第一篇：供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理的流程體系化建設(shè)與優(yōu)化

供應(yīng)鏈管理一直以來都為管理者所關(guān)注，在后金融危機階段，經(jīng)濟復(fù)蘇，各行業(yè)的競爭較之前更為劇烈，很多企業(yè)面臨客戶需求變化更快，利潤越來越薄的處境。在這個背景下，重新再來討論供應(yīng)鏈管理，有著更多借鑒與思考。AMT咨詢的供應(yīng)鏈團隊從流程體系的建立與優(yōu)化著眼，分享如何通過流程管理的工具，服務(wù)于降低供應(yīng)鏈運作成本，提高客戶響應(yīng)速度與質(zhì)量的目的。

解讀供應(yīng)鏈的多視角

對供應(yīng)鏈的解讀是多個層面的，每個層面發(fā)揮作用的管理手段不同。討論前，我們先對其定義與理解做個界定。AMT咨詢對供應(yīng)鏈各層的理解如下：

討論全國或全球布局，以確定客戶的供應(yīng)鏈需求，決定在哪里設(shè)立DC，如何通過業(yè)務(wù)模式的確立實現(xiàn)與整個產(chǎn)業(yè)鏈條上的分工等在戰(zhàn)略層面。策略層主要以供應(yīng)鏈討論為牽引，AMT通過在多家企業(yè)的實踐，初步感受到在中國大多數(shù)企業(yè)策略層存在缺失，缺失有多種原因，如數(shù)據(jù)、體系框架上的穩(wěn)定等。這里我們探討的流程體系在其中發(fā)揮的作用，主要限于業(yè)務(wù)運作層，通過流程的梳理、優(yōu)化、E化等，實現(xiàn)這一鏈條上銜接順暢。信息系統(tǒng)的支撐是用以實現(xiàn)整個鏈條上數(shù)據(jù)的獲取，這一方式事實上還有很多自動化設(shè)備、程序上的支撐。

來自AMT的供應(yīng)鏈專家認為，不能單純割裂地來看待流程于供應(yīng)鏈所發(fā)揮的作用，應(yīng)把供應(yīng)鏈作為一個整體，不同層面的視角是相互作用的。

流程管理作用于業(yè)務(wù)運作的價值

來一起看看企業(yè)運作在這一層面上遇到的現(xiàn)實案例：

“我們公司在創(chuàng)立初期，市場很好，產(chǎn)品賣出去不成問題。所以，我們很關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計。后來，有了好的產(chǎn)品，我們還要關(guān)心如何賣得更多，所以我們開展了連鎖體系，大大提升了銷量。在連鎖體系建立起來后，有了很多競爭對手，如何在競爭中獲勝，如何使消費者愿意購買我們的產(chǎn)品成為此刻的工作重點，這時候，我們關(guān)注品牌?，F(xiàn)在，當(dāng)這些都做得很好的時候，發(fā)現(xiàn)我們的供應(yīng)跟不上了，終端需求貨物，我們無法及時供應(yīng)，尤其在旺季對暢銷品的供應(yīng)上。同時，與供應(yīng)不足相對應(yīng)的是我們的渠道庫存也在大量增加，存在很大的風(fēng)險，滯銷產(chǎn)品過了季節(jié)很難銷售。這種現(xiàn)實挑戰(zhàn)使得我們最近幾年不敢跑得太快?！?/p>

“隨著客戶需求的多樣化，我們企業(yè)加急訂單、特殊需求的訂單量在整體訂單量中所占的比例明顯增加。但訂單的實現(xiàn)在供應(yīng)鏈中是連續(xù)的，加急訂單、特殊需求的實現(xiàn)毫無疑問給供應(yīng)鏈的內(nèi)部實現(xiàn)部門，比如物流、倉儲等帶來業(yè)務(wù)波動，往往很多問題的討論是對立的，牽一發(fā)動全身，前后的磨合越來越難。” “高層也不斷在強調(diào)內(nèi)部的整合，尤其是供應(yīng)鏈相關(guān)部門，但這幾年公司發(fā)展速度很快，本來整個行業(yè)中都是缺人的，我們招聘來的很多員工，比如庫管、比如質(zhì)管的經(jīng)驗都還比較欠缺，培養(yǎng)起來是需要時間的。這些人員也有一定的磨合期。這樣，我們總是面臨著新人的培養(yǎng)，新人的學(xué)習(xí)與磨合，新人在工作中由于經(jīng)驗欠缺而帶來部分質(zhì)量難于實現(xiàn)，但還無法快速提升和過份要求。通過老員工傳幫帶太慢，尤其是發(fā)展這么快，老員工和有經(jīng)驗的員工我們基本都提起來了，本身的工作也很繁忙。如何才能培訓(xùn)到實操的層面，如何能培養(yǎng)有我們自己有經(jīng)驗，有積累的員工?”

探討供應(yīng)鏈流程體系的建立與優(yōu)化，是希望通過流程牽引，建立供應(yīng)鏈中端到端的流程，把這些流程細化至流程手冊的細度，這本手冊中包括了所有參與流程運作的崗位有多少個節(jié)點需要操作，如何操作，邏輯關(guān)系如何，有幾個節(jié)點需要標準化的表單，這些表單中的各個數(shù)據(jù)如何獲得和如何填寫，有幾個節(jié)點需要判斷，審批或判斷的依據(jù)是什么，通過什么樣的形式可以加快判斷的同時防范業(yè)務(wù)風(fēng)險，哪些節(jié)點操作頻率很高，人工判斷容易出現(xiàn)問題，需要把這些節(jié)點的實現(xiàn)慢慢放在信息化平臺上，以實現(xiàn)效率提升和工作留痕? 也就是，以流程為牽引，把供應(yīng)鏈運作層，實現(xiàn)企業(yè)基于流程手冊、流程表單、節(jié)點等的能力固化、標準化的供應(yīng)鏈能力與知識積累。這樣，沿著流程，重新審視各個部門的責(zé)任切分、建立前后臺職責(zé)更為清晰、協(xié)作更為順暢的供應(yīng)鏈運作體系，并精細化切分后臺部門各崗位的技能要求，以培養(yǎng)、提升核心能力。

