在該區(qū)域即定的銷售任務，負責區(qū)域內的純銷、招標等事項。三級代理：

指的是僅操作一個至二個縣或極小區(qū)域的散戶，是一、二級代理的良好補充。

二、三級代理制的選定原則

1.省級代理的選擇原則

1)必須是公司或掛靠公司的有實力的個人，一般來說，不考慮個人，隨著產品管理的深入，連正規(guī)庫房和展場都沒有的個人，任他如何吹，都不適合作為省級代理；

2)省級代理必須是有純銷能力的，沒有純銷能力的省級代理，無論他說有多少網絡，實際上只是一個二手倒爺，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省級代理必須要有門店和直銷的純銷隊伍，其純銷隊伍應該能完成該省區(qū)60%的銷售；

3)省級代理必須有市場管理能力，有的公司或掛靠的個人市場能力有，但是，在管理上沒有意識，在操作上沒有思路，交給他一個省，肯定市場要亂；

4)省級代理必須有分銷能力，再強的代理商，也有能力達不到的地方，因此，省級代理商還必須有一定的分銷網絡；

5)省級代理必須在招投標方面有相當的經驗和實力； 6)省級代理必須有良好的服務保障能力。

2.地級代理的選擇原則

1)地級代理必須是當地純銷實力較強的；

2)地級代理必須是在當地能負責招投標事項的；

3)地級代理必須是具有市場操作思路的； 4）地級代理必須有良好的服務保障能力。

3.三級代理的選擇原則

1)三級代理選擇只能是有零銷能力的，批量性客戶開放能力不能過多考慮；

2)三級代理必須在其管控的市場有快速進入的能力；

3）三級代理必須有服務職能，保證客戶的售后服務問題能夠得到及時有效的協調處理。

4.三級代理制的市場管理體系

在三級代理齊全的情況下，由省級代理對地級代理和三級代理實現直線管理，公司銷售部對地級代理和三級代理實行過問式管理，即保持聯系，具體業(yè)務管理由省級代理執(zhí)行，只有在省級代理處理不當，二級代理產生意見或投訴時，由公司銷售部來進行過問和監(jiān)督。

在沒有一級代理情況下，由公司銷售部對二級代理進行直接管理，如果發(fā)展了一級代理，則將現有的二級代理再劃轉至一級代理名下進行管理。劃轉時，二級代理原來享受的各項政策不變。

5.三級代理制下的代理價格管理

公司在設定銷售代理價格體系時，以地級代理為目標，設定統一的價格體系，全國執(zhí)行統一代理政策，即原則上一、二級代理執(zhí)行的代理價格是相同的。

三級代理制中，省級代理承擔了一定的市場管理職能，因此，省級代理必然有相應的管理成本和管理利潤要求。為此，在統一的代理政策前提下，公司額外拿出一到兩個點，做為省級代理的分銷管理費用。這樣做的好處是無論二級代理是直屬公司管理還是劃轉至一級代理名下，對二級代理而言不產生額外的費用和增加成本，相反還能增加部分公司給予不了的區(qū)域市場支持，如一級代理協助開發(fā)市場、方便發(fā)貨、業(yè)務協調等等。

如果公司價格是不能隨意變動的，則由一、二級代理商從上午政策的設定上予以劃分。6.三級代理制下的保證金管理

作為公司的重要管理手段，保證金無疑是必要的。保證金的目的不是圈用代理商的資金，也不是發(fā)意外之財，而是保護和規(guī)范市場的一個防范措施。

保證金金額：根據不同的代理級別，保證金應該有不同的金額，重點監(jiān)控串貨和低價傾銷行為。成熟市場可以大點，次重點市場可以少點，非重點市場或短時間內難以大范圍推廣的市場可以不要。

保證金使用范圍：保證金僅是市場規(guī)范操作的保證，只要不發(fā)生串貨和違反公司終端銷售價格政策，保證金都全部退還。如果違反，則按相應規(guī)定扣罰。

保證金退還：經實踐證實后，經銷商級別越高，保證金越多，則要求開發(fā)的網點數越多。由于越來越多的代理商不能接受保證金，擔心合同結束時候廠家不退保證金，而且經銷商還能舉出許多例子。雖然，現在的廠家都越來越講信譽，但是必須有相應的對策來打消經銷商疑慮。為此，在經銷商合同執(zhí)行期結束時就退還市場保證金，可以減少經銷商的顧慮，增加彼此合作的信任度，同時，經銷商去開發(fā)網點，必然要投入相當的費用；因此，對于信譽良好的經銷商，可以提前退還市場保證金，市場進入了，如經銷商發(fā)生串貨等違反公司銷售政策的行為，公司可直接從經銷商貨款中扣除或叫經銷商自愿賠償。如經銷商拒絕，則可以對其停止供貨，終止合作，并將市場交與其它代理銷商。

7.三級代理制下的分銷管理

盡管省級代理在該省有一定純銷能力，但是，再強的客戶總有能力達不到的地方。為了盡可能利用資源，在管理到位的情況下，發(fā)展分銷網絡是完善渠道增加銷售的一個重要力量。在三級代理制下實行分銷管理，其核心內容有以下八點：

1）簽訂省級代理合同時，就應該談定分銷事項；

2）省級代理自主分銷時，必須執(zhí)行公司的統一地級代理政策，不可以過高；

3）公司給省級代理發(fā)展的二、三級代理，省級代理必須接受并且承擔管理和支持的職能；

4）在發(fā)展省級代理之前發(fā)展的代理，劃轉至省級代理做分銷商時，省級代理必須執(zhí)行原來他們與公司簽定的合同條件，即劃轉分銷商時，政策不變；

5）省級代理如果沒有能力發(fā)展分銷商并且不能接受公司發(fā)展的分銷商時，公司有權在省級代理能完成考核的情況下從其區(qū)域劃出來，獨立做為公司直管的二級代理商；

6）一級代理對二、三級代理的管理如果不到位，公司有權直接進行管理；

7）

二、三級代理可以直接與公司發(fā)生業(yè)務關系，即可以直接將保證金和貨款打到公司，從公司開票，但其貨款記入一級代理商名下，貨從一級代理那里發(fā)，底價稅差由一級代理支付；

8）省級代理必須對區(qū)域內的二、三級分銷代理負管理職能，并對其市場行為負總責。

8.三級代理制下的考核管理

無論是那級代理，都必須有明確的任務考核要求?？己说膬热萦幸韵缕邆€要點：

1）首先是合同簽訂后，2周內必須執(zhí)行合同，否則，合同自動失效；

2）合同執(zhí)行前三個月內（即啟動期），應該有明確的任務要求，即要有客戶開發(fā)數目和銷量要求；

3）啟動期完成后，應該有明確到月的最低銷量要求和季度、年度銷量要求；

4）無論整體考核是否合格，代理商已經開發(fā)的大客戶，在沒有串貨的前提下，公司都必須保證代理商有繼續(xù)銷售的權利，盡可能地保護代理商的利益；

5）對考核不合格的代理商，公司有權單方面終止合同或縮小其代理權限和區(qū)域。降為次級代理后，公司一方面保證其在現有區(qū)域的銷售權利，另一方面要求其必須執(zhí)行次級代理的價格或政策；

6）對惡意串貨的代理商，無條件終止與其合作并收回全部銷售權利；

7）關于三級代理之間就單個客戶上量的爭議，由廠家牽頭協調，可考慮實行買斷制和分成制。

9.三級代理制下的特別支持管理

不同級別的代理商，公司根據其銷售貢獻的大小，對特別優(yōu)秀的代理商，可以給予部分額外的支持，具體包括以下四點：

1）對單一品種銷售的前十名，可以給予一定額度的鋪貨；

2）對銷售穩(wěn)定，信譽好的代理商，可以實行見打款單發(fā)貨，款到帳開票；

3）對銷售特別大的代理商，可以實行額外獎勵政策；

4）對考核有一定差異，銷售正在上升的代理商給予再考察機會；對考核及格但銷售持續(xù)下降的代理商要注意防范風險，包括串貨和換品種倒戈的風險等。

渠道激勵辦法

企業(yè)與經銷商維系合作關系的紐帶，就是對利益的追求。持續(xù)地經常性地采取激勵措施，可以增強相互之間的聯系與合作。所以激勵經銷商在渠道系統中也就越來越重要。關于激勵的方式和手段，期望大家能有一個全面了解。

