第一篇：國(guó)際化學(xué)年演講稿

“國(guó)際化學(xué)年”演講稿 尊敬的老師們，親愛的同學(xué)們：下午好！

作為化學(xué)系的學(xué)生，今天我很榮幸代表理學(xué)院全體學(xué)生參加“2011國(guó)際化學(xué)年”的演講。

化學(xué)是研究物質(zhì)的結(jié)構(gòu)、性能和轉(zhuǎn)化過(guò)程的科學(xué)，更是創(chuàng)造新物質(zhì)、探索新應(yīng)用的學(xué)科，它與數(shù)學(xué)、物理、醫(yī)藥等學(xué)科構(gòu)成了自然科學(xué)的基礎(chǔ)。

回眸百年，它在創(chuàng)造奇妙的新物質(zhì)方面起到了核心作用，是開啟物不盡的資源寶庫(kù)的鑰匙；同時(shí)，化學(xué)科學(xué)的發(fā)展與人類社會(huì)的發(fā)展同行，為人類的生命解開密碼，對(duì)于科學(xué)與社會(huì)的不斷進(jìn)步和人類物質(zhì)生活質(zhì)量的不斷改善與提高，都發(fā)揮了無(wú)可替代的作用。

如1811 年“分子”概念的引入成為整個(gè)化學(xué)的基礎(chǔ)和發(fā)展源泉；1869 年門捷列夫在批判和繼承前人工作的基礎(chǔ)上，發(fā)現(xiàn)元素周期率，把化學(xué)元素及其化合物納入一個(gè)統(tǒng)一的理論體系，對(duì)于化學(xué)和其他自然科學(xué)的發(fā)展起了重大指導(dǎo)作用。因此，化學(xué)的理論與實(shí)驗(yàn)相互促進(jìn)推動(dòng)了化學(xué)的發(fā)展。同時(shí),在這些理論的指導(dǎo)下，化學(xué)家對(duì)組成分子的化學(xué)鍵本質(zhì)、催化機(jī)理、分子間相互作用等的認(rèn)識(shí)逐步系統(tǒng)和深入，以此為基礎(chǔ)使得化學(xué)在發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造新物質(zhì)的征程上更加如魚得水，并逐步滲透到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展、人類生活改善以及國(guó)家安全保護(hù)的各個(gè)方面。

現(xiàn)在，化學(xué)已為新能源、新材料研究的動(dòng)力，乃至信息、醫(yī)藥、資源和環(huán)境等方面的發(fā)展提供了物質(zhì)基礎(chǔ)和技術(shù)保障。作為化學(xué)專業(yè)的當(dāng)代大學(xué)生，我們正身處化學(xué)蓬勃發(fā)展的好時(shí)機(jī)，我們應(yīng)肩負(fù)歷史使命，承擔(dān)起化學(xué)未來(lái)的研究任務(wù)，為化學(xué)的將來(lái)提供源源不斷的成果。

展望未來(lái)，化學(xué)將繼續(xù)在發(fā)現(xiàn)與創(chuàng)造的征程上不斷前進(jìn)?；瘜W(xué)在解決糧食問(wèn)題、戰(zhàn)勝疾病、解決能源問(wèn)題、改善環(huán)境問(wèn)題、發(fā)展國(guó)家防御與安全所用的新材料和新技術(shù)等方面起著不可或缺的關(guān)鍵作用。化學(xué)將面對(duì)能源、環(huán)境以及資源的挑戰(zhàn)，不斷為人類的可持續(xù)發(fā)展、創(chuàng)造美好生活提供有力的支撐。

我堅(jiān)信，化學(xué)的明天一定會(huì)更美好！9

第二篇：人民幣國(guó)際化演講稿

各位老師，各位同學(xué)，大家下午好。我是第12組的陳琳虹。下面由我來(lái)介紹一下人民幣國(guó)際化的背景。

1（首先我們要知道，人民幣國(guó)際化是指人民幣能夠跨越國(guó)界，在境外流通，成為國(guó)際上普遍認(rèn)可的計(jì)價(jià)、結(jié)算及儲(chǔ)備貨幣的過(guò)程。而美元三權(quán)指的是美元的對(duì)價(jià)權(quán)、儲(chǔ)備權(quán)和美元債權(quán)的實(shí)現(xiàn)權(quán)，即中國(guó)通過(guò)輸出商品和勞務(wù)獲得美元平等對(duì)價(jià)的權(quán)利，我國(guó)獲得的美元以電子形式儲(chǔ)備于美國(guó)銀行的權(quán)利和中國(guó)用美元債權(quán)購(gòu)買權(quán)益資產(chǎn)和實(shí)物等資產(chǎn)實(shí)現(xiàn)的權(quán)利。）

2（鑒于11組同學(xué)已經(jīng)說(shuō)明了人民幣國(guó)際化和美元三權(quán)理論，我就不在這里贅述了。）下面我們來(lái)看看當(dāng)前世界經(jīng)濟(jì)總體形勢(shì)和中國(guó)國(guó)內(nèi)的宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。

受經(jīng)濟(jì)危機(jī)影響，世界經(jīng)濟(jì)一片低迷。歐債危機(jī)持續(xù)發(fā)酵，美國(guó)、日本、西歐三大經(jīng)濟(jì)體增長(zhǎng)動(dòng)力依然不足，市場(chǎng)需求繼續(xù)萎縮，而新興市場(chǎng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)與通脹壓力同步下行。

美國(guó)為了擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，采取量化寬松貨幣政策，通過(guò)大量發(fā)行美元，向市場(chǎng)注入超額資金，以降低市場(chǎng)利率，刺激經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)。

對(duì)于中國(guó)，量化寬松貨幣政策使得中國(guó)通貨膨脹壓力加大，外匯儲(chǔ)備損失風(fēng)險(xiǎn)加大，形成資產(chǎn)泡沫，導(dǎo)致人民幣升值壓力增大。2008年人民幣兌美元的匯率為7.2478，而2013年1月4日則為6.2897。如圖

人民幣持續(xù)升值不利于我國(guó)外貿(mào)企業(yè)產(chǎn)品的出口，加大失業(yè)壓力、金融風(fēng)險(xiǎn)、通貨膨脹壓力，同時(shí)也意味著美國(guó)將自身的危機(jī)轉(zhuǎn)嫁到中國(guó)，讓中國(guó)為美國(guó)的奢侈與消費(fèi)買單。

目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，與外國(guó)貿(mào)易摩擦增多。由于國(guó)際大宗物品的原材料價(jià)格上漲，國(guó)際熱錢大量涌入，國(guó)際炒家對(duì)于人民幣升值的預(yù)期，貨幣貶值，以及成本推動(dòng)，需求拉動(dòng)和結(jié)構(gòu)性的因素，導(dǎo)致國(guó)內(nèi)通貨膨脹壓力增大，人民幣的實(shí)際購(gòu)買力下降。