供應(yīng)鏈流程體系的建立

供應(yīng)鏈的流程體系的建立，有基礎(chǔ)易于完成。這主要是由于供應(yīng)鏈從計劃、生產(chǎn)、采購、物流、倉儲都有相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門，可以找到組織內(nèi)部較為穩(wěn)定的責(zé)任人共同推進。供應(yīng)鏈的流程相對來說，在企業(yè)運作多年，往往已有很好的基礎(chǔ)。因此，確定以業(yè)務(wù)部門為主的責(zé)任人，持續(xù)推行流程梳理、流程手冊的細化工作?？偟膩碇v，容易取得階段性的成果。但正因為如此，整個體系的流程難點也在于此。這類流程運作頻率很高，細節(jié)的落實會影響流程運作的質(zhì)量。在建立期，如何把流程運作的內(nèi)容落實在細節(jié)，落實到可操作的層面，往往需要花費更多時間。業(yè)務(wù)不斷發(fā)展，細節(jié)的調(diào)整工作量會比較大，二相比較，總是在建立期時關(guān)注較為穩(wěn)定的，較為成熟的作法固化下來，成為大多數(shù)企業(yè)的選擇。這使得這類流程的梳理、建立需要持續(xù)推進的機制才能穩(wěn)定在企業(yè)內(nèi)部推行，而不在于初次建立取得的階段成果。也就是說，如何把變化、以持續(xù)推進的機制，落實為可以穩(wěn)定跟進的工作，以不斷適應(yīng)業(yè)務(wù)調(diào)整對整個流程體系帶來的影響，從而進一步以流程體系為基礎(chǔ)，進行工作提升效率點的尋找、人員培養(yǎng)的一部分。

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化

供應(yīng)鏈流程體系的優(yōu)化，是個更為復(fù)雜的命題。本文僅從二點引入，未窺全貌，和大家共同探討。

1、流程優(yōu)化的重點在于創(chuàng)新性的確立如何易于落實，易于操作。

這類流程復(fù)雜的地方不是流程本身的優(yōu)化，而是如何建立流程操作和運作中易于落實的機制，也就是以創(chuàng)新方式來思考流程如何變得易于操作才是問題的關(guān)鍵。這個創(chuàng)新，本身并不是需要產(chǎn)品研發(fā)，專職專崗的研究。主要原因是個人智慧無法勝于整個鏈條上所有參與者的智慧，這是多個專業(yè)領(lǐng)域，而非單一環(huán)節(jié)。

這樣，在企業(yè)中的現(xiàn)實情況往往會這樣：一方面企業(yè)內(nèi)部積累了大量員工的經(jīng)驗，在每個細節(jié)，都閃爍著智慧。另一方面，供應(yīng)鏈上細節(jié)問題眾多，無法由管理部門統(tǒng)籌解決。我認為，對流程優(yōu)化的思考，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部如何確定“放大鏡”的職能，更為可行。即把管理中心部門定位與尋找鏈條上各個環(huán)節(jié)/點上優(yōu)秀的作法，形成內(nèi)部的最佳實踐，并推動這種最佳實踐能變成適合點上所有人的行為。這種調(diào)整和推廣的能力，往往是一個企業(yè)很核心的管理能力。這種機制的確立與推行，將不斷降低供應(yīng)鏈運行的成本。

2、供應(yīng)鏈流程更深遠的優(yōu)化，來自戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

供應(yīng)鏈流程體系更為突出的特點，在于流程本身的運作與運作可以剝離開考慮，并逐層調(diào)整。往往流程層面的優(yōu)化是一個點上的優(yōu)化，固然由于復(fù)制、推廣容易在降低成本，提高效率上有極大突破。但更深遠的優(yōu)化，更多取決于供應(yīng)鏈在戰(zhàn)略層面、策略層面的改變。

以供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)為例，下圖是二種不同的布局方式：

左圖布點較少，以輻射更多范圍，但帶來的反面效果是配送時間較長，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等都更有挑戰(zhàn)。右圖以建立更多網(wǎng)點來實現(xiàn)服務(wù)能力的更優(yōu)，半徑小，服務(wù)、質(zhì)量監(jiān)督等更為可控，帶來的反面效果是成本增加。這二種方式?jīng)]有更優(yōu)的推導(dǎo)與結(jié)論，關(guān)鍵在于企業(yè)在供應(yīng)鏈上的目標是什么?是更傾向于降低成本還是更傾向于提升質(zhì)量，平衡的點在哪里? 從一種模式轉(zhuǎn)變?yōu)榱硪环N模式，對供應(yīng)鏈流程的落實帶來的影響都是長遠的。這是布局與策略的問題，而和具體的點的深入沒有關(guān)系。

在這個領(lǐng)域，往往每個環(huán)節(jié)都可能存在多種業(yè)務(wù)優(yōu)化策略，這些策略的共同點都是帶來了庫存降低和需求滿足率的提供;不同的目標，不同的選擇，帶來具體層面的優(yōu)化與改進的方向各不相同。

第二篇：加強制度建設(shè) 優(yōu)化管理流程

加強制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料

加強制度建設(shè) 優(yōu)化管理流程

全面提升集團公司管理水平

張 曉 魯

二○○四年五月二十四日

同志們：

管理制度是協(xié)調(diào)、規(guī)范集團公司系統(tǒng)企業(yè)行為、保證集團化管理體制運營效率的基本手段，是傳達企業(yè)精神、管理理念、主體價值觀的有效載體，也是企業(yè)法制化管理工作的前提與基礎(chǔ)。在電力市場競爭日趨激烈、集團公司改革與發(fā)展任務(wù)十分繁重的情況下，突出強調(diào)與開展制度建設(shè)、流程優(yōu)化工作，對于我們充分把握市場機遇、提高管理績效，必將產(chǎn)生積極的作用和深遠影響。

下面，按照總體安排，我就集團公司制度建設(shè)的現(xiàn)狀、工作目標與重點以及對工作的要求講三方面的意見。

一、集團公司制度建設(shè)工作需要加強

制度建設(shè)是集團公司成立后的首要任務(wù)，也是“基礎(chǔ)管理年”活動的重點工作。集團公司成立以來，遵循“三三二三”發(fā)展戰(zhàn)略思路，按照集團化、市場化運營機制，依據(jù)國家有關(guān)法律、法規(guī)及集團公司組建方案、章程，在————————————————————————————————————

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制定與實施《集團公司規(guī)章制度管理辦法》的基礎(chǔ)上，初步形成了制度建設(shè)工作體系，先后出臺了公司系統(tǒng)和本部兩個層面的100余項規(guī)章制度，覆蓋了集團公司生產(chǎn)、經(jīng)營、管理工作的大部分領(lǐng)域。與此同時，集團公司在企業(yè)業(yè)績評估、專業(yè)化集約化管理、企業(yè)內(nèi)部改革等方面的規(guī)章制度建設(shè)上，進行了積極的探索與嘗試，取得了一定的突破與創(chuàng)新。