1、了解經銷商的立場

企業(yè)采取激勵手段的目的就是希望經銷商多提貨，早回款。而對于經銷商來說，它關心的是能提供多少種客戶需要的產品。由于經營產品的繁多，經銷商將自己視為企業(yè)銷售渠道中一員的概念非常淡漠，他們不會自覺為某個單一的產品系列銷售而努力。他們一般不會主動記錄和提供關于產品的性能、品質、媒體、營業(yè)推廣、促銷等方面的市場反饋信息，有時還甚至隱瞞，激勵手段的實施就是要改變這種情況。要保證激勵手段的針對性和有效性，就要先了解經銷商希望得到什么。一般來說，他們希望得到暢銷的產品、優(yōu)惠的價格、能發(fā)揮自己特長的銷售區(qū)域、及時地供貨、優(yōu)越的付款條件、豐厚的利潤回報、先期鋪貨的優(yōu)惠、媒體支持、各種市場補貼、市場開發(fā)技能技巧的培訓等等。同時，他們還想獲得企業(yè)政策性的傾斜，希望企業(yè)能夠給予更多的優(yōu)惠。在市場競爭日趨激烈的今天，他們希望通過銷售努力獲得在某一區(qū)域中的網絡優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢，樹立自己在市場中的權威地位。所以激勵政策能否對癥下藥，是激勵手段能否產生效果的關鍵。

2、激勵尺度的把握

激勵的方式一般有產品管理、現金返利、配贈物和提供科學的管理方法、銷售方法培訓等形式。

幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售績效，是非常重要的一種手段，有利于發(fā)展長期的互利關系。比如幫助經銷商建立客戶檔案，并對他們進行分析，劃分等級以便于制定不同客戶的市場措施；幫助經銷商建立銷量報表，便于經銷商了解利潤；幫助經銷商建立產品進出庫報表，便于經銷商安排進貨和出現超期產品；通過對基層網絡的定期拜訪，幫助其分析市場、改善產品結構和產品陳列樣式及配合促銷等等。

對于金錢和物質激勵，一級分銷商較喜歡長時間的持續(xù)性折扣，二級分銷商因為鋪貨量較少，更喜歡直接的返點。為確保市場信譽，獎勵的送達要準確、及時。為確保獎勵的有效性，應盡量想辦法將促銷品與產品連為一體，防止贈品流失。為了便于價格管理，要預留價格空間和備用手段，不能一讓到底，缺乏回旋余地。使用階段性的金錢或物質激勵時，為避免變相降價，最好采用贈品方式，而且操作時間和線路要短，增強針對性。返利是較多運用的一種激勵手段。但是返利只能創(chuàng)造及時銷量，實質是一種變相降價。最好不采用明返的形式，因為它可能會引起價格混亂，可以考慮采用贈送物品，如辦公設備、運輸工具、維修車輛等。

激勵手段是需要靈活運用的，它必須以理解企業(yè)、理解客戶、理解市場作為基礎，把握尺度的根本就是要把握市場操作的時機與程度。

3、激勵手段的內容

在實際操作中，激勵措施可謂五花八門，花樣繁多，而且新鮮的手段也層出不窮，在這里只是就一些方面做一下羅列。

1）啟動市場：提供啟動市場的資金和啟動市場的方法。

2）市場調研：提供市場調研的結果，加強信息的雙向交流。

3）運輸費用：給與部分優(yōu)惠或減免。

4）慶祝活動：在特殊慶?；顒訒r參與優(yōu)惠活動。

5）鼓勵進貨：在現款進貨量較大時，給與一定數量的鋪貨。

6）季節(jié)促進：為均衡淡旺季銷售而進行激勵。

7）回款鼓勵：為了盡快回款而采取折讓和返點等獎勵措施，提高資金周轉率。

8）快速鋪貨：為提高鋪貨速度和擴大鋪貨面而設定獎勵。

9）價格信譽：為保持價格體系的穩(wěn)定而設立的獎勵。

10）廣告合作：由單方或雙方共同在某一個區(qū)域進行廣告投放。

11）布置銷售點：就是對產品陳列、產品形象展示提供相關物品、展示器材、費用和人員。

12）促銷支持：提供促銷方法、物品或者是費用。

13）模糊獎勵：為防止經銷商知道折扣底價而采用的獎勵措施。

14）開拓市場：為經銷商提供銷售技巧、技能、管理方面的培訓服務。

15）精神獎勵：對經銷商的某些突出貢獻，給予名譽或信譽方面的精神獎勵。

4、市場人員對經銷商的協助

簡單地理解，助銷就是協助經銷商進行銷售。

在市場競爭日趨激烈的今天，確立渠道成員間持續(xù)的相互支持相互合作關系，形成戰(zhàn)略同盟至關重要。這就要求企業(yè)通過廣告、技術、人員、資金、物質的投入去支持經銷商，強化市場開發(fā)，完善客戶服務，將企業(yè)與經銷商組合成一個命運共同體，它要求企業(yè)設立市場人員的組織機構，幫助經銷商開發(fā)市場，進行渠道和終端維護與管理，提供廣告和促銷支持，提供專業(yè)銷售培訓，提高銷售技能，熟練銷售技巧，建立長期合作伙伴關系。

如何加強二級分銷管理？

為了規(guī)范市場秩序，加強市場管理，維護各代理商、分銷商自身的利益，同時加快市場力度的開發(fā)。省級二次分銷管理的有關事宜可以如下：

一：發(fā)展二級分銷的必要流程

·第一步：了解其經營條件和銷售能力情況；

·第二步：側面調查了解分銷商信譽、背景及操作市場的基本情況；

·第三步：見面或者電話洽談合同；

·第四步：正式簽定合同，并在公司備案；要求有保證金；第一次發(fā)貨不超過5輛；

·第五步：發(fā)貨后，每周至少一次電話溝通，了解市場進展，一個月內必須去市場檢查一次，了解貨是否銷售，通過什么樣的方式和價格銷售的；

·第六步：再次拿貨時，必須提供上一批貨的客戶檔案，否則不給供貨；

·第七步：建立二級分銷檔案，對分銷商進行詳細的記錄和跟蹤，確保把串貨和低價傾銷控制在萌芽中；

·第八步：通過一段時間的合作，在對分銷商有了充分的了解和信任后，可以退還其市場保證金，但客戶檔案是必須提供的。

二、管理二級分銷商的六個手段

1.控制其回款，即給二級分銷商提供開票，二級分銷商的回款可以全部得到控制；

2.控制其配送，對新開發(fā)的二級分銷商，可以派人監(jiān)控其第一次發(fā)貨情況，防止賒銷等資源流失現象發(fā)生；

3.縮小單次發(fā)貨量，增加發(fā)貨的頻次；

4.對新發(fā)展的二級分銷商，前半年要掌握其月銷量水平，不可突然增加發(fā)貨量；

5.對于確認的不可信任的二級分銷商，堅決不發(fā)貨或者加大保證金力度；

6.要求二級分銷商也做好《產品流向表》，并對其流向落實跟蹤。

三、特例

對于新的二級分銷商不愿意交保證金的，要想發(fā)貨，必須符合以下三個條件中的兩個；

1.能提供產品銷售協議書或者提供銀行貨款結付憑證的二級分銷商；

2.由省級代理商送貨到客戶，二級分銷商不接觸車輛，控制物流配送；

3.二級分銷商回款必須回到省級代理商的賬號，也就是說必須將回款控制在手中；

4.能由業(yè)內人士側面證明其確實屬于很正規(guī)的經銷商，省總代理絕對信任的。

分銷商出現問題，發(fā)生串貨和低價傾銷的，第一責任人為省級代理商，因此，各省級代理商應將對二級分銷商的管理落到實處，從源頭控制車輛流向，杜絕串貨和低價傾銷，維護自身及大家的利益，共同培育發(fā)展市場。

第二篇：成功招商如何層級管理經銷商

上高大廟米酒招商資料

成功招商如何層級管理經銷商

序

現在，生產企業(yè)需要招商，營銷企業(yè)也需要招商?？梢哉f，招商是企業(yè)營銷過程中的關鍵環(huán)節(jié)之一，是企業(yè)將產品推向市場的必由之路。任何一種產品要想走向市場，必須要通過網絡渠道來傳遞出去。而這個銷售網絡的每一個點是由企業(yè)的經銷商構建成的，那么，經銷商從何而來？這就是招商所要做的工作。