金融危機(jī)使得以美元為主導(dǎo)的國(guó)際貨幣體系的種種弊端充分地暴露出來(lái)，美元國(guó)際儲(chǔ)備貨幣的地位逐步削弱，改革國(guó)際貨幣體系，推動(dòng)多元化貨幣體系的形成已在全球達(dá)成了共識(shí)，這為提高人民幣的國(guó)際地位提供了有利條件。而另一方面，中國(guó)經(jīng)濟(jì)實(shí)力日益增強(qiáng)，綜合國(guó)力不斷上升，人民幣國(guó)際化的需求也日益凸顯。盡管人民幣國(guó)際化會(huì)加大中國(guó)經(jīng)濟(jì)的風(fēng)險(xiǎn)，增加宏觀調(diào)控的難度，加大人民幣現(xiàn)金管理和監(jiān)測(cè)的難度，但是人民幣國(guó)際化的好處也是不言而喻的：提升中國(guó)國(guó)際地位，增強(qiáng)中國(guó)對(duì)世界經(jīng)濟(jì)的影響力；減少匯價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)中國(guó)國(guó)際貿(mào)易和投資的發(fā)展；進(jìn)一步促進(jìn)中國(guó)邊境貿(mào)易的發(fā)展；獲得國(guó)際鑄幣稅收入等。

下面我們來(lái)看看人民幣國(guó)際化的現(xiàn)狀。（視頻）

跨境貿(mào)易人民幣結(jié)算啟動(dòng)，人民幣在港、澳、臺(tái)地區(qū)流通顯著提高，人民幣越來(lái)越多地成為周邊國(guó)家邊貿(mào)結(jié)算中的主要貨幣，貨幣互換協(xié)議規(guī)模不斷擴(kuò)大。

雖然人民幣國(guó)際化取得了一定進(jìn)展，但是這是一個(gè)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略，依然任重道遠(yuǎn)。人民幣國(guó)際化還面臨諸多困難和挑戰(zhàn)。

第三篇：國(guó)際化幼兒園

世界經(jīng)濟(jì)的全球化，科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展和國(guó)際交流的日益加強(qiáng)促成了各國(guó)教育狀況的巨大變化。世界各國(guó)，特別是發(fā)達(dá)國(guó)家紛紛掀起新一輪的教育改革以適應(yīng)全球化要求，提升本國(guó)在世界舞臺(tái)中的競(jìng)爭(zhēng)力，而中國(guó)也不甘落后，秉持著不讓孩子輸在起跑線上的信念，學(xué)前教育越來(lái)越被重視，家長(zhǎng)在選擇幼兒園時(shí)也越來(lái)越重視“國(guó)際化”的品牌，這就導(dǎo)致即使是坐落在偏僻角落的幼兒園也冠上了“XX國(guó)際幼兒園”的稱號(hào)，家長(zhǎng)在選擇的過(guò)程中判斷是否是國(guó)際幼兒園，也只是關(guān)注是否是雙語(yǔ)教學(xué)、是否有外教，或者單純只從華麗的外觀環(huán)境判斷是否符合國(guó)際化的標(biāo)準(zhǔn)，反而忽略了最為重要的“國(guó)際化”教育理念。

追求國(guó)際化，其實(shí)是在追求更好的發(fā)展，追求根本上的變革，引進(jìn)國(guó)際化的幼兒教育理念。在發(fā)達(dá)國(guó)家，尤其是幼兒教育發(fā)展最好的歐洲國(guó)家，混齡教育、戶外活動(dòng)、森林教育已經(jīng)發(fā)展成為了主流，被證明更適合幼兒發(fā)展的真實(shí)需求。

德國(guó)：故意讓孩子輸在起跑線上

德國(guó)堅(jiān)持不過(guò)早過(guò)度開發(fā)兒童智力，孩子在上小學(xué)前唯一的任務(wù)就是快樂(lè)成長(zhǎng)。德國(guó)人普遍認(rèn)為，孩子有自身的成長(zhǎng)規(guī)律，他們?cè)谙鄳?yīng)的階段要做相應(yīng)的事情。表面上看中國(guó)的學(xué)前教育和基礎(chǔ)教育很扎實(shí)，但他們的想象力和思考能力已經(jīng)被破壞掉，由此造成了孩子被動(dòng)接受知識(shí)而疏于主動(dòng)思考的習(xí)慣。德國(guó)還提倡殘酷教育，不同于中國(guó)的塑膠跑道，德國(guó)的戶外的活動(dòng)場(chǎng)地是草地、沙地、石頭地，孩子們盡情玩耍奔跑，老師們“袖手旁觀”，因?yàn)榈聡?guó)人認(rèn)為，孩子長(zhǎng)大了早晚要退出父母自闖一片天地，與其讓他們面對(duì)挫折惶恐無(wú)助，不如從小摔摔打打，“撞”出面對(duì)人生的勇氣和本事。

日本：好習(xí)慣，從小養(yǎng)起

日本幼兒教育是在日本教育部的統(tǒng)一指導(dǎo)下，幼兒園老師不允許在課堂里教授文字、算數(shù)和英語(yǔ)。幼兒園的主要目標(biāo)是幫助小朋友變得獨(dú)立，養(yǎng)成良好的生活習(xí)慣，通過(guò)集體生活學(xué)會(huì)融入社會(huì)。日本幼兒園教室找不到現(xiàn)代化的設(shè)備和琳瑯滿目的高檔玩具，這與日本先進(jìn)發(fā)達(dá)的科技社會(huì)似乎形成強(qiáng)烈的反差。殊不知，這正是日本教育者的英明：體現(xiàn)以人為本、以孩子為中心的教育理念。

日本在培養(yǎng)孩子的獨(dú)立性和集體性方面表現(xiàn)的十分成功。在孩子兩三歲的時(shí)候，就培養(yǎng)孩子養(yǎng)成做事有條不紊的習(xí)慣，在日本幼兒園，孩子要自己動(dòng)手穿衣吃飯，自己動(dòng)手整理日常用品和進(jìn)行垃圾分類，放學(xué)自己背書包不讓家長(zhǎng)幫忙，即使是皇室的小公主也不例外。在日本幼兒園，運(yùn)動(dòng)會(huì)是很重的環(huán)節(jié)，比賽中，只有團(tuán)體賽，沒(méi)有個(gè)人單項(xiàng)比賽，旨在鼓勵(lì)參與，不提倡相互攀比；在教學(xué)中采取混齡教育，全園的孩子一起玩、一起跑，孩子們能夠真正體會(huì)到哥哥姐姐、弟弟妹妹的感覺，成長(zhǎng)感、集體感特別明顯；日本幼兒園，孩子們都要穿短褲上學(xué)，無(wú)論多么冷的天，也要堅(jiān)持戶外鍛煉，目的是讓孩子有健康的體魄，頑強(qiáng)的意志。

美國(guó)：孩子玩的開心最重要

美國(guó)的學(xué)前教育者十分注重兒童的天性，玩的比重比較大。幼兒園中雖然也有語(yǔ)言、常識(shí)、美術(shù)等教學(xué)活動(dòng)，但沒(méi)有通用的教學(xué)大綱，而且具有較大的隨意性。在教育家杜威的“學(xué)生中心論”和蒙臺(tái)梭利的“兒童樂(lè)園”教育思想的影響下，美國(guó)幼兒園還注重游戲和手工活動(dòng)的結(jié)合。