集團公司各分支機構(gòu)，嚴格按照集團公司授權(quán)，認真貫徹執(zhí)行集團公司的規(guī)章制度，并結(jié)合本單位的實際，建立健全本單位的規(guī)章制度。股份公司和上市公司，按照法人治理要求，根據(jù)集團公司下發(fā)的規(guī)章制度，及時制定了相應(yīng)的制度或?qū)嵤┘殑t。各發(fā)電廠及其他有關(guān)單位認真按照集團公司的整體安排部署，重新修訂了有關(guān)標準和制度，基本做到了凡事有章可循，有法可依。

集團公司上下齊心協(xié)力，有效解決了初創(chuàng)時期規(guī)章制度從無到有的問題，為集團公司起步階段的運營與發(fā)展提供了制度保障。但是，我們也應(yīng)該看到，在集團公司迅速發(fā)展、改革不斷深化的新形勢下，現(xiàn)有制度與管理流程需要改進與完善的問題，也已經(jīng)比較充分地顯露出來。主要表現(xiàn)在：

第一，集團公司現(xiàn)有制度體系還不完善，一些重要的————————————————————————————————————

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管理制度尚未出臺，制度建設(shè)的計劃性需要加強。

第二，制度之間的管理層面不夠清晰，不同單位、不同部門出臺的制度之間協(xié)調(diào)性不夠，存在著交叉、矛盾的問題。部門之間以及集團公司部門、分公司、子公司、直管企業(yè)之間的職能、權(quán)責(zé)有待進一步明晰。

第三，有的制度還帶有較強的計劃經(jīng)濟和行政管理色彩，個別條款與控股子公司法人治理結(jié)構(gòu)的要求不一致；有的管理制度內(nèi)容比較原則，缺乏相應(yīng)的配套措施和規(guī)定；有的制度與集團公司實際結(jié)合的不夠緊密，對不同企業(yè)的具體情況的指導(dǎo)性和針對性不強。

第四，制度建設(shè)中存在“重制定、輕執(zhí)行和監(jiān)督”的現(xiàn)象，執(zhí)行程序不健全，培訓(xùn)教育力度不夠，檢查反饋、總結(jié)評價、修正完善的動態(tài)管理機制還沒有完全建立起來。

第五，制度的發(fā)布還采用行政發(fā)文方式，缺乏時效性的規(guī)定，不符合現(xiàn)代企業(yè)管理理念，也不利于修訂工作的開展和修訂后制度的執(zhí)行。

這些問題的存在，已開始影響到集團公司的經(jīng)營管理工作，如果不能很好解決，必將影響集團公司母子公司、總分公司相結(jié)合的管理體制的正常運轉(zhuǎn)，影響整體管理水平的提高，影響公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為此，集團公司黨組決定加強制度建設(shè)，優(yōu)化管理流程，利用半年多的時間，在清理、————————————————————————————————————

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完善現(xiàn)有制度的基礎(chǔ)上，初步建立起符合現(xiàn)代企業(yè)管理要求、具有集團公司特點的制度體系。從明年1月1日起，集團公司將按照新的制度體系開展管理工作，并在工作中繼續(xù)完善。

二、加強制度建設(shè)工作的總體目標和重點

目前，電力體制改革已完成了行政拆分與重組，市場運營機制與規(guī)則正在完善，監(jiān)管措施也將很快到位，市場對資源配置的基礎(chǔ)性作用將進一步得到發(fā)揮。同時，集團公司各項工作正在向縱深發(fā)展，成員單位既包括全資、控股企業(yè)，又包括內(nèi)部核算電廠、事業(yè)單位，面臨著主輔分離改革、公司化改組等問題。

在當(dāng)前的形勢下，開展制度建設(shè)和流程優(yōu)化工作，必須堅持“策劃、程序、修正、卓越”管理理念，適應(yīng)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略與集團化管理體制的需要，按照母子公司、總分公司相結(jié)合的管理體制，以及垂直管理與分級授權(quán)管理相結(jié)合的原則，依據(jù)《公司法》、《國有資產(chǎn)監(jiān)督管理暫行條例》等相關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定，積極借鑒國內(nèi)外先進的管理經(jīng)驗與理念，突出以人為本，將集團公司的主體價值觀、企業(yè)精神、管理理念融入到制度管理之中，著力實現(xiàn)制度管理與文化管理的有機融合，逐步實現(xiàn)企業(yè)由計劃管理思維定式向市場管理思維模式、由職能管理向流程管理、————————————————————————————————————

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由行政命令方式管理向經(jīng)濟手段調(diào)節(jié)、制度控制方式管理的轉(zhuǎn)變。

總的目標是：在完善與發(fā)展現(xiàn)有管理制度體系的基礎(chǔ)上，形成具有中電投特色、符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求、與國際接軌的制度體系，為集團公司全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展以及“三三二三”戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供有力的制度保障。

為實現(xiàn)上述目標，必須重點做好以下工作：

（一）理順管理關(guān)系，完善制度體系

按照管資產(chǎn)和管人、管事相結(jié)合，以及統(tǒng)一管理與分級管理、直接管理與間接管理相結(jié)合原則，依法合理界定與劃分集團公司對全資企業(yè)、控股企業(yè)的管理界面、管理權(quán)責(zé)；對分支機構(gòu)授予必要、合理的管理范圍和管理權(quán)限，控制管理幅度；在本單位內(nèi)部，按照扁平化管理組織結(jié)構(gòu)的要求，明確界定部門職責(zé)與崗位職責(zé)，優(yōu)化崗位設(shè)置與定員配置。

在此基礎(chǔ)上，堅持與集團公司整個工作目標、發(fā)展階段、管理標準與要求、權(quán)利義務(wù)和責(zé)任相匹配原則，按照“科學(xué)完整、體系健全、結(jié)構(gòu)嚴謹、符合實際”的要求，適應(yīng)主輔分離改革、公司制改組、分公司組建的要求，一切從實際需要出發(fā)，以綜合性管理制度為主體方向，對現(xiàn)行管理制度進行清理，界定管理層面、權(quán)責(zé)，明確管理程

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序、措施，進行必要的立、改、廢以及精簡、組合、補充與完善，突出有效性與可操作性，建立健全橫向配套、縱向貫通的各項管理制度體系，并在總體協(xié)調(diào)發(fā)展的前提下，體現(xiàn)適度的前瞻性。

（二）減少管理層次，優(yōu)化管理流程

通過制度體系的完善，合理界定中間管理層次與環(huán)節(jié)，逐步改變完全按部門或崗位職能界定管理層次與環(huán)節(jié)的管理方式，優(yōu)化部門與崗位權(quán)責(zé)劃分，合理配置人力資源，明確工作程序與辦事制度，盡可能避免工作環(huán)節(jié)重復(fù)與反復(fù)，最終減少中間管理層次與環(huán)節(jié)，實現(xiàn)直線型、工序化的流程制管理，提高工作與運營效率，真正實現(xiàn)流程優(yōu)化。