有人認為，招商無非就是要尋找經銷商，讓他們打款進貨，經銷企業(yè)的產品。企業(yè)只要有好的產品和經銷政策，還怕招不到經銷商嗎？實際上，并非如此。招商工作看似簡單，但是要想從別人的腰包里掏錢，并不是一件很容易的事，這不光需要有好的產品，還要有周密的策劃。有時候，一個細節(jié)上的失誤，就有可能流失一批客戶。

企業(yè)招商是一個系統工程，任何一個環(huán)節(jié)的疏落都會造成企業(yè)資源的浪費，導致招商效果不理想。有好的企業(yè)背景，沒有好的產品不行；企劃做的再漂亮，缺乏到位的執(zhí)行也不行；有好的方案，沒有好的解讀和培訓也不行；廣告氣勢再大，因為電話溝通技巧不夠也會大打折扣。總結為成功招商九步： A、組建強有力的招商隊伍； B、確定獨到招商模式和策略； C、如何擬定招商方案、舉辦招商會； D、包裝、策劃獨特產品賣點； E、廠商如何確保合作成功； F、如何培訓經銷商；

G、如何拜訪經銷商并執(zhí)行合同？ H、如何量化考核經銷商；

I、如何層級管理經銷商渠道。

絕密 1

上高大廟米酒招商資料

大廟米酒坊，如何最快建立渠道？如果做最合適自己的渠道？如果管理渠道？

根據許多公司目前的現狀，發(fā)展代理商是公司組建銷售網絡的最合適的方法，如何最大限度的盡快發(fā)展藥品代理商？如何整合形形色色的各類實力不同經銷商商？這就需要建立一個經銷商商渠道分級管理政策。

經銷商渠道分級管理，指的是對不同級別的經銷商，根據實力大小的真實情況，劃分一定級別，然后按不同級別給予相應的管理，即對不同等級的經銷商用以不同程度的營銷資源和采取不同的管理措施。

經銷商級別：省級經銷商（一級代理）、地級經銷商（二級代理）、縣級經銷商三級代理。

劃分三級代理的好處是可以最大限度的發(fā)展經銷商和利用經銷商的資源。盡管從理論上來說跳過省級代理，實現區(qū)域代理是最大可能利用經銷商資源的，但是，產品招商需要一個過程，以地級為單位做為一級代理，則需要幾百個經銷商，發(fā)展需要較長時間，招商和管理難度都比較大，為了做到資源的最優(yōu)利用，發(fā)展一定實力強大的省級代理，可以節(jié)約公司的招商時間，可以促進當地區(qū)域的深度管理，特別對于一個零起步的新的銷售團隊，這無疑是最合適的。

省級代理的功能：完成代理產品在該省區(qū)即定的銷售任務，發(fā)展在該省區(qū)的分銷網絡，管理該省區(qū)內的沖串貨及招標事項。省級代理的條件必須是自身有純銷能力，且純銷能完成60%以上的省區(qū)銷售任務，并有較強市場管理能力。

地級代理的功能：完成代理產品在該區(qū)域即定的銷售任務，負責區(qū)域內的純銷、招標等事項。

三級代理：指的是僅操作極小區(qū)域的散戶，是一、二級代理的良好補充。

三級代理制的選定原則

1.省級代理的選擇原則

絕密 2

上高大廟米酒招商資料

1)必須是公司或掛靠公司的有實力的個人，一般來說，不考慮個人，隨著食品管理的深入，連正規(guī)庫房都沒有的個人，任他如何吹，都不適合作為省級代理；

2)省級代理必須是有純銷能力的，沒有純銷能力的省級代理，無論他說有多少網絡，實際上只是一個二手倒爺，全部靠他招商，不如公司自己招。因此，省級代理必須要有自己的銷售隊伍；

3)省級代理必須有市場管理能力，有的公司或掛靠的個人市場能力有，但是，在管理上沒有意識，在操作上沒有思路，交給他一個省，肯定市場要亂；

4)省級代理必須有分銷能力，再強的代理商，也有能力達不到的地方，因此，省級代理商還必須有一定的分銷網絡；

5)省級代理必須在招投標方面有相當的經驗和實力；

2.地級代理的選擇原則

1)地級代理必須是當地純銷實力較強的；

2)地級代理必須在當地能負責招投標事項的；

3)地級代理必須是具有市場操作思路的；

3.三級代理的選擇原則

1)三級代理選擇只能是有有臨床純銷能力的，OTC的不能考慮；

2)三級代理必須在其選擇的醫(yī)院有快速進入的能力；

·三級代理制的市場管理體系

在三級代理齊全的情況下，由省級代理對地級代理和三級代理實現直線管理，公司銷售部對地級代理和三級代理實行過問式管理，即保持聯系，具體業(yè)務管理由省級代理執(zhí)行，只有在省級代理處理不當，二級代理產生意見或投訴時，由公司銷售部來進行過問和監(jiān)督。

絕密 3

上高大廟米酒招商資料

在沒有一級代理情況下，由公司銷售部對二級代理進行直接管理，如果發(fā)展了一級代理，則將現有的二級代理再劃轉至一級代理名下進行管理。劃轉時，二級代理原來享受的各項政策不變。

·三級代理制下的代理價格管理

公司在設定銷售代理價格體系時，以地級代理為目標，設定統一的價格體系，全國執(zhí)行統一代理政策，即原則上一、二級代理執(zhí)行的代理價格是相同的。

三級代理制中，省級代理承擔了一定的市場管理職能，因此，省級代理必然有相應的管理成本和管理利潤要求。為此，在統一的代理政策前提下，公司額外拿出一到兩個點，做為省級代理的分銷管理費用。這樣做的好處是無論二級代理是直屬公司管理還是劃轉至一級代理名下，對二級代理而言不產生額外的費用和增加成本，相反還能增加部分公司給予不了的區(qū)域市場支持，如一級代理協助開發(fā)市場、方便發(fā)貨、商業(yè)協調等等。三級代理制下的保證金管理

做為公司的重點品種，保證金無疑是必要的。保證金的目的不是圈用客戶資金，也不是發(fā)意外之財，而是保護和規(guī)范市場的一個防范措施。

保證金金額：根據品種不同，保證金應該有不同的金額，重點保護沖串貨可能大的品種多點，次重點品種可以少點，非重點品種或短時間內難以大范圍推廣的品種可以不要。根據我公司的實際情況，三級代理的市場保證金為10000~2000元間。

保證金使用范圍：保證金僅是市場規(guī)范操作的保證，只要不發(fā)生沖串貨和違反公司終端銷售價格政策，保證金都全部退還。如果違反，則按相應規(guī)定扣罰。

保證金提前退還：經銷商開發(fā)出3~10個醫(yī)院（二甲及以上），經證實后，即可以提前退還經銷商市場保證金，級別越高，保證金越多，則要求開發(fā)的醫(yī)院數越多。由于越來越多的代理商不能接受保證金，擔心合同結束時候廠家不退保證金，而且經銷商還能舉出許多例子。雖然，現在的廠家都越來越講信譽，但是必須有相應的對策來打消經銷商疑慮。為此，在經銷商合同執(zhí)行期就退還市場保證金，可以減少經銷商的顧慮，增加彼此合作的絕密 4

上高大廟米酒招商資料

信任度，同時，經銷商去開發(fā)醫(yī)院，比然要投入相當的費用，醫(yī)院進了，如經銷商發(fā)生沖串貨等違反公司銷售政策的行為，公司可直接從經銷商貨款中扣除或叫經銷商自愿賠償。如經銷商拒絕，則可以對其停貨，終止合作，并將市場交與其它人。

·三級代理制下的分銷管理

盡管省級代理在該省有一定純銷能力，但是，再強的客戶總有能力達不到的地方。為了盡可能利用資源，在管理到位的情況下，發(fā)展分銷網絡是完善渠道增加銷售的一個重要力量。在三級代理制下實行分銷管理，其核心內容有以下八點：

1.簽訂省級代理合同時，就應該談定分銷事項。

2.省級代理自主分銷時，必須執(zhí)行公司的統一地級代理政策，不可以過高；

3.公司給省級代理發(fā)展的二、三級代理，省級代理必須接受并且承擔管理和支持的職能；

4.在發(fā)展省級代理之前發(fā)展的代理，劃轉至省級代理做分銷商時，省級代理必須執(zhí)行原來他們與公司簽定的合同條件，即劃轉分銷商時，政策不變；

5.省級代理如果沒有能力發(fā)展分銷商并且不能接受公司發(fā)展的分銷商，公司有權在省級代理能完成考核的情況下從其區(qū)域劃出來，獨立做為公司直管的二級代理商；