美國(guó)科學(xué)教育的的目標(biāo)是發(fā)展孩子的創(chuàng)造性和批判性思維，例如，教孩子認(rèn)識(shí)植物的生長(zhǎng)，中國(guó)習(xí)慣于通過(guò)孩子的日常觀察和經(jīng)驗(yàn)，告訴他們植物生長(zhǎng)需要陽(yáng)光、水分和肥料。而美國(guó)則習(xí)慣于讓孩子親自參加較嚴(yán)格的實(shí)驗(yàn)過(guò)程，即給孩子提供同種和同樣大小的兩盆植物，讓他們每天給一盆澆水，一盆不澆，并貼好標(biāo)簽，注意觀察和記錄其過(guò)程與結(jié)果。

培養(yǎng)孩子的獨(dú)立能力一直是美國(guó)教育的核心任務(wù)。從嬰兒1歲半起就開始培養(yǎng)其自我服務(wù)技能，包括：系鞋帶、穿衣服、扣紐扣、拉開或拉上拉鏈、洗臉、刷牙、梳頭、吃飯、上廁所等等。他們認(rèn)為，自我服務(wù)技能的掌握，可以增強(qiáng)嬰幼兒的獨(dú)立性和成功感，可以使嬰幼兒和家長(zhǎng)雙方受益。但是中國(guó)幼兒園的教育，一直注重于學(xué)，走到大街上，看到孩子們沉甸甸的書包，都不免感嘆：在最該玩耍的年紀(jì)，交給了厚厚的書本。

真正的國(guó)際化幼兒園，是從孩子的角度出發(fā)，遵循孩子的成長(zhǎng)規(guī)律，而不是滿足某一方功利化的要求。匯愛國(guó)際幼兒園主張，體驗(yàn)式教育和混齡教育尊重了孩子探索、發(fā)現(xiàn)世界的欲望，滿足了孩子親身經(jīng)歷、自由探索的需求，讓孩子在“愛與自由”的滋養(yǎng)下快樂(lè)成長(zhǎng)，是現(xiàn)階段最適合孩子成長(zhǎng)和發(fā)展的幼兒教育模式。

第四篇：聯(lián)想國(guó)際化戰(zhàn)略

聯(lián)想國(guó)際化的過(guò)程與啟示

聯(lián)想作為中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的一個(gè)樣本，其國(guó)際化過(guò)程有諸多值得我們學(xué)習(xí)的地方。

國(guó)際化是一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略

柳傳志在創(chuàng)辦聯(lián)想的那天起，就立志把聯(lián)想辦成一家偉大的國(guó)際化公司。柳傳志說(shuō)道：“在我和楊元慶共同的心目中，聯(lián)想一定要辦成一家偉大的國(guó)際公司?！痹缭?998年柳傳志就著手“聯(lián)想三部曲”： “第一步先在海外建立一個(gè)貿(mào)易型的公司，用以積累資金、了解市場(chǎng)，并尋求開發(fā)的突破口；第二步建立一個(gè)集研究、生產(chǎn)和銷售的技、工、貿(mào)一體的跨國(guó)公司；第三步是把它規(guī)?；??！?988年，由中科院計(jì)算所公司（聯(lián)想集團(tuán)前身），香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司和中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司共同投資成立了香港聯(lián)想公司。柳傳志在1989年12月聯(lián)想集團(tuán)成立大會(huì)上的講話《創(chuàng)辦走向世界的計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)》中說(shuō)道：“所謂瞎子背瘸子，即取其優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)之意。香港聯(lián)想公司是三家合資公司，它之所以成功，就因?yàn)槭侨覂?yōu)勢(shì)組合而成。其中香港導(dǎo)遠(yuǎn)公司熟悉當(dāng)?shù)睾蜌W美市場(chǎng)，有長(zhǎng)期海外貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)；另一家中國(guó)技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保證和堅(jiān)實(shí)的貸款來(lái)源。我們就算所公司的優(yōu)勢(shì)就在于技術(shù)和人才實(shí)力，在香港來(lái)說(shuō)是無(wú)與倫比的?！逼鋵?shí)，國(guó)際化就是一個(gè)向國(guó)外先進(jìn)企業(yè)學(xué)習(xí)的過(guò)程，如果從這個(gè)意義上說(shuō)，聯(lián)想在1988年做HP在中國(guó)的代理的時(shí)候就已經(jīng)開始國(guó)際化了，聯(lián)想在代理的過(guò)程中學(xué)習(xí)到了怎么去做財(cái)務(wù)控制，怎么樣去管理銷售渠道。這種決心一直至今，2009年柳傳志臨危復(fù)出，堅(jiān)定地指出：“聯(lián)想走國(guó)際化這條路絕對(duì)不會(huì)動(dòng)搖?！彼姓J(rèn)，“可能不僅僅是聯(lián)想，凡是現(xiàn)在走國(guó)際化道路的走得都非常艱難。”但是他同時(shí)也認(rèn)為“中國(guó)幅員遼闊，最基本的是國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，這是極其重要的。但是，如果有可能形成自由品牌的企業(yè)，我覺得能作為國(guó)際企業(yè)，對(duì)中國(guó)的經(jīng)濟(jì)會(huì)有更大的貢獻(xiàn)。因?yàn)樵谥袊?guó)的國(guó)有企業(yè)之中，很多僅僅是以貼牌出口的方式，這是一種比較脆弱的方式。但是當(dāng)中國(guó)自己的內(nèi)需占了更大比例之后，哪怕是貼牌的方式，最后成為品牌出口的方式也將是一種非常重要的道路?！?/p>

實(shí)際上，國(guó)際化也是聯(lián)想得以生存的重要原因。聯(lián)想當(dāng)初要到香港就是因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)的外部條件不成熟。面對(duì)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的限制，柳傳志坦言“我們無(wú)法越過(guò)這個(gè)障礙（指生產(chǎn)許可證）。我們決定到海外試試，海外沒(méi)有計(jì)劃管著你。就這樣，我們把外向型和產(chǎn)業(yè)化并作一步跨了。”香港作為當(dāng)年中對(duì)外的唯一窗口，是所有中國(guó)企業(yè)走向世界的跳板。如果沒(méi)有這一步，聯(lián)想可能像很多當(dāng)年的企業(yè)在中關(guān)村永無(wú)出頭之日。

國(guó)際化的基礎(chǔ)：國(guó)內(nèi)為主

聯(lián)想雖然是中國(guó)企業(yè)國(guó)際化的領(lǐng)頭羊，但是不得不說(shuō)，聯(lián)想對(duì)此表現(xiàn)出了極大的冷靜。1996年聯(lián)想戰(zhàn)略提出“國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與國(guó)際市場(chǎng)相比，國(guó)內(nèi)為主”。2001年4月，楊元慶接班，柳傳志說(shuō)“國(guó)際化可以提，但要往后壓。”在2002年丹佛國(guó)際管理科學(xué)會(huì)上，柳傳志談到了聯(lián)想實(shí)現(xiàn)國(guó)際化戰(zhàn)略首先要立足本土市場(chǎng)“聯(lián)想既然有中國(guó)這么一個(gè)廣闊的本土市場(chǎng)，我們一定要好好利用，積蓄力量，等到條件成熟了以后再進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。??聯(lián)想的戰(zhàn)略重點(diǎn)是中國(guó)市場(chǎng)，優(yōu)勢(shì)在于中國(guó)人最熟悉中國(guó)市場(chǎng)?！?003年5月柳傳志接受央視《對(duì)話》節(jié)目的采訪中說(shuō)“其實(shí)內(nèi)地市場(chǎng)已經(jīng)國(guó)際化了，就是國(guó)際上的大企業(yè)紛紛在爭(zhēng)內(nèi)地市場(chǎng)，我們?cè)趦?nèi)地市場(chǎng)的份額當(dāng)時(shí)占百分之十幾吧，在那種情況下，我們應(yīng)該集中兵力把在內(nèi)地的品牌做好，把中國(guó)的土地耕耘得更透徹。于是我們就收縮了力量，集中做這塊?！?/p>