（三）落實考核管理，加強監(jiān)督保障

加大執(zhí)行監(jiān)督保障，逐步把制度規(guī)定分解、落實到相關(guān)單位或工作崗位，把對制度及流程執(zhí)行情況的檢查，納入到對企業(yè)或崗位日常的工作考核管理過程之中，有效解決單位或崗位工作是“干什么的”、“怎么干”、“干到什么程度”、“干好與干壞應(yīng)承擔(dān)什么后果”的問題；監(jiān)察審計部門每半年對制度總體執(zhí)行情況進行集中檢查，并隨時對專項制度的執(zhí)行情況進行抽查；制度承辦部門對發(fā)布的制度進行業(yè)務(wù)監(jiān)督；人事勞動部門要將制度的制定、執(zhí)行和創(chuàng)新管理情況，作為對干部業(yè)績考核的重要內(nèi)容。

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（四）建立動態(tài)管理機制，實行閉環(huán)管理

在制度體系的完善過程中，要堅持“策劃、程序、修正、卓越”的管理理念，積極吸收和借鑒國內(nèi)外先進企業(yè)全員參與、持續(xù)改進、閉環(huán)管理的管理思想與運作方式。

建立制度建設(shè)計劃管理和定期發(fā)布制度。將制度的補充和修訂工作納入計劃管理，并按計劃對有效的制度采取標準文件的發(fā)布方式定期發(fā)布。

建立制度邊界條件變化及時公告系統(tǒng)。對政策法規(guī)、集團公司管理體制變化對制度制定和執(zhí)行產(chǎn)生影響的，在網(wǎng)上及時發(fā)布信息。

建立制度改進實時反饋系統(tǒng)。在制度發(fā)布后，設(shè)立專門的渠道和途徑，從執(zhí)行人、發(fā)布人、制度監(jiān)督部門三個方面收集信息，對制度的可行性、科學(xué)性、合理性進行評估和反饋，由制定和發(fā)布部門定期進行原因分析，并提出改進措施，進行修正。

建立制度經(jīng)驗資源共享系統(tǒng)。推廣制度建設(shè)中的有益經(jīng)驗的良好實踐，以利于提升公司系統(tǒng)整體的制度管理水平。

三、對加強制度建設(shè)工作的要求

制度體系建設(shè)是一項系統(tǒng)工程，涉及到管理體制、運作方式、機構(gòu)設(shè)置、權(quán)責(zé)劃分、人員配置等各個方面，是企業(yè)

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整體性的基礎(chǔ)工作。為了積極穩(wěn)步推進此項工作，確保實際效果，集團公司決定采取先試點、后推廣的辦法，以東北分公司、中電國際、黃河公司、漳澤電力、神頭電廠、通遼電廠和集團公司本部的總經(jīng)理工作部、安全生產(chǎn)部為試點單位，并按照統(tǒng)一部署的原則，制訂了《集團公司加強制度建設(shè)優(yōu)化管理流程工作方案》。各單位必須按照工作方案的要求，充分認識科學(xué)、實用、規(guī)范的制度體系對集團化管理體制、運營機制、運營效率、工作效率的基礎(chǔ)保障作用，積極采取有效措施，確保各項工作任務(wù)的全面落實、如期完成。

第一，各單位必須把此項工作作為一把手工程來抓，按照工作方案規(guī)定的實施步驟與要求，形成制度建設(shè)組織領(lǐng)導(dǎo)體系，負責(zé)本單位制度建設(shè)工作的組織與實施。隨著國家法律法規(guī)及企業(yè)各種客觀情況的變化，以及企業(yè)管理機制的創(chuàng)新與業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化，管理制度體系的建設(shè)不可能一勞永逸，將相對處在一個不斷完善與修正的過程之中，各單位必須落實責(zé)任，建立與制度體系動態(tài)管理機制相匹配的組織領(lǐng)導(dǎo)與管理系統(tǒng)。

第二，正確處理加強制度管理與戰(zhàn)略管理、文化管理之間的關(guān)系，突出制度管理在戰(zhàn)略管理、文化管理中的基礎(chǔ)戰(zhàn)略地位及其保障作用，把握制度管理與文化管理相互

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依存及融合與發(fā)展過程，建立制度的宣傳、普及、培訓(xùn)工作機制，增強員工的有章必循意識，樹立制度的權(quán)威性，形成良好的制度文化氛圍，切實注重發(fā)揮戰(zhàn)略、文化管理及思想政治工作的凝聚、導(dǎo)向、激勵、指引、輻射功能，增強企業(yè)的向心力與凝聚力，增強職工對制度管理工作的認同感與義務(wù)感，真正做到凡事有章可循、凡事有據(jù)可查，凡事有人負責(zé)、凡事有人監(jiān)督。

第三，對子公司的管理，要基于資本紐帶關(guān)系，依據(jù)法定程序行使出資人權(quán)利，確保集團公司的實際控制力。同時，尊重其他股東方的權(quán)利與所出資企業(yè)的市場主體地位，確保所出資企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。我們在這里強調(diào)出資人權(quán)利和所出資企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)，絕不是單純的“收權(quán)”與“放權(quán)”問題，而是如何依法、靠制度規(guī)范與保障問題。

第四，按照上下互動的原則，加強集團公司與所屬單位、各單位內(nèi)部各部門之間在制度建設(shè)中的總體協(xié)調(diào)與溝通，反映問題，開展必要的研討。所屬單位要積極參與集團公司的制度體系、結(jié)構(gòu)的設(shè)計工作；集團公司制度建設(shè)委員會工作小組要積極履行總體協(xié)調(diào)職責(zé)，主動協(xié)調(diào)解決所屬單位工作中的困難與問題；各業(yè)務(wù)部門要認真履行會簽職責(zé)，并明確相應(yīng)責(zé)任；試點單位要積極主動，精心謀劃，大膽試驗，勇于創(chuàng)新；非試點單位要對現(xiàn)有制度進行

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加強制度建設(shè)優(yōu)化管理流程電話會議材料

認真清理，積極籌劃、準備，堅決避免單位或部門各自為政、制度之間重復(fù)、矛盾、沖突問題的發(fā)生。

第五，本次制度建設(shè)工作，在主要依靠內(nèi)部力量的前提下，可采取聘請專家咨詢、講座、培訓(xùn)等多種方式，取長補短，開闊視野，積極注重吸收和借鑒先進的設(shè)計思路與設(shè)計理念。