6.一級代理對二、三級代理的管理如果不到位，公司有權直接進行管理；

7.二、三級代理可以直接與公司發(fā)生業(yè)務關系，即可以直接將保證金和貨款打到公司，從公司開票，但其貨款記入一級代理商名下，貨從一級代理那里發(fā)，底價稅差由一級代理支付；

8.省級代理必須對區(qū)域內的二、三級分銷代理負管理職能，并對其市場行為負總責；

·三級代理制下的考核管理

無論是那級代理，都必須有明確的任務考核要求?？己说膬热萦幸韵缕邆€要點：

1.首先是合同簽訂后，2周內必須執(zhí)行合同，否則，合同自動失效；

絕密 5

上高大廟米酒招商資料

2.合同執(zhí)行前三個月內（即啟動期），應該有明確的任務要求，醫(yī)院開發(fā)數目和銷量要求；

3.啟動期完成后，應該有明確到月的最低銷量要求和季度、銷量要求；

4.無論整體考核是否合格，代理商已經開發(fā)的醫(yī)院，在沒有沖串貨的前提下，公司都必須保證代理商的繼續(xù)銷售的權利，盡可能的保護代理商的利益；

5.對考核不合格的代理商，公司有權單方面終止合同或縮小其代理權限和區(qū)域。降為次級代理后，公司一方面保證其在現有醫(yī)院的銷售權利，一方面要求其必須執(zhí)行次級代理的價格；

6.對惡意沖串貨的代理商，無條件終止與其合作并收回全部銷售權利；

7.關于三級代理間就單個醫(yī)院上量的爭議，由廠家牽頭協調代理商，可考慮實行買斷制和分成制；

·三級代理制下的特別支持管理

不同級別的代理商，公司根據其銷售貢獻的大小，對特別優(yōu)秀的代理，可以給予部分額外的支持，具體包括以下四點：

1.對單品種銷售的前十名，可以給予一定額度的鋪貨；

2.對銷售穩(wěn)定，信譽好的代理商，可以實行見打款單發(fā)貨，款到帳傳提貨單；

3.對銷售特別大的代理商，可以實行額外獎勵政策；

4.對考核有一定差異，銷售上升的代理商給予再考察機會，對考核及格但銷售持續(xù)下降的代理商要注意防范風險，包括沖串貨和換品種倒戈的風險等；

渠道激勵辦法

企業(yè)與經銷商維系合作關系的紐帶，就是對利益的追求。持續(xù)地經常性地采取激勵措施，可以增強相互之間的聯系與合作。所以激勵經銷商在渠道系統中也就越來越重要。關于激勵的方式和手段，期望讀者能有一個全面了解。

1、了解經銷商的立場

絕密 6

上高大廟米酒招商資料

企業(yè)采取激勵手段的目的就是希望經銷商多提貨，早回款。而對于經銷商來說，它關心的是能提供多少種客戶需要的產品。由于經營產品的繁多，經銷商將自己視為制藥企業(yè)銷售渠道中一員的概念非常淡漠，他們不會自覺為某個單一的產品系列銷售而努力。他們一般不會主動記錄和提供關于產品的性能、品質、媒體、營業(yè)推廣、促銷等方面的市場反饋信息，有時還甚至隱瞞，激勵手段的實施就是要改變這種情況。要保證激勵手段的針對性和有效性，就要先了解經銷商希望得到什么。一般來說，他們希望得到暢銷的產品、優(yōu)惠的價格、能發(fā)揮自己特長的銷售區(qū)域、及時地供貨、優(yōu)越的付款條件、豐厚的利潤回報、先期鋪貨的優(yōu)惠、媒體支持、各種市場補貼、場技能技巧的培訓等等。同時，他們還想獲得企業(yè)政策性的傾斜，希望企業(yè)能夠給予更多的優(yōu)惠。在市場競爭日趨激烈的今天，他們希望通過銷售努力獲得在某一區(qū)域中的網絡優(yōu)勢、銷售優(yōu)勢，樹立自己在市場中的權威地位。所以激勵政策能否對癥下藥，是激勵手段能否產生效果的關鍵。

2、激勵尺度的把握

激勵的方式一般有現金、產品、配贈物和提供科學的管理方法、銷售方法培訓等形式。

幫助經銷商進行銷售管理，提高銷售績效，是非常重要的一種手段，有利于發(fā)展長期的互利關系。比如幫助經銷商建立客戶檔案，并對他們進行分析，劃分等級以便于制定不同客戶的市場措施；幫助經銷商建立銷量報表，便于經銷商了解利潤；幫助經銷商建立產品進出庫報表，便于經銷商安排進貨和出現過期產品；通過對零售商的定期拜訪，幫助零售商理貨、改善產品擺放和產品陳列以及設計陳列樣式的配合促銷等等。

對于金錢和物質激勵，一級分銷商較喜歡長時間的持續(xù)性折扣，二級分銷商因為鋪貨量較少，更喜歡直接的返點。為確保市場信譽，獎勵的送達要準確、及時。為確保獎勵的有效性，應盡量想辦法將促銷品與產品連為一體，防止贈品流失。為了便于價格管理，要預留價格空間和備用手段，不能一讓到底，缺乏回旋余地。使用階段性的金錢或物質激勵時，為避免變相降價，最好采用贈品方式，而且操作時間和線路要短，增強針對性。返絕密 7

上高大廟米酒招商資料

利是較多運用的一種激勵手段。但是返利只能創(chuàng)造及時銷量，實質是一種變相降價。最好不采用明返的形式，因為它可能會引起價格混亂，可以考慮采用贈送物品，如生活用品、辦公設備、運輸工具等。

激勵手段是需要靈活運用的，它必須以理解企業(yè)、理解客戶、理解市場作為基礎，把握尺度的根本就是要把握市場操作的時機與程度。

3、激勵手段的內容

在實際操作中，激勵措施可謂五花八門，花樣繁多，而且新鮮的手段也層出不窮，在這里只是就一些方面做一下羅列。

1）啟動市場提供啟動市場的資金和啟動市場的方法。

2）市場調研提供市場調研的結果，加強信息的雙向交流。

3）運輸費用提供零售商或批發(fā)商運貨的費用。

4）慶?；顒釉谔厥鈶c祝活動時參與優(yōu)惠活動。

5）鼓勵進貨在進貨達到一定數量時，提供折扣或返點。

6）季節(jié)促進為均衡淡旺季銷售而進行激勵。

7）回款鼓勵為了盡快回款而采取獎勵措施，提高資金周轉率。

8）快速鋪貨為提高鋪貨速度和擴大鋪貨面而設定獎勵。

9）價格信譽為保持價格體系的穩(wěn)定而設立的獎勵。

10）廣告合作由單方或雙方共同在某一個區(qū)域進行廣告投放。

11）布置銷售點就是對產品陳列、產品形象展示提供相關物品、展示器材、費用和人員。

12）促銷支持提供促銷方法、物品或者是費用。

13）模糊獎勵為防止經銷商知道折扣底價而采用的獎勵措施。

14）開拓市場為經銷商提供銷售技巧、技能、管理方面的服務。

15）精神獎勵對經銷商的某些突出貢獻，給予名譽或信譽方面的精神獎勵。

絕密 8

上高大廟米酒招商資料

4、市場人員對經銷商的協助簡單地理解，助銷就是協助經銷商進行銷售。

在市場競爭日趨激烈的今天，確立渠道成員間持續(xù)的相互支持相互合作關系，形成戰(zhàn)略同盟至關重要。這就要求制藥企業(yè)通過廣告、技術、人員、資金、物質的投入去支持經銷商，強化市場開發(fā)，完善客戶服務，將制藥企業(yè)與經銷商組合成一個命運共同體，它要求制藥企業(yè)設立市場人員的組織機構，幫助經銷商開發(fā)市場，進行渠道和終端維護與管理，提供廣告和促銷支持，提供專業(yè)銷售培訓，提高銷售技能，熟練銷售技巧，建立長期合作伙伴關系。