不但在收購(gòu)IBM之前聯(lián)想有這般冷靜的頭腦，在聯(lián)想的國(guó)際化已經(jīng)初步成功之后，聯(lián)想仍然強(qiáng)調(diào)國(guó)內(nèi)以及新興市場(chǎng)的重要性。柳傳志認(rèn)為：“今天的聯(lián)想在國(guó)際經(jīng)濟(jì)困難時(shí)期把根據(jù)地底盤站得更穩(wěn)，就是中國(guó)等新興市場(chǎng)站得更穩(wěn)，天氣一轉(zhuǎn)暖立刻就能大規(guī)模地向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)進(jìn)攻，向新的領(lǐng)域進(jìn)攻?！睘榇寺?lián)想專門組建了 “新興市場(chǎng)集團(tuán)”。與歐美等成熟市場(chǎng)相比，新興市場(chǎng)（包括中國(guó)內(nèi)地、中國(guó)香港地區(qū)、中國(guó)澳門地區(qū)、中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)、韓國(guó)、東盟、印度、土耳其、東歐、中東、巴基斯坦、埃及、非洲、俄羅斯及中亞）PC 的普及率低，市場(chǎng)空間大；經(jīng)濟(jì)發(fā)展快，需求旺盛；品牌認(rèn)可的建立比較容易。更重要的是，聯(lián)想本身就是從中國(guó)這樣一個(gè)最典型的新興經(jīng)濟(jì)體成長(zhǎng)起來(lái)的公司，可以有效地將國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)移植到國(guó)外新興市場(chǎng)中去。通過(guò)有效運(yùn)用在國(guó)內(nèi)證明已經(jīng)非常成功的 “大聯(lián)想”模式：發(fā)展核心渠道，通過(guò)有效的利益共享機(jī)制，建立覆蓋全國(guó)的分銷網(wǎng)絡(luò)，最后形成 “風(fēng)雨同舟、榮辱與共”的 “大聯(lián)想”渠道體系，聯(lián)想實(shí)現(xiàn)了國(guó)內(nèi)成功經(jīng)驗(yàn)在國(guó)際新興市場(chǎng)的成功運(yùn)用。2009/2010 第三財(cái)季，聯(lián)想在新興市場(chǎng)的綜合銷售額為 8.57 億美元，同比增長(zhǎng) 53%，總銷量較上年同期增長(zhǎng) 52%，其中俄羅斯、亞太區(qū)、中東及土耳其的增長(zhǎng)尤為強(qiáng)勁。2009/2010 第四財(cái)季，聯(lián)想新興市場(chǎng)個(gè)人電腦銷售額同時(shí)增長(zhǎng)高達(dá) 95%。事實(shí)上，以國(guó)內(nèi)為主正是聯(lián)想國(guó)際化的最大的資本。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際化過(guò)程中，開始時(shí)都是虧損的，國(guó)際化能走下去，主要還是因?yàn)槟艿玫絿?guó)內(nèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)的補(bǔ)貼。華為、海爾如此，聯(lián)想也不例外。聯(lián)想在1994年香港聯(lián)想上市后連續(xù)兩年虧損，虧損額高達(dá)2.45億港元，如果不是北京聯(lián)想資產(chǎn)的注入，可能香港聯(lián)想就此夭折。在收購(gòu)IBM之后，又因?yàn)榻鹑谖C(jī)的影響，聯(lián)想在2008年虧損2.26億美元。在這樣的虧損面前聯(lián)想能堅(jiān)持下去，著實(shí)是因?yàn)閲?guó)內(nèi)市場(chǎng)的高貢獻(xiàn)度。

國(guó)際化的大提速：收購(gòu)

2001年 4 月，聯(lián)想宣布實(shí)施多元化戰(zhàn)略，從原來(lái)的單一 PC業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)展到消費(fèi)類信息技術(shù)設(shè)備、商用類信息技術(shù)設(shè)備、手持設(shè)備、信息運(yùn)營(yíng)、IT 服務(wù)、部件合同制造等六大領(lǐng)域，但多元化戰(zhàn)略的實(shí)施并沒(méi)有達(dá)到預(yù)期的效果，聯(lián)想最終在 2004 年 7 月采取收縮戰(zhàn)略，聯(lián)想多元化的六大領(lǐng)域，除了 PC 與手機(jī)，全面放棄。多元化的失敗，從另一種意義上促使聯(lián)想更快國(guó)際化。2005年5月聯(lián)想與IBM共同宣布聯(lián)想完成了對(duì)IBM全球PC業(yè)務(wù)的收購(gòu)后，標(biāo)志著全球第三大個(gè)人電腦企業(yè)的誕生2005年8月份，聯(lián)想集團(tuán)對(duì)外公布了截至05年6月30日止的第一季度業(yè)績(jī)。聯(lián)想并購(gòu)首季度獲得贏利，在主要新興市場(chǎng)表現(xiàn)強(qiáng)勁，同時(shí)新收購(gòu)的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)亦獲得增長(zhǎng)。

聯(lián)想收購(gòu)IBM實(shí)際上并不是心血來(lái)潮，也并非外界所評(píng)論的“豪賭”。柳傳志曾經(jīng)對(duì)收購(gòu)案做過(guò)這么一個(gè)評(píng)估，他發(fā)現(xiàn)并購(gòu)雙方的工作語(yǔ)言是共同的，管理模式基本是一個(gè)層次。“第一，他們做的事情我們?nèi)覀冏龅氖滤麄円踩@就給我們奠定了業(yè)務(wù)整合的基礎(chǔ)。第二，雙方的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，這減少了碰撞的機(jī)會(huì)。這點(diǎn)非常重要，大家知道HP和康柏整合，非常大的困難是雙方有沖突的業(yè)務(wù)如何協(xié)調(diào)。兩家原本都在歐洲市場(chǎng)做，合并之后歐洲原有市場(chǎng)人員馬上要裁一半，如何進(jìn)行，是個(gè)很大的麻煩。但這個(gè)問(wèn)題在聯(lián)想和IBM就不存在。IBMPC部門的發(fā)展受到總部的戰(zhàn)略限制，總部的戰(zhàn)略是發(fā)展軟件和服務(wù)業(yè)，要PC為這個(gè)戰(zhàn)略服務(wù)，因此它的PC只賣給大客戶。這跟聯(lián)想的發(fā)展戰(zhàn)略正好是互補(bǔ)的，聯(lián)想在中國(guó)消費(fèi)類市場(chǎng)絕對(duì)占第一位。IBM的主要客戶在歐美，聯(lián)想的主要客戶在中國(guó)，從這個(gè)角度講是互補(bǔ)的。另外IBM最擅長(zhǎng)的高檔筆記本，聯(lián)想最擅長(zhǎng)的是臺(tái)式機(jī)。這樣總的看來(lái)，雙方從業(yè)務(wù)關(guān)系上也是互補(bǔ)居多。”