同志們，“緣法而治，百業(yè)俱興”。制度建設(shè)作為企業(yè)基礎(chǔ)管理工作，事關(guān)企業(yè)的運營與管理效率，對企業(yè)的生存與發(fā)展必將產(chǎn)生積極的意義和深遠的影響，需要我們?nèi)w員工共同參與。讓我們在充分把握發(fā)展機遇、加速發(fā)展的同時，切實增強做好制度建設(shè)工作的內(nèi)在動力，為集團公司全面提高企業(yè)管理水平與整體素質(zhì)，做出更大的貢獻！

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第三篇：流程優(yōu)化與制度建設(shè)（xiexiebang推薦）

流程優(yōu)化與制度建設(shè)

很多企業(yè)開始重視流程管理，但在進行流程設(shè)計與再造時發(fā)現(xiàn)，流程用文字表述出來也是一種制度。李先生是一家民企副總，公司有200多人，但近幾年發(fā)展迅猛。公司認識到企業(yè)初創(chuàng)階段的管理體系已無法適應(yīng)公司高速發(fā)展的需要。所以李先生決定開展一次全公司范圍的流程優(yōu)化項目，并通過IT系統(tǒng)將成果固化到日常工作之中。通過對公司上上下下的日常工作流程的梳理和優(yōu)化，項目組終于整理出了一套200多頁的業(yè)務(wù)流程手冊?？墒?，當(dāng)李先生把當(dāng)年他一手建立的同樣厚實的制度手冊翻出后，他忽然又困惑了：“有了流程手冊，原先的制度又該怎么辦呢?” 同時也發(fā)現(xiàn)部分流程手冊和原有的制度體系相背離，甚至互相矛盾，更談不上如何固化或者落實這些流程了。其實，發(fā)生這樣的情況主要是由于沒有認清流程與制度的關(guān)系造成的。企業(yè)管理為什么會有制度管理和流程管理兩種方式，二者之間的關(guān)系是什么，企業(yè)在運用流程管理時如何處理二者的關(guān)系呢？制度和流程，是企業(yè)發(fā)展不同階段的不同選擇。企業(yè)初創(chuàng)階段往往是有流程但無制度，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動過程，如企業(yè)注冊，員工計件與發(fā)工資，生產(chǎn)工藝過程等都是流程活動的過程，即便沒有書面化。但由于企業(yè)規(guī)模小、人員少，一切往往都在領(lǐng)導(dǎo)掌控之中，大小事情只要老板拍板即可，所以就沒有制度方面的需求。當(dāng)企業(yè)達到一定規(guī)模時，老板無法親自照看到企業(yè)的角角落落，于是便有了制度。企業(yè)同時也將進行流程優(yōu)化、固化。制度一方面規(guī)定了員工的工作內(nèi)容，另一方面規(guī)定了員工怎樣去實現(xiàn)工作內(nèi)容的工作流程。而流程則是在制度的基礎(chǔ)上，強調(diào)激發(fā)人的積極性與創(chuàng)造性，通過持續(xù)的改進，進而把事情做得更合理、效率更高、成本更低。

流程優(yōu)化與制度建設(shè)二者之間既有區(qū)別，又有聯(lián)系，是對立統(tǒng)一的關(guān)系。制度是約束組織成員的行為規(guī)范或評價準則，它是以“人性本惡”為基礎(chǔ)，強調(diào)制度的剛性；而流程則是對具體做事的細化，強調(diào)“如何去把一件事情做得更好”，它是以“人性本善”為基礎(chǔ)，強調(diào)規(guī)范與效益。通俗形容流程就像河流，流程管理就像河道梳理，而制度就是鞏固河道的堤壩。如果要治理河流——即業(yè)務(wù)流程，就應(yīng)該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以后再用管理制度的堤壩來鞏固梳理成果。

制度解決企業(yè)可以做什么，不能做什么的問題，而流程解決可以做的事情怎么做。制度是剛性的，約束員工的行為，流程是規(guī)范員工行為，讓員工特別是新進員工快速掌握操作規(guī)則，畢竟優(yōu)化的流程是往多寶貴經(jīng)驗的沉淀，作為企業(yè)員工照做即可，同時制度通過約束從而保障了這些行為的有序進行。

制度規(guī)范所有企業(yè)成員，流程規(guī)范特定崗位人員。如門禁制度，適用于客戶、老板、員工及門衛(wèi)等所有企業(yè)成員，而入庫流程，涉用于供方、采購、倉庫等特定崗位。

制度以原則規(guī)范為主，流程以活動標準為主。制度講原則性，規(guī)范性，是員工行為的杠桿或高壓線；流程是具體活動的標準與過程，是員工操作行為方法的體現(xiàn)。

最后，制度與流程書面描述時，可以多種形式，即可單獨分開，也可合體。如員工考勤制度，即規(guī)定了遲到早退等違規(guī)行為及措施，也可以明確考勤流程，做請假、出差等流程，同時流程描述還可以通過流程圖及流程說明書進行清晰表述。

一家好企業(yè)的標準是制度健全、流程完善、文件優(yōu)良。而流程優(yōu)化與制度建設(shè)在企業(yè)經(jīng)營管理中同樣重要，流程是制度的延展和補充，兩者相輔相成，相得益彰。企業(yè)的流程管理體系好比是高速公路，員工具備快速行駛條件，若技能不夠，出現(xiàn)違規(guī)，那就需要制度即交通法規(guī)來約束，使得高速公路更在有序通暢?？傊?，要使流程優(yōu)化并完善，須有制度建設(shè)為保障，兩者不可或缺。

采購管理中心 翁曉俊2013-11-20

第四篇：小結(jié)網(wǎng)站優(yōu)化內(nèi)鏈建設(shè)時間與技巧

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小結(jié)網(wǎng)站優(yōu)化內(nèi)鏈建設(shè)時間與技巧

關(guān)于網(wǎng)站優(yōu)化，我們寫過很多此方面的文章，如，如何在用戶體驗和seo中學(xué)會取舍？、如何正確的做到優(yōu)化手段飽和？、做網(wǎng)站優(yōu)化心中要有一個整體的計劃 今天寫的是有關(guān)于網(wǎng)站內(nèi)部鏈接的相關(guān)處理方法，可以說是網(wǎng)站優(yōu)化比較重要的一個步驟，如果讓我來做網(wǎng)站優(yōu)化劃分的話我會把網(wǎng)站優(yōu)化分為以下幾大部分，結(jié)構(gòu)-內(nèi)容-外鏈-內(nèi)鏈，同時網(wǎng)站優(yōu)化也需要結(jié)合這四個步驟進行。