如何加強二級分銷管理？

為了規(guī)范市場秩序，加強市場管理，維護各代理商、分銷商自身的利益，同時加快市場力度的開發(fā)。省級二次分銷管理的有關事宜可以如下：

一：發(fā)展二級分銷的必要流程

·第一步：電話溝通，了解其姓名、電話、手機、傳真機、操作醫(yī)院情況；

·第二步：側面調查了解分銷商信譽、背景及操作市場的基本情況；

·第三步：見面或者電話洽談合同；

·第四步：正式簽定合同，并在公司備案；要求有保證金；第一次發(fā)貨不超過5件；

·第五步：發(fā)貨后，每周至少一次電話溝通，了解市場進展，一個月內必須去市場檢查一次，了解貨是否進了醫(yī)院，通過什么商業(yè)走的貨；

·第六步：再次拿貨時，必須提供上一批貨的商業(yè)流向單，否則不給供貨；

·第七步：建立二級分銷檔案，對分銷商進行詳細的記錄和跟蹤，確保把沖串貨控制在萌芽中；

·第八步：通過一段時間的合作后，對分銷商有了充分的了解和信任后，可以退還其市場保證金，但商業(yè)流向單還是盡可能的要求提供；

二、管理二級分銷商的六個手段

絕密 9

上高大廟米酒招商資料

1.控制其商業(yè)回款，即給二級分銷商提供開票，二級分銷商款項全部回到可以控制的商業(yè)；

2.控制其配送，對新開發(fā)的二級分銷商，可以要求派人監(jiān)控其第一次送貨情況，不讓二級分銷商接觸貨；

3.縮小單次發(fā)貨量，增加發(fā)貨的頻次；

4.對新發(fā)展的二級分銷商，前半年的發(fā)貨都要求提供商業(yè)流向單；掌握其月銷量水平，不可突然增加發(fā)貨量；

5.對于確認的不可信任的二級分銷商，堅決不發(fā)貨或者加大保證金力度；

6.要求二級分銷商也做好《產品流向表》，并對其流向落實跟蹤。

三、特例：對于新的二級分銷商不愿意交保證金的，要想發(fā)貨；必須符合以下三個條件中的兩個；

1.能提供醫(yī)院進院憑證或者提供醫(yī)院要求商業(yè)供貨憑證的二級分銷商；

2.由省級代理商送貨到醫(yī)院，二級分銷商不接觸貨物；控制物流配送；

3.二級分銷商商業(yè)回款必須回到省級代理商控制的商業(yè)或者公司帳號，也就是說必須將商業(yè)回款控制在手中；

4.能由業(yè)內人士側面證明其確實屬于操作醫(yī)院渠道且很正規(guī)的經銷商，省總代絕對信任的；

分銷商出現問題，發(fā)生沖串貨，第一責任人為省級代理商，因此，望各省級代理商將對二級分銷商的管理落到實處，從源頭控制貨物流向，杜絕沖串貨，維護自身及大家的利益，共同培育發(fā)展市場！

絕密

第三篇：層級管理理論

層級管理的理論基礎

研究越級管理問題，首先要從層級管理談起。層級結構、逐級管理是組織管理的一個重要特征。根據經典組織設計理論中的“管理幅度原則”，一個人受知識、能力和精力所限，能直接有效地管理下屬的人數是有限的。當管理幅度一定時，隨著組織規(guī)模擴大、人員增加，就需要設置新的層級增加管理人員，組織結構多呈“金字塔”型?！敖鹱炙毙徒M織結構具有嚴格分明的層級，組織中的每一個人，必須明確自己在組織系統中所處的位置，上級是誰，下級是誰，對誰負責。同時，按照 “統一指揮原則”，一個下級只能接受一個上級的指揮，即上級不能越級指揮下級，下級不能越級請示匯報，否則就會出現混亂的局面。

層級管理的思想最早來源于法約爾的“一般管理十四條原則”，而巴納德在隨后的研究中則從組織權威的角度提出，隸屬關系的確定實際就是正式信息渠道的確定，只能逐級管理而不能越級管理，實際就是保持信息渠道的完整性，信息交流體系的暢通與否，直接影響著組織權威的有效性。

層級管理具有直線指揮、分層授權、權責明確、標準統一、關系正式等特征。大到一個國家、小到一個企業(yè)的管理，都需要遵循一定的層級管理原則，以確保其秩序性和效率性。

越級管理及其產生根源

所謂越級管理是指直接上級的越級指揮和直接下級的越級報告。越級管理是一種違背管理基本原則的管理方式，但在現實中卻屢屢出現，大到各級政府官員的現場辦公和層出不窮、令各級政府頭痛不已的越級上訪事件，小到企業(yè)中的越級指揮和越級報告。最典型的案例為民工討薪高潮的興起。屢見不鮮的越級管理究其原因，可以概括為以下幾個方面：

1、信息溝通不暢。責權分明的層級結構原本已規(guī)定了信息溝通的一個正式渠道，但是信息在層級之間由上至下或由下至上傳遞的過程中會經過多次過濾，每個人都會根據自己的能力、觀點和利益關系對這些信息進行加工，因此，傳遞到終端的信息往往與真實信息之間有很大的出入。尤其是當組織機構龐大、層級較多時，信息的失真性就更為明顯了。上級的一些政策、目標不能準確地傳達到最基層，而基層的一些問題也不能準確地反映到高層，久而久之，就會引發(fā)一系列問題與矛盾，在這種情況下，越級溝通的出現就在所難免了。

2、直接上（下）級不作為。當下屬向自己的直接上級反映問題時，有的直接上級出于某種考慮，對問題采用拖、壓、敷衍等方式，使得下屬對通過正常渠道解決問題失去信心，于是直接越級向上反映。當上級向下級布置安排任務后，有的下級責任心不強，遲遲不能完成任務，導致上級直接指揮與管理。

3、對直接上（下）級不信任。有些問題可能是與自己的直接上級有關的，例如涉及工作中的嚴重失誤、其他的一些違紀行為等，此時下屬若想反映問題，只能選擇越級匯報。而有的上級在潛意識里不信任自己的下級，包括對人品或能力的不信任，擔心其作出低效決策，便直接越級指揮與管理。

4、上（下）級的心理因素影響。除了上述幾條之外，在一些組織內部，越級管理的出現還有著更為微妙的原因。一些下屬認為，越級報告會給自己帶來某種利益或好處，而一些高層管理者也喜歡從下層搜集信息，以判斷和評估直接下屬的工作質量。很多組織的管理層，都或多或少地支持或者鼓勵越級報告的存在，更多的情況是默認這種情況的發(fā)生。越級報告往往伴隨著越級指揮的出現，是受越級指揮的縱容而形成并存在的，這往往與高層領導喜歡直接掌控全局的個性有關。其本質是某些特殊心理因素的影響。

以上所分析的還只是越級管理產生的直接原因。從深層次挖掘，越級管理的產生其實與組織設計、管理制度與用人機制的不完善有關。

有的組織由于對部門職能和個人職責沒有進行明確劃分，導致一些問題的處理缺乏明確的責任主體，于是出現相互推諉、辦事效率低下的現象；或者由于基層組織條塊分割，管理職能被分解，整體化效能發(fā)揮受到制約，很多問題基層無權拍板、無法解決，責權利三者不相匹配，從客觀上造成了基層有關責任人不能行使責任和權利到位。再則，一些組織盡管已經建立了較為完善的管理制度，但由于執(zhí)行力和考核不夠，甚至高層領導帶頭違反制度，使得制度在組織內部形同虛設，勢必會造成管理混亂的局面。用人機制的不合理，也會導致越級管理的出現。一方面沒有做到量才使用，一些人員的能力和素質無法勝任所承擔的工作，無法很好地履行自己的職責；另一方面缺乏應有的激勵和監(jiān)督制約機制，對于勇于承擔責任者沒有給予足夠的支持和鼓勵，致使有關人員由于顧及后果不敢承擔責任、推卸責任，而監(jiān)督制約機制的缺失又使得“不作為”的政治風險和道德成本極小，因此才會使許多原本可以在基層解決的問題，一定要上報到威懾力、信任度更高的上一級組織才有可能得到妥善處理。

越級管理的利弊分析

越級管理的存在顯然違背管理的基本原則，但不可否認的是越級管理有時也有助于問題的解決。經?？吹矫襟w報道，說某地有某件事情，多少年都沒有得到解決，成為老大難問題，直到某日某位高層領導親自過問，或經某個中央媒體曝光，引起了有關部門重視，事情很快就解決了。由此可見，越級管理在處理特殊問題和疑難問題方面確實具有良好的效果，這可能也是越級管理層出不窮的原因之一，似乎問題只有越級才能得到解決。但很顯然越級管理并不能作為一種長效機制而存在。無論是一個國家還是一個企業(yè)，如果事無巨細都需要高層領導過問、需要媒體曝光才能解決，那是極不現實的，這恰好也反映了體制中某些制度的缺失。