這次收購(gòu)，IBM甩掉了自己的虧損部門，聯(lián)想也買到了自己想要的東西。柳傳志談到：“聯(lián)想并購(gòu)IBM買到了什么？我們買到了三件東西，第一個(gè)就是買到了牌子。第二點(diǎn)就是買的技術(shù)，主要的技術(shù)是筆記本電腦的開發(fā)技術(shù)。第三樣的東西就是買了一個(gè)國(guó)家公司的管理框架。”聯(lián)想集團(tuán)以12.5億美金收購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部??新的聯(lián)想集團(tuán)在五年內(nèi)有權(quán)根據(jù)有關(guān)協(xié)議使用IBM品牌，并完全獲得了“Think”商標(biāo)和相關(guān)技術(shù)。柳傳志認(rèn)為“我們?cè)?jīng)估算，IBM著名的筆記本ThinkPAD品牌，如果要聯(lián)想集團(tuán)自己培養(yǎng)，砸進(jìn)去10億美元可能都不夠。”聯(lián)想花錢買到了三件東西，但是更重要的是聯(lián)想沒(méi)有丟掉自己的本色。2005年柳傳志在清華大學(xué)的一次演講中說(shuō)道“那么，為什么在IBM虧損的PC業(yè)務(wù)到我們這兒能賺錢？最重要的原因是，IBM的戰(zhàn)略中，以高舉高打的服務(wù)業(yè)為主，奉行高投入、高產(chǎn)出的文化，導(dǎo)致PC業(yè)務(wù)的成本太高；而制造業(yè)本身不是一個(gè)高舉高打的行業(yè)。制造業(yè)說(shuō)難聽點(diǎn)兒，是一個(gè)毛巾擰水的行業(yè)，成本要一滴一滴地?cái)Q出來(lái)，而這些都是我們所擅長(zhǎng)的。”柳傳志認(rèn)為，IBM做PC，相當(dāng)于穿著西裝炸油條，本來(lái)炸油條的利潤(rùn)就低，還要花高價(jià)去干洗西服，成本太高，所以不賺錢。而聯(lián)想集團(tuán)是穿著工作服炸油條，成本低。利潤(rùn)一樣，誰(shuí)能控制成本，誰(shuí)就能贏利。

2006年10月份，聯(lián)想在ThinkPAD筆記本屏幕右下方增加了Lenovo標(biāo)志。2008年奧運(yùn)會(huì)前就提前去掉了ThinkPAD前的IBM標(biāo)志。以此為標(biāo)志，柳傳志認(rèn)為聯(lián)想的國(guó)際化比預(yù)期要好?！霸谖覀儾①?gòu)IBMPC業(yè)務(wù)以前，聯(lián)想集團(tuán)大概是29億美元的收入，電腦銷量是400多萬(wàn)臺(tái)。并購(gòu)以后呢？全年銷售額應(yīng)該差不多達(dá)到170億美元，電腦銷量大概有2000多萬(wàn)臺(tái)。所以，中國(guó)的制造企業(yè)應(yīng)該看到，雖然中國(guó)市場(chǎng)是非常豐厚的，但國(guó)際市場(chǎng)的發(fā)展空間更大。”

贊助奧運(yùn)：國(guó)際化就是打響品牌

Think被收購(gòu)以后，品牌由中國(guó)人擁有，客戶對(duì)于品牌的信任度這個(gè)問(wèn)題急需解決。當(dāng)時(shí)聯(lián)想研究采取了很多措施：首先，建立了兩個(gè)總部（分別位于中國(guó)和美國(guó)），同時(shí)保證CEO是國(guó)際人士，并請(qǐng)IBM的銷售人員重新拜訪了所有的大客戶，說(shuō)明了聯(lián)想的情況。這都保證了當(dāng)時(shí)Think的銷售量并沒(méi)有受到更大的沖擊。事實(shí)上聯(lián)想在2005年5月到2006年初實(shí)施雙軌制，聯(lián)想品牌和IBM各自為政，聯(lián)想沒(méi)有急于推廣自己的品牌。真正讓聯(lián)想成為國(guó)際知名企業(yè)的一個(gè)重要原因?qū)嶋H上是贊助奧運(yùn)會(huì)這個(gè)決策。

2004年3月26日，聯(lián)想作為第一家中國(guó)企業(yè)與國(guó)際奧委會(huì)簽署合作協(xié)議，成為國(guó)際奧委會(huì)的全球合作伙伴，為2006年都靈冬季奧運(yùn)會(huì)和2008年北京奧運(yùn)會(huì)獨(dú)家提供臺(tái)式電腦、筆記本、服務(wù)器、打印機(jī)等計(jì)算技術(shù)設(shè)備以及資金和技術(shù)上的支持。柳傳志是這樣評(píng)價(jià)這次合作的：“收購(gòu)后的18個(gè)月，在國(guó)外市場(chǎng)使用IBM的品牌，然后是雙品牌，并逐步過(guò)渡到自己的品牌，而在這個(gè)過(guò)程中2008年奧運(yùn)會(huì)將舉辦，這給了聯(lián)想一次品牌國(guó)際化的很好的時(shí)機(jī)?！?005年6月，聯(lián)想打印機(jī)在多家國(guó)際知名品牌的參與下，又憑借過(guò)硬的產(chǎn)品品質(zhì)和優(yōu)秀的產(chǎn)品性能，一舉中標(biāo)國(guó)際奧委會(huì)指定電視轉(zhuǎn)播公司NBC采購(gòu)大單，為NBC轉(zhuǎn)播2006年都靈冬奧會(huì)服務(wù)，承擔(dān)現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)。2006年2月都靈冬奧會(huì)開幕，聯(lián)想以零故障的優(yōu)異表現(xiàn)，成功支持都靈冬奧會(huì)，得到國(guó)際奧委會(huì)的高度評(píng)價(jià)。2007年4月北京奧組委和國(guó)際奧委會(huì)聯(lián)合宣布聯(lián)想集團(tuán)成為北京2008奧運(yùn)會(huì)火炬接力全球合作伙伴。同時(shí)，由聯(lián)想設(shè)計(jì)的北京奧運(yùn)會(huì)火炬“祥云”方案，歷經(jīng)北京奧組委三輪遴選，在全球388個(gè)競(jìng)標(biāo)方案中脫穎而出。聯(lián)想成為奧林匹克運(yùn)動(dòng)歷史上第一家源自中國(guó)的奧運(yùn)會(huì)火炬接力合作伙伴。聯(lián)想是否能夠成為下一個(gè)三星，我們難以預(yù)測(cè)，因?yàn)閷?shí)際上兩家企業(yè)并不具有很大的可比性。但是有一點(diǎn)我們可以肯定：聯(lián)想在經(jīng)歷幾次承擔(dān)奧運(yùn)會(huì)的現(xiàn)場(chǎng)和后臺(tái)打印任務(wù)后，不僅使消費(fèi)者對(duì)聯(lián)想品牌更熟悉、質(zhì)量更肯定，也使聯(lián)想更具有國(guó)際影響力，這也使聯(lián)想進(jìn)一步實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略更有信心。