為什么我會把網(wǎng)站內(nèi)鏈放到最后面這個步驟，因為需要結(jié)合自身網(wǎng)站進行的同時還要考慮搜索引擎的因素，網(wǎng)站結(jié)構(gòu)我就不再講了。而網(wǎng)站優(yōu)化內(nèi)容的處理我也有寫過相關(guān)的文章如“SEO時代企業(yè)如何來看待自己的網(wǎng)站”涉及相關(guān)網(wǎng)站內(nèi)容的問題，而對于外鏈方面有外鏈發(fā)布 相關(guān)外鏈的文章教程，其實本站有關(guān)于網(wǎng)站優(yōu)化所需要是知識相關(guān)文章都整理的比較齊全只是相關(guān)的發(fā)布時間不是在一塊可能導(dǎo)致了用戶訪問不便之處，見諒。

而對于網(wǎng)站內(nèi)部優(yōu)化這塊來講講的比較少，為什么呢?因為怕誤人子弟，這種事我曾文可是不干的。而百度對于內(nèi)鏈接這塊相對比較有效果，而這種有效果有兩種，而這兩種效果分別是對網(wǎng)站優(yōu)化的兩種了解。

第一、是不能理解內(nèi)鏈含義的SEOer，還真別說我遇見的客戶也比較多而且都是做網(wǎng)站網(wǎng)絡(luò)這塊的公司，可能是沒有專業(yè)的技術(shù)人員理解能力比較慢一點而已，同時也相對的給他們培訓(xùn)過有關(guān)于網(wǎng)站優(yōu)化內(nèi)鏈的處理方式，也許他們理解只能說是理解到了，把網(wǎng)站的首頁進行鏈接到相關(guān)核心關(guān)鍵詞就是內(nèi)鏈，同時還有一部分更讓我郁悶的是隨便找一個詞就加首頁鏈接作為內(nèi)鏈，而且是一個頁面下出現(xiàn)N個首頁鏈接，N個不通的關(guān)鍵詞，相關(guān)的鏈接。所以說不能誤人子弟，這樣做的效果只有網(wǎng)站被K或者懲罰，那還不如不做內(nèi)鏈來的安全一點，慢慢做前三步網(wǎng)站效果還是能達到比較理想的位置。

第二、對于對網(wǎng)站優(yōu)化比較理解的人群來講，應(yīng)該知道網(wǎng)站優(yōu)化內(nèi)鏈的重要性，特別是對百度產(chǎn)品以及站群操作有研究的朋友應(yīng)該更了解內(nèi)鏈對網(wǎng)站優(yōu)化的關(guān)系，這類人群該是高手了在下不才也就不多此一舉，而今天曾文針對的是知道內(nèi)鏈又不太敢做的人群進行著重講解網(wǎng)站優(yōu)化內(nèi)鏈如何建立?

第一、內(nèi)容添加

既然內(nèi)容是第二個步驟，現(xiàn)在是第四個網(wǎng)站優(yōu)化步驟 內(nèi)容相比一個網(wǎng)站也有少一些了，但是前期網(wǎng)站建立內(nèi)容是很重要的，當(dāng)然也包括后期的內(nèi)容建設(shè)，為什么網(wǎng)站內(nèi)鏈會跟內(nèi)容有關(guān)系呢?因為內(nèi)鏈必須包括了已經(jīng)需要建立鏈接的關(guān)鍵詞、相關(guān)性文章、標題等，所以建立網(wǎng)站內(nèi)容需要注意一下幾點：

一、收錄內(nèi)容

故而思議就是建立的網(wǎng)站內(nèi)容讓搜索引擎來收錄，如果連網(wǎng)站的內(nèi)容都不收錄的話你的網(wǎng)站如何最快的速度優(yōu)化上去，所謂外鏈是靈魂，內(nèi)容是肉體，內(nèi)鏈是經(jīng)絡(luò)，而之前在SEOwhy調(diào)查顯示如果給你一千塊錢買外鏈還是買原創(chuàng)內(nèi)容80%選擇了內(nèi)容，所以說網(wǎng)站內(nèi)容是很重要的，同時建立網(wǎng)站內(nèi)容的時候注意相關(guān)的設(shè)置 比如標題插入相關(guān)關(guān)鍵詞、關(guān)鍵詞設(shè)置等，后面我們會用到別小看了這個細節(jié)。

二、附屬內(nèi)容

何為附屬內(nèi)容，就是在目前你沒有辦法在第一時間讓搜索引擎收錄，但是對于內(nèi)鏈能起到作用的內(nèi)容，比如本網(wǎng)站的“SEO是什么”很多用戶把這個詞當(dāng)做網(wǎng)站的首選關(guān)鍵詞來進行優(yōu)化，所以一在一定時間內(nèi)沒時間去處理相關(guān)的內(nèi)容。這里只是舉一個例子，更多的時候需要大家反三過來。

第五篇：新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理

上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司

新產(chǎn)品研發(fā)流程優(yōu)化與研發(fā)項目管理

2010年7月8--9日（深圳）

2010年7月27--28日（上海）

2010年8月12--13日（北京）

2010年8月21--22日（深圳）

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【主辦單位】：上海普瑞思企業(yè)管理咨詢有限公司

【學(xué)員對象】：企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)部門項目經(jīng)理、主管、項目組核心成員；技術(shù)部經(jīng)理、主管；（副）總裁、（副）總經(jīng)理、研發(fā)總監(jiān)、研發(fā)組織主管項目的高層、項目投資部經(jīng)理、總工程師、產(chǎn)品經(jīng)理等及有涉及到產(chǎn)品研發(fā)項目管理負責(zé)人等。

【費====用】：2600元/2天/人(包括培訓(xùn)、培訓(xùn)教材、兩天午餐、以及上下午茶點等)========================◇課程背景curriculum background

========================當(dāng)今的研發(fā)已成為企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場，研發(fā)項目管理是極具挑戰(zhàn)性的一項工作：研發(fā)面臨市場、客戶的壓力，需要與內(nèi)外部的各大部門協(xié)調(diào)，這些對項目經(jīng)理和項目組成員都提出了更高的要求。因此研發(fā)項目經(jīng)理的工作不僅僅是技術(shù)層面的產(chǎn)品開發(fā)工作，而是技術(shù)與管理相結(jié)合的工作，甚至更多是管理工作，項目經(jīng)理的任務(wù)將不再是個人英雄般地拼命完成個體任務(wù)就行了，而應(yīng)該是率領(lǐng)團隊（項目組）完成整個團隊（項目組）的任務(wù)?？萍夹推髽I(yè)在新產(chǎn)品/新服務(wù)的研發(fā)和項目管理過程中面臨著如下一些長期困惑的問題：