通常情況下，越級管理的弊端至少體現在以下四個方面：

1、破壞組織中正常的指揮鏈和信息鏈。責權分明的層級結構已經規(guī)定了在組織內部信息傳遞和溝通的一個正式渠道，各種溝通都應該按照層次逐級進行，每一級向上一級報告并接受其命令，又向下一級發(fā)出命令并接受其報告。越級管理的出現無疑破壞了信息鏈的完整性和命令的統一性，易造成多頭指揮的混亂局面。

2、使組織內部職責不清。在金字塔形的組織結構中，高層領導主要負責原則性、方向性的重要工作，中層領導負責日常工作的正常運轉，基層人員負責具體的工作細節(jié)。如果一些本該在中層或基層就能夠解決的問題，一定要高層領導出面才能解決，勢必影響正常的工作程序，造成組織內部的職責不清，資源的嚴重浪費。

3、削弱被越級者的責任感。從另外一個角度來看，越級管理的頻頻出現會架空中間層的管理，使被越級的中間層管理者產生挫敗感，影響其威信，使其逐漸失去對問題的判斷能力，不愿決策，乃至對上級產生抵觸或依賴心理。

4、在組織內部形成不良風氣。無論是越級指揮還是越級報告，如果縱容其存在，久而久之就會在組織內部形成越級怪圈，下級期望通過越級報告來獲得晉升，上級習慣用越級指揮來顯示權威，從而破壞良好的工作秩序和協作氛圍。由此可見，越級管理是組織管理混亂造成的，同時也是造成組織管理更加混亂的根源之一。

越級管理的補償機制研究

組織內部頻繁出現的越級管理，實質上反映了管理體制中某些機制的不健全，應采取相應的措施予以補償。

1、完善組織內部的管理制度，加強制度的執(zhí)行力。要對部門職能和人員職責進行嚴格劃分，對工作程序以及信息傳遞渠道進行明確規(guī)定。責權分明、井然有序的組織體系將有效地減少責任不清、相互推諉的現象，從而在根源上杜絕越級管理的出現，同時職責是否履行到位也可作為監(jiān)督和考核的依據。更為重要的，是要采取有效措施加強制度的執(zhí)行力，高層領導要帶頭按制度辦事，上行下效，才能確保企業(yè)制度的暢通執(zhí)行。

2、借助信息技術減少管理層級。減少管理層次，可以使信息傳遞的渠道更直接、更便捷，從而提高信息傳遞速度，降低失誤率。組織結構由“金字塔”型向扁平化發(fā)展已經成為當今組織變遷的一種趨勢，管理層次更少，管理幅度更大，溝通更為便捷。同時，由于信息技術在管理中的廣泛應用，大大提高了管理活動的效率，也使得管理幅度的增大和組織結構的扁平化成為可能。因此，要加快信息化建設步伐，在管理改革中把優(yōu)化組織機構、減少行政層級作為重要內容，由此可以使職責更加分明、信息傳遞更為直接，從而有效減少越級管理的發(fā)生。

3、建立有效的溝通機制。在組織內部建立全方位的溝通渠道和有效的溝通機制，使得政令可以暢通，意見可以表達。與其默許越級報告的悄然存在，不如將越級溝通正式化、制度化、規(guī)范化。例如，IBM公司就建立了三類內部溝通渠道，包括員工到直接上級，員工到越級管理層以及其他渠道。其中員工到越級管理層溝通主要通過越級談話、與總經理座談以及員工調查表等方式反饋意見、傳遞信息，而其他渠道則包括公告欄、內部刊物和申訴制度，既能使員工充分了解公司目標、制度、政策，同時員工的意見也可以通過正式渠道得以表達。在行政管理方面也可以通過政務公開、建立經常性的官員調研制度等。

4、完善用人機制，加強監(jiān)督與考核。首先，要在組織內部構筑合理的權力結構，一是要分權，二是要制衡，按照職權范圍對權力進行科學的劃分，形成職權邊界明確、彼此獨立、各司其職又互相聯系、互相制約的框架。其次，要建立健全監(jiān)督考核機制，對權力的行使進行有效監(jiān)督，對于不作為、濫用權力、以及有其他違紀現象的管理者應采用行政或法律手段加以制約，提高這些行為的政治風險和道德成本。

5、明確越級管理事項。越級管理是一種不得已而為之的管理方式，各級各類組織應明確越級管理事項，例如，規(guī)定下級對上級可以越級溝通，當直接上級“違規(guī)” 時還可越級投訴，但不可以越級請示匯報；上級可以對下級越級了解情況，但不是指揮，除非是遇上緊急情況、或是直接下級工作能力存在問題但還未來得及撤換時；平級之間可以進行跨部門的協調，而不是指手畫腳。應制訂權力運行的程序和規(guī)范，做到有據可依，克服權力行使中的隨意性，保證組織運行的有序性和規(guī)范化。

綜上所述，保證組織的有序和有效運行要遵循層級管理原則。但鑒于管理的復雜性和多樣性，弊大于利的越級管理方式又客觀存在，各類各級組織要從體制上、制度上、運行規(guī)范上不斷加強管理，盡量減少和避免越級管理的發(fā)生。

第四篇：層級管理 心得體會[推薦]

“增強責任意識，推進層級管理誠信履職”大討論活動

心得體會

公司開展第一季度主題突出“抓履職，講誠信”、開展“層級管理誠信履職推進季”活動。通過“增強責任意識，推進層級管理誠信履職”大討論活動，嚴格誠信履職的落實，加大全面標準化建設工作力度，建立完善安全標準化管理機制，認真抓好安全閉環(huán)管理系統和安全學校建設，提高安全管理水平，強化黨風廉政建設，抓好廉潔穩(wěn)定工作，要端正態(tài)度，分析責任，采取措施，抓好問題整改落實。進一步加大依法治企、依法經營的力度，高度重視和加強黨建思想政治工作，積極依靠員工辦企業(yè)，自覺接受員工群眾的監(jiān)督，重大決策要真正體現員工的意愿和要求；要認真學習、貫徹執(zhí)行好集團公司安全1、2號文精神，高度重視全面質量標準化工作，進一步細化量化考核細則，堅持高、細、嚴的標準和要求，強化全面標準化管理，提高管理水平；同時針對檢查出的問題要逐條進行分析，迅速整改，促進企業(yè)健康和諧發(fā)展。

通過本次的討論學習使我深刻認識到：

1、公司對“抓履職，講誠信”活動的重視，我個人認為在以后的工作中，應該通過學習集團公司各類會議精神為指導，以貫徹落實集團公司2012年安全工作意見為重點，根據公司的部署和要求，不斷提高個人認識，提高履職能力，2、“言無常信，行無常貞，惟利所在，無所不傾，若是則可謂小人矣。”只有不斷在日常生活中嚴格要求自己，嚴于律己，講誠信，“人無信不立,國無信則衰?！痹谌粘９ぷ髦兄挥姓\信才能服人

3、“凡事都要腳踏實地地去工作，不馳于空想，不鶩于虛聲，惟以求真的態(tài)度作踏實的工夫。以此態(tài)度求學，則真理可明，以此態(tài)度作事，則功業(yè)可就?！痹诠ぷ髦兄挥刑ぬ崒嵉母?，認認真真的做，才能在工作中取得優(yōu)異的成績，踐行履職意識。

4、作為一名共產黨員，在“層級管理誠信履職推進季”中更應奮勇爭先，嚴格要求自己，不斷以共產黨員的身份鞭策自己。通過本次討論活動使我認識到了自己的不足，在思想上應該時刻提高警惕，不斷以高要求鞭策自己，今后在工作中下定決心繼續(xù)為單位做出跟大的貢獻。

通防工區(qū)：蘇奎 2012年3月28日

第五篇：經銷商管理

銷售管理制度

銷售實戰(zhàn)論壇致力于幫助中國企業(yè)的管理提升，致力于幫助中國企業(yè)實現營銷國內的夢想，致力于經銷商長期發(fā)展及業(yè)績增長，致力于銷售從業(yè)人員的銷售管理的提升，致力于銷售技巧的系統提高及落地。平臺每天推送最實用、最先進的營銷技巧、方法及相關資訊。