企業(yè)的國(guó)際化最重要的人才的國(guó)際化

在對(duì)IBM的收購(gòu)中，柳傳志有自己的顧慮：“聯(lián)想以前的CEO楊元慶，在合并之后，將要當(dāng)主席，由IBM原有人員選撥一名做CEO。習(xí)慣了做CEO的楊元慶是否習(xí)慣做主席使我們要考慮的問(wèn)題之一。楊元慶有很多優(yōu)點(diǎn)，做事情的感覺非常好，但人比較固執(zhí)，他能否和新CEO進(jìn)行很好的配合？”聯(lián)想在收購(gòu)了IBM后的確面臨著一個(gè)問(wèn)題：如何面對(duì)IBM的企業(yè)文化和人員。后來(lái)在處理這個(gè)顧慮時(shí)，聯(lián)想在收購(gòu)后的第一時(shí)間確定由IBM個(gè)人系統(tǒng)集團(tuán)的資深副總裁斯蒂芬沃德出任聯(lián)想新的CEO，最大程度的穩(wěn)定了隊(duì)伍。而在沃德卸任之后，聯(lián)想聘請(qǐng)?jiān)鳡柛呒?jí)副總裁阿梅里奧為聯(lián)想總裁兼首席執(zhí)行官。后來(lái)，柳傳志談到了當(dāng)初的考慮，“2005年阿里梅奧任CEO，是因?yàn)槁?lián)想剛剛收購(gòu)了IBM的全球個(gè)人電腦業(yè)務(wù)，成為一個(gè)世界性企業(yè)，中國(guó)人一來(lái)就擔(dān)任CEO可能會(huì)不適應(yīng)，所以由阿里梅奧來(lái)?yè)?dān)任，當(dāng)那些業(yè)務(wù)技巧學(xué)到手以后，最終還是要由中國(guó)人自己來(lái)?yè)?dān)任這個(gè)職務(wù)的，阿里梅奧只是一個(gè)過(guò)渡?！绷鴤髦驹诮邮堋吨袊?guó)周刊》采訪時(shí)說(shuō)道：“讓楊元慶先當(dāng)董事長(zhǎng)，接受國(guó)際化的鍛煉，幾年以后再回到他熟悉的CEO崗位上，是在并購(gòu)之時(shí)就布置好的一個(gè)很大的彎。并購(gòu)之前我們就提出，并購(gòu)后，一是要把業(yè)務(wù)做上去，二是中國(guó)人最后要擔(dān)任CEO。這個(gè)想法當(dāng)時(shí)沒(méi)有對(duì)外講，但最高層心里都是明白的。”在其他的職位的任命中，聯(lián)想也希望更多IBM的更多的人進(jìn)入。因此柳傳志談到“在并購(gòu)IBM PC的時(shí)候，我們確定要用五年左右的時(shí)間實(shí)現(xiàn)管理人才的國(guó)際化，所以沒(méi)有直接用楊元慶做CEO。”

金融危機(jī)爆發(fā)后，聯(lián)想也受到了巨大的影響，從中我們可以發(fā)現(xiàn)人才國(guó)際化的重要性：關(guān)鍵時(shí)候必須要有自己人。柳傳志就認(rèn)為“假如金融危機(jī)不來(lái)的話，我覺得聯(lián)想也會(huì)遇到麻煩，因?yàn)楸澈筮€有比較大的管理問(wèn)題，其中最大的問(wèn)題就是企業(yè)的短期行為。股份制企業(yè)完全市場(chǎng)化后，企業(yè)董事會(huì)中沒(méi)有什么大的股東，完全由獨(dú)立董事?lián)?，他們盡忠盡職地看住企業(yè)的管理層是不是真的不損害股民利益，但不會(huì)去想企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略；而職業(yè)經(jīng)理人也不一定會(huì)以主人的身份來(lái)治理企業(yè)，這就很有問(wèn)題?！笔聦?shí)上，金融危機(jī)只是導(dǎo)火索，實(shí)質(zhì)卻是管理問(wèn)題，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，兩任的總裁都是外籍職業(yè)經(jīng)理人，這些職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)點(diǎn)是專業(yè)，而且敬業(yè)，但缺點(diǎn)在于他們更在乎企業(yè)當(dāng)前的業(yè)績(jī)，而忽視企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。這種局限性在聯(lián)想的發(fā)展上體現(xiàn)得非常明顯，聯(lián)想并購(gòu) IBM PC 業(yè)務(wù)后，面臨著消費(fèi)類客戶快速增長(zhǎng)的局面，急需盡快改善業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，由 IBM 的過(guò)去完全關(guān)注商業(yè)客戶向更多關(guān)注消費(fèi)類客戶轉(zhuǎn)變，這就需要在兩個(gè)方面進(jìn)行投資，一是針對(duì)消費(fèi)類客戶開發(fā)產(chǎn)品，二是建設(shè)支持消費(fèi)類客戶的 ERP 系統(tǒng)，投入的資金需要 5 億到8 億美元。但由于投入之后，利潤(rùn)會(huì)減少，職業(yè)經(jīng)理人的成績(jī)?cè)诋?dāng)時(shí)就不容易顯現(xiàn)出來(lái)，因而拒絕這方面的投資，從而為聯(lián)想后來(lái)的虧損埋下了伏筆。在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中，如何在利用國(guó)際職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營(yíng)才能和防范其短視行為間尋求一個(gè)平衡，是我國(guó)企業(yè)需要認(rèn)真對(duì)待的一個(gè)問(wèn)題。

一絲隱憂：后柳傳志時(shí)代聯(lián)想怎么辦？

天下無(wú)不散的宴席，2011年11月2日下午，聯(lián)想集團(tuán)宣布，67歲的柳傳志卸任公司董事會(huì)主席，他的接班人楊元慶將出任公司CEO兼董事長(zhǎng)，調(diào)整自2011年11月3日起生效。外界對(duì)柳傳志這次卸任抱有一定的懷疑，因?yàn)檫@個(gè)并不是他聯(lián)想征程當(dāng)中的第一次交棒。柳傳志先是在2000年的時(shí)候離任聯(lián)想CEO，而后又在2004年聯(lián)想收購(gòu)IBM個(gè)人電腦業(yè)務(wù)后，離任董事長(zhǎng)，把公司交到了楊元慶的手中。然而到了2008年年底，由于金融危機(jī)和公司內(nèi)部問(wèn)題，聯(lián)想集團(tuán)的全球個(gè)人電腦市場(chǎng)占有率下滑，11個(gè)季度以來(lái)首次虧損，虧損金額超過(guò)9000萬(wàn)美元。在包括日本、印度等國(guó)在內(nèi)的亞太地區(qū)業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢。業(yè)績(jī)的下降引發(fā)了資本市場(chǎng)的擔(dān)憂。里昂證券的研究報(bào)告預(yù)計(jì)，聯(lián)想2008-2009財(cái)年將虧損2.35億美元，將聯(lián)想集團(tuán)的評(píng)級(jí)保持為“售出”。2009年2月5日，柳傳志回歸聯(lián)想集團(tuán)，重新出任董事局主席。柳傳志是聯(lián)想集團(tuán)的精神領(lǐng)袖，縱觀聯(lián)想的發(fā)展和國(guó)際化歷程，可以明顯看出作為企業(yè)精神領(lǐng)袖的柳傳志在其中的絕對(duì)重要的作用。尤其在他復(fù)出之后，更是力挽狂瀾，迅速穩(wěn)定住了聯(lián)想的頹勢(shì)，聯(lián)想才就此度過(guò)又一次難關(guān)。不必諱言，這次穩(wěn)定局勢(shì)實(shí)際上主要仍然是依靠國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的恢復(fù)，也就是說(shuō)聯(lián)想的國(guó)際化實(shí)際上是暫時(shí)停滯了。日后，聯(lián)想離開了這位長(zhǎng)袖善舞、睿智的長(zhǎng)者，它的國(guó)際化也就更讓人增添一絲憂慮了。