1.如何平衡市場競爭的壓力和客戶多變的需求，快速將產(chǎn)品推向市場；

2.如何建立一個真正的“以客戶為中心、以市場為導(dǎo)向”的研發(fā)組織體系，快速響應(yīng)市場需求；

3.產(chǎn)品開發(fā)的過程中研發(fā)如何與市場、財務(wù)、生產(chǎn)、采購等相關(guān)職能部門協(xié)同工作；

4.研發(fā)資源管理中的“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷

5.如何在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時又要降低產(chǎn)品的研發(fā)費用和設(shè)計成本；

6.如何在產(chǎn)品開發(fā)的過程中積累技術(shù)和管理的經(jīng)驗，從制度上保證公司的成功；

課程在總結(jié)大量中國企業(yè)從“作坊式”的研發(fā)模式向“產(chǎn)業(yè)化”研發(fā)模式轉(zhuǎn)變的過程中的成功經(jīng)驗和失敗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，提出一個有競爭力的科學(xué)的研發(fā)管理體系，同時分享業(yè)界企業(yè)在研發(fā)管理變革過程中應(yīng)該注意的風(fēng)險，確保企業(yè)的研發(fā)管理變革能夠真正落地實施。

========================◇培訓(xùn)收益training income

========================★.了解如何正確地制定新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略；

★.學(xué)習(xí)選擇正確的新產(chǎn)品項目的技術(shù)和方法；

★.探討新產(chǎn)品研發(fā)項目的資本運作和風(fēng)險投資方式；

★.學(xué)習(xí)如何建立新產(chǎn)品研發(fā)項目管理體系；

★.掌握建立和應(yīng)用正確的新產(chǎn)品開發(fā)的流程；

★.學(xué)習(xí)新產(chǎn)品研發(fā)的風(fēng)險控制和管理的要旨；

★.學(xué)會評價和改善新產(chǎn)品開發(fā)項目績效的途徑；

★.新產(chǎn)品研發(fā)的項目模板與工具介紹；

★.分享講師上百場研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)經(jīng)驗，通過現(xiàn)場互動幫助學(xué)員理清適合自己企業(yè)的研發(fā)管理思路；

★.掌握業(yè)界最佳的研發(fā)管理模式與實踐，并總結(jié)如何與公司的規(guī)模相適應(yīng)來建立研發(fā)管理體系；

★.掌握研發(fā)管理的決策體系、組織體系、流程體系、項目管理體系等關(guān)鍵構(gòu)成要素； ★.掌握科學(xué)的新產(chǎn)品開發(fā)流程和研發(fā)項目管理操作方法；

★.分享中國企業(yè)推行研發(fā)管理體系建設(shè)、優(yōu)化、變革過程中的經(jīng)驗和教訓(xùn)；

★.分享講師團隊數(shù)十個研發(fā)管理咨詢項目的案例資料（模板、表格、樣例??），幫助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到自己的公司能夠很好實施研發(fā)管理體系的優(yōu)化。========================◇課程大綱curriculum introduction

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一、研發(fā)管理業(yè)界最佳模式及案例分析

1.“微笑曲線”的含義

2.做正確的事情（市場管理體系）

3.正確地做事（開發(fā)流程與項目管理體系）

4.找合適的人做合適的事（研發(fā)人力資源管理體系）

5.術(shù)語解釋（平臺－技術(shù)－產(chǎn)品、樣品－商品、項目－產(chǎn)品、項目管理的領(lǐng)域、流程－項目管理）

6.技術(shù)開發(fā)與產(chǎn)品開發(fā)相分離

7.商業(yè)決策同技術(shù)評審相分離

8.產(chǎn)品成功的標準是什么？

9.新產(chǎn)品開發(fā)流程與研發(fā)項目管理的關(guān)系

10.案例分析：《我的項目為什么會失敗》

二、產(chǎn)品開發(fā)的組織與團隊

1.產(chǎn)品開發(fā)組織存在的典型問題

2.典型的研發(fā)組織模式：職能型、項目型、矩陣式

3.成功的產(chǎn)品開發(fā)團隊具備的典型特征

4.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊構(gòu)成及角色定位

a)核心小組組長的角色和職責(zé)、技能、領(lǐng)導(dǎo)資格、知識、經(jīng)驗及實例講解

b)核心小組組長的培養(yǎng)和任職資格管理及實例講解

c)核心小組成員的角色和職責(zé)及實例講解

d)擴展小組組員的角色和職責(zé)及實例講解

e)職能部門經(jīng)理在產(chǎn)品開發(fā)中的角色和職責(zé)及實例講解

5.矩陣式組織運作容易出現(xiàn)的問題和原因分析（一個人兩個主管聽誰的、怎么考核、項目經(jīng)理調(diào)不動其他部門資源、是否要給項目經(jīng)理考核權(quán)重）

6.跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的匯報模式與考核機制

7.實例講解：某IT公司跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊的組織運作

8.演練與問題討論：貴公司的跨部門團隊角色有哪些？

三、產(chǎn)品開發(fā)的結(jié)構(gòu)化流程

1.產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的方法論（Design Flow）

2.開發(fā)流程需要結(jié)構(gòu)化的征兆

3.開發(fā)流程優(yōu)化的“七步成詩”

4.產(chǎn)品開發(fā)流程如何結(jié)構(gòu)化：分層分級

a)結(jié)構(gòu)化流程的層次劃分

b)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)流程架構(gòu)示例

c)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)詳細流程示例

d)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)子流程示例

e)業(yè)界的產(chǎn)品開發(fā)操作指導(dǎo)書、模板、檢查表示例

5.產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化過程中的常見問題分析

a)結(jié)構(gòu)化的時機

b)結(jié)構(gòu)化的程度

c)結(jié)構(gòu)化容易陷入兩個極端

d)結(jié)構(gòu)化如何與企業(yè)實際情況相融合6.咨詢案例分享：如何把產(chǎn)品開發(fā)變成不僅僅是研發(fā)部的事情？－流程中固化其行為

7.咨詢案例分享：基于業(yè)務(wù)的研發(fā)項目管理的構(gòu)造過程

8.研討：用黃紙貼和Workshop方式完成某研發(fā)流程

四、產(chǎn)品開發(fā)中的商業(yè)決策（公司高層對研發(fā)管理的具體操作）和技術(shù)評審

1.企業(yè)在業(yè)務(wù)決策管理中存在的典型問題（“會哭的孩子有奶吃”、一個人做多個項目資源沖突、公司優(yōu)先級高的項目在每個部門卻無法保證資源優(yōu)先、開始了很多項目卻總是不能上市、立項評審會上為何總是問題不斷）