----------

經銷商管理的10個要點

國內市場呼喚“營銷專家”式的經銷商。但可惜這類經銷商并未真正實現。其原因有兩點：一是市場大環(huán)境，還難以造就出這類經銷商。因廠商之間難以建立足夠的信任，兩者之間既合作，又抑制。即使出現銷售額十個億以上的超大規(guī)模的經銷商，難只是規(guī)模的擴大，其職能并未發(fā)生根本性的改變。二是經銷商不愿意將自己如此定位。替別人產品做市場，總覺得是別人做嫁衣。所以一些經銷商挖到了第一桶金后，不是往上游發(fā)展，自己開發(fā)產品；就是往下游發(fā)展，自己開超市。立足于當下的少之又少。

現在的經銷商日子也越發(fā)難過。以前那種店們一開，財源滾滾來的機會已一去不復返了。經銷商在處于每天繁雜的工作中，遇到各種各樣的經營管理中的難點。歸其類主要以下十大方面：

一、經營方向：做產品專家，還是做渠道專家？

這個問題涉及到一個定位的話題。經銷商如何充分利用自己的資源優(yōu)勢，將其轉化成競爭優(yōu)勢。每一位經銷商都在承受著市場的積壓，同行的競爭。在與廠家，與同行間，與零售終端，與分銷商之間存在著利益的搏弈。在每一輪回的搏弈之中，都在拷問著經銷商你手上有多少張牌讓你取得最終的勝利。這就要求經銷商必須在行業(yè)中建立起自己的區(qū)域優(yōu)勢。

經銷商取得行業(yè)內的優(yōu)勢，基本方式有二：一是成為某一品項的專業(yè)戶，銷售專家。就如我們平時在市場商常常見到的：牛奶大王，食用油大戶等。做牛奶的經銷商經營的牛奶品種幾乎攘括了國內所有的知名品牌和高中低價位的產品?？蛻粝脒M牛奶，我這里應有盡有。成為某一品類的專家。這種經營模式為許多經銷商所推從。二是專做某一類渠道。如專做餐飲渠道，專做商超渠道或專做流通渠道。把一類渠道做專做透，形成自己的渠道優(yōu)勢。成為渠道專家。

這兩種模式應該說各有利弊。做產品專家的優(yōu)勢為：一能充分整合和利用資源。大多商超采購都是以品類來劃分的。專做某一品類，就便于更好地協調與零售終端的關系。二便于以所經營產品的特性，來調整自己的渠道模式。更好地整合廠家資源，節(jié)省成本。三能在某一行業(yè)內形成競爭優(yōu)勢。便于拿到優(yōu)質產品的代理權，積壓競爭對手。

弊端也很明顯：一行業(yè)內的風吹草動都會給經銷商帶來傷害。抗風險能力差。二難以取得廠家的大力支持。同類競品代理權都在一家手中，這是廠方之大忌。廠方對這類經銷商利用大于重用。

做渠道專家的優(yōu)勢為：一便于公司內部的管理，招納優(yōu)秀人才；加強對渠道的控制力。二加快了新品的鋪市速度，便于靜耕市場。三能合理調配資源，提高資金的流轉率。

弊端為：一因渠道的單一，很難拿到經營產品某一區(qū)域的總代理權。二容易受到同行的擠壓，有被沖擊的危險。

銷售管理制度

通過以上對兩種模式利弊的分析，我們不難得出結論：經銷商在選擇自己的經營方向時，要充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢，經營產品面不易過寬，而在于精。專耕于某一品類的某一渠道；更便于形成自己的優(yōu)勢，更易于取得最佳的經濟效益。

二、企業(yè)發(fā)展：以利取勝還是以量取勝？

快速消費品的經銷商都有一個深刻的體會：“暢銷的產品不賺錢，賺錢的產品不暢銷”。既賺錢有暢銷的產品少之又少。這是市場競爭，產品流轉速度快所造成的。這讓經銷商分成兩大門派：一類是毛利率低于10%的產品我不做。另一類是我經銷的產品，只賺5個點。多了不賺。這兩種門派態(tài)度截然相反，但各有各的道理。第一類經銷商的想法是：“無利不起早”。不賺錢的雞肋產品做它干什么？毛利率低于10%，再扣出儲運，人工，損耗，利稅等，就是一個搬運工。第二類經銷商的想法是：“薄利暢銷”。利小但量大一樣賺錢。

經銷商們就會問：企業(yè)發(fā)展是以利取勝還是以量取勝。我認為經銷商必須保持合適的經營利潤基礎上，把量做大。但如何做到這一點呢？經銷商應該做好以下幾點：一將所經營的產品分為三大類。一類產品有利無量，這類產品屬于朝陽產品。經營這類產品是準備著賺明天的錢。二類產品是有量而利薄。這類產品屬于夕陽產品。經營這類產品目的是穩(wěn)住自己的客戶。三類產品是有量而有利。這類產品屬于黃金產品。盡可能保持現有利潤基礎上，把量做大。二這三類產品在經銷商經營產品中控制在30—30—40%的比例范圍內。三對一類產品，重在培育。對二類產品適當控制銷量。三類產品不輕易減價。

總之經銷商要學會把握時機，賺一切可賺的錢。

三、管理架構：家族型管理如何轉變？

第一代的經銷商大多起源于家族型夫妻老婆店的模式。男主外，女主內；小姨子做財務，老丈人管倉庫。這種家族型的管理模式在企業(yè)起步，發(fā)展階段起了重要的作用。親情化的管理體現出的合力，讓第一代經銷商完成了原始積累。但隨著企業(yè)的發(fā)展和規(guī)模的擴大，家族型的企業(yè)的弊端暴露無遺。第一企業(yè)內部的管理制度興同虛設，家族內部的矛盾，直接影響到企業(yè)的發(fā)展。第二人才的壓制。公司內部員工之間形成兩大部落。一是與老板有親屬關系的特殊階層，二是非親非故的普通員工。這兩大部落的爭斗，會導致主干人員的流失。第三家族型的企業(yè)會引起利益上的紛爭。公司起步時，尚能同心協力。規(guī)模大了，親屬間免不了會為利益二發(fā)生矛盾。

經銷商要想讓自己的企業(yè)做大做強，就必須改變現行的家族管理模式。向制度化，系統化管理模式過渡。家族化企業(yè)如何轉變？筆者以為應做好以下幾點：一讓一些元老級的員工退休。這不管這些元老與自己是什么關系，可逐步向這些人拿著工資在家養(yǎng)老。這類人已成為公司發(fā)展的障礙。留在公司，利小弊大。還不如花錢買個清靜。二股權集中。如果公司多股東的經銷商，建議把分布在親戚手中的股份購買回來。公司股權需高度型集中，掌握話語權。才能避免在一些原則問題扯皮。三讓老婆回家，或者自己退居二線。公司只能有一個核心，多頭領導會引起混亂。四敢于高薪引進人才。在公司關鍵崗位上如業(yè)務部分，要舍得花錢聘請素質能力強的人才。五建立起完善的管理制度運作流程，并保障制度的嚴肅性。

四、人員管理：如何建立有效的績效考核機制？

經銷商對業(yè)務人員的考核大多比較的簡單。一般都采用基本工作加銷售提成的模式。這種模式比較的簡單和粗放。在實際操作過程中，會遇到以下三點問題：一是產品什么好銷，業(yè)務人員就銷售什么。不利于新品的推廣。二是產品銷售進入淡季階段，會引起業(yè)務人員的惰性心理甚至優(yōu)秀人員的流失。三能力較強的業(yè)務人員，離職后單干。增加了競爭對手。

銷售管理制度

應該說：大部分經銷商出的工作有限，比較難以招聘到優(yōu)秀的人才。而手下用的業(yè)務人員大多是一手培養(yǎng)出來的。做得時間長的老業(yè)務員都掌握著公司的客戶資源。一旦流失對經銷商一很大的影響。在這種情況之下，經銷商建立起有效的績效考核和管理制度，尤為重要。