參考文獻(xiàn)

[1]元軼著：《柳傳志談管理》，海天出版社2009年版。[2]姜美芝著：《向聯(lián)想學(xué)戰(zhàn)略》，浙江人民出版社2011年版。[3]林軍著：《柳傳志管理日記》，中信出版社2008年版。

第五篇：海爾國(guó)際化戰(zhàn)略研究

國(guó)際商務(wù)

海爾國(guó)際化戰(zhàn)略成功的原因研究

專業(yè)：經(jīng)濟(jì)學(xué)

組長(zhǎng)：祝云逸 1340405129 組員：陳琛 1340405101

韓盛光 1340405126 劉秉鑫 1340405128

國(guó)際商務(wù)

【摘要】當(dāng)今時(shí)代國(guó)際化經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的重要趨勢(shì)，而在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中必然會(huì)面臨多重的阻礙與挑戰(zhàn)。本文通過(guò)研究海爾集團(tuán)國(guó)際化戰(zhàn)略成功的多種因素，探索和尋求企業(yè)實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的正確思路和必要準(zhǔn)備，從而為推動(dòng)企業(yè)國(guó)際化進(jìn)程提供有效方法。

【關(guān)鍵詞】國(guó)際化戰(zhàn)略

海爾集團(tuán)

企業(yè)經(jīng)營(yíng) 【正文】

在當(dāng)今經(jīng)濟(jì)全球化與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的熱潮涌動(dòng)下，大量的企業(yè)開始或正在著力于走向國(guó)際市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)國(guó)際化的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)，但企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要考慮多方面的因素，其中主要的有經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治和法律環(huán)境、文化環(huán)境、市場(chǎng)規(guī)模、航運(yùn)成本、國(guó)內(nèi)因素等。除此之外，企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與國(guó)際戰(zhàn)略、企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造、企業(yè)的全球整合和本土化戰(zhàn)略等多個(gè)方面，也十分重要。因此，在這樣的前提和要求下，能夠成功實(shí)現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型并接軌全球市場(chǎng)從而實(shí)現(xiàn)國(guó)際化運(yùn)營(yíng)的企業(yè)屈指可數(shù)，而海爾集團(tuán)通過(guò)其自身不斷創(chuàng)新、改良的長(zhǎng)期努力，最終成為了一家成功的國(guó)際化企業(yè)。

海爾集團(tuán)成功立足于競(jìng)爭(zhēng)激烈的國(guó)際市場(chǎng)與其國(guó)際化戰(zhàn)略的成功有著不可分割的聯(lián)系，海爾正是因?yàn)槠鋰?guó)際化戰(zhàn)略的正確制定并有序高效的實(shí)施，才促成了海爾在國(guó)際市場(chǎng)上的一次次令人矚目的飛躍并成為了今天的一家著名的跨國(guó)公司。

在這樣的背景下，對(duì)海爾所采取的國(guó)際化戰(zhàn)略的研究的重要性便也更為凸顯，通過(guò)分析研究海爾集團(tuán)的國(guó)際化戰(zhàn)略，我們能夠更好地理解企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的措施，并得出企業(yè)國(guó)際化的有效策略與思想，從而對(duì)我國(guó)企業(yè)更好地適應(yīng)全球化的時(shí)代潮流起到有效的指導(dǎo)作用，以促進(jìn)我國(guó)企業(yè)國(guó)際化的順利進(jìn)行與國(guó)家經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升。

因此，本文將以海爾成功的國(guó)際化戰(zhàn)略為研究核心，圍繞海爾的品牌信仰、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、海爾的全球本土化經(jīng)營(yíng)以及我國(guó)國(guó)際政策這六個(gè)分析角度展開具體的討論研究。

國(guó)際商務(wù)

一、海爾的品牌信仰

信仰指對(duì)某種主張、主義、宗教或?qū)δ橙恕⒛澄锏男欧詈妥鹁?，并把它奉為自己的行為?zhǔn)則。在我們的日常生活中，一個(gè)人的信仰往往會(huì)對(duì)其自身的成長(zhǎng)與發(fā)展產(chǎn)生關(guān)鍵的影響，就像船舶在海上航行時(shí)燈塔所起的作用一樣，信仰同樣起到了關(guān)鍵的指導(dǎo)作用，在一個(gè)人的精神意識(shí)層面占據(jù)著重要地位。

對(duì)一個(gè)企業(yè)品牌而言，品牌信仰的影響十分巨大，它對(duì)企業(yè)的發(fā)展與戰(zhàn)略方向至關(guān)重要，同時(shí)能夠給外界傳遞有關(guān)企業(yè)的價(jià)值觀與企業(yè)追求。海爾集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)以及國(guó)際化戰(zhàn)略的成功與其樹立了正確的品牌信仰是密不可分的。海爾集團(tuán)依據(jù)其自身的企業(yè)情況，樹立了“創(chuàng)新、可持續(xù)發(fā)展、客戶至上、縝密的解決方案”的品牌信仰。從海爾的品牌信仰中我們可以發(fā)現(xiàn)，海爾集團(tuán)是一家追求活力的企業(yè)，不受客觀條件的限制，重視創(chuàng)新與改變，積極尋求業(yè)務(wù)領(lǐng)域的突破。并且，海爾相當(dāng)重視客戶的利益與訴求，采取相應(yīng)的措施與方法，努力滿足并不斷創(chuàng)造新的客戶需求，在實(shí)現(xiàn)客戶利益的基礎(chǔ)上實(shí)施創(chuàng)新。除此以外，海爾的品牌信仰也體現(xiàn)了其對(duì)社會(huì)利益的重視，即“可持續(xù)發(fā)展”的環(huán)境理念。

海爾的品牌信仰是海爾走向世界的一個(gè)有力的展示窗口，從而助力了海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的成功。

二、海爾的集團(tuán)戰(zhàn)略

海爾的集團(tuán)戰(zhàn)略一共經(jīng)歷了五個(gè)主要的發(fā)展階段，分別為名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國(guó)際化戰(zhàn)略、全球化戰(zhàn)略和當(dāng)前所采取的網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，每一個(gè)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)著每一個(gè)相應(yīng)的不同時(shí)期的特色，海爾集團(tuán)在時(shí)代的變化與進(jìn)步下與時(shí)俱進(jìn)，不斷更新著自身的企業(yè)戰(zhàn)略，使其與時(shí)代接軌，充分體現(xiàn)著時(shí)代的元素和特色。如此貼近時(shí)代實(shí)際狀況的集團(tuán)戰(zhàn)略，保障了海爾能夠適時(shí)適度的發(fā)現(xiàn)和滿足國(guó)內(nèi)與國(guó)際兩個(gè)重要市場(chǎng)的需求，是海爾國(guó)際化戰(zhàn)略成功的有利推動(dòng)因素。