2.產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策的意義

3.為什么會有領(lǐng)導(dǎo)“該管的時候不管、不該管的時候亂管”

4.高層領(lǐng)導(dǎo)在產(chǎn)品開發(fā)中扮演的角色（“殺貧濟富”、什么時候該管、怎么管）

5.業(yè)務(wù)決策團隊的角色構(gòu)成與職責(zé)定義

6.產(chǎn)品開發(fā)中決策評審點的設(shè)置

7.各業(yè)務(wù)決策點的評審要素

8.產(chǎn)品開發(fā)中業(yè)務(wù)決策支撐

9.業(yè)務(wù)計劃實例講解

10.項目任務(wù)書實例講解

11.項目管理辦公室（PMO）

12.如何建立高效的業(yè)務(wù)決策機制

13.實例講解：某IT公司產(chǎn)品業(yè)務(wù)決策的實際操作

14.產(chǎn)品開發(fā)過程中的技術(shù)評審有哪些？

15.如何建立技術(shù)評審的Check List，從而使得經(jīng)驗固化

16.實例講解：某IT公司技術(shù)評審的實際操作

五、項目的立項管理

1.研討：目前立項時遇到的問題

2.項目立項基于何處而來？產(chǎn)品規(guī)劃？客戶需求？??

3.項目立項時要避免“師出無名”-《項目任務(wù)書》

4.項目立項時應(yīng)關(guān)注“四項基本原則”

a)市場可行性

b)技術(shù)可行性

c)商業(yè)模式-如何賺到錢？

d)風(fēng)險管理：定性描述

六、研發(fā)項目的計劃控制

1.研發(fā)項目的計劃模板如何制定？

2.咨詢項目演示：計劃模板同流程的關(guān)系

3.項目計劃控制中常見問題和解決辦法

4.項目的分層實施與分層監(jiān)控

5.監(jiān)控計劃

a)監(jiān)控點設(shè)置原則

b)監(jiān)控計劃總攬圖

c)監(jiān)控計劃一覽表

6.項目控制手段：項目報告

a)項目報告種類

b)項目報告機制

7.項目控制手段：項目例會

a)項目例會種類

b)例會議程和內(nèi)容

8.項目控制手段：計劃變更控制

a)變更控制流程

b)計劃滾動刷新

9.項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

10.項目控制手段：業(yè)務(wù)決策評審

11.項目控制手段：狀態(tài)轉(zhuǎn)移

12.項目控制手段：業(yè)務(wù)決策評審

13.產(chǎn)品規(guī)劃要合理、且有節(jié)奏感

14.項目多時，高層領(lǐng)導(dǎo)從事該做的事情

15.質(zhì)量管理：業(yè)務(wù)評審、技術(shù)評審

16.計劃監(jiān)控：演示PERT圖等，找關(guān)鍵路徑

17.計劃模板

18.情景化的知識管理

19.項目資源使用曲線

20.人員梯隊化

21.時間的階段分布

22.咨詢項目演示：《某家電企業(yè)的研發(fā)項目管理手冊》

七、研發(fā)項目的風(fēng)險管理

1.風(fēng)險和問題的區(qū)別

2.風(fēng)險的定性分析

3.發(fā)生概率、影響程度

4.演示：風(fēng)險管理計劃模板

5.研討：定性的風(fēng)險分析描述

八、如何成功實施產(chǎn)品開發(fā)管理體系的優(yōu)化

1.如何根據(jù)企業(yè)的實際情況選擇產(chǎn)品開發(fā)管理體系優(yōu)化的三個模式（小改進、優(yōu)化、變革）

2.案例分析：某IT公司產(chǎn)品開發(fā)流程變革失敗的案例研討

3.變革失敗的八大原因分析

4.成功實施變革的關(guān)鍵要素

5.企業(yè)如何實施變革管理

6.如何處理變革管理中人的問題

7.成功實施管理變革的案例分享

========================◇講師資歷lecturer synopsis

★主講專家：張永杰 先生

張永杰 研發(fā)管理資深顧問（原深圳某大型世界知名高科技企業(yè)研發(fā)管理部經(jīng)理）◆教育背景及曾任職務(wù)：

==>教育背景：西安交通大學(xué) 工學(xué)學(xué)士、管理學(xué)碩士，1999年碩士畢業(yè)后先后任職于深圳某大型世界知名高科技企業(yè) 和 某生物醫(yī)療設(shè)備公司。

==>曾任職務(wù)：項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理等

◆工作經(jīng)驗：

實戰(zhàn)派研發(fā)管理專家，長期受邀于廣東省企業(yè)聯(lián)合協(xié)會、深圳高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)協(xié)會等行業(yè)協(xié)會，主講研發(fā)管理類的課程。

多年高科技企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)和研發(fā)管理、產(chǎn)品管理工作經(jīng)歷，先后擔(dān)任過項目經(jīng)理、項目管理部副經(jīng)理及產(chǎn)品經(jīng)理等職位，在長期的研發(fā)管理實踐中積累了豐富的技術(shù)和管理經(jīng)驗。在國內(nèi)某知名通信企業(yè)工作期間，先后從事產(chǎn)品開發(fā)、項目管理和市場營銷策劃等工作，并作為推行組成員與國際研發(fā)管理頂尖咨詢顧問在研發(fā)及售后服務(wù)系統(tǒng)推動公司級研發(fā)管理變革。

在某生物醫(yī)療設(shè)備公司工作期間，擔(dān)任研發(fā)管理部副經(jīng)理，任職期間有針對性地將研發(fā)管理的業(yè)界最佳實踐同公司現(xiàn)狀相結(jié)合，全面建立并優(yōu)化研發(fā)管理體系。同時兼任內(nèi)部講師，具有豐富的研發(fā)管理實戰(zhàn)經(jīng)驗。

后從事研發(fā)管理咨詢，先后作為項目核心成員和項目經(jīng)理成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目體系的建設(shè)和落地（含市場需求與產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)流程體系、研發(fā)項目管理體系、研發(fā)人力資源等模塊），在產(chǎn)品開發(fā)流程設(shè)計、研發(fā)項目管理和體系推行方面具有豐富的咨詢經(jīng)驗。

張老師累計完成公開課程近300場，內(nèi)訓(xùn)近百場，并成功完成了近20個研發(fā)管理咨詢項目，累計培訓(xùn)過的企業(yè)有3000多家，培訓(xùn)并輔導(dǎo)過的學(xué)員已經(jīng)超過萬人，客戶滿意度均達到92%以上,實實在在為企業(yè)解決了產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品與產(chǎn)品上市管理難題,從而極大提升企業(yè)的產(chǎn)品管理、產(chǎn)品研發(fā)管理工作價值。