經銷商如何建立其有效的 績效管理機制呢？筆者以為應該作以下幾點的改變：一是將個人獨立運作的模式轉變成團隊協助模式。根據業(yè)務人員的工作能力和性格特點，依據銷售工作的各個環(huán)節(jié)，各負責工作的一個部分。分設網絡拓展專員，市場維護人員，專職收款員等。業(yè)務人員相互支撐，相互協助。發(fā)揮各自的特長。以提高工作效率。二依據各自的工作內容，分別制定考核標準，制定獎懲措施。三按所經營的產品在公司中的地位以及利潤率來制定提成標準。四制定月度銷售指標時，不但要制定總銷售目標，同時也需要按品類制定分項目標。五定期的例會制度和培訓制度。六讓骨干業(yè)務人員參股，按公司利潤每年分紅，增強其對公司的歸宿感。

五、庫存管理：如何應對廠家不合理的壓貨？

廠家的業(yè)務人員為完成每月的銷售指標，或者廠家為加速資金的回籠。往往會要求經銷商不合理的壓庫。給經銷商增添了經營風險，影響到企業(yè)資金的正常回轉。廠家對經銷商強行壓貨，主要有幾下及種手段：一是以利誘導。經銷商一次性回款多少，公司多給幾個點的返利。二是以增開經銷商相威脅。本月經銷商的銷售量完不成公司的指標，就新增經銷商。

三虛構遠大的市場前景。告訴經銷商本月公司如何加大廣告投入，如何增加促銷力度。誘導經銷商壓貨。

經銷商在保持合理庫存的基礎上，不合理的壓貨，利大于弊。但廠家的銷售人員不好得罪。經銷商如何應對廠家不合理的壓貨呢？筆者以為可以用以下幾種方法去應對：1“拖”字訣。以商超貨款未到帳等理由拖到月末，廠家就回放棄壓貨要求。2 “丑化說到前面”，產品的庫存量超到合理線，覺不打款。一般經銷商的庫存量應控制在月度銷量的50%左右。超過這個線，就得三思而行。3 是讓廠家銷售人員知難而退。提出壓貨苛刻的要求。不能達到要求，絕不打款。

經銷商在抵制廠家不合理壓貨時，既要據理力爭；同時也避免與廠家發(fā)生沖突。盡量婉轉地去化解。處理這類問題時圓滑地冷處理為上策。

六、客戶管理：如何建立起自己的分銷渠道？

經銷商要取得某一地區(qū)的代理權，就必然在這地區(qū)內建立其自己的分銷渠道系統。在建立分銷渠道方面，經銷商還有一種截然相反的做法。不要分銷商，自己在縣級市場設立辦事處。這種方式當然是比較快捷，掌握力也強。但這種模式一是讓自己管理線和資金鏈拉長，增添經營風險。二是營運成本加大，盈利能力削弱。經銷商的管理能力和規(guī)模實力尚未達到這個層面時，筆者建議不要采取這種模式。

那經銷商如何建立起自己的分銷渠道呢？一是于分銷商建立分銷合作聯盟。根據銷售額是多少適當返利。二建立退換貨制度。對分銷商的滯銷產品進行調換。三定期舉辦分銷商聯誼會，溝通情感。四加強對分銷商的工作指導。五建立分銷商的儲備客戶。對不合格，不忠誠的分銷商及時調換。

七、客戶談判：如何推卸商超系統不合理的收費。

銷售管理制度

對現代渠道--KA賣場超市，大多經銷商是又愛又恨。對經銷商而言，商超賣場是采購是條喂不飽的狗。各項費用名目繁多，年年加碼。尤其是到了年初，與這些賣場簽訂合同時，對方開出各項不合理的費用，如何去應付，這讓經銷商頭疼。

經銷商與KA賣場之間，本來就存在著被動，不對稱不平等的關系。經銷商作為弱勢群體之間，被KA賣場的擠壓再所難免。但經銷商也不應該成為任人宰割的羔羊，在處理商超不合理的收費時，應把握住以下原則。：1 絕不出頭。商超新增加了銷售費用，先不表態(tài)?？纯淳謩?。既不答應，也不否定。拖他幾天，看看別的企業(yè)的反映。如果各供貨單位反映強烈，商超也會修正自己的收費標準。2 虧本的買賣堅決不做。做生意就不需要顧忌面子。如果沒錢，“為商超為企業(yè)義務打工”，還不如換個輕松。商超要增加費用，明確告訴商超采購自己的心理底線。超過底線，寧可放棄。你態(tài)度越堅決，商超就會有顧忌。3 增加自己在商超產品的上架率。你所經營的產品在商超銷量越大，商超就不感輕易對你增收費用。4 于商超談判時，不到最后一刻絕不松口。你答應得越輕快，以后對你不合理的收費就越多。

與商超談判，往往是利益的博弈。經銷商往往以為商超費用經銷商會承擔。但任何廠家都一費用控制率。廠家在商超上承擔的費用多了，在別的費用支持就少了。羊毛出在羊身上。商超的每一筆費用都是在花你自己的錢。你必須咬緊牙關，把握好尺度。

八、資源管理：如何爭取廠方最大的費用支持？

經銷商做強做大，離不開廠家的支持。廠商之間相互支持，相互配合，才能打開市場局面，獲得雙方共贏。經銷商對廠方的支持，有三大誤區(qū)：一我不需要支持，只要廠家給我裸價運作就是。省得雙方扯皮。這種模式，常常為小廠家所接受。這樣的產品常常是短線產品，沒什么前途的。二是支持越大越好。廠家市場支持力度大，意味著廠家的希望值也高。廠家的近功近利，如果沒達到希望的目標，廠家往往會放棄市場。因此廠家的市場投入費用不是越多越高。三廠家所投入的費用，是我應得的利益。省下來就是利潤。所以盡量克扣，虛報費用。正因為存在著三個誤區(qū)，所以經銷商要取得廠方的支持，難度重重?；蛘咧y以取得合理范圍內的最大支持力。

經銷商如何爭取廠方的最大支持呢？一說服廠家，將你所轄的市場，列入廠家的重點市場。生產廠家對市場的重視程度越高，市場投入比例越大。二與廠家銷售管理層確定好市場運作方案后，全力配合。你配合度越高，廠家的支持力度就越大。三市場投入費用的透明化。盡量把各項費用花到明處，讓廠家看到效果。四適當增加自己的投入力度。以自己的小投入來換取廠家的更大投入。

九、資金管理：如何控制應收賬款？

經銷商在經營過程中，難免會有應收賬款的發(fā)生。許多經銷商喜歡現款現貨的經營模式，利潤雖然薄點，但賺在自己手中的錢是實實在在。但現在行業(yè)的競爭越來越激烈，要實現全額的現款現貨，難度重重。尤其是做商超的經銷商，應收帳款數量相當龐大。

經銷商如何控制應收帳款呢？當注意幾點：一是不能實現現款現貨的客戶，必須建立審批手續(xù)。由業(yè)務人員提出申請，報老板批準。未批準，不允許賒貨。二對有應收賬款的客戶，需確定授信額度。超過額度，不能回款的，停止供貨，查明原因。三每周一次對應收款的梳理。那些到期的應收款，確定回款期限。四應收款數額大的經銷商，需設專人管理應收款。

每一筆應收款都是真金白銀，應收款管理不當，會直接造成公司的損失，也會讓公司的不良分子鉆了空子。因此應收款的管理是經銷商管理的重要環(huán)節(jié)。

銷售管理制度

十、利潤分析：如何實現利益最大化？

經銷商所經營的產品，銷量有大有小，利潤有高有低。經銷商在經營過程中要有所區(qū)別，合理搭配。銷量大的產品，往往利潤低。資金占有量大。要適當控制銷售量。而銷售量不大的產品，往往利潤高。應作為重點推廣對象。對一些銷量很小，利潤不高沒有前途的產品堅決予以淘汰。

經銷商每年學會對自己經營的產品作利潤分析，根據各產品利潤貢獻率的高低，來確定自己的投資方向。對貢獻率排在后三位的產品予以淘汰。每年適當更新自己經營的產品結構，使得產品結構更加合理化。實現利益的最大化。

---------------------------

特大驚喜！！

為了幫助民企的系統管理提升，幫助廣大的經理人管理水平提高，微信關注公眾號"xiaoshouluntan999’，并分享此文章到朋友圈者就免費贈送系統企業(yè)管理資料及培訓資料（銷售培訓，銷售管理、人事、行政、戰(zhàn)略、生產，品質，采購，財務，外貿，倉庫，物流，研發(fā)管理，技術管理，成本控制等），微信關注公眾號后回復所需要資料名稱及郵箱，保證按時送到！