三、海爾的企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂與內(nèi)在思想，是企業(yè)自身軟實(shí)力的重要體現(xiàn)，給企業(yè)的發(fā)展提供了源源不斷的動(dòng)力。企業(yè)文化有著較為豐富的內(nèi)涵，具體主要表現(xiàn)為企業(yè)的核心價(jià)值觀。海爾主要的企業(yè)文化則是以核心價(jià)值觀的形式表現(xiàn)出來(lái)的，即其“以用戶為是，以自己為非”的是非觀、“創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神”的發(fā)展觀和“人單合一雙贏”的利益觀。海爾的企業(yè)文化與核心價(jià)值觀充分體現(xiàn)了其努力

國(guó)際商務(wù)

進(jìn)取與積極創(chuàng)新的行動(dòng)意識(shí)和以客戶為本的顧客理念，正是在這樣的企業(yè)文化的指導(dǎo)下，海爾的經(jīng)營(yíng)、決策及其國(guó)際化戰(zhàn)略才表現(xiàn)出了更加旺盛的生命力與更加高效的執(zhí)行力。

四、海爾的創(chuàng)新能力

海爾在其國(guó)際化的經(jīng)營(yíng)過(guò)程中必然會(huì)面臨多重的阻礙和挑戰(zhàn)，而克服這些挑戰(zhàn)和阻礙的重要因素則是海爾源源不斷的創(chuàng)新能力，海爾的創(chuàng)新能力在其國(guó)際化戰(zhàn)略中扮演著重要角色。

企業(yè)走向國(guó)際并在國(guó)際社會(huì)立足，國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)是無(wú)法逃避的一個(gè)問(wèn)題，而應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的主要途徑便是不斷提高企業(yè)的核心技術(shù)與創(chuàng)新能力。在很多企業(yè)國(guó)際戰(zhàn)略失敗的典型案例中，相應(yīng)企業(yè)缺乏技術(shù)創(chuàng)新是失敗的重要原因。在當(dāng)今時(shí)代，創(chuàng)新能力已經(jīng)潛移默化地成為企業(yè)綜合實(shí)力的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，在企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中更是如此。企業(yè)能否在國(guó)際市場(chǎng)立足并實(shí)現(xiàn)其國(guó)際化戰(zhàn)略的成功，從對(duì)該企業(yè)的創(chuàng)新能力的分析中便可大致推論。在這個(gè)高度重視創(chuàng)新的時(shí)代環(huán)境下，海爾集團(tuán)結(jié)合自身實(shí)際與互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代背景，在其經(jīng)營(yíng)與客戶理念、組織結(jié)構(gòu)、驅(qū)動(dòng)機(jī)制上努力創(chuàng)新，例如在其經(jīng)營(yíng)與客戶理念上“人單合一”經(jīng)營(yíng)理念的提出，從而豐富了集團(tuán)的創(chuàng)新能力，提升了集團(tuán)的綜合實(shí)力與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，促成了海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的成功。

企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的成功在具備以上幾點(diǎn)的基礎(chǔ)上是不夠的，因?yàn)橐陨系膸讉€(gè)方面只是海爾國(guó)際化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和軟實(shí)力組成，還需要有著具體的詳細(xì)的國(guó)際化戰(zhàn)略的支撐，而海爾集團(tuán)則巧妙地實(shí)現(xiàn)了其多方位軟實(shí)力與其具體國(guó)際化戰(zhàn)略的整合與協(xié)調(diào)。

五、海爾的全球本土化經(jīng)營(yíng)

海爾集團(tuán)在其具體的國(guó)際化戰(zhàn)略中十分重視本土化經(jīng)營(yíng)的商業(yè)理念，因地制宜，力求在尊重地區(qū)差異和文化差異的基礎(chǔ)上滿足國(guó)際不同經(jīng)營(yíng)地的消費(fèi)者需求，以本土化顧客的利益為生產(chǎn)與創(chuàng)新的主導(dǎo)思想，充分調(diào)研，不但改進(jìn)自己的相關(guān)產(chǎn)品，從而打造了不同的極具本土化特色的產(chǎn)品鏈與大量具有本土化色彩與創(chuàng)新元素的成功產(chǎn)品。

與此同時(shí)，海爾集團(tuán)在其國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中采取了與國(guó)內(nèi)大量出口企業(yè)不同的思維戰(zhàn)略，摒棄“短期創(chuàng)匯”等過(guò)于追求短期效益而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的經(jīng)營(yíng)模式，國(guó)際商務(wù)

而是將其重心置放于生產(chǎn)高質(zhì)量、高創(chuàng)新水平的具有顯著國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品并為之提供全套完備的售后服務(wù)，并逐漸獲得的海外市場(chǎng)客戶的青睞和高回報(bào)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。

六、我國(guó)國(guó)際政策的運(yùn)用

海爾集團(tuán)在依靠和運(yùn)用國(guó)家新國(guó)際政策并作用于其國(guó)際戰(zhàn)略上的舉措同樣也是精彩的。

在經(jīng)濟(jì)新常態(tài)的背景下，國(guó)家提出并大力推進(jìn)“一帶一路”政策，海爾集團(tuán)迅速發(fā)現(xiàn)和把握住了這一重大的戰(zhàn)略發(fā)展機(jī)遇，加速構(gòu)建與推進(jìn)其全球戰(zhàn)略布局，提出了研發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷“三位一體”的海外創(chuàng)牌策略和創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的兩創(chuàng)精神等富有活力的企業(yè)國(guó)際經(jīng)營(yíng)指引思想，在緊隨時(shí)代步伐和國(guó)家政策的基礎(chǔ)上大力創(chuàng)新，逐漸形成了可持續(xù)、合作共贏的國(guó)際商務(wù)生態(tài)圈。經(jīng)過(guò)一系列的不懈努力，海爾集團(tuán)的海外市場(chǎng)份額不斷擴(kuò)大，企業(yè)國(guó)際影響力出于加速提升的狀態(tài)。

通過(guò)以上的分析研究我們可以發(fā)現(xiàn)，海爾集團(tuán)正式通過(guò)其在品牌信仰、集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)文化、創(chuàng)新能力、海爾的全球化經(jīng)營(yíng)和與國(guó)家“一帶一路”等新時(shí)期政策等方面的探索和努力實(shí)現(xiàn)了其國(guó)際化戰(zhàn)略的成功，而這正是現(xiàn)今很多企業(yè)所需要學(xué)習(xí)、改進(jìn)并加以創(chuàng)新運(yùn)用的關(guān)鍵方面。當(dāng)今的國(guó)際市場(chǎng)中機(jī)遇與挑戰(zhàn)并存，企業(yè)只有在立足于自身實(shí)際綜合情況的基礎(chǔ)上順應(yīng)時(shí)代潮流，努力創(chuàng)新，從多角度優(yōu)化企業(yè)的國(guó)際經(jīng)營(yíng)，才能更好地把握住國(guó)際市場(chǎng)的機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)企業(yè)國(guó)際化戰(zhàn)略的成功和企業(yè)綜合實(shí)力的質(zhì)的飛躍。

小組分工：祝云逸、陳琛 論文寫作、修改

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